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11
Organisations-Praxis
"Es ist kein Fortschritt, weiterhin
falsche Dinge zu tun, aber dabei
immer effizienter zu werden."
Zeller
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22
1. Organisation generell
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
33
1. Organisation generell1. Organisation generell
Tätigkeit
Gebilde als
Objekt der Tätigkeit
Ordnung, die der
Unternehmung durch
Organisieren zuteil wird
Mensch-Sach-bezogen
damit
beschäftigt
sich der
Lehrgang
1.1 Eingrenzung des Organisationsbegriffes1.1 Eingrenzung des Organisationsbegriffes
Organisation als
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
44
ZielZiel
System
betrieblicher
Regelungen
Träger betrieblicher
Entscheidungsprozesse
Ablauf
schriftlich
mündlich
WirkungszusammenhängeWirkungszusammenhänge
dauerhaft
kontinuierlich
zweckmäßig
Ausprägung
Festlegung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.2 Definition des Organisationsbegriffes1.2 Definition des Organisationsbegriffes
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
55
dauerhafte, gleiche
oder ähnliche, sich
regelmäßig
wiederholende
Vorgänge
plötzlicher Zwang
zum Handeln,
nur vorüber-
gehende
Gültigkeit
fallweise
Regelungen
generelle
Regelungen
Organisation Improvisation
"nicht Organisation"
Disposition
Ablösung durch
organisatorische Regelung
Ablösung durch
organisatorische Regelung
oder:
ersatzloser Fortfall
S t r u k t u r
Ziel-
Erreichung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.3 Organisation kontra Improvisation1.3 Organisation kontra Improvisation
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
66
Leiter Organisationseinheit
(Regler)
Rück-
kopplung
Kontrollen / Berichte
An-
ord-
nungen
(Stell-
größen)
Zielsetzung
(Führungsgröße)
Verschachtelung
Aufgaben-
Bereich
(Regelstrecke)
Aufgaben-
Bereich
(Regelstrecke)
Stör-
faktoren
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.4 Unternehmen als kybernetisches Modell1.4 Unternehmen als kybernetisches Modell
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
77
Raum
der
Erfüllung
Aufgabenträger
(ist zur Durchführung der
Aufgabe vorgesehen)
Aufgabenträger
(ist zur Durchführung der
Aufgabe vorgesehen)
Aufgabe =
Ziel, das durch Arbeit erreicht
werden kann
Aufgabe =
Ziel, das durch Arbeit erreicht
werden kann
Dauer
Zeit
Wieder-
holung
Objekt
(an dem sich die
Verrichtung vollzieht)
Objekt
(an dem sich die
Verrichtung vollzieht)
Verrichtung
(bewirkt Erfüllung
der Aufgabe)
Verrichtung
(bewirkt Erfüllung
der Aufgabe)
Hilfsmittel
(unterstützen
Aufgabenträger)
Hilfsmittel
(unterstützen
Aufgabenträger)
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.5 Aufgabe als Begriff1.5 Aufgabe als Begriff
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88
AufgabenträgerAufgabenträger
Aufgabe
A
Aufgabe
A
Aufgabe
B
Aufgabe
B
Aufgabe
C
Aufgabe
C
Quantitatives
Leistungsvermögen
Qualitatives
Leistungsvermögen
Stelle
Sinnvolle
Abgrenzung /
Koordination
gegenüber/
mit
anderen
Stellen
Einzel-
Personen
Stelle
Mehr-
Personen
Stelle
Mensch-
Maschine
Stelle
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.6 Stelle als Begriff1.6 Stelle als Begriff
Dauerc
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
99
Instanz XInstanz X
Stelle 1
Instanz BInstanz B
Instanz AInstanz A
Instanz YInstanz Y
Stelle 6
Stelle 5
Stelle 4
Stelle 7
Instanz ZInstanz Z
Stelle 9
Stelle 8
Instanz CInstanz C
Stelle 2
Stelle 3
Auf-Auf-
gaben-gaben-
stellungstellung
Auf-Auf-
gaben-gaben-
er-er-
füllungfüllung
Unternehmensleitung
(Top Management)
Mittlere
Leitungsebene
(Middle Management)
Untere
Leitungsebene
(Lower
Management)
Instanz
Auf-Auf-
gaben-gaben-
er-er-
füllungfüllung
andereranderer
StellenStellen
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.7 Instanz als Begriff1.7 Instanz als Begriff
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1010
Entscheidungs-
art
Ebene
Wirkung
der
Entscheidung
Singularinstanz
(Direktorialinstanz)
Pluralinstanz
(Kollegialinstanz)
Oberste Leitung
Mittlere Leitung
Untere Leitung
Linieninstanz
Stabsinstanz
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.8 Gliederungsmöglichkeiten der Instanzen1.8 Gliederungsmöglichkeiten der Instanzen
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1111
- Fachliche und menschliche
Qualifikation der Untergebenen
- Vorgesehene Selbständigkeit
der Untergebenen
- Streben der Aufgabenträger
nach Direktunterstellung unter
möglichst ranghohe Instanzen
- Verhältnis von Instanzkosten
und -Leistung
- Aufgabeneigenarten
der untergeordneten Stellen
- Arbeitsorganisation in
den unterstellten Bereichen
Harmonie
Kontroll-
spanne
und
Anzahl
Rang-
stufen
Anstreben
eines
optimierten
Verhältnisses
zwischen
Breite und
Tiefe
des
Organisato-
rischen
Aufbaus
Kongruenz
von Aufgaben,
Kompetenz
und Verant-
Wortung
Wahrung
der
Wirk-
zusammen-
hänge
Anpassungsfähigkeit
auf die Bewältigung
dynamischer Entwicklungen
der Gesamtunternehmung
oder einzelner Teilbereiche
AufgabenbedingteAufgabenbedingte
SpezialprinzipienSpezialprinzipien
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.9 Aufgabenzusammensetzung der Instanzen1.9 Aufgabenzusammensetzung der Instanzen
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1212
Vollzug des
Leistungsprozesses
Gesamt-Betriebsablauf
Tätigkeits-
komplex
Organisations-
einheit A
A
u
f
g
a
b
e
Kom-
pe-
tenz
Ver-
ant-
wor-
tung
Tätigkeits-
komplex
Organisations-
einheit B
A
u
f
g
a
b
e
Kom-
pe-
tenz
Ver-
ant-
wor-
tung
Tätigkeits-
komplex
Organisations-
einheit ...
A
u
f
g
a
b
e
Kom-
pe-
tenz
Ver-
ant-
wor-
tung
Beziehungszusammenhang
Oberaufgabe (Ziel)
Zeit-
punkt
Zeit-
raum
Ort
D
y
n
a
m
i
k
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.10 Aufbau- / Ablauf-Organisation1.10 Aufbau- / Ablauf-Organisation
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1313
Stäbe
Assistenten
Kompetenz für Bearbeitung spezieller
Funktionen, keine Weisungsrechte
Beispiel: Revision
Abgeleitet aus Leitungsaufgaben der
Linie, keine Weisungsrechte
Wechselnde Aufgaben
Gleichbleibende festumrissene
Daueraufgabe
Beispiel: Researc
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.11 Leitungsgehilfen1.11 Leitungsgehilfen
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1414
Stellen mit
begrenzter
funktionaler
Autorität
Ausschuss
Kompetenz für Bearbeitung spezieller Funktionen,
Endgültiges Entscheidungsrecht und entsprechende
Weisungsbefugnis auf begrenztem Teilsektor
Beispiel: Organisationsabteilung
Mitglieder haben eigene Hauptaufgabe
Bildung unter Gesichtspunkt der Zweck-
mäßigkeit unabhängig von
Abteilungsgrenzen und Rangstufen
Gleichbleibende festumrissene Daueraufgabe
Beispiele: Konferenz, Sitzung, Besprechung
Zeitlich begrenzt, flexibel,
auch ständig ( z.B. Investitionsausschuss)
Beispiel: Hausverwaltung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.11 Leitungsgehilfen1.11 Leitungsgehilfen
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1515
Probleme
Herkömmliche („alte“)
Management Modelle
Vertikale Aufbauorganisation
Aufbau- / Ablauforganisation
Divisionale Organisation
Modulare Organisation
Projektorganisation
Profit Center Organisation
Neue
Management
Modelle
Total Quality
Management
(TQM)
Lean Management
Virtuelles Unternehmen
Prozess orientierte
Organisation
•Zunehmende Bürokratie
•abnehmende Kunden-
orientierung
•zu unflexibel
•zunehmende Schwer-
fälligkeit
•geringe Anpassungs-
fähigkeit
•abnehmende
Innovationskraft
•Hauptorgani-
sations-
aufwand ist
die
Koordination
Lösung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.12 Organisationsprobleme - Lösung durch neue Modelle1.12 Organisationsprobleme - Lösung durch neue Modelle
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1616
Probleme
1 Das „Null-Fehler-Prinzip“
2 Methode der „Fünf Warum“
nur einwandfreie Teile werden weitergegeben
auftretende Mängel werden auf Ursache analysiert und eigenverantwortlich sofort behoben
3 Kaizen
kontinuierliche Verbesserung durch systematische Lernprozesse
am Arbeitsplatz
4 Simultaneous Engineering
Rückkopplung zwischen Abteilungen
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.13 Die Prinzipien des Total Quality Management (TQM)1.13 Die Prinzipien des Total Quality Management (TQM)
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1717
1 Warum erfolgen bei Auslandsorder häufig Kundenreklamationen?
Warum erfolgen Reklamationen bei limitierten Auslandsorder?
 Die Reklamationen erfolgen hauptsächlich bei limitierten Aufträgen.
Warum werden die Limitaufträge der Kunden nicht berücksichtigt?
Durch fünfmaliges „Warum“ kommt man an die Wurzel jeder Fehlerursache
 Weil die Limitaufträge der Kunden öfter nicht berücksichtigt werden.
Weil keine elektronische Überwachung erfolgt (wie bei Inlandsorder).
Warum erfolgt keine elektronische Überwachung?
Weil bei der Entwicklung des Systems die Limitkontrolle versäumt wurde.
Warum wurde die Entwicklung der Limitkontrolle versäumt?
Die Programmier-Vorgaben kamen aus getrennten Bereichen (Inland/Ausland) und
die Konzepte wurden aus Versehen nicht gegeneinander abgestimmt.
Lösung: Nachentwicklung analog zum Inlandsbereich
2
3
4
5
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.14 Die „Fünf Warum“ im Total Quality Management (TQM)1.14 Die „Fünf Warum“ im Total Quality Management (TQM)
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1818
Die Qualitätspolitik hat integrativen Charakter
Die Qualitätssicherung ist eine strategische Aufgabe
Qualitätsanspruch ist das „Null-Fehler“ Ziel
Qualität ist die Aufgabe aller Mitarbeiter
Qualitätssicherung erfolgt unternehmensweit
Qualität ist ein wesentliches Unternehmensziel
Erweiterter Kundenbegriff (intern und extern)
Die Qualitätspolitik ist präventivorientiert
Produktivität und Qualität werden komplementär ges.
Die Qualität wird als mehrdimensionaler, kunden-
orientierter Begriff definiert
Die Qualitätspolitik hat funktionalen Charakter
Die Qualitätssicherung ist eine operative Aufgabe
Es werden Toleranzen eingehalten
Qualität ist die Aufgabe weniger Mitarbeiter
Qualitätssicherung umfasst bestimmte Bereiche
Qualiät ist ein subordinatives Unternehmensziel
Enger Kundenbegriff (nur externer Kunde)
Die Qualitätspolitik ist ergebnisorientiert
Qualität und Produktivität werden als Widerspruch gesehen
Die Qualität wird als eindimensionaler, unternehmens-
orientierter Begriff definiert
Herkömmliche Qualitätssicherung Modernes Total Quality Management
Unternehmen ist ein geschlossenes System Unternehmen ist ein offenes System
KENNZEICHEN:
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.15 Neue Ansätze durch TQM – Total Quality Management1.15 Neue Ansätze durch TQM – Total Quality Management
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1919
Selbstregulierung innerhalb der
Gruppe
Selbstbestimmung der Gruppe nach
außen
Modulare Organisation
Teamfertigung
(weg vom Fließband/von der
Massenproduktion)
Outsorcing
Zuliefererintegration
Abbau von Arbeitsschritten
Von allem die Hälfte
Personal
Fläche
Werkzeuge
Verringerung der Fertigungstiefe
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.16 Lean Management1.16 Lean Management
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2020
wechselnde Trennlinien zwischen Unternehmen, Lieferanten,
Kunden
Kunde wird zum Co-Produzent / „Prosumer“
virtuelles Produkt
Kundenwünsche werden innerhalb kürzester Zeit erfüllt
(Direct check in, Telebanking)
Einsatz Informationstechnologie
virtuelles Unternehmen
als-ob real / der Möglichkeit nach vorhanden
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.17 Virtuelles Unternehmen1.17 Virtuelles Unternehmen
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2121
Beispiel
F
u
n
k
t
i
o
n
s
o
r
i
e
n
t
i
e
r
t
Prozessorientiert
Orderbearbeitung
Kunde 4711
Geschäftsabrechnung
Kunde 4711
Lieferabwicklung
Kunde 4711
Zahlungsabwicklung
Kunde 4711
Orderbearbeitung
Kunde 5812
Geschäftsabrechnung
Kunde 5812
Lieferabwicklung
Kunde 5812
Zahlungsabwicklung
Kunde 5812
Orderbearbeitung
Kunde 6913
Geschäftsabrechnung
Kunde 6913
Lieferabwicklung
Kunde 6913
Zahlungsabwicklung
Kunde 6913
Orderbearbeitung
Kunde 7014
Geschäftsabrechnung
Kunde 7014
Lieferabwicklung
Kunde 7014
Zahlungsabwicklung
Kunde 7014
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.18 Funktionsorientierung versus Prozessorientierung1.18 Funktionsorientierung versus Prozessorientierung
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2222
Tätigkeit/
Aktion
Tätigkeit/
Aktion
Anforderung
des Kunden /
Marktes/
internen
Partners
(input)
Anforderung
des Kunden /
Marktes/
internen
Partners
(input)
Materielles
Produkt
Materielles
Produkt
Immaterielles
Produkt
Immaterielles
Produkt
verbraucht
Ressourcen
verbraucht
Ressourcen
wiederholbare
Abläufe
wiederholbare
Abläufe
eindeutig
abgrenzbar
eindeutig
abgrenzbar
beschreibbarbeschreibbar
erzeugt Führt zur
Wertschöpfung
Führt zur
Wertschöpfung
strukturiertstrukturiert
Anfang EndeFluss / Ablauf / Transformation
definierbardefinierbar
abteilungs - / funktionsübergreifend
messbar
mehrschichtige Struktur
(Führungs-, Steuerungs-,
operative Ebene)
Führt zu
einem
Ergebnis
(output)
Führt zu
einem
Ergebnis
(output)
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.19 Prozessbegriff1.19 Prozessbegriff
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2323
Materie Energie
Informa-
tionen
Anfangszustand Endzustand
Umformung
Transport
genau festgelegte
Regeln
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.20 Prozessbegriff nach DIN 699011.20 Prozessbegriff nach DIN 69901
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2424
Logische Folge von zusammenhängenden Aktionen ........
Aktion
A
Aktion
B
Aktion
C
Aktion
D
Beschreibt dieBeschreibt die
Vorgehensweise zurVorgehensweise zur
Erreichung eines ZielesErreichung eines Zieles
Prozess / Subprozess / Subsubprozess
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.21 Prozess-Struktur1.21 Prozess-Struktur
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2525
Prozess 1 Prozess 2
Teilprozess 1 a Teilprozess 1 b
kann beliebig viele
Teilprozesse enthalten
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.22 Teilprozesse im Rahmen der Prozess-Struktur1.22 Teilprozesse im Rahmen der Prozess-Struktur
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2626
Hauptprozesse /
Kernprozesse /
Schlüsselprozesse
•erbringen direkt Wertschöpfung
für Kunden
•sind für Kunden wahrnehmbar
•Kunde ist bereit dafür zu zahlen
direkte
Schnittstellen
zum Kunden
kritisch
nachhaltige
Bedeutung
längerfristige
Bedeutung
nicht
imitierbar
nicht
substituierbar
einmalig in der
unternehmens-
spezifischen
Nutzung von
Ressourcen
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.23 Grundlegende Prozessarten1.23 Grundlegende Prozessarten
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2727
Qualifikationen Informationen Investitionen
Sekundärprozesse /
Unterstützungs-
prozesse/
Serviceprozesse
keine direkte
Schnittstelle zum
Kunden
erbringen Wert-
schöpfung für
die Hauptprozesse
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.23 Grundlegende Prozessarten1.23 Grundlegende Prozessarten
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2828
nach
Komplexität
Beschreibung des
GesamtprozessesMakroprozesse
Mikroprozesse
Detailbeschreibung
der Aufgaben bzw.
Tätigkeitsketten
nach Art
der Leistung
materielles
ProduktProduktionsprozesse
Dienstleistungsprozesse
immaterielles
Produkt
nach Art
der Ausführung
Unmittelbare Ausführung
der Aktivität am
herzustellenden
Produkt / Dienstleistung
Operative Prozesse
Dispositive Prozesse
Zur Ausführung nötige
planende und steuernde
Aktivitäten
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.24 Weitere Prozessarten1.24 Weitere Prozessarten
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2929
Kunden-
beratung
Order-
bearbeitung
Geschäfts-
abrechnung
Order-
erfassung
Order-
pflege
Kurs-
zuteilung
Schnell-
erfassung
Normal-
erfassung
Sammel-
erfassung
Megaprozess
Subprozess
1. Ordnung
Subprozess
2. Ordnung
ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND
ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL
ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND
ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL
SONSTIGE
GELDBUCHUNGSRELEVANTE
GESCHÄFTSTRANSAKTIONEN
FREIGEBENDE
GESCHÄFTSTRANSAKTION
SONSTIGE
LIEFERRELEVANTE
GESCHÄFTS-
TRANSAKTIONEN
BUCHUNGS-
MATRIZEN
EFFEKTEN-
RELEVANTE
HAUPTBUCH-
KONTEN
BUCHHALTUNGSLAUF
(EINMAL ODER MEHRMALS
TÄGLICH)
SÄMTLICHE
BUCHUNGS-
SÄTZE GEMÄSS
MATRIZEN
SELEKTIER- UND
KONVERTIERUNGSLAUF
SELEKTIERTE,
FÜR DIESEN
BUCHUNGSTAG
RELEVANTE SÄTZE
ÜBER-
TRAGUNGS-
PROTOKOLL
AUTO-
MATISCHE
FREIGABE
DER
ZAHLUNGS-
BUCHUNG
DIVERSE
PROTOKOLLE,
ABSTIMM-
LISTEN
LIEFERSYSTEM
DISPO-
SITION
KASSENVEREIN
REGULIERUNGS-
DATEN
REGULIERUNGS-
DATENVERARBEITUNG
LAGER-
STELLEN-
BESTANDS-
FÜHRUNG
LAGER-
STELLEN-
BESTÄNDE
LAGER-
STELLEN-
STAMM-
DATEN
ZIELSYSTEM
(KONTOKORRENT,
HAUPTBUCH)
Status-
änderung LION BATCH / KV NEU
STATUS-
AKTUALISIERUNG
Operative Prozesse
Dispositive Prozesse
Konzentration auf Wertschöpfung
Kundenanbindung / Service
Prozess - Analyse
Prozess Beherrschung
Simplifizierung
Kontinuierliche
Verbesserungsprozesse
Prozesslenkung und
Überwachung
Kommunikation
Potentialnutzung
Ressourcenoptimierung
Störungs-
beseitigung
Lernfähigkeit
Know - how BündelungAbheben von der Konkurrenz
Personalschulung und - motivation
Auftragsabwicklung
Logistik - Optimierung
Kapazitätssicherung
Rentabilitäts - und Liquiditätssicherung
Produkt-/Leistungsbereitstellung
Strategieplanung und -umsetzung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.25 Schlüsselelemente der Prozessorganisation1.25 Schlüsselelemente der Prozessorganisation Innovations-
anstöße
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3030
zielgerichtet
ziel-
orientiert
Steuerung
der
Prozesse
entlang-
gehend an
Wertschöpfungs-
kette des
Unternehmens
und an den
Kundenwünschen
Zufriedenheit
des
Kunden
Einhaltung/
Ver-
besserung
des
Qualitäts-
standards
Verringerung
der
Produktions-
und
Lieferzeiten
Senkung
der
Kosten
Manage-
ment
Mitar-
beiter
Erhöhung
der
Effizienz
Erhöhung
der
Transparenz
Primat der
Informationsqualität
Inte-
gration
keine
Medien-
brüche
Paral-
lelisie-
rung
Aus-
lage-
rung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.26 Prozess Management1.26 Prozess Management
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3131
ProzesseProzesse
dominierenddominierend
FunktionenFunktionen
dominierenddominierend
reines
Prozessmodell Service-Modell Matrix-Modell Stabs-Modell
Funktionales
Modell
Prozessorientierung keine Prozessorientierung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.27 Mischformen aufgrund Spezialisierung / Vermeidung von Overhead1.27 Mischformen aufgrund Spezialisierung / Vermeidung von Overhead
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3232
funktionale
Spezialabteilung
als interner
Dienstleister
bestimmt
wie
Rechnungsstellung
(Cost Center)
Prozess-
Manager/innen
Zugriff
Beispiel Finanzmanagement: Finanzmathematische Analysten
Steuerexperten
Koordinationsprinzip
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.28 Service Modell als Mischform1.28 Service Modell als Mischform
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3333
Grundsätzlich beschäftigt sich die ISO 9001 mit der Dokumentation des
„Wie“ eines Prozesses.
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.29 Business Process Reengineering (BPR) trotz ISO 9001?1.29 Business Process Reengineering (BPR) trotz ISO 9001?
Das BPR hingegen beschäftigt sich mit dem
„Was“ hinsichtlich der Prozessgestaltung.
gegenseitige ErgänzungBPR ISO 9001
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3434
Herkömmliche Modelle Neue Modelle
Stabile, überschaubare Rahmenbedingungen
Konzentration auf materielle Leistungserstellung
vertikal dominiert
Ausrichtung an der Organisation
Trennung von Aufbau- und. Ablauforganisation
basiert auf Anweisungen und Richtlinien
Teiloptimum
viele Schnittstellen
viele ungelernte Mitarbeiter mit spezialisierten
Aufgaben
dynamisches, komplexes Wettbewerbsumfeld
Einbeziehen der informationellen Prozesse
querschnittlich geprägt
Ausrichtung an Kundennutzen / -zufriedenheit
integriert Aufgabenanalyse mit Ablaufsynthese
„interne Verträge “ mit präzisen Anforderungen
Gesamtoptimum
wenig Schnittstellen
fachlich breit ausgebildete Mitarbeiter mit
kundenorientierten Aufgaben
Funktionsorientierung Prozessorientierung
KENNZEICHEN:
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3535
Herkömmliche Modelle Neue Modelle
hoher Koordinierungsaufwand
kleine Aufgabenfelder
demotivierte Mitarbeiter
kleine, enge Leitungsspanne
statische Rationalisierung
bis 70 % ind. Aktionen geben keine Wertschöpfung
redundante Verrichtungen
Fokus ist die Unternehmensstruktur
Maximierung der Arbeitsteilung
Kleine Schritte bei Verbesserungen
IT-Lösungen basieren auf prozeduralen Sprachen
Funktionsorientierung ProzessorientierungKENNZEICHEN:
Selbstmanagement
ganzheitliche Arbeitsinhalte
motivierte Mitarbeiter
große Leitungsspanne
kontinuierliche Verbesserung
Werterzeugung für Kunden (intern /extern)
Keine Prozesse ohne Kundenwahrnehmung
Fokus ist die Wertschöpfung
Reduzierung der Arbeitsteilung
Quantensprünge bei Verbesserungen
IT-Lösungen basieren auf Objektorientierung
und Client Server Architektur
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3636
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.31 Paradigmenwechsel mit der Einführung der Prozessorientierung1.31 Paradigmenwechsel mit der Einführung der Prozessorientierung
Von Vorgesetztenorientierung
Von funktionaler Exzellenz
Von interner Optimierung
Von Organisation des Arbeitsablaufes
Von Orientierung an Bereichsplänen
Von Zielvorgaben
Von Kontrolle
Von Bereichsegoismus
Statt „Prozess folgt der Informationstechnologie“
Zur Selbststeuerung der Wertschöpfungs-
ketten
zur Fokussierung aller Ressourcen auf die
Unternehmensziele
Zu Zielvereinbarungen
Zu Prozess- und Wertschöpfungsdenken
Zur strategischen Entwicklung von
Kernkompetenzen
„Informationstechnologie folgt dem Prozess“
Zur Delegation der Verantwortung
zur Einbeziehung von Lieferanten und
Kunden
zur Ausrichtung an Kunden- und Lieferan-
tenwünschen
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3737
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.32 Schwierigkeiten bei der Einführung der Prozessorientierung1.32 Schwierigkeiten bei der Einführung der Prozessorientierung
Man soll eine radikale Umgestaltung der Prozesse vornehmen, aber es gibt
keine präzise Anweisung oder Empfehlung, wie dies zu geschehen hat.
Die Literatur zum Thema ist hauptsächlich für die Entscheidungsträger und
nicht für die Durchführenden geschrieben.
Man kann die Neugestaltung von Prozessen nicht einfach als Standardprodukt
(„von der Stange“) kaufen und einsetzen.
Prozesse können nicht allein von einem Computersystem neu gestaltet
werden.
Man kann Prozessmanagement nicht nur anordnen und glauben, es
funktioniert.
Die Neugestaltung von Prozessen ist keine Alternative zu
Prozessmanagement.
Es gibt wenig Personen, die eine komplexe und komplette Neugestaltung von
Prozessen schon in größeren Betrieben durchgeführt haben.
Effizienzsteigerungsvorgaben sind meist nicht das Ergebnis strategischer
Planungen, sondern entstehen meist zufällig und wenig durchdacht.
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3838
fundamentale
Umstrukturierung
des gesamten
Unternehmens
Organisation in
Prozessen/
Wertschöpfungs-
ketten
Optimale
Befriedigung der
Kundenbedürfnisse
VerringerungderArbeitsteilung
ErhöhungderProduktivität
VerbesserungumGrößenordnungen
Ziele
Mitarbeiterorientierung
Aktivitäten
Prozess-
gestaltung
Schnittstellen
radikale
Umstrukturierung
des gesamten
Unternehmens
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.33 Business Process Reengineering (BPR)1.33 Business Process Reengineering (BPR)
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3939
ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND
ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL
ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND
ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL
SONSTIGE
GELDBUCHUNGSRELEVANTE
GESCHÄFTSTRANSAKTIONEN
FREIGEBENDE
GESCHÄFTSTRANSAKTION SONSTIGE
LIEFERRELEVANTE
GESCHÄFTS-
TRANSAKTIONEN
BUCHUNGS-
MATRIZEN
EFFEKTEN-
RELEVANTE
HAUPTBUCH-
KONTEN
BUCHHALTUNGSLAUF
(EINMAL ODER MEHRMALS
TÄGLICH)
SÄMTLICHE
BUCHUNGS-
SÄTZE GEMÄSS
MATRIZEN
SELEKTIER- UND
KONVERTIERUNGSLAUF
SELEKTIERTE,
FÜR DIESEN
BUCHUNGSTAG
RELEVANTE SÄTZE
ÜBER-
TRAGUNGS-
PROTOKOLL
AUTO-
MATISCHE
FREIGABE
DER
ZAHLUNGS-
BUCHUNG
DIVERSE
PROTOKOLLE,
ABSTIMM-
LISTEN
LIEFERSYSTEM
DISPO-
SITION
KASSENVEREIN
REGULIERUNGS-
DATEN
REGULIERUNGS-
DATENVERARBEITUNG
LAGER-
STELLEN-
BESTANDS-
FÜHRUNG
LAGER-
STELLEN-
BESTÄNDE
LAGER-
STELLEN-
STAMM-
DATEN
ZIELSYSTEM
(KONTOKORRENT,
HAUPTBUCH)
Status-
änderung LION BATCH / KV NEU
STATUS-
AKTUALISIERUNG
Prozessorientierung
Kundenorientierung Mitarbeiter-
orientierung
Umsatz-Ziele
(Kundenservice)
- Beratungsqualität
- Flexibilität
- Termintreue
- Informationsqualität
- Serviceoptimierung
- Zuverlässigkeit
- Anlagenoptimierung
- Verordnungskonform
- Gesetzeskonform
- Normkonform
- Marktkonform
- Kostenminimierung
- Produktivitätssteigerung
- Fehlerreduzierung
- Schwachstellenbeseitigung
- Verschwendungsabbau
- Risikominimierung
Wirtschaftlichkeits-
Ziele
Sicherheits-Ziele
- Humanisierung
- Qualifikation
- Partizipation
- Motivation
- Mitbeteiligung
Soziale Ziele
- Zusatznutzen
- Kernkompetenz
- Erfahrungsspeicher
- Lernende Unternehmen
- Anpassungsfähigkeit
- STP (straight throug pr.)
- Dezentralisierung
- Hierarchieabbau
- Prozessvereinfachung
- Prozessbeschleunigung
- Schnittstellenreduzierung
- Funktionsintegration
- BOE (Business Object Eng.)
Unabhängigkeits-Ziele Organisations-Ziele
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.34 Zielsystem- Netzwerk als Ausgangspunkt für BPR im Wertpapierumfeld1.34 Zielsystem- Netzwerk als Ausgangspunkt für BPR im Wertpapierumfeld
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4040
Organisatorische Prozess-Idee
statt „process follows structure“
„ structure follows process“
funktionale Segmentierung
Triage-Idee
Segmentierung nach Problemhaltigkeit
Segmentierung nach Kundengruppen
Idee der informationellen Vernetzung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4141
Funktionale Segmentierung
Auftragsabwicklungsprozess
Order-
annahme
Order-
verwaltung
Geschäfts-
abrechnung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4242
Segmentierung nach Problemhaltigkeit
Auftragsabwicklungsprozess
Komplexe Fälle (Institutionelles Hedging mittels
strategischer Derivate-Order im Ausland)
Mittelschwere Fälle (Order basiert auf Yield / Institutionelle)
Routinefälle (normaler Kauf / Verkauf)
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4343
Segmentierung nach Kundengruppen
Auftragsabwicklungsprozess
Privatkunden
KAG/Banken/Versicherungen
Firmenkunden
Sonstige
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4444
Durch dezentralen Zugriff aller
Mitarbeiter auf alle
Informationen
Informationelle Vernetzung
Informationstechnologien
Ermöglichung vollkommen
neuer Anwendungen
Schnellere und billigere Gestaltung bestehender Abläufe
im Sinne der Automation
statt nur
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4545
sich
ändernde
Bedürfnisse
Vorstoß an
Grenzen des
technologisch
Machbaren
risikoreich
(technisch,
wirtschaftlich,
terminlich)
Große
Bedeutung
für das
Unternehmen
komplex
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
Ziel-
vorgabe
Rahmenbedingungen
(Ressourcen)
zeitlich / finanziell/
personell
Projekt-
organisation
Definierter
Anfang
Definiertes
Ende=
Ziel
Z e i t d a u e r d e s P r o j e k t s
Aufgabe
Abgrenzung
gegenüber
anderen
Vorhaben
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.36 Der Projektbegriff1.36 Der Projektbegriff
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4646
Stelle A
Abteilung X
Stelle D
Abteilung Y
Stelle E
Abteilung Z
Stelle K
Bereich I
Komplex von
Tätigkeiten
(miteinander verbundene und
wechselseitig voneinander
abhängige Teilvorgänge)
Ziel
Projektspezifische
Organisation mit
begrenzter
funktionaler
Autorität
total different zur
täglichen Routinearbeit
keine standardisierbaren
Wechselbeziehungen
(vorgegebene Ablauf -
organisation)
evtl.
mehrere
Organi-
sationen
Verschiedene Unternehmensbereiche
(Instanzen)
arbeitsteiliges
Vorgehen
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.37 Der Projektbegriff aus Organisationssicht1.37 Der Projektbegriff aus Organisationssicht
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4747
Projekt
funktionsübergreifend
ganzheitliche Aufgabe
verantwortliche/r
Manager/in
Business
Reengineering
Zeitlich
beschränkt
Sekundärorganisation
zusätzlich zur
Primärorganisation
dauerhaft
Prozessorganisation
ersetzt
Primärorganisation
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.38 Projekt versus Business Reengineering - Analogien und Polaritäten1.38 Projekt versus Business Reengineering - Analogien und Polaritäten
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4848
Aktivi-
täten
Aktoren Daten Abhängig-
keiten
spezielle
Prozessart
Output
detaillierte
Darstellung
stark
strukturiert
geregelt
sich oft
wiederholend
Kooperative
(arbeitsteilige)
Ausführung
Ziel der
Ausführung ist
betriebliche
Leistungs-
erstellung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.39 Workflow als Begriff1.39 Workflow als Begriff
© Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4949
Mitarbeiter
A
Mitarbeiter
B
Mitarbeiter
C
Prozess
als Teilprozess
eines Geschäftsprozesses
strukturierter Ablauf
abgegrenzt arbeitsteilig
W o r k f l o w
identifiziert
steuerbar
(automatisiert)
mit Hilfe von
Informations-
systemen
formalisierter Ablauf
häufig
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.40 Workflow und Prozess1.40 Workflow und Prozess

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Organisationspraxis 1

  • 1. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 11 Organisations-Praxis "Es ist kein Fortschritt, weiterhin falsche Dinge zu tun, aber dabei immer effizienter zu werden." Zeller
  • 2. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 22 1. Organisation generell
  • 3. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 33 1. Organisation generell1. Organisation generell Tätigkeit Gebilde als Objekt der Tätigkeit Ordnung, die der Unternehmung durch Organisieren zuteil wird Mensch-Sach-bezogen damit beschäftigt sich der Lehrgang 1.1 Eingrenzung des Organisationsbegriffes1.1 Eingrenzung des Organisationsbegriffes Organisation als
  • 4. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 44 ZielZiel System betrieblicher Regelungen Träger betrieblicher Entscheidungsprozesse Ablauf schriftlich mündlich WirkungszusammenhängeWirkungszusammenhänge dauerhaft kontinuierlich zweckmäßig Ausprägung Festlegung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.2 Definition des Organisationsbegriffes1.2 Definition des Organisationsbegriffes
  • 5. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 55 dauerhafte, gleiche oder ähnliche, sich regelmäßig wiederholende Vorgänge plötzlicher Zwang zum Handeln, nur vorüber- gehende Gültigkeit fallweise Regelungen generelle Regelungen Organisation Improvisation "nicht Organisation" Disposition Ablösung durch organisatorische Regelung Ablösung durch organisatorische Regelung oder: ersatzloser Fortfall S t r u k t u r Ziel- Erreichung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.3 Organisation kontra Improvisation1.3 Organisation kontra Improvisation
  • 6. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 66 Leiter Organisationseinheit (Regler) Rück- kopplung Kontrollen / Berichte An- ord- nungen (Stell- größen) Zielsetzung (Führungsgröße) Verschachtelung Aufgaben- Bereich (Regelstrecke) Aufgaben- Bereich (Regelstrecke) Stör- faktoren 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.4 Unternehmen als kybernetisches Modell1.4 Unternehmen als kybernetisches Modell
  • 7. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 77 Raum der Erfüllung Aufgabenträger (ist zur Durchführung der Aufgabe vorgesehen) Aufgabenträger (ist zur Durchführung der Aufgabe vorgesehen) Aufgabe = Ziel, das durch Arbeit erreicht werden kann Aufgabe = Ziel, das durch Arbeit erreicht werden kann Dauer Zeit Wieder- holung Objekt (an dem sich die Verrichtung vollzieht) Objekt (an dem sich die Verrichtung vollzieht) Verrichtung (bewirkt Erfüllung der Aufgabe) Verrichtung (bewirkt Erfüllung der Aufgabe) Hilfsmittel (unterstützen Aufgabenträger) Hilfsmittel (unterstützen Aufgabenträger) 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.5 Aufgabe als Begriff1.5 Aufgabe als Begriff
  • 8. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 88 AufgabenträgerAufgabenträger Aufgabe A Aufgabe A Aufgabe B Aufgabe B Aufgabe C Aufgabe C Quantitatives Leistungsvermögen Qualitatives Leistungsvermögen Stelle Sinnvolle Abgrenzung / Koordination gegenüber/ mit anderen Stellen Einzel- Personen Stelle Mehr- Personen Stelle Mensch- Maschine Stelle 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.6 Stelle als Begriff1.6 Stelle als Begriff Dauerc
  • 9. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 99 Instanz XInstanz X Stelle 1 Instanz BInstanz B Instanz AInstanz A Instanz YInstanz Y Stelle 6 Stelle 5 Stelle 4 Stelle 7 Instanz ZInstanz Z Stelle 9 Stelle 8 Instanz CInstanz C Stelle 2 Stelle 3 Auf-Auf- gaben-gaben- stellungstellung Auf-Auf- gaben-gaben- er-er- füllungfüllung Unternehmensleitung (Top Management) Mittlere Leitungsebene (Middle Management) Untere Leitungsebene (Lower Management) Instanz Auf-Auf- gaben-gaben- er-er- füllungfüllung andereranderer StellenStellen 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.7 Instanz als Begriff1.7 Instanz als Begriff
  • 10. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1010 Entscheidungs- art Ebene Wirkung der Entscheidung Singularinstanz (Direktorialinstanz) Pluralinstanz (Kollegialinstanz) Oberste Leitung Mittlere Leitung Untere Leitung Linieninstanz Stabsinstanz 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.8 Gliederungsmöglichkeiten der Instanzen1.8 Gliederungsmöglichkeiten der Instanzen
  • 11. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1111 - Fachliche und menschliche Qualifikation der Untergebenen - Vorgesehene Selbständigkeit der Untergebenen - Streben der Aufgabenträger nach Direktunterstellung unter möglichst ranghohe Instanzen - Verhältnis von Instanzkosten und -Leistung - Aufgabeneigenarten der untergeordneten Stellen - Arbeitsorganisation in den unterstellten Bereichen Harmonie Kontroll- spanne und Anzahl Rang- stufen Anstreben eines optimierten Verhältnisses zwischen Breite und Tiefe des Organisato- rischen Aufbaus Kongruenz von Aufgaben, Kompetenz und Verant- Wortung Wahrung der Wirk- zusammen- hänge Anpassungsfähigkeit auf die Bewältigung dynamischer Entwicklungen der Gesamtunternehmung oder einzelner Teilbereiche AufgabenbedingteAufgabenbedingte SpezialprinzipienSpezialprinzipien 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.9 Aufgabenzusammensetzung der Instanzen1.9 Aufgabenzusammensetzung der Instanzen
  • 12. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1212 Vollzug des Leistungsprozesses Gesamt-Betriebsablauf Tätigkeits- komplex Organisations- einheit A A u f g a b e Kom- pe- tenz Ver- ant- wor- tung Tätigkeits- komplex Organisations- einheit B A u f g a b e Kom- pe- tenz Ver- ant- wor- tung Tätigkeits- komplex Organisations- einheit ... A u f g a b e Kom- pe- tenz Ver- ant- wor- tung Beziehungszusammenhang Oberaufgabe (Ziel) Zeit- punkt Zeit- raum Ort D y n a m i k 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.10 Aufbau- / Ablauf-Organisation1.10 Aufbau- / Ablauf-Organisation
  • 13. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1313 Stäbe Assistenten Kompetenz für Bearbeitung spezieller Funktionen, keine Weisungsrechte Beispiel: Revision Abgeleitet aus Leitungsaufgaben der Linie, keine Weisungsrechte Wechselnde Aufgaben Gleichbleibende festumrissene Daueraufgabe Beispiel: Researc 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.11 Leitungsgehilfen1.11 Leitungsgehilfen
  • 14. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1414 Stellen mit begrenzter funktionaler Autorität Ausschuss Kompetenz für Bearbeitung spezieller Funktionen, Endgültiges Entscheidungsrecht und entsprechende Weisungsbefugnis auf begrenztem Teilsektor Beispiel: Organisationsabteilung Mitglieder haben eigene Hauptaufgabe Bildung unter Gesichtspunkt der Zweck- mäßigkeit unabhängig von Abteilungsgrenzen und Rangstufen Gleichbleibende festumrissene Daueraufgabe Beispiele: Konferenz, Sitzung, Besprechung Zeitlich begrenzt, flexibel, auch ständig ( z.B. Investitionsausschuss) Beispiel: Hausverwaltung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.11 Leitungsgehilfen1.11 Leitungsgehilfen
  • 15. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1515 Probleme Herkömmliche („alte“) Management Modelle Vertikale Aufbauorganisation Aufbau- / Ablauforganisation Divisionale Organisation Modulare Organisation Projektorganisation Profit Center Organisation Neue Management Modelle Total Quality Management (TQM) Lean Management Virtuelles Unternehmen Prozess orientierte Organisation •Zunehmende Bürokratie •abnehmende Kunden- orientierung •zu unflexibel •zunehmende Schwer- fälligkeit •geringe Anpassungs- fähigkeit •abnehmende Innovationskraft •Hauptorgani- sations- aufwand ist die Koordination Lösung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.12 Organisationsprobleme - Lösung durch neue Modelle1.12 Organisationsprobleme - Lösung durch neue Modelle
  • 16. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1616 Probleme 1 Das „Null-Fehler-Prinzip“ 2 Methode der „Fünf Warum“ nur einwandfreie Teile werden weitergegeben auftretende Mängel werden auf Ursache analysiert und eigenverantwortlich sofort behoben 3 Kaizen kontinuierliche Verbesserung durch systematische Lernprozesse am Arbeitsplatz 4 Simultaneous Engineering Rückkopplung zwischen Abteilungen 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.13 Die Prinzipien des Total Quality Management (TQM)1.13 Die Prinzipien des Total Quality Management (TQM)
  • 17. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1717 1 Warum erfolgen bei Auslandsorder häufig Kundenreklamationen? Warum erfolgen Reklamationen bei limitierten Auslandsorder?  Die Reklamationen erfolgen hauptsächlich bei limitierten Aufträgen. Warum werden die Limitaufträge der Kunden nicht berücksichtigt? Durch fünfmaliges „Warum“ kommt man an die Wurzel jeder Fehlerursache  Weil die Limitaufträge der Kunden öfter nicht berücksichtigt werden. Weil keine elektronische Überwachung erfolgt (wie bei Inlandsorder). Warum erfolgt keine elektronische Überwachung? Weil bei der Entwicklung des Systems die Limitkontrolle versäumt wurde. Warum wurde die Entwicklung der Limitkontrolle versäumt? Die Programmier-Vorgaben kamen aus getrennten Bereichen (Inland/Ausland) und die Konzepte wurden aus Versehen nicht gegeneinander abgestimmt. Lösung: Nachentwicklung analog zum Inlandsbereich 2 3 4 5 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.14 Die „Fünf Warum“ im Total Quality Management (TQM)1.14 Die „Fünf Warum“ im Total Quality Management (TQM)
  • 18. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1818 Die Qualitätspolitik hat integrativen Charakter Die Qualitätssicherung ist eine strategische Aufgabe Qualitätsanspruch ist das „Null-Fehler“ Ziel Qualität ist die Aufgabe aller Mitarbeiter Qualitätssicherung erfolgt unternehmensweit Qualität ist ein wesentliches Unternehmensziel Erweiterter Kundenbegriff (intern und extern) Die Qualitätspolitik ist präventivorientiert Produktivität und Qualität werden komplementär ges. Die Qualität wird als mehrdimensionaler, kunden- orientierter Begriff definiert Die Qualitätspolitik hat funktionalen Charakter Die Qualitätssicherung ist eine operative Aufgabe Es werden Toleranzen eingehalten Qualität ist die Aufgabe weniger Mitarbeiter Qualitätssicherung umfasst bestimmte Bereiche Qualiät ist ein subordinatives Unternehmensziel Enger Kundenbegriff (nur externer Kunde) Die Qualitätspolitik ist ergebnisorientiert Qualität und Produktivität werden als Widerspruch gesehen Die Qualität wird als eindimensionaler, unternehmens- orientierter Begriff definiert Herkömmliche Qualitätssicherung Modernes Total Quality Management Unternehmen ist ein geschlossenes System Unternehmen ist ein offenes System KENNZEICHEN: 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.15 Neue Ansätze durch TQM – Total Quality Management1.15 Neue Ansätze durch TQM – Total Quality Management
  • 19. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 1919 Selbstregulierung innerhalb der Gruppe Selbstbestimmung der Gruppe nach außen Modulare Organisation Teamfertigung (weg vom Fließband/von der Massenproduktion) Outsorcing Zuliefererintegration Abbau von Arbeitsschritten Von allem die Hälfte Personal Fläche Werkzeuge Verringerung der Fertigungstiefe 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.16 Lean Management1.16 Lean Management
  • 20. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2020 wechselnde Trennlinien zwischen Unternehmen, Lieferanten, Kunden Kunde wird zum Co-Produzent / „Prosumer“ virtuelles Produkt Kundenwünsche werden innerhalb kürzester Zeit erfüllt (Direct check in, Telebanking) Einsatz Informationstechnologie virtuelles Unternehmen als-ob real / der Möglichkeit nach vorhanden 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.17 Virtuelles Unternehmen1.17 Virtuelles Unternehmen
  • 21. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2121 Beispiel F u n k t i o n s o r i e n t i e r t Prozessorientiert Orderbearbeitung Kunde 4711 Geschäftsabrechnung Kunde 4711 Lieferabwicklung Kunde 4711 Zahlungsabwicklung Kunde 4711 Orderbearbeitung Kunde 5812 Geschäftsabrechnung Kunde 5812 Lieferabwicklung Kunde 5812 Zahlungsabwicklung Kunde 5812 Orderbearbeitung Kunde 6913 Geschäftsabrechnung Kunde 6913 Lieferabwicklung Kunde 6913 Zahlungsabwicklung Kunde 6913 Orderbearbeitung Kunde 7014 Geschäftsabrechnung Kunde 7014 Lieferabwicklung Kunde 7014 Zahlungsabwicklung Kunde 7014 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.18 Funktionsorientierung versus Prozessorientierung1.18 Funktionsorientierung versus Prozessorientierung
  • 22. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2222 Tätigkeit/ Aktion Tätigkeit/ Aktion Anforderung des Kunden / Marktes/ internen Partners (input) Anforderung des Kunden / Marktes/ internen Partners (input) Materielles Produkt Materielles Produkt Immaterielles Produkt Immaterielles Produkt verbraucht Ressourcen verbraucht Ressourcen wiederholbare Abläufe wiederholbare Abläufe eindeutig abgrenzbar eindeutig abgrenzbar beschreibbarbeschreibbar erzeugt Führt zur Wertschöpfung Führt zur Wertschöpfung strukturiertstrukturiert Anfang EndeFluss / Ablauf / Transformation definierbardefinierbar abteilungs - / funktionsübergreifend messbar mehrschichtige Struktur (Führungs-, Steuerungs-, operative Ebene) Führt zu einem Ergebnis (output) Führt zu einem Ergebnis (output) 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.19 Prozessbegriff1.19 Prozessbegriff
  • 23. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2323 Materie Energie Informa- tionen Anfangszustand Endzustand Umformung Transport genau festgelegte Regeln 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.20 Prozessbegriff nach DIN 699011.20 Prozessbegriff nach DIN 69901
  • 24. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2424 Logische Folge von zusammenhängenden Aktionen ........ Aktion A Aktion B Aktion C Aktion D Beschreibt dieBeschreibt die Vorgehensweise zurVorgehensweise zur Erreichung eines ZielesErreichung eines Zieles Prozess / Subprozess / Subsubprozess 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.21 Prozess-Struktur1.21 Prozess-Struktur
  • 25. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2525 Prozess 1 Prozess 2 Teilprozess 1 a Teilprozess 1 b kann beliebig viele Teilprozesse enthalten 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.22 Teilprozesse im Rahmen der Prozess-Struktur1.22 Teilprozesse im Rahmen der Prozess-Struktur
  • 26. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2626 Hauptprozesse / Kernprozesse / Schlüsselprozesse •erbringen direkt Wertschöpfung für Kunden •sind für Kunden wahrnehmbar •Kunde ist bereit dafür zu zahlen direkte Schnittstellen zum Kunden kritisch nachhaltige Bedeutung längerfristige Bedeutung nicht imitierbar nicht substituierbar einmalig in der unternehmens- spezifischen Nutzung von Ressourcen 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.23 Grundlegende Prozessarten1.23 Grundlegende Prozessarten
  • 27. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2727 Qualifikationen Informationen Investitionen Sekundärprozesse / Unterstützungs- prozesse/ Serviceprozesse keine direkte Schnittstelle zum Kunden erbringen Wert- schöpfung für die Hauptprozesse 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.23 Grundlegende Prozessarten1.23 Grundlegende Prozessarten
  • 28. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2828 nach Komplexität Beschreibung des GesamtprozessesMakroprozesse Mikroprozesse Detailbeschreibung der Aufgaben bzw. Tätigkeitsketten nach Art der Leistung materielles ProduktProduktionsprozesse Dienstleistungsprozesse immaterielles Produkt nach Art der Ausführung Unmittelbare Ausführung der Aktivität am herzustellenden Produkt / Dienstleistung Operative Prozesse Dispositive Prozesse Zur Ausführung nötige planende und steuernde Aktivitäten 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.24 Weitere Prozessarten1.24 Weitere Prozessarten
  • 29. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 2929 Kunden- beratung Order- bearbeitung Geschäfts- abrechnung Order- erfassung Order- pflege Kurs- zuteilung Schnell- erfassung Normal- erfassung Sammel- erfassung Megaprozess Subprozess 1. Ordnung Subprozess 2. Ordnung ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL SONSTIGE GELDBUCHUNGSRELEVANTE GESCHÄFTSTRANSAKTIONEN FREIGEBENDE GESCHÄFTSTRANSAKTION SONSTIGE LIEFERRELEVANTE GESCHÄFTS- TRANSAKTIONEN BUCHUNGS- MATRIZEN EFFEKTEN- RELEVANTE HAUPTBUCH- KONTEN BUCHHALTUNGSLAUF (EINMAL ODER MEHRMALS TÄGLICH) SÄMTLICHE BUCHUNGS- SÄTZE GEMÄSS MATRIZEN SELEKTIER- UND KONVERTIERUNGSLAUF SELEKTIERTE, FÜR DIESEN BUCHUNGSTAG RELEVANTE SÄTZE ÜBER- TRAGUNGS- PROTOKOLL AUTO- MATISCHE FREIGABE DER ZAHLUNGS- BUCHUNG DIVERSE PROTOKOLLE, ABSTIMM- LISTEN LIEFERSYSTEM DISPO- SITION KASSENVEREIN REGULIERUNGS- DATEN REGULIERUNGS- DATENVERARBEITUNG LAGER- STELLEN- BESTANDS- FÜHRUNG LAGER- STELLEN- BESTÄNDE LAGER- STELLEN- STAMM- DATEN ZIELSYSTEM (KONTOKORRENT, HAUPTBUCH) Status- änderung LION BATCH / KV NEU STATUS- AKTUALISIERUNG Operative Prozesse Dispositive Prozesse Konzentration auf Wertschöpfung Kundenanbindung / Service Prozess - Analyse Prozess Beherrschung Simplifizierung Kontinuierliche Verbesserungsprozesse Prozesslenkung und Überwachung Kommunikation Potentialnutzung Ressourcenoptimierung Störungs- beseitigung Lernfähigkeit Know - how BündelungAbheben von der Konkurrenz Personalschulung und - motivation Auftragsabwicklung Logistik - Optimierung Kapazitätssicherung Rentabilitäts - und Liquiditätssicherung Produkt-/Leistungsbereitstellung Strategieplanung und -umsetzung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.25 Schlüsselelemente der Prozessorganisation1.25 Schlüsselelemente der Prozessorganisation Innovations- anstöße
  • 30. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3030 zielgerichtet ziel- orientiert Steuerung der Prozesse entlang- gehend an Wertschöpfungs- kette des Unternehmens und an den Kundenwünschen Zufriedenheit des Kunden Einhaltung/ Ver- besserung des Qualitäts- standards Verringerung der Produktions- und Lieferzeiten Senkung der Kosten Manage- ment Mitar- beiter Erhöhung der Effizienz Erhöhung der Transparenz Primat der Informationsqualität Inte- gration keine Medien- brüche Paral- lelisie- rung Aus- lage- rung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.26 Prozess Management1.26 Prozess Management
  • 31. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3131 ProzesseProzesse dominierenddominierend FunktionenFunktionen dominierenddominierend reines Prozessmodell Service-Modell Matrix-Modell Stabs-Modell Funktionales Modell Prozessorientierung keine Prozessorientierung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.27 Mischformen aufgrund Spezialisierung / Vermeidung von Overhead1.27 Mischformen aufgrund Spezialisierung / Vermeidung von Overhead
  • 32. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3232 funktionale Spezialabteilung als interner Dienstleister bestimmt wie Rechnungsstellung (Cost Center) Prozess- Manager/innen Zugriff Beispiel Finanzmanagement: Finanzmathematische Analysten Steuerexperten Koordinationsprinzip 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.28 Service Modell als Mischform1.28 Service Modell als Mischform
  • 33. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3333 Grundsätzlich beschäftigt sich die ISO 9001 mit der Dokumentation des „Wie“ eines Prozesses. 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.29 Business Process Reengineering (BPR) trotz ISO 9001?1.29 Business Process Reengineering (BPR) trotz ISO 9001? Das BPR hingegen beschäftigt sich mit dem „Was“ hinsichtlich der Prozessgestaltung. gegenseitige ErgänzungBPR ISO 9001
  • 34. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3434 Herkömmliche Modelle Neue Modelle Stabile, überschaubare Rahmenbedingungen Konzentration auf materielle Leistungserstellung vertikal dominiert Ausrichtung an der Organisation Trennung von Aufbau- und. Ablauforganisation basiert auf Anweisungen und Richtlinien Teiloptimum viele Schnittstellen viele ungelernte Mitarbeiter mit spezialisierten Aufgaben dynamisches, komplexes Wettbewerbsumfeld Einbeziehen der informationellen Prozesse querschnittlich geprägt Ausrichtung an Kundennutzen / -zufriedenheit integriert Aufgabenanalyse mit Ablaufsynthese „interne Verträge “ mit präzisen Anforderungen Gesamtoptimum wenig Schnittstellen fachlich breit ausgebildete Mitarbeiter mit kundenorientierten Aufgaben Funktionsorientierung Prozessorientierung KENNZEICHEN: 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung
  • 35. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3535 Herkömmliche Modelle Neue Modelle hoher Koordinierungsaufwand kleine Aufgabenfelder demotivierte Mitarbeiter kleine, enge Leitungsspanne statische Rationalisierung bis 70 % ind. Aktionen geben keine Wertschöpfung redundante Verrichtungen Fokus ist die Unternehmensstruktur Maximierung der Arbeitsteilung Kleine Schritte bei Verbesserungen IT-Lösungen basieren auf prozeduralen Sprachen Funktionsorientierung ProzessorientierungKENNZEICHEN: Selbstmanagement ganzheitliche Arbeitsinhalte motivierte Mitarbeiter große Leitungsspanne kontinuierliche Verbesserung Werterzeugung für Kunden (intern /extern) Keine Prozesse ohne Kundenwahrnehmung Fokus ist die Wertschöpfung Reduzierung der Arbeitsteilung Quantensprünge bei Verbesserungen IT-Lösungen basieren auf Objektorientierung und Client Server Architektur 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung
  • 36. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3636 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.31 Paradigmenwechsel mit der Einführung der Prozessorientierung1.31 Paradigmenwechsel mit der Einführung der Prozessorientierung Von Vorgesetztenorientierung Von funktionaler Exzellenz Von interner Optimierung Von Organisation des Arbeitsablaufes Von Orientierung an Bereichsplänen Von Zielvorgaben Von Kontrolle Von Bereichsegoismus Statt „Prozess folgt der Informationstechnologie“ Zur Selbststeuerung der Wertschöpfungs- ketten zur Fokussierung aller Ressourcen auf die Unternehmensziele Zu Zielvereinbarungen Zu Prozess- und Wertschöpfungsdenken Zur strategischen Entwicklung von Kernkompetenzen „Informationstechnologie folgt dem Prozess“ Zur Delegation der Verantwortung zur Einbeziehung von Lieferanten und Kunden zur Ausrichtung an Kunden- und Lieferan- tenwünschen
  • 37. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3737 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.32 Schwierigkeiten bei der Einführung der Prozessorientierung1.32 Schwierigkeiten bei der Einführung der Prozessorientierung Man soll eine radikale Umgestaltung der Prozesse vornehmen, aber es gibt keine präzise Anweisung oder Empfehlung, wie dies zu geschehen hat. Die Literatur zum Thema ist hauptsächlich für die Entscheidungsträger und nicht für die Durchführenden geschrieben. Man kann die Neugestaltung von Prozessen nicht einfach als Standardprodukt („von der Stange“) kaufen und einsetzen. Prozesse können nicht allein von einem Computersystem neu gestaltet werden. Man kann Prozessmanagement nicht nur anordnen und glauben, es funktioniert. Die Neugestaltung von Prozessen ist keine Alternative zu Prozessmanagement. Es gibt wenig Personen, die eine komplexe und komplette Neugestaltung von Prozessen schon in größeren Betrieben durchgeführt haben. Effizienzsteigerungsvorgaben sind meist nicht das Ergebnis strategischer Planungen, sondern entstehen meist zufällig und wenig durchdacht.
  • 38. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3838 fundamentale Umstrukturierung des gesamten Unternehmens Organisation in Prozessen/ Wertschöpfungs- ketten Optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse VerringerungderArbeitsteilung ErhöhungderProduktivität VerbesserungumGrößenordnungen Ziele Mitarbeiterorientierung Aktivitäten Prozess- gestaltung Schnittstellen radikale Umstrukturierung des gesamten Unternehmens 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.33 Business Process Reengineering (BPR)1.33 Business Process Reengineering (BPR)
  • 39. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 3939 ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL SONSTIGE GELDBUCHUNGSRELEVANTE GESCHÄFTSTRANSAKTIONEN FREIGEBENDE GESCHÄFTSTRANSAKTION SONSTIGE LIEFERRELEVANTE GESCHÄFTS- TRANSAKTIONEN BUCHUNGS- MATRIZEN EFFEKTEN- RELEVANTE HAUPTBUCH- KONTEN BUCHHALTUNGSLAUF (EINMAL ODER MEHRMALS TÄGLICH) SÄMTLICHE BUCHUNGS- SÄTZE GEMÄSS MATRIZEN SELEKTIER- UND KONVERTIERUNGSLAUF SELEKTIERTE, FÜR DIESEN BUCHUNGSTAG RELEVANTE SÄTZE ÜBER- TRAGUNGS- PROTOKOLL AUTO- MATISCHE FREIGABE DER ZAHLUNGS- BUCHUNG DIVERSE PROTOKOLLE, ABSTIMM- LISTEN LIEFERSYSTEM DISPO- SITION KASSENVEREIN REGULIERUNGS- DATEN REGULIERUNGS- DATENVERARBEITUNG LAGER- STELLEN- BESTANDS- FÜHRUNG LAGER- STELLEN- BESTÄNDE LAGER- STELLEN- STAMM- DATEN ZIELSYSTEM (KONTOKORRENT, HAUPTBUCH) Status- änderung LION BATCH / KV NEU STATUS- AKTUALISIERUNG Prozessorientierung Kundenorientierung Mitarbeiter- orientierung Umsatz-Ziele (Kundenservice) - Beratungsqualität - Flexibilität - Termintreue - Informationsqualität - Serviceoptimierung - Zuverlässigkeit - Anlagenoptimierung - Verordnungskonform - Gesetzeskonform - Normkonform - Marktkonform - Kostenminimierung - Produktivitätssteigerung - Fehlerreduzierung - Schwachstellenbeseitigung - Verschwendungsabbau - Risikominimierung Wirtschaftlichkeits- Ziele Sicherheits-Ziele - Humanisierung - Qualifikation - Partizipation - Motivation - Mitbeteiligung Soziale Ziele - Zusatznutzen - Kernkompetenz - Erfahrungsspeicher - Lernende Unternehmen - Anpassungsfähigkeit - STP (straight throug pr.) - Dezentralisierung - Hierarchieabbau - Prozessvereinfachung - Prozessbeschleunigung - Schnittstellenreduzierung - Funktionsintegration - BOE (Business Object Eng.) Unabhängigkeits-Ziele Organisations-Ziele 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.34 Zielsystem- Netzwerk als Ausgangspunkt für BPR im Wertpapierumfeld1.34 Zielsystem- Netzwerk als Ausgangspunkt für BPR im Wertpapierumfeld
  • 40. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4040 Organisatorische Prozess-Idee statt „process follows structure“ „ structure follows process“ funktionale Segmentierung Triage-Idee Segmentierung nach Problemhaltigkeit Segmentierung nach Kundengruppen Idee der informationellen Vernetzung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
  • 41. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4141 Funktionale Segmentierung Auftragsabwicklungsprozess Order- annahme Order- verwaltung Geschäfts- abrechnung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
  • 42. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4242 Segmentierung nach Problemhaltigkeit Auftragsabwicklungsprozess Komplexe Fälle (Institutionelles Hedging mittels strategischer Derivate-Order im Ausland) Mittelschwere Fälle (Order basiert auf Yield / Institutionelle) Routinefälle (normaler Kauf / Verkauf) 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
  • 43. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4343 Segmentierung nach Kundengruppen Auftragsabwicklungsprozess Privatkunden KAG/Banken/Versicherungen Firmenkunden Sonstige 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
  • 44. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4444 Durch dezentralen Zugriff aller Mitarbeiter auf alle Informationen Informationelle Vernetzung Informationstechnologien Ermöglichung vollkommen neuer Anwendungen Schnellere und billigere Gestaltung bestehender Abläufe im Sinne der Automation statt nur 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering
  • 45. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4545 sich ändernde Bedürfnisse Vorstoß an Grenzen des technologisch Machbaren risikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich) Große Bedeutung für das Unternehmen komplex Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit Ziel- vorgabe Rahmenbedingungen (Ressourcen) zeitlich / finanziell/ personell Projekt- organisation Definierter Anfang Definiertes Ende= Ziel Z e i t d a u e r d e s P r o j e k t s Aufgabe Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.36 Der Projektbegriff1.36 Der Projektbegriff
  • 46. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4646 Stelle A Abteilung X Stelle D Abteilung Y Stelle E Abteilung Z Stelle K Bereich I Komplex von Tätigkeiten (miteinander verbundene und wechselseitig voneinander abhängige Teilvorgänge) Ziel Projektspezifische Organisation mit begrenzter funktionaler Autorität total different zur täglichen Routinearbeit keine standardisierbaren Wechselbeziehungen (vorgegebene Ablauf - organisation) evtl. mehrere Organi- sationen Verschiedene Unternehmensbereiche (Instanzen) arbeitsteiliges Vorgehen 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.37 Der Projektbegriff aus Organisationssicht1.37 Der Projektbegriff aus Organisationssicht
  • 47. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4747 Projekt funktionsübergreifend ganzheitliche Aufgabe verantwortliche/r Manager/in Business Reengineering Zeitlich beschränkt Sekundärorganisation zusätzlich zur Primärorganisation dauerhaft Prozessorganisation ersetzt Primärorganisation 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.38 Projekt versus Business Reengineering - Analogien und Polaritäten1.38 Projekt versus Business Reengineering - Analogien und Polaritäten
  • 48. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4848 Aktivi- täten Aktoren Daten Abhängig- keiten spezielle Prozessart Output detaillierte Darstellung stark strukturiert geregelt sich oft wiederholend Kooperative (arbeitsteilige) Ausführung Ziel der Ausführung ist betriebliche Leistungs- erstellung 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.39 Workflow als Begriff1.39 Workflow als Begriff
  • 49. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis 4949 Mitarbeiter A Mitarbeiter B Mitarbeiter C Prozess als Teilprozess eines Geschäftsprozesses strukturierter Ablauf abgegrenzt arbeitsteilig W o r k f l o w identifiziert steuerbar (automatisiert) mit Hilfe von Informations- systemen formalisierter Ablauf häufig 1. Organisation generell1. Organisation generell 1.40 Workflow und Prozess1.40 Workflow und Prozess