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ha llegado a desarrollar la actividad para la que fue fundada: el fomento de
la investigación y la docencia.
La SEPD cuenta con un medio de comunicación, la Revista Española de
Enfermedades Digestivas (REED), publicada en castellano e inglés y con
una versión online: www.reed.es (aunque no propiedad de la SEPD, sino
de la empresa editorial); además existe Info.sepd, la revista de
comunicación de la Junta y las distintas comisiones con los socios; y
finalmente, la página web, medio de comunicación por excelencia tanto con
los socios, como con las empresas y la población en general: www.sepd.es,
(ver Figura 2) cuya explotación comercial es deficitaria y la gestión es
realizada por una empresa externa con la dirección de un web máster
interno. Sus fuentes de financiación se basan de manera casi exclusiva en
las cuotas de los socios y el congreso anual, a razón de 30 % y 60 %
respectivamente. Los ingresos restantes son aportados de los socios
protectores (5 %), otras actividades docentes y científicas (3 %), cuotas de
otras asociaciones por el uso de la sede y apoyo de secretaría (1 %) e
intereses de cuentas bancarias (1 %)
Por otra parte, la SEPD tiene una estructura decimonónica que ha
evolucionado muy poco a causa de la no profesionalización de su gestión,
lo que ha propiciado cierta frustración en un sector de los socios,
circunstancia que provocó que las distintas asociaciones y sociedades que
habían nacido como filiales de la misma se fueran independizando,
llegando a constituirse en competencia directa en la obtención de recursos:
el caso más paradigmático es la creación en 1999 de la Asociación
Española de Gastroenterología (Plan estratégico, 2009)
Figura 1. Estructura organizativa de la SEPD en el año 2009.
Fuente: SEPD-Plan Estratégico 2009-2012 (2009).
SEPD / FEAD - Plan Estratégico 2009-2012
Socios
Junta
Directiva
Órganos
expresión
Comisiones Fundación
(FEAD)
Director
Gerente
Asamblea
General
Editorial
Agencia de
congresos
Webmaster
Asesoría fiscal
Asesoría jurídica
Modelo organizativo hasta 2009
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3
Figura 2. Página de inicio de la antigua web de la SEPD.
Fuente: SEPD, archivos (2009).
El sector
La SEPD se englobaba dentro de las denominadas sociedades médicas, también clasificadas
como sociedades científicas, cuyo objetivo era la libre reunión y asociación de
profesionales con la finalidad de generar, hacer crecer y gestionar el conocimiento
científico-médico. En España, las sociedades médicas comenzaron a crearse en la segunda
mitad del siglo XIX (fueron las pioneras la Real Academia de Medicina y Cirugía de
Sevilla y la Acadèmia de Ciències Mèdiques i de la Salut de Catalunya i Balears) y se
consolidaron en el siglo XX hasta la década de los ochenta cuando alcanzaron su actual
relevancia. En el año 2009 existían más de 200 y abarcaban prácticamente todas las
especialidades existentes en medicina. El conjunto de sociedades evolucionó de manera
transversal mediante la multiespecialización y la subespecialización (Estudio Sociosanitario
4. E04-03-002 Sociedad Española de
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4
del Panorama sobre la Realidad e Impacto de las Sociedades Médicas y Asociaciones
Científicas, 2008, en adelante Estudio PRISMA).
Según el estudio PRISMA, las sociedades científicas en general debían modernizarse y
evolucionar para adaptarse al entorno cambiante del siglo XXI. Este impulso debía venir de
los profesionales de la medicina, apoyados por las compañías farmacéuticas; por ejemplo
Pfizer, una compañía biomédica, organizó los denominados Encuentros Multidisciplinares
de las Sociedades Científicas, en los que participó buena parte de las sociedades científicas
españolas, con el fin de conocer y describir su situación para poder analizar, a continuación,
cuál debía ser el nuevo enfoque en el futuro.
Según Francisco José García Pascual, director de la Unidad de Comunicación y Relaciones
Profesionales de Pfizer España, en el I Encuentro Multidisciplinar de Sociedades
Científicas, en La Granja (Segovia, España) en octubre de 2008:
Con el estudio PRISMA hemos pretendido conocer cuál es la percepción
que existe tanto en las sociedades médicas y científicas como en el
conjunto de sus asociados sobre la realidad actual de las agrupaciones y de
su gestión, de manera que se puedan abordar con una mayor información
las necesidades y prever los escenarios que pueden producirse en un
horizonte fijado para 2012.
El I Encuentro tuvo lugar en 2008, centrándose en la presentación del Estudio PRISMA en
cuya elaboración participaron en 96 instituciones directamente implicadas en cuestiones de
salud (entre ellas, 86 sociedades científicas), más de 600 profesionales sanitarios (juntas
directivas, médicos especialistas, médicos de atención primaria y otros sanitarios, socios y
no socios) y, finalmente, población en general (mil 210 personas). El estudio incluyó
preguntas relacionadas con (Estudio Sociosanitario Prisma, 2008):
El papel del presidente.
La organización, la gestión y la profesionalización de las sociedades científicas.
Las características y las demandas de los socios.
La formación, la comunicación y la relación con los agentes sociales (universidades,
colegios de médicos, administración sanitaria pública).
Su financiación (Estudio Sociosanitario Prisma, 2008).
En síntesis, el estudio PRISMA desveló que las sociedades científicas “necesitaban, para
adaptarse a las nuevas demandas sanitarias, convertirse en organizaciones más dinámicas,
con una mayor implicación de sus asociados y una mayor presencia social”. Las
conclusiones del estudio reflejaron que:
[…] tanto asociados como dirigentes consideraban necesario abrir nuevas
vías de comunicación con la organización, que les permitiesen una mayor
integración y mejorasen la percepción e información recibida de ella,
5. E04-03-002 Sociedad Española de
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5
puesto que eran vistas como organizaciones muy jerarquizadas en las que
menos de la mitad de los asociados se sentían representados.
Para los miembros de las sociedades científicas (ver Figura 3) existían dos razones
principales para pertenecer a una sociedad: la relación con profesionales afines y el acceso
a información sobre novedades, protocolos, aspectos legales, entre otros, relacionados con
la profesión. A la vez, los socios valoraban como principales finalidades de las sociedades
científicas la estimulación del conocimiento científico y la investigación; en concreto,
demandaban lo siguiente:
Formación continua y en línea.
La divulgación, a través de congresos y de la política editorial propia de la sociedad
(estudios, manuales, guías clínicas y terapéuticas recomendadas o publicadas).
Figura 3. Objetivos de las sociedades científicas según el socio.
Fuente: Estudio Sociosanitario PRISMA, 2008.
Según el estudio PRISMA, el nivel de afiliación a las sociedades científicas era alto: 65.5
% de los médicos formaba parte de alguna (70.2 % de los especialistas y 49 % de los
médicos de Atención Primaria), y dentro de ese porcentaje, 43.9 % pertenecía a dos o más
sociedades. Noventa por ciento de los socios acudía al menos a un congreso al año (59.7 %
de especialistas, 42 % de médicos de Atención Primaria); de ellos, 37.4 % a dos o más. En
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el extremo opuesto, los servicios menos valorados por los socios eran la asesoría laboral
(29.1 %) y la asesoría jurídica (24.7 %).
La principal fuente de patrocinio de las sociedades científicas era la industria farmacéutica,
normalmente las apoyaban en la organización de congresos, en la investigación, en la
publicación de las distintas revistas profesionales y en la divulgación a la sociedad civil
(Asociación Española de Cirujanos, Boletín 7, diciembre 2008).
Por su parte, la administración sanitaria pública1
colaboraba en proyectos más específicos
relativos a investigación, formación y organización de eventos científicos. Las sociedades
científicas además solían proporcionar asesoría jurídica y laboral a sus asociados.
El estudio PRISMA detectó las siguientes tendencias a futuro en las sociedades científicas:
Potenciar las relaciones con otras sociedades internacionales y el estímulo de la
investigación.
Aportación de mayor relevancia a los departamentos de comunicación, formación,
nuevas tecnologías y acreditación.
Profesionalización de los equipos directivos, con mayor formación en áreas como
gestión del conocimiento, captación de fondos y finanzas, técnicas de negociación y
relación con los agentes sociales.
Mejoras en la formación del personal.
Implantación de planes de formación, comunicación interna y externa, gestión de la
información, calidad y planes estratégicos.
Fortalecimiento de la comunicación interna, participación más activa del socio y
definición de las líneas de actuación.
Desarrollo de la comunicación externa de la organización: colaboraciones con la
industria farmacéutica, la administración, con otras sociedades afines (a nivel
nacional e internacional) y entre grupos de trabajo, así como ampliación del
contacto entre ellos y con otro agentes sociales tales como los medios de
comunicación.
Desarrollo de nuevas tecnologías como principal fuente de información y de
contacto con el socio, así como de oferta de servicios.
Diversificación de las fuentes de financiación, mayor suficiencia económica y
obtención de un tratamiento fiscal más favorable.
En el Estudio PRISMA habían señalado que por lo que respecta a la población en general,
77,7 % reconoció estar interesado por el tema de la salud, mientras que 51,9 % de las
personas encuestadas manifestó que no acudía a los profesionales de la salud para
informarse al respecto. Los medios más utilizados para informarse eran los medios de
comunicación (ver Figura 4), aunque reconocían que su fiabilidad era moderada.
1
Esta expresión es equivalente, en México, a sector salud.
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7
Figura 4. Medios de comunicación empleados por la población para informarse sobre temas
relacionados con la salud.
Fuente: Estudio Sociosanitario PRISMA, 2008.
Igualmente, el estudio PRISMA planteó la necesidad de que las sociedades científicas
debían aunar esfuerzos para reconducir su relación con la administración sanitaria pública.
El punto de partida
Este era el escenario global de las sociedades científicas cuando en el año 2009 Ricardo
Burón se incorporó a la SEPD. Sabía que contaba con una Junta Directiva de máximo
prestigio dentro de la profesión médica que, consciente de no ser profesional en la gestión
de la sociedad científica, había contratado recientemente a un gerente, él; además, era la
única sociedad médica de la especialidad con representación en la administración pública, y
también era la de mayor tradición y la que contaba con más socios.
El contexto de crisis económica en el que estaba inmerso el país, pensaba Ricardo, no hacía
sino confirmar, cuando no acrecentar, la necesidad improrrogable de adaptarse a los nuevos
tiempos sociales y económicos. Los factores de cambio en el entorno que forzaban la
decisión se reflejan en la Figura 5, a continuación e incluye un matiz relacionado con la
industria farmacéutica.
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Figura 5. Factores del entorno.
Fuente: SEPD-Plan estratégico 2009-2012 (2009).
Ricardo tenía claro su diagnóstico: la estructura clásica no profesionalizada conllevaba a
que el esfuerzo extra fuera poco reconocido entre el colectivo; en ocasiones se debía a la
falta de una coordinación óptima, o a la ausencia de dinamismo, o a la inexistencia de
verdaderos grupos de trabajo y una sensación permanente de temporalidad. La imagen de la
SEPD resultaba perjudicada, pese a los esfuerzos del equipo directivo y su buen hacer, de
manera que se corría el riesgo de dar lugar a una falsa imagen de conservadurismo,
endogamia y carácter personalista, con una excesiva dependencia de la persona del
presidente.
La actividad de la SEPD, hasta la fecha, se centraba básicamente en la organización de un
congreso anual sobre patologías digestivas y en la captación de socios. Igualmente, la
FEAD, nacida en un principio con el fin de fomentar la investigación y la docencia, no
había tenido prácticamente actividad en este sentido, sólo había realizado las adquisiciones
de bienes (inmuebles, ordenadores,….) dado el régimen fiscal al que estaba sujeta.
Ricardo constató que no se disponía de indicadores sobre las distintas actividades y sobre
su calidad. Además, consideró que la influencia de la SEPD y la FEAD en la población
civil y en las políticas de salud, era escasa. Hasta entonces, no se había cuidado el
desarrollo de sus relaciones con la sociedad civil ni su visibilidad en los medios de
comunicación de masas mediante, por ejemplo, campañas de prevención o información
sobre salud digestiva. Pese a ello, creía que tanto la Revista Española de Enfermedades
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Digestivas como la revista info.sepd (la página web de la sociedad) y la propia FEAD,
tenían un importante potencial en este sentido.
En el momento de su diagnóstico, la media de visitas en la web al mes era de cuatro mil 776
páginas vistas (dos mil 140 visitas únicas con 57.16 % de rebote, es decir, porcentaje de
visitantes que volvió a entrar en la página web), y 20 socios descargaban la revista online.
Ricardo constató que en la red había búsquedas de palabras como dolor, salud, alergia,
infarto, asma, gastro, que eran mucho más frecuentes (ver Figura 6) que aquellas que se
asociaban a otros temas más actuales, lo cual daba la medida de la importancia que la salud
tenía para la población. En el gráfico se puede ver que Fernando Alonso tiene un pico de
búsquedas en enero de 2008, en el gráfico corresponde al valor 100, el resto de los valores
se relacionan con este máximo, por lo tanto las líneas muestran los valores relativos
respecto al máximo.
Figura 6. Ejemplo de palabras buscadas en internet.
Fuente: SEPD-Plan estratégico 2009-2012 (2009).
Ricardo estaba convencido de que el futuro de la SEPD debería ir muy ligado a su
estrategia en línea. Pero se le planteaba una duda ¿los socios de la SEPD utilizarían los
servicios en línea? Al intentar analizar el registro de socios, Ricardo se percató de que tenía
carencias y debía mejorarse si querían realizar cualquier política comunicativa segmentada
o mejorar las relaciones y servicios. Ricardo estudió la composición de la masa social (ver
Figura 7), así como la distribución por tipos entre socios (99 % nacionales y únicamente
1% extranjeros).
• Fernando
Alonso
• Elsa Pataky
• salud
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Figura 7. Pirámide de edad de los socios de la SEPD, por género.
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la SEPD.
Dentro de los socios nacionales existían diversos tipos (ver Figura 8): los socios
honorarios, que eran mayores de 65 años, a los cuales se les liberaba de pagar las cuotas;
los numerarios, con cuota; los socios en formación, residentes sin cuota y, finalmente, los
socios Medalla de Oro, también sin cuota, que eran los que habían merecido un
reconocimiento extraordinario por parte de la SEPD.
Figura 8. Tipo de socios nacionales.
Fuente: SEPD-Plan estratégico 2009-2012 (2009).
130
141
173
75
1001
259
167
108
más de 50
entre 40 y 50
entre 30 y 40
menores 30
mujeres hombres
13 %
82 %
4 % 1 %
Tipo de socios nacionales
Miembro Honorario SEPD 260
Miembro Numerario SEPD 1686
Miembro Formación SEPD 80
Medalla Oro SEPD 28
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Con esta distribución de socios ¿era posible plantear una nueva estrategia en línea? esta
pregunta retumbaba en la cabeza de Ricardo. Había mantenido esta conversación
informalmente con su presidente y éste no lo tenía claro.
Pese a ser la mayor de las sociedades de aparato digestivo en cuanto a tradición y número
de socios en España, era también cierto que había un alto índice de probabilidad de pérdida
de socios por el mayor atractivo de sociedades paralelas más jóvenes y dinámicas, así como
la menor incorporación de los jóvenes por idénticos motivos. Esto motivaría una
disminución de ingresos, incluso en las aportaciones de la industria, al entrar en
competencia con las otras sociedades.
La SEPD, como la mayoría de las sociedades científicas, tenía una excesiva dependencia
financiera de la industria farmacéutica y de equipamiento endoscópico, como ya se había
señalado en el Estudio PRISMA: que resultaba ser muy intervencionista y se centraba en
favorecer sus intereses comerciales, lo cual la hacía demasiado dependiente de las
fluctuaciones económicas del sector. Paralelamente, la división, durante los últimos años,
de la especialidad de aparato digestivo en distintas sociedades, asociaciones y grupos,
incrementaba la competencia por la adquisición de tales ingresos de la industria, pese a que
a menudo cooperasen en la organización de congresos. Se debía abrir la puerta a la
búsqueda de nuevas fuentes de financiación, pensaba Ricardo, como ya se había acordado
en la Junta Directiva. Ricardo disponía del cierre del ejercicio 2008 y del presupuesto de
2009 (ver Figura 9) para trabajar.
Figura 9. Cuenta de resultados y presupuesto de la SEPD.
CONCEPTO REALIZADO 2008 PRESUPUESTO 2009
INGRESOS
Cuotas socios 66.202,00 66.000,00
Congreso anual (SED) 105.324,73 200.000,00
Alquiler de sede a otras
sociedades
6.762,00 6.700,00
Explotación productos
SEPD
21.000,00 20.000,00
Ingresos REED 61.100,07 0,00
Patrocinios científicos 7.317,00 10.100,00
Intereses bancarios 3.970,02 3.500,00
Otros ingresos 9.000,00 0,00
TOTAL INGRESOS 280.676,02 306.300,00
GASTOS
REED 45.614,56 36.300,00
Premios SEPD 4.500,00 4.500,00
Reuniones de Junta
Directiva y comisiones
44.934,63 45.000,00
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Gastos de personal 114.193,97 118.000,00
Programa gestión de
socios
20.170,00 0,00
Gastos web 27.649,85 10.000,00
Revista Info.sepd 6.937,93 10.000,00
Gabinete de prensa 3.667,85 9.000,00
Impuesto sociedades 0,00 12.000,00
Material oficina 6.586,15 5.500,00
Gastos secretaría y
desplazamientos
7.644,91 8.500,00
Cuotas FACME y
sociedades
internacionales
5.743,50 10.000,00
Abono cuotas socios
AEED
5.139,82 5.500,00
Mensajería, correo y
manipulados
5.453,08 5.000,00
Revista GI&Hepatology
News
0,00 5.000,00
Participación en
FISALUD y SEMERGEN
25.084,20 0,00
Amortizaciones (gasto
contable)
23.265,15 20.000,00
Comisiones bancarias 2.147,95 2.000,00
IVAs no deducibles 3.530,26 0,00
TOTAL GASTOS 358.450,33 306.300,00
Saldo banco a 31-12-2008 42.867,80
Valor fondo de inversión
a 31-12-2008
244.079,44
Fuente: SEPD-Plan estratégico 2009-2012 (2009).
(Importes en €, tasa de cambio respecto al US$, 1€=1.25US$ en 2009).
Ricardo disponía del análisis, realizado por el presidente y la Junta Directiva, de los ejes
estratégicos, en cuya revisión (ver Figura 10) constataron que estaban relacionados entre
ellos, circunstancia que obligaba una intervención a nivel global, como si se tratara de un
engranaje complejo, que no sería capaz de funcionar sin la óptima operación de todas y
cada una de sus piezas.
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Figura 10. Ejes estratégicos.
Fuente: SEPD-Plan estratégico 2009-2012 (2009).
A continuación, Ricardo planteó una serie de líneas estratégicas (ver Figura 11) centradas
en profesionalizar y mejorar la gestión, potenciar una imagen moderna e integradora,
ampliar las fuentes de financiación a nuevos sectores, diseño de gestión por procesos,
estrategias de captación y fidelización de socios, potenciación de productos como fuente de
negocio y difusión de la FEAD en la sociedad.
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Figura 11. Líneas estratégicas planteadas.
Fuente: SEPD-Plan estratégico 2009-2012 (2009)
Ricardo tenía claro que la estrategia de la SEPD y de su fundación debía estar sustentada en
una opción en línea que les permitiera fortalecer el contacto con los socios, lograr que fuera
más personalizado y reducir los costos para afrontar los retos presupuestales a futuro.
Ricardo se preguntaba: ¿Qué debía hacer la SEPD en línea? ¿Cómo debía establecer la
relación entre la estrategia de la SEPD y su estrategia en línea? En dos semanas debía
presentar una propuesta a la junta directiva para su aprobación, le habían contratado para
preparar la estrategia en línea y no se podía equivocar.
Líneas Estratégicas
Necesidad de entender la SEPD y la
FEAD conjuntamente
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Referencias
Asociación Española de Cirujanos, Boletín Nº 7, diciembre 2008, Informe PRISMA. Panorama
sobre la realidad e impacto de las sociedades médicas y asociaciones científicas. Panorama y
futuro de las sociedades científicas hacia el año 2012 (patrocinado por Pfizer).
Junta Directiva de la SEPD, Sociedad Española de Patología Digestiva. Un nuevo impulso para el
Siglo XXI. Ejecución Plan estratégico. 2009.
Bernardkrief, Gabinete de Estudios Sociológicos, Estudio sociosanitario Prisma. Informe final:
Panorama sobre la realidad e impacto de las sociedades médicas y asociaciones científicas, 2008.
Junta Directiva de la SEPD, Sociedad Española de Patología Digestiva. Plan estratégico 2009-
2012. 2009.
