Tcc rafael dicena filho o caso dámbrosio portofino_previa

Campinas
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: O CASO
D’AMBRÓSIO PORTOFINO
Rafael Dicena Filho
Campinas/SP – Brasil
Dezembro de 2010

ii
Campinas
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Rafael Dicena Filho
Monografia apresentada à disciplina Trabalho de
Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia da Produção
da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof.
Dr. Eduardo José Sartori, como exigência parcial para
conclusão do curso de graduação.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo José Sartori
Co-orientador: Prof. Ms. Emilio G. Boog
Campinas – São Paulo – Brasil
Dezembro de 2010

iii
Rafael Dicena Filho
Monografia defendida e aprovada com honra em 11 de Dezembro de 2010
pela Banca Examinadora assim constituída:
Prof Dr. Eduardo José Sartori (Orientador)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof Ms. Emilio G. Boog (Co-Orientador)
Prof Ms Mayra Rezende

iv
Observei outra coisa debaixo do sol:
a corrida não depende dos mais ligeiros,
nem a batalha dos heróis,
o pão não depende dos sábios,
nem a riqueza dos inteligentes,
nem o favor das pessoas ocultas,
pois oportunidade e ocasião dão a eles todos...
(Eclesiastes, 9:11)
Que diremos pois a estas coisas?
Se Deus é por nós, quem será contra nós?
(Romanos, 8:31)

v
O epíteto de louco aplica-se nas sagradas
Escrituras: (1) a um individuo privado da sua
razão (At 26.24;11). (3) No Oriente olham para os
loucos com certa reverência, considerando-os
possuídos por uma espécie de caráter sagrado
(seres esfumaçados) quando estão sob o efeito
de tal espécie, falam coisas estranhas, tipo
Shalaia, Calaia alguns chegam até a falar lialia
que pra eles significa algo especial, tipo celeste.
Seja exemplo disto o tratamento que recebeu
Davi, quando se mostrou como doido na corte de
Aquis (1Sm 21.13 a 15)
(Dicionário Biblico, p. 293, notas e referências
marginais feitas pelo autor deste)

vi
A meus pais Rafael Dicena e Nair Roque que
acreditaram nesta conquista desde o principio.
A meus sogros Hugo de Souza e Aparecida, a
irmã Cida.
Aos meus irmãos, Luciane, Liliane.
Ao meu cunhado Davi, corintiano doente.
A minha esposa Ana Claudia, que me ensinou a
fé e o amor, e acima de tudo teve perseverança.
A minha filha, Leticia, a dico a quem tantas vezes
tive de dizer não para o esconde-esconde e
inúmeras vezes adiar a ida ao parque sem que ela
pudesse entender por que tantas vezes o “pápa”
estivesse estudando.
Ao meu filho Murilo, o irmão da dico que chegará
daqui a pouquinho!
Sou eternamente grato a todos.
Aos meus irmãos em cristo, A paz de Deus!

vii
.Agradecimentos
Ao Professor Eduardo José Sartori, meu orientador, que desde os primeiros passos me
incentivou o saber crítico e a desenvolver novas possibilidades, sobretudo pelo incentivo em
viabilizar a ideia central deste trabalho, face aos inúmeros percalços do trajeto.
Ao Professor Emilio Boog, um companheiro de longa jornada e um grande mentor, dentro e
fora do contexto deste trabalho, sempre disposto a me receber mesmo sem hora marcada,
propondo sempre caminhos possíveis para problemas aparentemente sem solução.
A Professora Ivana Goulart, por ter proporcionado condições para a ideia fosse tirada do
papel, por ter incentivado fortemente o empreendedorismo e principalmente por não ter
economizado na transmissão do seu conhecimento mercadológico.
Aos meus novos sócios neste negócio: o Sr. José Luiz Gozzo Sb. Responsável pela área de
marketing, por ter captado a essência e o espírito da ideia na construção da identidade visual
deste projeto e o Sr. Paulo Crispim, responsável pela gestão da produção, sócio em outros
negócios comigo e parceiro de longa data.
Aos meus amigos de oração. Só os da meia tribo de manasses, ou os gileaditas que sabem a
pronúncia correta de Sibolete, sem o sh. Aos meus cooperadores Neliton e Washington.
Alguns experimentos e vários “entendimentos” não teriam sido possíveis sem a colaboração
de Vlamir Ramos, meu irmão em cristo, do Conservatório de Tatuí, dos músicos avaliadores
(a maioria músicos da orquestra que eu toco, ou seja, meus amigos), fornecedores que
cederam incontáveis amostras e nos atenderam, aos lojistas que acreditaram no projeto e
desde o inicio cederam espaço em suas gondolas e que nos receberam com o espírito
desarmado.
Aos meus amigos Edemir Rosalem, Gabriel Balbino, Gabriel Tassara, Robson Silva e
Luciano Parmeggiani pelas proveitosas rodadas de bate papo no “Banco” onde discutíamos
vários assuntos que excediam o universo acadêmico.
Registro aqui meus agradecimentos e minha admiração aos professores que contribuíram para
minha formação na graduação.

viii
A Todos aqueles que têm a essência da criação
correndo na veia:
Quando questionado por alguém se não há como
fazer diferente, não responda imediatamente...
Pense. Pense de novo e mais uma vez só para
assegurar.
Mesmo que seja uma coisa estapafúrdia, do tipo
um carro mil, pé de boi fazer 20 km com um litro
de água! Se o cara que estiver te perguntando
demonstrar uma convicção maior que sua certeza
ou estiver pagando o seu salário te questionar,
assegure para ele que é possível até 35km se a
agua for mineral e de boa qualidade. Ato seguinte
dê um jeito de fazer este carro andar, nem que
seja preciso que você empurre. Vale a pena.
Se tentarem te convencer do contrário lembre-se:
falaram que não iriamos a lua, que não iriamos a
marte. Eu pelo menos vou onde bem entender e
meu humilde bolso permitir, tendo dinheiro podem
até, olha só, dar uma voltinha na lua, só pra
garantir que o feito americano não é uma fraude
como querem fazer crer os saudosistas soviéticos.

ix
Sumário
Resumo ......................................................................................................................................x
Abstract .....................................................................................................................................x
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................11
1.2 Objetivo.......................................................................................................................12
1.3 Justificativa..................................................................................................................12
2 REVISÃO DE LITERATURA.......................................................................................13
2.1 Características do Breu Tropical.................................................................................13
2.2 Variedade e Qualidade do Breu e da Terebintina .......................................................14
2.3 Desenvolvimento de Novos Produtos .........................................................................14
2.4 Tipo de novos produtos...............................................................................................16
2.5 Tipo de Risco associado ao Produto ...........................................................................16
2.6 Fatores críticos de sucesso e fracasso .........................................................................17
2.7 Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos.......................................18
2.8 Gestão do processo de desenvolvimento.....................................................................19
3 METODOLOGIA............................................................................................................24
4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................25
4.1 Contextualização da Empresa .....................................................................................25
4.2 Contextualização do Produto Final .............................................................................25
4.3 Escopo do projeto/delimitação da pesquisa ................................................................25
5 Resultados.........................................................................................................................26
5.1 Resultados da Fase 01 - Ideias ....................................................................................26
5.2 Resultados da Fase 02 - Do conceito à estratégia .......................................................26
5.3 Resultados da Fase 03 - do desenvolvimento à comercialização................................29
5.4 Resultados – o Breu D’Ambrósio Portofino ...............................................................30
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................31
Referências Bibliográficas .....................................................................................................32
Bibliografia consultada ..........................................................................................................33
Entrevistas e Comentários Técnicos .....................................................................................33

x
Resumo
A ideia era falar um pouco sobre desenvolvimento de produto, investigar se existia alguma
formula magica para o sucesso ou o fracasso dos produtos. Mas fomos surpreendidos na pré-
banca e o contragolpe se tornou inevitável. Aos que cruzaram o meu caminho com más
intenções, desculpem-me não foi nada pessoal. Eu não tenho ódio no coração, pois sei que a
vingança só a Deus pertence. Neste trabalho foi utilizada a metodologia preconizada por
Philip Kotler, o papa do marketing. E os resultados obtidos foram exatamente iguais aos
resultados esperados.
PALAVRAS-CHAVE: Sucesso de produtos, Fracasso de produtos, Deus, Produtos, Formula
Magica.
Abstract
This monograph …
KEY WORDS:

1 INTRODUÇÃO
O Brasil tornou-se, nas ultimas décadas uma economia pujante. Seu mercado desperta
atenção principalmente pela força representada pela ascensão das classes C e D, que nos
últimos anos viram seu poder de compra ser restituído. Além de movimentações fortes nas
classes A e B. O sucesso de uma organização inserida neste contexto está diretamente ligado
ao entendimento destas modificações. A aceitação de seus produtos ou serviços por parte do
consumidor está diretamente ligada a capacidade das organizações de captarem como
funcionam e como podem ser influenciadas as forças do ambiente de negócios.
Com o acréscimo do nível de renda, aumenta também os gastos em itens considerados
não essenciais. Segundo Kotler (2000) as circunstâncias econômicas afetam a escolha dos
produtos pelos consumidores de maneira contundente. O desempenho favorável da economia
nos últimos anos contribuiu para o crescimento e consolidação do mercado de instrumentos
musicais e acessórios no Brasil.
Segundo a Associação Brasileira da Música (Abemúsica), que reúne os principais
fabricantes, importadores e distribuidores do segmento, o faturamento do setor no ano
passado foi de R$ 555 milhões. Para este ano a entidade espera um faturamento de R$ 610
milhões, um crescimento de cerca de 9%.
Abemúsica estima que 40% deste segmento sejam compostos por evangélicos. Em um
estudo de mercado encomendado pela própria associação ao Instituto Datafolha, feito com
mais de 500 pessoas, maiores de 14 anos e de todas as classes econômicas conduzido nas
cidades de São Paulo e do Rio de Janeiro, dois pontos merecem destaque;
O primeiro: 13% dos entrevistados tocam atualmente algum instrumento e
aproximadamente 18% têm intenção de tocar nos próximos 12 meses. O segundo ponto
importante deste estudo destaca que o fator que move as pessoas a tocar algum instrumento é
a procura de prazer, por hobby e por passatempo. Entre os entrevistados que tocam algum tipo
de instrumento, cerca de 30% exerce atividade relacionada a música.
Dentro deste segmento merece especial atenção os instrumentos da escola clássica, mais
especificamente a família das cordas, que contempla: o violino, a viola, o violoncelo e o
contrabaixo. Cada um com sua sonoridade e timbre são capaz de produzir os mais variados
sons. No entanto sem uma resina, conhecida como breu, não há atrito entre as cerdas do arco e
as cordas destes instrumentos, e, portanto não há som.

Segundo o Prof. Vlamir Ramos, do Conservatório de Tatuí no estado de São Paulo,
antigamente nos teatros europeus, todos os músicos, independente de qual instrumento fosse
(viola, violino, violoncelo ou contrabaixo), tinham a sua disposição um bloco de breu, no qual
todos passavam seus arcos antes de entrarem no palco. Segundo o professor com o surgimento
em 1920 das cordas de metal a eficiência do breu passou a ser um fator de decisão, uma vez
que influenciava no resultado.
Embora existam inúmeras espécies coníferas e resinosas, segundo Garrido et al (1998)
apenas as do gênero pinus são verdadeiramente produtoras de goma resina, que dá origem ao
breu. Diante do que foi exposto, o objetivo deste trabalho foi o desenvolvimento e lançamento
de uma resina, derivada da goma nacional para instrumentos de arco e cordas. Esta resina
após os testes e desenvolvimento do conceito recebeu o nome de D’Ambrósio Portofino.
1.2 Objetivo
O objetivo deste trabalho é o desenvolvimento e lançamento da resina D’Ambrósio Portofino.
1.3 Justificativa
A principal justificativa para a realização deste estudo cientifico é o desenvolvimento
de produtos voltados para uma parcela do crescente mercado consumidor do segmento de
instrumentos musicais e acessórios. Especialmente os músicos da congregação, meus irmãos,
que fazem parte da maior orquestra do mundo, da qual tenho a honra de participar com o meu
cello feito a mão pelo meu amigo Daniel.

2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Características do Breu Tropical
A resinagem é o processo mais difundido para a obtenção da goma resina de Pinus.
Segundo Brito, Barrichelo & Gutierrez (1980) a separação da fração volátil, que recebe o
nome de terebintina da fração fixa, popularmente conhecida como breu é feita através de
destilação.
Neves et al (2001) atestam que a goma resina obtida pela exsudação das árvores de pinus,
é composta por hidrocarbonetos de cadeia longa, sendo formada por vários ácidos resínicos, o
principal deles, o ácido abiético, após a destilação torna-se a parte sólida, chamado breu. A
parte volátil, composta segundo os autores de cíclicos aromáticos recebe o nome, como vimos
de terebintina.
Além da resinagem existem outros métodos de se obter o breu. Neves et al elencam duas
técnicas, consideradas destrutivas de obtenção de breu: o breu de cepo, ou breu morto, no qual
a goma resina é aproveitada a partir da base remanescente do corte da floresta, junto com as
raízes grossas. A outra maneira citada pelos autores é o breu de tall oil, que é resultante do
aproveitamento obrigatório do subproduto da industrialização da celulose de fibra longa.
Garrido et al (1998) enfatiza que a terebintina, também conhecida como aguarrás natural,
oriunda da destilação da goma resina, é um liquido oleoso, transparente, rico em alfa e beta
pineno, que são compostos cíclicos aromáticos, muito utilizados na indústria de fragrâncias e
cosméticos.
Fonte: Naval Store, 2000 apud Neves et al, 2001

O Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas (SBrt) elenca algumas propriedades da fração
solida da resina goma, breu: segundo o SBrt ela é amorfa, friável quase vítrea, solúvel em
álcoois, éter e na própria essência de terebintina. Segundo o órgão para reduzir o aspecto
quebradiço são adicionados ceras, parafinas e óleos à resina.
2.2 Variedade e Qualidade do Breu e da Terebintina
Cita Berzaghi (1972) apud Neves et al (2001), que o volume de goma resina e os
produtos dela obtidos são produzidos por cinco espécies principais; P. elliottii var. elliotti, P.
caribaea Morelet (incluindo as variedades caribaea, hondurensis e bahamensis), P. palustris,
P. Pinaster e P.sylustris. Segundo os autores a primeira é a maior produtora.
Das cinco espécies citadas anteriormente apenas a P. elliotti e a P. caribaea ocorrem no
Brasil. Brito, Barrichelo & Gutierrez (1980) citam também as espécies P. oocarpa e P. kesiya
que ocorrem no território nacional.
Quanto à qualidade das resinas que ocorrem em território nacional Assumpção (1973)
que além de listar as variedades existentes qualifica as mesmas quanto seu teor de
insaponificáveis, níveis de acidez, cor e ponto de amolecimento.
Segundo o autor devido ao alto teor de materiais insaponificáveis a resina de Pinus
oocarpa apresentou um breu com qualidade inferior. Segundo o autor a resina de Pinus patula
foi a que apresentou o pior desempenho em termos de qualidade, devido seu teor de
insaponificáveis estar enormemente elevado. Os melhores resultados foram obtidos com a
resina fornecida pelo Pinus insularis, segundo o autor o teor de acidez, o número de
saponificação, cor e o ponto de amolecimento atenderam plenamente o esperado.
Assumpção (1973) atesta, no entanto que as resinas de Pinus elliottii e Pinus caribaea
produziram derivados com qualidade apreciável para exploração comercial. Posição
igualmente defendida por Berzaghi (1972) apud Neves et al (2001) que elegem a espécie de
Pinus elliottii como maior produtora.
2.3 Desenvolvimento de Novos Produtos
Segundo Clark & Wheelwright (1993) apud Toledo et al. (2008) o processo de
desenvolvimento de produtos (PDP) pode ser distribuído em cinco dimensões clássicas. A
primeira dimensão é a Estratégica, focando produtos e mercados.
A segunda dimensão é a Organizacional, ou seja, como os membros da organização
podem ser relacionados no PDP, outra dimensão é a Atividade, que trata do papel a ser

desempenhada por cada função dentro do processo de desenvolvimento, uma função
importante desta dimensão é definir qual a seqüência e o grau de precedência cada atividade
ou tarefa terá dentro do conjunto global.
Informação é uma dimensão focada nas necessidades de interfaceamento entre os
membros da organização envolvidos no processo de PDP, ela delimita os formatos, o
conteúdo, os caminhos e as diretrizes da comunicação, focando exclusivamente a fluidez das
atividades e a condução das tarefas. Por fim a dimensão Recursos circunscreve os recursos
necessários a realização das atividades.
Segundo Rozenfeld et al. (2006) esta dimensão delimita o suporte para que as outras
dimensões sejam eficientes e eficazes na condução das demandas do PDP. Estas dimensões
delimitam com clareza as fronteiras do PDP. Para conduzir as demandas de cada uma delas é
necessária a aplicação de técnicas de gestão de projetos, sendo que para esta finalidade o
conjunto de técnicas preconizadas pelo PMI é a metodologia mais apropriada.
Bonfim (1995) enfatiza que dada a complexidade das variáveis envolvidas em um projeto
de desenvolvimento de novos produtos é necessário um uso de uma metodologia estruturada,
o modelo defendido pelo autor apresenta cinco pontos principais: Design, a Empresa, o
Consumidor e a Sociedade e o Produto.
Löbach (2000) afirma que o processo de desenvolvimento é um processo criativo, similar
a um processo de resolução de problemas, concretizados segundo o autor em um projeto
industrial, incorporando qualidades e características que satisfaçam as necessidades humanas
de forma duradoura. O autor defende um modelo estruturado em quatro fases distintas: análise
do problema, geração de alternativas para resolvê-lo, avaliação das alternativas e realização
da solução do problema.
Baxter (1998) elenca como prioridade as questões mercadológicas e defende a inovação
como componente vital para o sucesso dos negócios. Segundo o autor é preciso estruturar o
planejamento do desenvolvimento do produto incluindo nele a identificação de uma
oportunidade, uma pesquisa de marketing, analise dos produtos concorrentes, proposta do
novo produto, elaboração da especificação e especificação do projeto.
Bonsiepe et al (1984) determina que a metodologia não tem finalidade em si mesma.
Segundo o autor ela é só uma ajuda no processo projetual, dando uma orientação no
procedimento do processo e oferecendo técnicas e métodos a serem usados.

2.4 Tipo de novos produtos
O conceito do que pode ser considerado um novo produto tem variadas abordagens na
literatura de marketing, segundo Mattar & Santos (2003) um novo produto pode assumir um
dos seguintes tipos:
 Simples melhoria em produtos ou linha de produtos já existentes: nesta categoria estão
os produtos que segundo os autores tiveram uma melhoria de desempenho.
 Reposicionamentos no mercado: nesta categoria estão os produtos que passam a serem
ofertados em outros segmentos de mercado.
 Novos produtos ou novas linhas de produtos para a empresa, mas já existente no
mercado: estão nesta categoria novos produtos que segundo os autores venham
complementar a linha de produtos.
 Novos produtos ou novas linhas não existentes no mercado, mas já existentes em
outros: nesta categoria estão os produtos novos no mercado geográfico da empresa,
mas que já ocorreram em outros mercados.
 Novos produtos ou linhas totalmente novos no mundo: estão nesta categoria os
produtos efetivamente inéditos no mundo.
2.5 Tipo de Risco associado ao Produto
Segundo Mattar & Santos (2003) para cada tipo de produto está associado um grau de
risco. O nível e os fatores deste risco estão condicionados a maturidade da empresa com
relação a seus produtos.
Segundo os autores a percepção da empresa dos possíveis riscos no lançamento de novos
produtos a faz preocupar em desenvolver metodologia que de certa forma minimizem a
chance de erro ou mesmo elimine a possibilidade de ocorrências que segundo os autores
venham a ser determinantes para o insucesso do novo produto.
A eliminação dos riscos é impossível, pois segundo os autores as variáveis do ambiente
de negócios não são totalmente controláveis e gerenciáveis, fato que corrobora para que as
organizações cada vez mais se preocupem em aperfeiçoar seus processos de PDP.
A Tabela 01, apresenta abaixo os tipos de novos produtos e seus respectivos níveis de
risco.

Tabela -1 – Representação tabular do conjunto de novos produtos, seus níveis e seus fatores de
risco
Tipos de novos produtos Nível de
Risco
Fator de Risco
Simples melhorias Muito Baixo Nenhum, a empresa sabe exatamente o que
deve ser feito. O sucesso dependerá
exclusivamente de sua capacidade em fazer
bem feito o que deve ser feito.
Reposicionamentos de
mercado
Baixo Reposicionamentos inadequado ou incorreto.
Falhas na comunicação em conseguir
posicionamento.
Novos produtos para
empresa, mas já existente no
mercado
Médio Além de se tratar de um projeto novo para a
empresa, existe a necessidade de se posicionar
adequadamente perante a concorrência.
Segundo os autores o fato de chegar depois
pode trazer vantagens de ter um produto
tecnicamente melhor e mais atualizado.
Novos produtos ou novas
linhas de produtos não
existentes no mercado, mas
já existentes em outros
Elevado Além do desafio de ser um projeto novo para a
organização, os autores salientam que o risco
de adaptar o produto para o novo mercado é
grande.
Produtos totalmente novos
no mundo
Elevadíssimo Segundo os autores estão presentes todos os
fatores de risco: o produto é novo para a
empresa, para o mercado e para o mundo. Não
existem experiência anterior para a empresa se
basear tecnicamente nem estimativas de
mercado e dados da produção.
Fonte: Mattar & Santos (2003) p.317
2.6 Fatores críticos de sucesso e fracasso
Existem varias razoes para determinar o fracasso ou o sucesso de um determinado
produto, estas variáveis embora conhecidas, não são totalmente contornáveis, de maneira que
a probabilidade de sucesso ou fracasso é afetada fortemente pelas decisões tomadas durante o
processo de concepção do produto. Segundo Mattar & Santos (2003) existem vários fatores
que contribuem para o fracasso de um novo produto:
 Informações insuficientes de mercado; pesquisas ineficazes
 Custos elevados de desenvolvimento
 Falta de diferenciação do produto em relação aos demais da mesma categoria
 Erro no posicionamento do produto no mercado
 Falha na comunicação de marketing
 Preço elevado em relação ao valor entregue
 Falta de competência da organização na gestão do PDP
 Timing de lançamento inadequado

Kotler (2000) elenca ainda outros fatores que podem elucidar as causas do insucesso na
concepção de novos produtos. Segundo o autor as principais razoes para o fracasso são
ocasionadas por que:
 A idéia é boa, mas o mercado é superestimado
 Os concorrentes reagem de maneira mais dura do que o esperado
 O produto não é bem projetado
De maneira oposta espelhamos o comportamento esperado das variáveis para a obtenção
do sucesso no lançamento de um produto:
 Lançamento calcado em pesquisas consistentes de mercado
 Diferenciação efetiva das opções existentes
 Posicionamento adequado entre os players do mercado
 Boa comunicação de marketing
 Relação de Preço e Valor entregue competitiva
 Excelente percepção do momento adequado de lançar um novo produto
 Apresentação impecável
2.7 Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos
Clark & Fujimoto (1991); Clark & Whelwright (1993); Grifin (1997) apud Mendes &
Toledo (2008) buscam a identificação dos fatores que exercem influencia relevante e
significativa no desempenho do PDP. Os principais pontos em comum segundo Mendes &
Toledo (2008) são: o trabalho em equipe, o modelo de liderança, o envolvimento de clientes e
fornecedores, a realização simultânea das etapas de desenvolvimento e a competência técnica
e gerencial dos envolvidos no desenvolvimento de produto.
A literatura de marketing mostra a inexistência de um padrão único para a estruturação
do processo de desenvolvimento de novos produtos. Segundo Mattar & Santos (2003) as
abordagens sobre este assunto são muitas e também os modelos sofrem bastantes alterações.
Isto é facilmente notado pelo número, tipo e seqüência de cada etapa defendido por cada
autor.
Mattar & Santos (2003) defendem uma seqüência de dez etapas para se obter o sucesso
em novos produtos:

 Levantamento de oportunidades para novos produtos
 Levantamento de idéias para novos produtos
 Analise preliminar da viabilidade das oportunidades e idéias levantadas
 Desenvolvimento de propostas de novos produtos e testes de conceito
 Analise da viabilidade
 Desenvolvimento do produto
 Realização do plano de marketing do novo produto
 Produção, comercialização e distribuição
 Acompanhamento, controle, correções e ajustes
Já Kotler (2000) elenca uma série menor de etapas para cumprir o mesmo objetivo:
 Geração de idéias
 Seleção de idéias
 Desenvolvimento e teste do conceito
 Desenvolvimento da estratégia de marketing
 Analise do negócio
 Desenvolvimento do produto
 Teste de mercado
 Comercialização
Existem inúmeras variações destas duas propostas, que de maneira sucinta propõe desde a
idéia inicial até a comercialização do produto, uma série de passos, minimamente calculados,
estruturados na necessidade do mercado e amparados pela expectativa do público consumidor.
2.8 Gestão do processo de desenvolvimento
Geração de idéias
Segundo Kotler (2000) o processo de desenvolvimento de novos produtos inicia-se com a
busca de novas idéias, novos olhares sobre a necessidade do mercado. Deve-se em primeiro
lugar definir o produto e ato seguinte definir qual é o esforço necessário que precisará ser
despendido para viabilizá-lo.

Existem inúmeras ferramentas a serem utilizadas nesta fase. Segundo o autor uma
maneira corriqueira de obter boas idéias observando e ouvindo o que os clientes falam dos
produtos atuais.
Outra maneira é observar e analisar produtos e serviços da concorrência. Segundo o autor
pode-se aprender lições valiosas com seus fornecedores, distribuidores e representantes de
vendas. Mattar & Santos (2003) defendem ainda o Brainstorm como forma de estimulo para
colher sugestões de soluções. Outra técnica defendida pelos autores é Sinesia que é similiar ao
Brainstorm, porém não há nesta última a introdução imediata do problema, justamente para
não direcionar o raciocínio para soluções menos abrangentes.
Seleção de idéias
Mais adequado do que um numero expressivo de idéias, é ter um filtro eficaz para separar
as idéias ruins das boas idéias. Kotler (2000) defende a classificação em três grupos: idéias
promissoras, idéias marginais e idéias rejeitadas. Segundo o autor a empresa deve evitar a
todo custo dois tipos de erros cometidos ao selecionar idéias: o erro do abandono, quando a
empresa descarta uma boa idéia, e o erro de aprovação, quando a empresa permite que chegue
ao mercado um produto oriundo de uma idéia ruim.
Segundo o autor deve-se descartar idéias ruins o mais rápido possível, uma vez que os
custos de desenvolvimento remontam somas elevadas de dinheiro e tempo. A seleção pode ser
feita por meio de um formulário padrão, em sua descrição deve constar:
 A idéia central do produto
 O mercado alvo e a concorrência
 Estimativa do porte do mercado
 O preço do produto
 O prazo e os custos do PDP
 Os custos de fabricação
 A taxa de retorno
Desenvolvimento e teste do conceito
Segundo Mattar & Santos (2003) para que a organização possa obter êxito com a idéia de
um novo produto é essencial que a mesma realize testes de conceito. Quão mais for inovadora
a idéia mais necessária se faz o teste de conceito.

Os autores defendem o uso da técnica do focus group (grupos focados) para verificar se o
conceito faz parte da cognição dos consumidores, testando ainda a aceitação do produto e da
idéia. É possível segundo os autores verificar ainda a propensão e a intenção de compra,
coletar informações e sugestões sobre melhoria do produto com relação a design, desempenho
e problemas de uso.
Para Kotler (2000) a idéia do produto deve ser desdobrada em vários conceitos. O autor
exemplifica a necessidade do refinamento da idéia:
[...] Uma idéia de produto representa um possível produto que a empresa
pode oferecer ao mercado. Um conceito de produto é uma versão elaborada
da idéia, expressa em termos que façam sentido para o consumidor.
Uma vez determinado os conceitos do produto, deve-se apresentá-lo aos consumidores-
chaves e obter suas reações. Não uma maneira determinada de apresentá-los, podem ser feitos
segundo Kotler (2000) de maneira simbólica inclusive.
As percepções dos consumidores indicam se o conceito tem um apelo considerado amplo.
De acordo com o autor por meio de comparações é possível verificar se o conceito tem
potencial de ser um sucesso ou fracasso.
Desenvolvimento da estratégia de marketing
Após o teste de conceito, Kotler (2000) preconiza o desenvolvimento de um plano
estratégico preliminar de marketing com a finalidade de lançar o produto no mercado.
Segundo o autor o plano deve tem três partes:
 Descrição do tamanho, estrutura e o comportamento do mercado-alvo, posicionamento
do produto, metas e participação de mercado para os primeiros anos.
 Descrição do preço planejado, estratégia de distribuição e o orçamento de marketing
para o primeiro ano.
 Descrição das metas de vendas, lucro ao longo prazo e estratégia de mix de marketing
ao longo prazo.
Analise do negócio
Para Mattar & Santos (2003) é necessário identificar se a idéia é consistente com os
objetivos organizacionais em termos de disponibilidade de recursos e de rentabilidade. De
acordo com os autores esta fase é critica pois as idéias são confrontadas com os parâmetros
estabelecidos pela organização para aprovar o projeto de um novo produto.

Kotler (2000) defende que a organização deve estimar se as vendas serão suficientemente
altas para gerar um retorno satisfatório. De acordo com o autor existem diferentes ciclos de
compras, determinados pela natureza do produto. Há os produtos comprados
esporadicamente, a exemplo, de equipamentos industriais, que segundo o autor exibem ciclos
de reposição ditado pelo desgaste e obsolescência. Há por outro lado produtos comprados
com freqüência, como bens de consumo. De acordo com o autor, a repetição das compras,
ocorre desde que o produto satisfaça aos consumidores.
Após determinar as previsões de vendas é necessário prever os custos e os lucros
esperados. Um método adequado de se verificar o mérito de uma nova proposta de produto
segundo Kotler (2000) é utilizar a análise de ponto de equilíbrio. Neste tipo de analise fica
demonstrado qual o esforço necessário em vendas para cobrir os custos a um determinado
nível de preço.
Desenvolvimento de produto
Vencidas as barreiras da analise econômico-financeira, o conceito de produto segue
efetivamente para ser transformado em produto. É deste ponto em diante que a organização
determina se as etapas anteriores serão de fato convertidas em um produto viável. Segundo
Kotler (2000) os custos desta etapa são tão elevados que os valores anteriormente despendidos
parecem ínfimos.
De acordo com Mattar & Santos (2003) neste estagio a empresa determina especificações
técnicas e passa a tratar efetivamente da criação de um item comercializável. A missão de
traduzir as expectativas do publico-alvo em um protótipo que funcione é suportada por uma
série de ferramentas. Os autores elencam os princípios que norteiam o processo de
desenvolvimento técnico: foco, direcionamento para o usuário, produtividade, rapidez,
qualidade, custo e valor.
Teste de mercado
Passada a fase de desenvolvimento é necessário testar o produto em um cenário real.
Obviamente antes do produto ser testado pelos consumidores finais, deve haver internamente
na organização testes e ensaios para verificar os requisitos mínimos do produto. Estes
requisitos validam os resultados em termos de funcionalidade, segurança, durabilidade e
confiabilidade segundo Mattar & Santos (2003).

Kotler (2000) elenca uma serie de testes mercadológicos a serem feitos se empresa
procura estimar as variáveis: experimentação, primeira repetição, adoção e freqüência de
compra. Segundo o autor os principais são:
 Pesquisa de onda de vendas: onde o produto é ofertado primeiramente de forma
gratuita para em seguida ofertá-lo a um nível de preço crescente até que se
perceba o impacto na repetição das compras.
 Mercado teste simulado: um grupo qualificado de compradores após uma sessão
de anúncios publicitários, entre os quais existe o produto a ser testado, é
estimulado a realizar as compras, então a empresa verifica a efetividade da ação
de marketing.
 Mercado teste controlado: neste método segundo o autor a empresa de pesquisa
gerencia um conjunto de lojas que expõe um novo produto mediante ao
pagamento de uma taxa, e a empresa contratante avalia os resultados das vendas.
 Mercado teste: neste modelo a empresa seleciona algumas cidades
representativas, coloca os produtos na praça e avalia a possibilidade de replicar o
modelo nas demais regiões do país.
Comercialização
O funcionamento adequado de toda cadeia logística é determinante para a obtenção do
sucesso da empresa. O processo de comercialização dos novos produtos é decisivo para o
sucesso da operação. Segundo Mattar & Santos (2003) para esta etapa do desenvolvimento o
nível é considerado crítico, pois depende da perfeita sinergia entre: fornecedores, a empresa,
seus canais de distribuição e os consumidores.
Não obstante as dificuldades em sincronizar estes interesses existem outras barreiras a
serem vencidas. Kotler (2000) afirma que é essencial para a organização acertar o momento
adequado de colocar o produto no mercado. Segundo o autor existem três possibilidades para
a empresa escolher no momento de colocar seus novos produtos nas gôndolas:
 Entrar antes dos demais competidores locais: segundo o autor isto proporciona
vantagens na hora de fechar acordos com os distribuidores, mas pode representar
riscos em colocar no mercado um produto sem os que os testes finais estejam
concluídos, o que segundo o autor geraria uma imagem ruim junto ao mercado.
 Entrar junto com a concorrência: pode-se ajustar a entrada de maneira
concomitante com o concorrente, esta medida segundo o autor isto pode

representar uma atenção maior do mercado, uma vez que mais empresas estão
propondo alternativas para uma mesma necessidade.
 Entrar depois da concorrência: a empresa pode retardar o lançamento de um
novo produto e esperar a concorrência arcar com os custos de instrução do
produto, alem disto segundo o autor a concorrência pode revelar erros que
poderão ser evitados.
3 METODOLOGIA
Para a caracterização do processo utilizado no desenvolvimento da resina D’Ambrósio
Portofino optou-se pela estrutura (leia-se metodologia) fornecida por Kotler (2000). Assim,
serão descritas as principais perspectivas que compõem cada bloco, agrupados de maneira
próxima a apresentada na revisão. Por opção estratégica algumas informações foram
suprimidas, sem que houvesse prejuízo no entendimento.
Voss et al. (2002) apud Coelho (2003) explicam que a metodologia de estudo de caso
pode ser empregada com diferentes propósitos, sejam eles com a finalidade de explorar áreas
propicias para de desenvolvimento de novas teorias, testar modelos existentes, ou apenas
aprimorá-los. O processo de gerenciamento do conhecimento é complexo e dinâmico, a todos
instantes novos métodos e praticas de trabalho são propostos a aplicação de estudos de caso
fornecem caminhos para avaliar estas propostas e valida-las do ponto de visto acadêmico.
Segundo Coelho (2003) existe diversas formas de se estruturar um estudo de caso: a base
pode ser entrevistas formalizadas por meio de formulários, bem como observações, conversas
informais, notas de reunião, documentação internas e outras fontes de dados que o
pesquisador julgar pertinente e válida.
A processo de validação de um estudo de caso também pode empregar muitas fontes de
evidencias para comprovar a hipótese, estas evidências podem ser dadas segundo Coelho
(2003) por informantes-chaves da organização pesquisada. Com relação a confiabilidade é
preciso que o método possa ser repetido, e mais importante que os dados apresentados possam
ser obtidos novamente se a pesquisa se valer do mesmo método.
Os registros referentes ao processo de desenvolvimento da resina D’Ambrósio Portofino
foram analisados com o objetivo de identificar a estratégia de estruturação do plano para
viabilizar o lançamento do produto no mercado.

4 ESTUDO DE CASO
Neste trabalho foi realizado um estudo de caso de desenvolvimento de produto feito em
uma empresa sediada na cidade Campinas – SP, considerada um importante mercado-teste
pelos especialistas de marketing. A identificação da empresa é dada a seguir:
4.1 Contextualização da Empresa
A empresa LeBreu Laboratorie en Colofonia é de capital nacional e iniciou sua atuação
no mercado brasileiro em 2010. Fabricar breus especiais para instrumentos de arco e corda era
um sonho antigo de Rafael Filho que desde 1998 ensaiava a profissionalização.
Em 2008 durante as aulas de cenários da disciplina Estruturas Organizacionais
ministradas pela Profa. Ivana Goulart foi iniciada a pesquisa que culminou na fundação da
empresa e no lançamento do produto. Este último relatado no presente estudo.
Desde sua fundação a empresa vem focando o desenvolvimento de resinas de alta
performance, além de ofertar aos seus cliente serviços relacionados com o produto.
4.2 Contextualização do Produto Final
Uma peculiaridade dos instrumentos de arco e cordas é a necessidade de passar
periodicamente nas cerdas do arco uma resina (breu) a fim de se obter uma fricção adequada
entre a mesma e as cordas.
O ato de passar o arco sobre as cordas exatamente entre o cavalete (peça que apoia as cordas)
e o espelho (peça que apoia a ação dos dedos) faz ressoar na caixa do instrumento uma
harmonia. Quando a quantidade de breu nas cerdas fica abaixo do razoável aumentam os
ruídos e a distinção das notas fica prejudicada. Portanto mesmo sendo considerado um
acessório, o breu é imprescindível.
4.3 Escopo do projeto/delimitação da pesquisa
O escopo deste projeto está restrito ao desenvolvimento do produto denominado Breu
D’Ambrósio Portofino, a delimitação da pesquisa está associada ao universo das fases
fundamentais do processo criativo focados na realidade deste produto dentro do contexto de
uma organização de pequeno porte.

5 RESULTADOS
Os resultados apresentados estão segmentados por fases, de acordo com a metodologia
escolhida e a revisão bibliográfica realizada, os dados são apresentados nesta seção e serão
comentados no capitulo seguinte.
5.1 Resultados da Fase 01 - Ideias
Nesta fase inicial havia várias ideias de produtos, para auxiliar no processo de depuração
o ponto de partida foi a concepção de um produto classificado como:
 Produto de Consumo: breu.
o Produto de Especialidade: Breu D’Ambrósio Portofino.
O resultado observado nesta fase resultou na escolha de um produto classificado como
produto de consumo, especialidade.
5.2 Resultados da Fase 02 - Do conceito à estratégia
Observa-se que, conforme Keegan (2005) a principio o que define um produto são seus
atributos físicos, determinados por suas características físicas. Obviamente trata-se de um bem
tangível definido e classificado segundo o autor, que ressalta por outro lado a importância dos
atributos intangíveis, místicos e subjetivos segundo o qual os produtos são classificados pelos
clientes.
Foi observado no presente estudo a determinação dos três níveis de produto conforme
preconiza Kotler (2000):
Produto Básico  Breu
Produto Real  D’Ambrósio Portofino
Produto Ampliado  Serviços pós venda, entrega.
O autor enfatiza também que após gerar e selecionar as ideias, elas devem sofrer um
processo de refinamento a fim de se obter um conceito de produto, o conceito de produto
pode ser tratado como uma versão elaborada da ideia.
Foi evidenciado o desenvolvimento do conceito do produto. Este processo foi estruturado
a partir das seguintes perguntas:

Quem usara o produto? Que benefícios primários serão ofertados? Ele é realmente
superior em algum requisito com relação aos demais? Com as respostas destas perguntas
alguns conceitos foram formulados entre os quais:
Conceito número 01: uma resina especial para instrumento de arco e cordas.
Conceito número 02: uma resina que tenha ótima adesão e disperse pouco pó durante o
ato de tocar.
Conceito número 03: preço imbatível, apresentação impecável, marketing arrasador.
Para validação dos fatores críticos de sucesso do produto no mercado, foi aplicada a uma
variação da tabela proposta por Kotler (2000 p. 360) vide tabela 01.
Tabela 01
Peso
relativo
Avaliação
do produto
Ponderação
do produto
Requisitos para o sucesso do produto (a) (b) (c=a x b)
Produto único ou superior 0,40 0,80 0,32
Alta relação custo/desempenho 0,30 0,60 0,18
Alto suporte financeiro para marketing 0,20 0,70 0,14
Falta de concorrência forte 0,10 0,50 0,05
Total 1,00 0,69*
O valor mínimo para aceitação é de 0,61
*Escala de classificação: de 0,00 a 0,30, fraca; de 0,31 a 0,60, média; de 0,61 a 0,80, boa.
Esquema de classificação de ideias de produtos
Fonte: Kotler (2000, p 360)
De acordo com a premissa defendia por Kotler (2000) e aplicada no presente estudo de
caso com critérios definidos pelo pesquisador baseados no:
 Mapeamento de mercado
 Análise dos Concorrentes
Os resultados obtidos estão declarados na tabela A2, exposta abaixo:
Tabela 02

Peso
relativo
Avaliação
do produto
Ponderação
do produto
Requisitos para o sucesso do produto (a) (b) (c=a x b)
Produto único ou superior 0,40 0,75 0,30
Alta relação custo/desempenho 0,30 0,89 0,27
Alto suporte financeiro para marketing 0,20 0,50 0,10
Falta de concorrência forte 0,10 0,55 0,06
Total 1,00 0,72**
**Valor obtidos segundo criterios definidos pelo pesquisador.
*Escala de classificação: de 0,00 a 0,30, fraca; de 0,31 a 0,60, média; de 0,61 a 0,80, boa.
Segundo Kotler (1999) o conceito do produto deve ser aprimorado de acordo com as
preferências dos consumidores, o autor enumera alguns fatores críticos de sucesso na
validação do conceito:
 Desempenho
 Qualidade
 Inovação
Foi observado no presente estudo a aplicação de mapa de posicionamento de produto a
fim de se obter um conceito de marca.
Verificou-se conforme preconiza Kotler (2000) e Mattar & Santos (2003) a existência de
testes de conceito com consumidores-alvo. Os conceitos foram distribuídos em duas
categorias:
 Simbólicos
 Físicos
Os principais atributos físicos testados foram:
 Formato
 Cheiro
 Pegasosidade
 Desgaste
 Adesão
O pesquisador colheu relatos dos músicos que se dispuseram a testar os protótipos.
Os principais atributos simbólicos testados foram:
 Impacto do nome
 Impacto da marca
 Apresentação do conceito

. A dimensão mensurada do produto foi avaliada quanto:
 Valor percebido
 Intenção de compra
 Ocasião de compra e frequência de compra
Observou-se a aplicação da analise conjunta defendida por Kotler (2000) considerando
três elementos como entrada de projeto:
 Três projetos de embalagens:
o Plástica
o Veludo
o Papelão
 Três nomes de marcas
o *&*¨
o * %$##@
o D’Ambrósio Portofino
 Três níveis de preço
o X
o Y
o Z
Foi observada a existência de uma estratégia de marketing, que previu o tamanho, a
estrutura e o comportamento do mercado-alvo:
 Campinas
 Região Metropolitana de Campinas
 São Paulo
5.3 Resultados da Fase 03 - do desenvolvimento à comercialização
Após a analise dos resultados da fase anterior foi realizada a construção das instalações
para a fabricação do produto, visando a fabricação em larga escala. Foi observado no presente
estudo a existência de um cronograma detalhado das atividades, com atribuição de
responsabilidades e prazos.
A montagem do processo produtivo exigiu a elaboração do projeto de algumas máquinas,
já que não havia disponibilidade no mercado de tais máquinas.

Foi observado um plano detalhado de marketing, de acordo com o preconizado por Kotler
(2000). A contratação de mão obra especializada nesta área propiciou mudanças importantes,
principalmente na construção da identidade visual do produto.
O produto já está disponível nas lojas de Campinas, RMC e São Paulo no esquema de
pré-lançamento.
5.4 Resultados – o Breu D’Ambrósio Portofino
O que é? Resina de cura intermediária, composta por blenda de resinas nacionais,
especialmente a Pinus elliottii var. elliottii com acréscimo de outras resinas e óleos naturais.
Como é? Envolto em um tecido não tecido, embalado em forma plástica o produto tem o
formato cilíndrico, sua composição química resulta em uma resina friável e cor amarela.
Como é feito? Fusão em chama indireta a +/- 70ºC e solidificação natural por 24 horas.
Como se usa? Aplicando o produto nas cerdas dos arcos dos instrumentos, de maneira
uniforme e periódica.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi apresentar um caso de desenvolvimento de produto adotado
por uma empresa de pequeno porte. Notou-se que os resultados (ainda que parciais) estão de
acordo com o esperado e alinhado a expectativa da revisão bibliográfica. Como a empresa
vende serviço de desenvolvimento de produtos a seus clientes, foi observado um bom
domínio das principais técnicas de PDP, embora haja a necessidade de ressaltar o papel critico
do empreendedor, enquanto principal articulador de parcerias e líder de projetos de
desenvolvimento.
Embora haja bastante informação a respeito da matéria prima, há pouca ou nenhuma
publicação a respeito do processo de fabricação, o que invariavelmente resultou em perdas
decorrentes do fato de que para algumas incógnitas encontradas durante o processo de
desenvolvimento foi empregado métodos empíricos.
Outro ponto que vale a pena discutir é com relação a distribuição, havia um acordo tácito
com alguns distribuidores que iriam se encarregar de levar o produto até o varejo. Perto da
terceira fase subitamente todos eles recuaram, obrigando a empresa a reavaliar toda sua
estratégia de distribuição, promoção e propaganda. Mudança que por não ter sido mapeada
corretamente na gestão de risco quase inviabilizou todo o projeto.
Durante a fase de testes em alguns pontos de vendas foi observada uma movimentação
dos concorrente, um deles lançou um produto similar quase que simultaneamente, o que
demonstra a velocidade e o poder de reação do mercado.

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Entrevistas e Comentários Técnicos
Prof. Vlamir Ramos – Conservatório de Tatui – Estado de São Paulo
Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas – Sbrt

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