1. CURSO – TALLER GESTIÓN LEAN EN LA CONSTRUCCIÓN
SESIÓN 1
Dr.(c) Ing. Xavier Brioso Lescano
Profesor Asociado PUCP
Coordinador del Área de Construcción y Gestión
CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP
CAPÍTULO DE INGENIERÍA CIVIL
3. ORIGEN
• Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicación de Lauri Koskela.
• Lean Production viene del Sistema de
Producción Toyota (TPS) creado en los
años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
“Mi mayor contribución fue construir un
sistema de producción que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos”
4. LEAN PRODUCTION
• Antecedentes:
– En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.
– A raíz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el
mundo se entera de la existencia de Lean Production.
– Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts
Institute of Technology) para averiguar “¿qué hacen los
japoneses para poder tener autos más baratos?” –
Comparan la Producción en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japón).
5. LEAN PRODUCTION
• Producción en Masa
De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la
producción masiva de la industria de fabricación de autos
reveló las siguientes características:
–Alto ratio de defectos
–Gran número de trabajadores indirectos (no productivos)
–Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo
–Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en
proceso y productos terminados
6. Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Metric Japan (Lean) EEUU (Masa)
Output:
Productivity (hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality (defects/100 vehicles) 60.0 82.3
Work Force:
% of Work Force in Teams 69.3 17.3
Number of Job Classes 11.9 67.1
Suggestions/Employee 61.6 0.4
Layout:
Space (Square.ft./vehicle/year) 5.7 7.8
Repair Area (% of assembly space) 4.1 12.9
Inventories (days) 0.2 2.9
‘LEAN’ Comparado con ‘MASA’ – 1980’S
8. • ¿Qué hizo Toyota?
– Cambió de Task Management a Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible
(instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
LEAN PRODUCTION
9. 7 Desperdicios
• Sobre - Producción
• Esperas
• Transporte
• Sobre - Procesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (Trabajos
Rehechos)
Producir más de lo que demanda
el cliente. De las peores formas de
desperdicio porque genera otra
forma grave de desperdicio: el
inventario.
Tiempo durante un proceso que no
agrega valor. Incluye las esperas
de material, información,
máquinas, herramientas, cuellos
de botella, etc.
Mover el material más de lo
necesario. Incluye ubicar cosas en
lugares temporales.
Mayor trabajo del necesario a un
producto o servicio que no es
parte del proceso óptimo y que el
cliente no está dispuesto a pagar.
Es la más difícil de identificar y
eliminar.
Acumulación de productos y/o
materiales en cualquier parte del
proceso. Genera otros tipos de
desperdicios: esperas, transporte.
Cualquier movimiento que no es
necesario para completar de
manera adecuada una operación o
actividad. Pueden ser de personas
como de máquinas.
Defectos de producción generan
consumo de materiales, mano de
obra para reprocesar, re trabajar y
atender las quejas de los clientes.
10. • ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN PRODUCTION
11. • Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?
• Es una Filosofía de cómo Gestionar Proyectos con principal énfasis
en el Manejo de Producción.
• Su propósito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes
objetivos:
• MAXIMIZAR EL VALOR
• MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
LEAN CONSTRUCTION
12. • Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean
recoge las buenas prácticas del Enfoque
Tradicional (Project Management) y las ubica en
su marco teórico.
• Lean Construction ve los Proyectos como
Sistemas temporales de Producción
– Reconociendo la característica de unicidad de
proyectos, los Diseños de Sistema de Producción son
únicos entre si.
– Lo que sí se aplica para todos son las bases para el
diseño de estos
• Principios de Física de Producción
• Variabilidad
• Teoría de Producción TFV (Task-Flow-Value)
LEAN CONSTRUCTION
13.
14. PRINCIPIOS (1992)
1. Reducir la proporción de actividades que no agregan valor
2. Incrementar el valor del producto a través de la consideración
sistemática de las necesidades de los clientes
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo del ciclo
5. Simplificar mediante la reducción del número de pasos y partes.
6. Aumentar la flexibilidad de las salidas
7. Incrementar la transparencia de los procesos
8. Focalizar el control en los procesos completos (globales)
9. Introducir la mejora continua en el proceso
10.Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de
las conversiones
11.BenchMarking
CIFE TECHNICAL REPORT #72
Application of the New Production Philosophy to
Construction, Lauri Koskela, Setiembre 1992
Stanford University
15. PRINCIPIOS (versión 2009, extendidos en línea con el BIM)
1. Reducir la variabilidad
2. Reducir el tiempo del ciclo
3. Reducir el tamaño del lote
4. Aumentar la flexibilidad
5. Seleccionar un enfoque de control de producción adecuado
6. Estandarizar
7. Instituir la mejora continua
8. Utilizar gestión visual
9. Diseñar el sistema de producción para el flujo y el valor
10.Asegurar la captura integral de los requisitos
11.Centrarse en la selección del concepto (diseño del concepto vs. diseño
de detalle)
12.Asegurar el requisito de flujo descendente
13.Verificar y validar
14.Ve a ver por ti mismo
15.Decidir por consenso, considerar todas las opciones
16.Cultivar una red extendida de socios
ANALYSIS FRAMEWORK FOR THE INTERACTION
BETWEEN LEAN CONSTRUCTION AND BUILDING
INFORMATION MODELLING, Sacks R., Dave B.,
Koskela L. and Owen R., IGLC 2009
16. • Identificar y Agregar Valor al cliente:
– El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el
cliente final.
• Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria
y el cliente final será el usuario.
– El concepto de añadir valor se inicia
en la etapa presupuestal.
Principios
17. • Mayor Entendimiento de la Producción
– Enfocarse en el Flujo de producción de los proyectos,
entendiendo que las pérdidas por flujo son mayores que las
pérdidas por procesos.
– Entender que el Flujo es la interacción entre el Área de
Producción y las Áreas de Soporte.
– Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniería,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)
Soporte Soporte
Producción Producción
Producción
Flujo
PROCESO 1
EXCAVACIÓN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
Principios
18. • Actitud Colaborativa y Transparencia
– El planeamiento es una conversación iterativa. La
colaboración entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteración positiva.
– Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se
conocen y es probable que surjan rivalidades
– El equipo de proyecto debe interrelacionarse basándose en
la confianza y transparencia. Los errores serán
oportunidades de aprendizaje.
Principios
19. • Confiabilidad: El Sistema ‘Last Planner’
– Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo
que se debería ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecutó.
Principios
PLANEAMIENTO
LAST PLANNER
Ejecución
Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
Semanal
Cronograma
General
Lo que se
DEBE hacer
Lo que se
PUEDE
hacer
Lo que se
COMPROMETE a
hacer
20. Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
20
21. Problemas en los Proyectos
de Construcción
• La informalidad genera:
– Accidentes
– No cumplir con los estándares de calidad
– No cumplir con el plazo
– Re-procesos
– Mayores costos
• La formalidad en los sistemas ayudan a
mitigar estos problemas.
21
23. SISTEMA
Conjunto de elementos
mutuamente relacionados
o que interactúan para
obtener un fin común
GESTIÓN
Conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y
controlar una
organización
SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual se establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa es
eficaz y eficiente en mayor o menor grado.
Sistema de Gestión
23
24. “Los SISTEMAS DE GESTIÓN son conjuntos de
SISTEMAS DE TRABAJO diseñados para cumplir
con los procesos de la empresa”
DIRECCIÓN
CADENA DE
PRODUCCIÓN
SOPORTE
Sistema de Gestión
24
25. ¿Qué elementos
comprende un
SISTEMA DE
GESTIÓN ?
CAPACITACIONES
SOFTWARE
PERSONAS,
FUNCIONES Y
PERFILES
HERRAMIENTAS
PROCESOS | POLITICAS
Elementos de un Sistema
de Gestión
25
26. =
P E C S
PLANEACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
SEGUIMIENTO
P Ideal E Ideal C Ideal
Fases de un Sistema de
Gestión
P E
C
S
26
28. Sistema de Gestión Tradicional
Conocido como Project Management.
Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del
PMBOK® o sistemas similares.
Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
Procesos de Administración de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
Procesos Orientados al Producto (especificación y
creación del producto.
28
29. • Para el PMI, la administración de Proyectos
se divide en Inicio, Planeamiento,
Ejecución, Control y Cierre.
PLANEAMIENTO
EJECUCIÓN
CONTROL
CORRECCIÓN
INF. DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Tradicional
29
30. P E C
lanear jecutar ontrolar
Sistema de Gestión Tradicional
30
31. Procesos
de Iniciación
Procesos
de cierre
Procesos
de Planificación
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Ejecución
Gráfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)
Entrar en la
Fase / Iniciar
el proyecto
Salir de la
Fase /
Terminar
proyecto
31
32. Procesos
de
Iniciación
Procesos
de Cierre
Procesos
de Planificación
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Ejecución
Iniciador /
Patrocinador
del Proyecto
Entradas del
proyecto
Productos
entregables
del
proyecto
Registros
del
proyecto
Usuarios
finales
Activos de
los procesos
Límites
del proyecto
Gráfico 3.4 – Límites del Proyecto (PMBOK® Guide)
32
33. Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre
Inicio TIEMPO Finalización
Gráfico 3-2. Los grupos de procesos interactúan en una fase o
proyecto (PMBOK® Guide)
33
34. ÁREAS DE CONOCIMIENTO QUE YA
EXISTÍAN:
NUEVAS
ÁREAS:
4. Integración 9. Recursos Humanos
5. Alcance 10. Comunicaciones
6. Tiempos 11. Riesgos
7. Costos 12. Adquisiciones
8. Calidad 13. Stakeholders
14. Seguridad
15. Ambiental
16. Financiera
17. Reclamos
Fig. 1 - Áreas de Conocimiento según
la Extensión del PMBOK® Guide
34
36. GESTIÓN DEL DISEÑO
• Los diseños se están volviendo más complejos.
• Se exige mayores condiciones de seguridad y
menores impactos contra el medio ambiente.
• Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar
energía.
• El diseño actual requiere una mayor participación de
especialistas y por ende un mayor tiempo en su
desarrollo.
39. 39
Definición del
proyecto
Abastecimiento
Lean
Diseño
Lean
Construcción
Lean Uso
Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación
N & V del
cliente
Restricciones
Diseño del
proceso
Diseño
conceptual
Diseño del
producto
Compras y
logística
Ingeniería de
detalle
Construcción
Entrega Alteraciones
Operación y
Manten.
Lean Project Delivery System (LPDS)
En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de
mejorar la eficiencia de los diseños tanto en calidad, costo y tiempo.
40. Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se
determina en la etapa de diseño (Salvador García, 2013).
El proceso tradicional de diseño iterativo cuenta las etapas de
definición del proyecto, diseño preliminar, diseño detallado y
presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final
puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final.
La metodología TVD es un proceso colaborativo, en donde se
determina el entregable para que el equipo pueda diseñar un
producto en base a las necesidades de los clientes.
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)
41. Mediante el TVD se pretende determinar el costo que el cliente pagaría por
el inmueble basándose en las características propias del producto, las
condiciones actuales del mercado, entre otros requerimientos, satisfaciendo
las necesidades que tiene el cliente tanto en producto como en costo.
Es importante tener los costos actuales del mercado (competencia) y tener
estudios de oferta-demanda para establecer los nichos del negocio,
ofreciendo más valor por el mismo precio.
El TVD se desarrolla adecuadamente si se realiza una metodología de
trabajo colaborativo denominada colaboración extrema.
Qué Cómo Quién Qué Quién Cómo
COLABORACIÓN EXTREMA
TARGET VALUE DESIGN (TVD)
TRADICIONAL
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)
42. Mediante la colaboración extrema primero se selecciona a todos los
involucrados del proyecto además de los dueños, tales como los
arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc.
mediante la inversión orden del cómo por el quién, es decir, primero es el
quién y luego es el cómo.
Según el método, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a
desarrollar el producto, se tendrá más alternativas de diseño, una mejor
comunicación, un sistema de gestión integrado trabajará más
eficientemente, evitando incompatibilidades de diseño, malos flujos de
comunicación, pérdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre
otras pérdidas.
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)
Qué Cómo Quién Qué Quién Cómo
COLABORACIÓN EXTREMA
TARGET VALUE DESIGN (TVD)
TRADICIONAL
43. INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE
PROYECTO INTEGRADO)
“IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los diferentes niveles de
colaboración y modelos de contrato entre múltiples partes. La gestión y ejecución
integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecución de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prácticas empresariales en un proceso
que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de
diseño, fabricación y construcción.
Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de
la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través
de toda la entrega del proyecto.”
J.F. Pons, 2014
44. INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE
PROYECTO INTEGRADO)
J.F. Pons, 2014
“Integrated Project Delivery se basa en la colaboración, que a su vez se basa en
la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboración basada en la
confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar
de sus metas individuales.
Sin la colaboración basada en la confianza, IPD se tambalearía y los
participantes se mantendrían en las relaciones adversas y antagónicas que
plagan la industria de la construcción hoy en día. IPD promete mejores
resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas
responsables de la entrega de los resultados cambien también. Por lo tanto, la
consecución de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el
proyecto abracen los principios del IPD.”
45. Figura 1. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado de Integrated Project
Delivery: A Guide. AIA (2007)
QUÉ
CÓMO
EJECUTAR
QUIÉN
PROMOTOR
PROYECTISTA
ORGANISMOS
CONSULTORES DE DISEÑO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES
Prediseño Diseño
Esquemático
Desarrollo de
Diseño
Documentos
de
Construcción
Permisos y
Licencias
Licitación
Construcción Cierre
47. Figura 3. Curva Macleamy. Adaptado de Integrated Project Delivery: A
Guide. AIA (2007)
1. Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales
2. Costo de cambios en diseño
3. Proceso tradicional de diseño
4. Proceso de Diseño en IPD (Desarrollo Integrado de Proyectos)
Prediseño Diseño
Esquemático
Desarrollo de
Diseño
Documentos
de
Construcción
Permisos y
Licencias
Licitación
Construcción
Se aprecia la
Influencia de las
decisiones de
diseño
tempranas en el
costo de los
cambios
Conceptuali
zación
Criterios de
Diseño
Diseño
Detallado
Documentos
de
Implementación
Construcción
Coord.Organ./
Adquisición
Final
TRADICIONAL
INTEGRADO
48. TARGET VALUE DESIGN
Tradicional
Estimar basados en un diseño
detallado
Evaluar la constructabilidad
del diseño
Diseñar individualmente y
después reunirse para
revisiones grupales
Reducir alternativas para
proceder a diseñar
Trabajar solos en lugares
separados
TVD
Diseñar basados en una estimación
detallada
Diseñar para que sea construible
Definir temas y tomar decisiones en
conjunto, diseñar de acuerdo a
estas decisiones
Llevar sets de decisiones más
adelante en el proceso de diseño
Trabajar en pares o en grupos
más grandes, cara a cara
TVD ofrece a los diseñadores la oportunidad de involucrarse en conversaciones
de diseño en forma concurrente con aquellas personas que proveerán servicios
y ejecutarán los diseños (Dr. Fernando Alarcón, 2013)
50. Figura 6. Ahorro de costos compartidos por subsistemas, como resultado
de los ejercicios de Target Costing (Rybkowski S., 2009)
51. Figura 7. La fluidez de los fondos a través de subsistemas. Los ahorros de costos pueden ser
iguales (izquierda) o desigual (derecha) entre los grupos (Rybkowski S., 2009)
53. Para maximizar la colaboración extrema, los miembros del
equipo físicamente son situados en el mismo piso de la oficina
durante el diseño del proyecto.
Figura 8. Grupos físicamente co-ubicados en el mismo piso (Rybkowski S., 2009)
67. • Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:
FLUJO
Soporte Soporte
Producción Producción
Producción
PROCESO 1
EXCAVACIÓN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
Flujos y Procesos
67
68. Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.
– Pérdidas en los procesos
• Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.
68
69. Pérdidas por Flujo
Eliminarlas o
Reducirlas es
FUNDAMENTAL
Pérdidas en Proceso
Eliminarlas es
COMPLEMENTARIO
>>>
Proceso
1
Proceso
2
Proceso
3
FLUJO
Pérdidas
69
70.
71. CLASIFICACIÓN DEL
TRABAJO
El trabajo realizado por los obreros y
equipos se puede dividir en 3 categorías:
Trabajo Productivo (TP)
Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo No Contributorio (TNC)
72. Trabajo Productivo (TP)
• Trabajo que aporta en forma directa a la
producción: genera avance.
• Ejemplos:
Colocación
de Ladrillos
73. Trabajo Productivo (TP)
• Trabajo que aporta en forma directa a la
producción: genera avance.
• Ejemplos:
Instalado de
Acero
74. Trabajo Contributorio (TC)
• Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
• No aporta directamente valor
• Algunos autores lo consideran una pérdida en
segunda categoría
• Ejemplos:
Transporte
de Ladrillos
75. Trabajo Contributorio (TC)
• Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
• No aporta directamente valor
• Algunos autores lo consideran una pérdida en
segunda categoría
• Ejemplos:
Capacitaciones,
inspecciones
76. Trabajo No Contributorio (TNC)
• No genera avance y tampoco es necesaria.
• Actividades que no son necesarias, tienen un
costo y caen directamente en la categoría de
pérdida
• Ejemplos:
Trabajos
Rehechos
77. • Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,
etc.
• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales.
• Velocidad Requerida de los Proyectos
PROCESO X
PREDECESOR 1
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4
PREDECESOR N
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
Confiabilidad del Proceso X:
N=5, 77%
N=10, 60%
N=20, 36%
Confiabilidad del Proceso X:
N=2, 0.95*0.95=0.90
Dependencia
Realidad de los Proyectos
77
78. • Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,
etc.
• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales.
• Velocidad Requerida de los Proyectos
PROCESO X
PREDECESOR 1
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4
PREDECESOR N
Confiabilidad de PREDECESOR = 95%
Confiabilidad del Proceso X:
N=5, 77%
N=10, 60%
N=20, 36%
Confiabilidad del Proceso X:
N=2, 0.95*0.95=0.90
Dependencia
ALTA
VARIABILDIAD
PARAS EN
LOS FLUJOS
PÉRDIDAS DE
PRODUCTIVIDA
D
Realidad de los Proyectos
78
79. P E C
Asegurar: Planeado = Ejecutado
Mitigar el impacto de la variabilidad
Nuevo enfoque al Planeamiento
Paso Intermedio
Propuesta del Sistema de
Gestión Lean
79
81. • Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
FLUJO
Soporte Soporte
Producción Producción
Producción
PROCESO 1
EXCAVACIÓN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
Fundamentos Lean
81
82. Además…
• Agregar Valor al Cliente
– Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
– El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
Fundamentos Lean
82
83. Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
Fundamentos Lean
83
84. Denominación Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Clasificación 整理,
Seiri
Separar
innecesarios
Eliminar el espacio de
trabajo inútil
Orden 整頓,
Seiton
Situar necesarios Organizar el espacio de
trabajo eficazmente
Limpieza 清掃,
Seisō
Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza
Normalización 清潔,
Seiketsu
Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Mantener
disciplina
躾,
Shitsuke
Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en
mantener disciplina
Las 5 S´s
84
