1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
STRATEGIK
Ditujukan untuk memenuhi tugas mata kuliah MSDM Strategik
Dosen pengampu: Ade Fauji, SE., MM.
Disusun Oleh:
Risna Nurkahfi
11131284
6B-Manajemen
(Ruang B.3.2 / Selasa)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA
BANTEN
Jl. Raya Serang-Jakarta Km. 03 No. 1B (Pakupatan)
Serang-Banten

2. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Dalam sebuah perusahaan, Manajer Sumber Daya Manusia (SDM)
mempunyai peran yang penting. Bekaitan tentang bagaimana untuk mengatur
perencanaan, mengatur kebijakan dan mengevaluasi suatu program kerja yang
dijalankan oleh SDM organisasi untuk pencapaian tujuan perusahaan. Sumber
Daya Manusia merupakan hal yang berharga dalam suatu perusahaan karena maju
tidaknya perusahaan bergantung pada kualitas SDM tersebut, maka diperlukan
strategi untuk mengatur perihal program perusahaan, meningkatkan dan
mengembangkan SDM yang ada untuk keberhasilan suatu perusahaan.
Dengan demikian, penulis membahas materi penting dalam Manajemen
Sumber Daya Manusia Strategik untuk pemahaman yang lebih mendalam.
1.2 RUMUSAN MASALAH
Dapat diambil rumusan masalah sebagai berikut:
1) Apa yang dimaksud MSDM Strategik?
2) Hal apa sajakah yang terkandung dalam MSDM Strategik?
3) Seberapa jauh pemahaman mahasiswa terhadap materi MSDM Strategik yang
telah diberikan?
1.3 TUJUAN PEMBAHASAN
Tujuan makalah ini yaitu sebagai berikut:
1) Mengetahui apa yang dimaksud MSDM Strategik.
2) Mengetahui hal-hal yang terkandung dalam MSDM Strategik.
3) Memahami materi MSDM Strategik yang telah diberikan.

3. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 MSDM STRATEGIK
Ada banyak para ahli mendefinisikan MSDM Strategik diantaranya
menurut James A.F. Stonner manajemen merupakan proses perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian sumua sumber daya
organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Menurut Nawawi manajemen SDM merupakan proses mendayagunakan
manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang
dimilikinya berfungsi maksimal bagi tujuan pencapaian tujuan organisasi.
Sedangkan menurut Oxford Pocket Dictionary pengertian manajemen strategic
adalah seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dan
sebagainya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau kebijakandalam
bisnis atau politik dan sebagainya. Tujuan dari manajemen strategik adalah untuk
membantu organisasi untuk mengelola dengan lebih baik pengaruh-pengaruh
lingkungan dari yang dilakukan kompetitor-kompetitornya, dan untuk menjamin
keberhasilan jangka panjang dari organisasi.
Peran SDM Manajemen Strategik Oganisasi Modern
Dalam organisasi modern kehadiran manajemen SDM diharapkan dapat
membantu setiap SDM untuk dapat berperan , diberdayakan. SDM harus
mengenali tugas dan jabatan yang terdapat di lingkungan organisasi.
Dalam merencanakan manajemen strategik, diperlukan 2 fase :
1. Formulasi strategi, yaitu proses dalam menentukan arahan strategi apa yang
harus dilakukan sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan, dan melihat
bagaimana kesempatan di luar dan apa kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki.
2. Implementasi strategi, yaitu proses penentuan struktur dan pengalokasian
sumber daya untuk mendukung strategi yang telah dibuat oleh perusahaan.

4. Macam-macam strategi :
1. Strategi pertumbuhan eksternal, yaitu mendekati rekanan dan supplier atau
membeli bisnis yang sesuai dengan perusahaan untuk mengembangkan
pasar yang baru.
2. Strategi konsentrasi, yaitu fokus dalam meningkatkan pasar,
meminimalisasi biaya, dan memaintain pasar untuk suatu produk dan
pelayanan yang telah berjalan.
3. Strategi pertumbuhan internal, yaitu fokus dalam pasar yang baru dan
pengembangan produk, inovasi dan joint venture.
Langkah – langkah atau proses manajemen strategik :
1. Menentukan misi, tujuan dan nilai serta para pengambil keputusan
utama perusahaan.
2. Meneliti lingkungan eksternal dan mendiagnosis dampak ancaman
dan peluang lingkungan bagi perusahaan.
3. Menganalisis lingkungan internal dan mendiagnosis kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
4. Mempertimbangkan berbagai alternative strategi dan memastikan
ketepatan dalam menentukan strategi.
5. Implementasi strategi yang terpilih.
6. Evaluasi, menilai pelaksanaan strategi perusahaan dan SBU serta
mengukur hasil pelaksanaan.
2.2 LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN GLOBAL
1. Lingkungan eksternal
Lingkungan Eksternal adalah Faktor-Faktor diluar kendali perusahaan
yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan
proses internal perusahaan. Lingkungan Eksternal dapat dibagi menjadi
Lingkungan Jauh, Lingkungan Industri dan Lingkungan operasi.

5. A. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh adalah lingkungan atas faktor-faktor yang berasal dari
luar biasanya tidak terkait dengan situasi operasi suatu perusahaan.
Lingkungan Jauh terdiri dari faktor ekonomi, hukum, politik, sosial
budaya, dan demografi. Faktor Ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah
perekonomian dimana suatu perusahaan beroperasi.
a. Faktor Hukum
Lingkungan hukum dan pemerintah tidak dapat dipungkiri
memberikan iklim yang kondusif bagi perkembangan bisnis karena
peraturan-peraturan berlaku akan sangat berpengaruh dalam
operasional perusahaan.
b. Faktor Politik
Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan utama dari
manajer dalam merumuskan strategi perusahaan.
c. Faktor Sosial Budaya
Lingkungan sosial merupakan interaksi antar manusia . lingkungan
sosial mempunyai pengaruh penting bagi jalannya suatu bisnis.
Perubahan lingkungan sosial dapat berpengaruh keputusan investasi
atau tidak disuatu lokasi.
d. Lingkungan Demografi
Lingkungan demografi merupakan faktor yang sangat penting bagi
pebisnis. Karateristik populasi dan perubahannya setiap waktu dapat
memberikan gambaran umum tentang potensi pasar .
B. Lingkungan Industri
Lingkungan Industri adalah kondisi umum persaingan yang
mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau jasa serupa.
Kekuatan-kekuatan yang membentuk persaingan industry:
a. Ancaman pendatang

6. Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas
baru,sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham,
dan sumber daya penting.
b. Persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama
Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama
inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan.
Intensitas persaingan tergantung oleh beberapa faktor
 Pertumbuhan industri (industry growth)
 Biaya tetap dan biaya penyimpanan (fixed and strange cost)
 Biaya pengalihan (switching cost)
 Konsentrasi dan keseimbangan (concentrate and balance)
c. Ancaman barang substitusi
Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat
memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain., dengan kata lain
barang subsitusi dapat menggantikan produk sejenis.
Ancaman barang subsitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut:
 Harga relatif dalam kinerja barang substitusi ( relative price
performance of substitutes)
 Biaya pengalihan ke produk lain ( swithing cost )
 Kecendrungan pembeli untuk mensubtitusikan ( buyer
prospensity to substitusi)
d. Daya Tawar Pembeli/konsumen
Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk
menekan turunnya harga. Faktor-faktor yang meningkatkan kekuatan
tawar pembeli
 Pangsa pembeli yang besar
 Biaya pengalihan ke produk lain yang relatif kecil
 Tidak atau minimnya differensiasi produk.
 Banyaknya produk subsitusi.

7. e. Daya Tawar pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka
untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa
yang dibeli. Faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar
pemasok
 Industri pemasok didominasi hanya sedikit perusahaan
 Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang
subsitus.
 Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi
pemasok
 Produk pemasok didiferensiasi.
C. Lingkungan Operasi
Lingkungan operasi adalah faktor-faktor dalam situasi kompetitif
langsung yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan . Lingkungan Operasi
biasanya lebih dipengaruhi oleh pengaruh atau pengendalian
perusahaan dibandingkan dengan lingkungan jauh. Dengan demikian
perusahaan dapat lebih proaktif dalam menangani lingkungan operasi
dibandingkan dengan menangani lingkungan yang jauh. Lingkungan
operasi di pengaruhi beberapa faktor :
a. Posisi Kompetitif
Penilaian atas posisi kompetitif suatu perusahaan memperbaiki
peluang perusahaan untuk mendesain strategi yang
mengoptimalkan peluang lingkungannya.
b. Profil Pelanggan.
Mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan
memperbaiki kemampuan manajer perusahaan untuk
merencanakan operasi strategis, mengantisipasi perubahan dalam
ukuran pasar dan alokasi sumber daya.

8. c. Pemasok.
Suatu perusahaan mengandalkan secara teratur pemasok untuk
mendapatkan dukungan keuangan, jasa, bahkan bahan baku karena
sangat penting perusahaan untuk memiliki hubungan yang
berkelanjutan dengan pemasok.
d. Kreditor
Penilaian atas pemasok dan kreditor adalah sangat penting bagi
evaluasi yang akurat atas lingkungan operasi perusahaan.
2. Lingkungan internal
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala
sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah
perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan
tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal
dan lingkungan internal.Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di
dalam internal perusahaan itu sendiri. Lingkungan Internal, ialah lingkungan
dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya,
yang meliputi:
a. Relationships among the functional areas of business
b. Management
c. Marketing
d. Finance/Acounting
e. Production/operation
f. Research and development
g. Computer information system
h. Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi,
yang meliputi:
• Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan,
dan profesi.

9. • Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik
dilingkungan pendidikan maupun amsyarakat.
• Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan
berkesinambngan serta menjadikan budaya belajar (learning
culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan
(continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
• Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat
manusia tanpa membedakan agama dan suku bangsa.
• Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.
2.3 ANALISIS & RENCANA PEKERJAAN
1. Pengertian Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan.
Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan
menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan
fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan
tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja
dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat
diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari,
mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan
secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127)
Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang
dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan
stafnya , dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi
tersebut. Analisis pekerjaan memberikan informasi yang digunakan untuk
membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan tersebut), dan
spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan
tersebut). Oleh sebab itu, menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam
sumber daya manusia biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut
melalui analisis pekerjaan, (1) aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3)

10. mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan, (4) standar prestasi, (5)
konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan manusia.
2. Tujuan Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan
tenaga kerja. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan mengadakan
analisis pekerjaan, yang juga merupakan tujuan dari dilakukannya analisis
jabatan. Adapun tujuan analisis pekerjaan yaitu:
a. Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat
b. Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja
c. Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif
Sedangkan menurut Flippo (1994), hasil-hasil dari analisis pekerjaan, seperti
uraian dan spesifikasi pekerjaan akan dapat digunakan untuk kegiatan-
kegiatan sebagai berikut:
a. Pengabsahan atas prosedur-prosedur pengangkatan
b. Pelatihan
c. Evaluasi pekerjaan
d. Penilaian prestasi
e. Pengembangan karir
f. Organisasi
g. Perkenalan
h. Penyuluhan
i. Hubungan perburuhan
j. Penataan kembali pekerjaan.
Sebuah penelitian yang dikemukakan oleh Flippo terhadap 899 perusahaan
menunjukkan bahwa hasil proses analisis pekerjaan dipergunakan untuk,
membuat rincian kerja (75%), pelatihan (60%), penyusunan tingkat upah dan
gaji (90%), menilai personalia (60%), pemindahan dan promosi (70%),
pengorganisasian (50%), orientasi karyawan baru (36%), penyuluhan (25%),
dan seterusnya.

11. Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan
a. Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara
kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama,
dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui
pekerjaan tersebut).
b. Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan
kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).
c. Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan
yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).
d. Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang
pekerja lakukan selama sehari itu).
Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :
a. Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab
terhadap pekerjaan.
b. Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan
karakteristik yang lain.
2.4 PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
Perencanaan SDM bermaksud membuat pengaturan arus gerak tenaga
kerja di dalam organisasi. Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk
mengantisipasi kondisimasa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif
dalam melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program
rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan
organisasi/perusahaan, ancamanancaman (Threats), dan peluang-peluang
(Oportunities) dalam organisasi danlingkungan organisasi, serta mengingat erat
kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti perencanaan SDM
sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.
Pengaruh faktor internal berupa kekuatan organisasi/perusahaan perlu
dipertimbangkan, sehingga dapat diketahui juga kelemahan dan kebaikan
tenagapendukung sekaligus dengan bentuk kualifikasi yang diperlukan,

12. termasukjumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk bagian-bagian/departemen-
departemen tertentu. Sedangkan pengaruh faktor eksternal memperhitungkan
kaitan-kaitan denganlingkungan, dapat membantu untuk menganalisis peluang
dan hambatan,sehingga membantu persiapan sumberdaya yang diperlukan oleh
organisasi/perusahaan dalam rangka mengatasi hambatan dan meraih peluang.
Perencanaan SDM merupakan proses untuk mendayagunakan SDM secara
efektif dan efisien. Untuk mengatur arus gerak tenaga kerja ke dalam organisasi
yang berarti memberikan persyaratan bagi penerimaan tenaga kerja baru yang
diperlukan, agar diperoleh SDM yang mampu melaksanakan pekerjaan secara
efektif dan efisien. Mengatur agar gerak tenaga kerja yang akan keluar dari
organisasi/perusahaan, akan dapat diganti dengan tenaga kerja yang mampu pula
bekerja secara efektif dan efisien (seperti arus gerak tenaga kerja yangakan
pensiun atau keluar karena sebab lain dari organisasi/perusahaan.
Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang
berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang
ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu strategi pengembangan
konstribusi SDM terhadap usaha organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses,
dalam kaitan ini berarti melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu
memiliki sejumlah tenaga kerja yang berkualitas.
Manfaat dari perencanaan SDM adalah :
a. Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus menerus diperlukan
dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi pencapaian
tujuan bisnis perusahaan
b. Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan perencanaan
yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja memperoleh peluang
dalam memberikan kontribusi terbaik bagi pencapaian tujuan
perusahaan/organisasi.
c. Menselaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara efisien,
dalam kaitan ini maka perencanaan SDM harus mampu mengidentifikasi
potensi dan prestasi kerja setiap tenaga kerja, untuk diselaraskan dengan

13. pekerjaan atau tugas-tugas di dalam volume kerja perusahaan, agar dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien.
2.5 ANALISIS KEBUTUHAN SDM
Perencanaan sumber Daya Manusia merupakan proses penentuan
kebutuhan pegawai pada masa yang akan datang berdasarkan perubahan-
perubahan yang terjadi dalam perseedian tenaga kerja yang ada.
Hal utama yang harus dilakukan perusahaan dalam perencanaan SDM
adalah peramalan. Peramalan dimaksud untuk memperkirakan kebutuhan SDM
dan dapat menentukan langkah-langkah lain dalam perekrutan SDM. Peramalan
Sumber Daya Manusia berusaha untuk menentukan karyawan seperti apa,
posisi/jabatan apa, berapa jumlah yang diperlukan, baik tuntutan keahlian atau
ketrampilan tertentu, dan berapa jumlah pegawai yang diperlukan oleh organisasi
tersebut.
Selain itu di dalam merencanakan SDM perlu memperhatikan langkah-
langkah yang harus ditempuh antara lain seperti dikatakan oleh Miller Burack dan
Maryann. Dalam perencanaan SDM ada empat langkah pokok:
a. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan
Perencanaan untuk kebutuhan masa depan ini sangat penting. Karena
situasi organisasi baik beban kerja, jumlah pemakai jasa, maupun
kemungkinan permasalahan yang dihadapi lebih kompleks, maka sangat
penting adanya perencanaan untuk masa yang akan datang. Untuk
keperluan perencanaan ini yang perlu diperhatikan adalah:
 Jumlah pegawai yang diperlukan
 Kualifikasi yang diperlukan
 Jangka waktu kebutuhan pegawai tersebut
b. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan
perencanaan untuk kepentingan keseimbangan masa depan harus dianalisis
tentang berapa jumlah pegawai yang ada saat ini yang masih dapat
dipertahankan pada masa depan sehingga untuk rencana kebutuhan

14. pegawai lebih terarah. Adapun yang diperhatikan dalam perencanaan ini
adalah:
 Jumlah pegawai yang ada saat ini
 Usia pegawai dan kemungkinan pensiun
 Jumlah lowongan yang ada
 Pegawai yang diperlukan
c. Perencanaan untuk perekrutan dan seleksi atau untuk pemberhentian
sementara
Perencanaan untuk perekrutan menyangkut:
 Pengumuman akan kebutuhan pegawai
 Jumlah pegawai yang diinginkan
 Penyaringan pegawai
 Menarik pegawai yang diperlukan
d. Perencanaan untuk pengembangan.
Sedangkan perencanaan untuk pengembangan akan memperhatikan:
 Pendidik dan pelatih
 Pergeseran atau mutasi dan promosi
 Pengisian bagian-bagian yang memerlukan tenaga ahli dan
berpengalaman.
1. Langkah-langkah Perencanaan SDM
Sesuai dengan fungsinya untuk membantu perusahaan dalam
mencapai tujuannya dari aspek sumber daya manusia, sebagai mana di
singgung di atas, dan fokus perhatian perencanaan sumber daya manusia
ditujukan pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa
depan, maka proses penentuan tersebut dilakukan melalui langkah-langkah
sebagai berikut :
1. Analisis beberapa faktor penyebab perubahan kebutuhan sumber daya
manusia,

15. 2. Peramalan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang,
3. Penentuan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang,
4. Analisis ketersediaan (supply) sumber daya manusia dan kemampuan
perusahaan, dan
5. Penentuan dan implementasi program.
2. Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Analisis permintaan (demand analysis) menetapkan kebutuhan
sumber daya manusia di masa depan. Prakiraan sumber daya manusia
(human resources forecasting) berusaha menentukan sumber daya manusia
bagaimana yang dibutuhkan oleh organisasi demi mempertahankan
pertumbuhannya serta memanfaatkan peluang di masa depan. Prakiraan
menyebabkan manajer wajib memikirkan masa mendatang serta
mengantisipasi berbagai peristiwa yang kemungkinan terjadi, meskipun
peristiwa tersebut pada akhirnya tidak seperti yang di duga pada awalnya.
Manfaat prakiraan hendaknya dinilai bukan dari tingkat kedekatannya
dengan kebutuhan sesungguhnya, melainkan dari tingkat yang
menyebabkan manajer akhirnya harus memikirkan dan mengantisipasi
berbagai situasi di masa depan. (Simamora, 2006: 137)
Kebutuhan (demand) sumber daya manusia oleh suatu organisasi
merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia yang bukan
dilihat dari segi kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal
kualitas.
3. Teknik Analisa Kebutuhan SDM
Teknik analisa kebutuhan SDM meliputi perkiraan jangka pendek dan jangka
panjang. Yang membedakan kedua pendekatan tsb adalah:
a. Pendapat para ahli
Para ahli sangat dibutuhkan perusahaan untuk memperkirakan kebutuhan
SDM apabila perusahaan tidak memiliki personalia yang kualifaid. Para
pakar tsb diminta untuk memperkirakan kebutuhan karyawan.

16. b. Para perencana departemen personalia berfungsi sebagai penengah,
menyimpulkan berbagai pendapat dan melaporkan kesimpulan-kesimpulan
kembali ke para ahli, kemudia para ahli melakukan survei lagi setelah
mereka menerima umpan balik tersebut, kegiatan ini di ulang sampai para
ahli mencapai konsensus (teknik Delphi).
c. Analisis Trend.
Teknik kebutuhan SDM yang paling sederhana adalah ekstrapolasi dan
indeksasi.
Ekstrapolisasi yaitu, mengasumsikan bahwa tingkat perubahan pada masa
lalu sama dengan yang akan datang, misalnya jika masa lalu rata-rata
kebutuhan pegawai adalah 20 orang setiap bulan pada dua tahun terakhir,
maka untuk tahun depan dibutuhkan sebanyak 240 orang.
Indeksasi yaitu, Menghitung bahwa rasio antara jumlah pegawai dan
jumlah penjualan atau produksi pada masa yang lalu sama dengan masa
yang akan datang. Misalnya pada tahun lalu untuk memproduksi 10.000
unit barang, dibutuhkan tenaga kerja operasi sebanyak 100 orang, sehingga
rasio output dengan produksi adalah 1 : 100. Bahwa diperkiraan tahun
depan produksi naik menjadi 15.000 akibat adanya petrmintaan yang
meningkat, maka dapat diperhintungkan bahwa kebutuhan tenaga kerja
yang harus dipersiapkan adalah sebesar 150 orang.
d. Analisis anggaran dan perencanaan
Besar kecilnya anggaran akan menentukan berpa jumlah, tipe dan kualitas
karyawan yang diperlukan. Anggaran mewakili rencana kegiatan bisnis
masa datang yang mencakup sumber daya keuangan dan modal serta
kebutuhan SDM.
Estimasi kebutuhan karyawan didasarkan kepada anggaran dan rencana
organisasi. Hal ini berarti bahwa anggaran organisasi ini mempunyai
otoritas untuk menambah karyawan. Data ini ditambah pula pertimbangan-
pertimbangan ekstrapolasi perubahan-perubahan persediaan karyawan
misalnya, pensiunan, ke luar dari pekerjaan, dan sebagainya.
e. Analisis beban kerja

17. Beban kerja seseorang ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan
menurut jenis pekerjaannya. Kebutuhan SDM (contoh) dihitung dengan
mengidentifikasi seberapa banyak output perusahaan pada divisi tertentu
yang ingin dicapai dalam bentuk lamanya karyawan untuk mencapai
output tsb. Disitu akan terlihat pada jenis pekerjaan mana saja
pengurangan dan penambahan karyawan. Dengan kata lain, kebutuhan
perusahan akan SDM merupakan derivasi dari permintaan pasar akan
komoditi bersangkutan. Semakin tinggi permintaan pasar terhadap
komoditi tertentu, perusahaan akan segera memenuhinya dengan
meningkatkan produksinya.Sejalan dengan itu jumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan akan semakin banyak.
f. Model-model komputer
Pendekatan ini didasarkan kepada struktur organisasi perusahaan-
perusahaan besar telah melakukan ramalan kebutuhan tenaga ini
berdasarkan hasil simulasi perhitungan-perhitungan computer. Dengan
memperhitungan faktor-faktor internal dan eksternal organisasi, para ahli
dapat membuat berbagai model simulasi computer.
g. Analisis struktur perusahaan
Struktur dalam sebuah perusahaan bisa berbentuk ramping atau gemuk,
sangat tergantung pada skala usaha dan jaringan binis dan jenis usaha
bisnis itu sendiri. Perubahan struktur mungkin terjadi sangat terkait dengan
perubahan kapasitas produksi, persaingan pasar, teknologi, dan sebaran
jumlah karyawan. Jika struktur perusahaan disetiap lini lebih bersifat padat
modal, maka semakin ramping struktur
h. Analisis Statistik
Berbeda dengan teknik ekstrapolasi dan taknik indeksasi, teknik ini
digunakan untuk perencanaan SDM jangka panjang. Teknik ini lebih rumit
dari indeksasi maupun ekstrapolasi, namun hasilnya lebih akurat untuk
jangka panjang karena teknik ini mempertimbangkan perubahan
bergesarnya tuntutan terhadap kebutuhan SDM. Analisis statistik yang
dikenal umum adalah regresi dan korelasi.

18. 4. Penentuan Kebutuhan Sumber Daya Manusia Di Masa yang Akan Datang
Setelah menganalisis berbagai faktor yang mempengaruhi atau
menyebabkan perubahan kebutuhan sumber daya manusia,yang menggantikan
siapa apabila suatu jabatan (pekerjaan) kosong. Replacement chart seperti
bagan organisasi yang menjanjikan semua jabatan yang ada dan menyebutkan
kemungkinan calon pengganti berikut informasi mengenai keadaan pegawai
tersebut sebagaimana dijabarkan pada gambar berikut.
5. Analisis Ketersediaan {Supply) Sumber Daya Manusia dan Kemampuan
Perusahaan
Setelah menganalisis faktor-faktor yang menyebabkan perubahan
kebutuhan pegawai, langkah selanjutnya adalah menganalisis ketersediaan
tenaga kerja, yang dapat diperoleh dari dua sumber, yaitu sumber internal dan
sumber eksternal. Sumber internal adalah pegawai yang ada di dalam
perusahaan yang dapat dipromosikan, ditransfer untuk mengisi jabatan yang
kosong, atau profil dari pegawai pada saat ini yang mencerminkan
kemampuan perusahaan. Sumber eksternal adalah supply dari luar perusahaan
yang dapat direkrut. Analisis ini diperlukan untuk menentukan jumlah
pegawai yang dibutuhkan yang berkaitan dengan rencana kegiatan
selanjutnya, yaitu apakah perlu dilakukan rekrutmen. Bila sumber internal
memadai tentunya tidak perlu dilakukan rekrutmen, tetapi bila sumber internal
tidak tersedia, mungkin periu dilakukan rekrutmen dengan asumsi sumber
eksternal cukup. Namun, bila sumber eksternal tidak mencukupi, mungkin
perusahaan dapat memikirkan strategi lain seperti mengubah cara
mempekerjakan pegawai yang ada, yang diikuti dengan program-program
lainnya, misalnya mendesain ulang pekerjaan. struktur, kegiatan pelatihan, dan
Iain-lain.

19. 6. Penentuan dan Implementasi Program
Berdasarkan kebutuhan (demand) dan ketersediaan (supply) tersebut beberapa
kemungkinan dapat terjadi seperti:
a. Tidak ada perbedaan antara kebutuhan dan ketersediaan pegawai (supply
sama dengan demand).
b. Terjadi kelebihan supply tenaga kerja (supply lebih besar daripada
demand).
c. Terjadi kekurangan supply tenaga kerja (supply lebih kecil daripada
demand).
Selanjutnya, berdasarkan situasi di atas, akan dilakukan berbagai program
seperti penarikan pegawai baru bilamana terdapat kekurangan pegawai,
pelatihan untuk pegawai yang ada agar siap mengisi kekurangan yang ada,
melakukan perubahan cara kerja seperti meningkatkan jam kerja dengan kerja
lembur, melakukan kontrak kerja dengan pihak luar, dan Iain-lain sehingga
tidak perlu melakukan penarikan pegawai baru. Kemudian, bila terjadi
kelebihan pegawai, mungkin tidak akan melakukan perekrutan, mungkin akan
melakukan penawaran kepada pegawai untuk pensiun dini, mengurangi jam
kerja, dan Iain-lain. Bila tidak ada kesenjangan antara kebutuhan dan
ketersediaan, perusahan mungkin tidak akan melakukan tindakan apa-apa,
meskipun hal ini mungkin jarang terjadi.
2.6 REKRUTMENT & SELEKSI
Menurut Bernadin & Rusel Rekrutmen merupakan proses penemuan dan
penarikan para pelamar yangtertarik dan memiliki kualifikasi terhadap lowongan
yang dibutuhkan olehsuatu organisasi.
Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM:
1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and
forecasting.
2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen
kandidat secara internal atau eksternal.

20. 3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui
wawancara seleksi awal.
4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan
ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor
atau interview lanjutan pada kandidat.(Dessler, 2008)
Penentuan Jabatan Kosong
Rekrutmen dilaksanakan bilamana ada jabatan yang kosong atau dimulai
dengan analisis mengenain apakah ada jabatan yang kosong yang harus diisi oleh
karyawan/pegawai baru. Kekosongan mana mungkin terjadi karena ada pegawai
yang mengundurkan diri, meninggal dunia dan/atau akibat adanya ekspansi yang
dilakukan perusahaan yang sebelumnya telah ditentukandalam perencanaan SDM.
Terkait dengan perencanaan SDM sebelum melakukan perekrutan,
perusahaan perlu melakukan upaya pengkajian/memiliki kembali kebutuhan
perusahaan dengan menganalisis kemungkinan-kemungkinan seperti melakukan :
a. Reorganisasi pekerja (reorganize work)
b. Kerja lembur (over time)
c. Penyesuaian Mekanisme kerja (mechanise the ork)
d. Metode kerja yang fleksibel (strangger the hour)
e. Kerja penuh waktu (make job part time)
f. Kontrak kerja (sub-contract the work).(Derek Tarangton dan Tan Chivee
Huat, 1994, hal164-169.
Proses Rekrutmen
a. Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka
panjang dan jangka pendek.
b. Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar tenaga
kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi pekerjaan
tertentu.

21. c. Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat.
d. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber
rekrutmen.
e. Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas usaha-
usaha rekrutmen.
Pengertian Dan Fungsi Seleksi
a. Seleksi atau proses seleksi sesungguhnya tidak sekedar dimaksudkan
untuk menjaring dari jumlah pelamar atau calon yang melebihi jumlah
kekosongan/lowongan kerja atau jabatan yang akan diisi, karena yang
lebih penting dan utama adalah untuk mendapatkan “the right man on the
right job”.
b. Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari
sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik
perkrutan internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi,
pemindahan, atau lainnya)
Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya :
a. Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan
b. Penentuan jenis orang yang dibutuhkan
c. Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi
2.7 TEKNIK WAWANCARA
Wawancara kerja merupakan metode penting dalam proses rekrutmen dan
seleksi karyawan. Saat wawancara kerja, maka anda telah memiliki kesempatan
untuk lebih mengenal institusi dan sebaliknya perusahaan dapat mengenal
potensi/kompetensi anda dengan lebih detail.

22. Tujuan Wawancara Kerja
Bagi perusahaan :
a. Cara menemukan dan menentukan kecocokan antara karakteristik pelamar
dengan persyaratan jabatan.
b. Untuk mengetahui kepribadian pelamar
c. Mencari informasi relevan yang dituntut dalam persyaratan jabatan
d. Mendapatkan informasi tambahan yang diperlukan bagi jabatan dan
perusahaan
e. Membantu perusahaan mengidentifikasi pelamar yang layak untuk
diberikan penawaran kerja.
Bagi Pelamar :
Merupakan kesempatan menjelaskan secara langsung tentang pengetahuan,
ketrampilan, pengalaman, strategi kerja, cara mengatasi masalah situasi kerja.
Teknik Wawancara Kerja
a. Wawancara kerja tradisional
Membuka 3 pertanyaan:
1) Apakah si pelamar memiliki pengetahuan, ketrampilan dan
kemampuan untuk melakukan pekerjaan?
2) Apakah si pelamar memiliki antusias dan etika kerja yang sesuai
dengan harapan?
3) Apakah si pelamar bisa bekerja dalam team dan memiliki
kepribadian yang sesuai dengan budaya perusahaan?
b. Wawancara kerja behavioral, Mengungkap 4 Hal (STAR) :
1)
kerja?
2) Tas
rinci?
3)
yang dihadapi?

23. 4)
apakah pelamar dapat mengambil pelajaran dari kejadian tersebut?
2.8 PELATIHAN & PENGEMBANGAN
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan
pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan
yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus
mencakup pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain
sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan.
Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan
dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko,
2001:104).
Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi
perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan
manfaat pelatihan, yaitu :
a. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan
meningkatkan kuantitas dan kualitas produktifitas.
b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai
standar-standar kinerja yang dapat diterima
c. Membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi karyawan
d. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Setiap
organisasi mengadakan pelatihan mempunyai alasan tertentu yang mana
akan mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih trampil
sehingga dapat memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan
tersebut.
Sedangkan pengembangan karyawan ditujukan baik kepada karyawan baru
maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi dan berperan
serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu menyelesaikan
kinerja terbaik bagi organisasinya. Menurut Simamora (2003: 268)
mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai aktivitas pengembangan karir
karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan agar dapat

24. berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan
perusahaan. Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan
untuk membantu karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda
dari kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan yang akan mengikuti program
pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli dalam
menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka lebih memahami
technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill.
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan menurut Simamora:2006:273, Menurut
pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah
keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja
pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan
kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Alasan-alasan untuk mengevaluasi pelatihan, adalah:
1. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program.
2. Untuk menilai apakah kandungan, pengorganisasian, dan
pengadministrasian program memberikan kontribusi kepada pembelajaran
dan kegunaan isi pelatihan terhadap pekerjaan.
3. Untuk mengidentifikasi latihan mana yang paling mempunyai keunggulan
atau setidaknya dari program.
4. Untuk keuangan dari mengumpulkan data-data marketing.
5. Untuk menentukan keuntungan dan biaya program.
6. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari pelatihan terhadap
investasi non pelatihan.
7. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari program-program
pelatihan yang berbeda untuk memilih program yang terbaik
2.9 ORIENTASI, PENEMPATAN, & PHK
Program Orientasi
Program yg memperkenalkan kepada pegawai baru tentang lingkungan
(kondisi dan situasi) di tempat pekerjaan. Hal ini agar pegawai baru dalam waktu

25. singkat dapat memahami budaya dan kultur nilai-nilai dan kebiasaan perusahaan.
Hal utama dalam program orientasi:
1. Aspek Organisasional
a) Penjelasan sejarah berdiri organisasi
b) Penjelasan ttg Struktur organisasi
c) Pengenalan para pejabat
d) Tata ruang dan fasilitas kerja
e) Berbagai ketentuan normatif
f) Produk organisasi
2. Aspek kepentingan pegawai baru
Selama masa orientasi pegawai baru perlu diberikan penjelasan masalah:
a. Penghasilan
b. Jam kerja
c. Hak cuti
d. Fasilitas yg disediakan
e. Pendidikan & pelatihan
f. Perihal pension
3. Perkenalan untuk hubungan kerja
Agar pegawai baru merasa dpt diterima sebagai keluarga besar maka bag.
SDM perlu memperkenalkan pd berbagai pihak, terutama yg ber hbg dgn
kerja:
a. Atasan langsung
b. Bagian yg akan ditempatkan
c. Para pejabat
d. Bagian kepegawaian dll
4. Aspek tugas
Pejelasan lengkap dari aspek tugas secara menyeluruh mengenai:
a. Ruang lingkup tugas (tercermin dlm uraian tugas)
b. Segi-segi teknis pekerjaan
c. Penggunaan keselamatan kerja
d. Prosedur kerja

26. e. Peralatan kerja yg digunakan
4 hal tersebut harus berjalan dua arah dalam masa pengenalan, baik dilihat
dari sisi perusahaan maupun dari sisi pegawai.
Program Penempatan
Program penempatan untuk karyawan baru sudah dirancang pada saat
perencanaan SDM dan untuk karyawan lama beberapa program itu adalah
promosi, alih tugas, dan demosi.
Pemutusan Hubungan Kerja
Apabila ikatan formal antara perusahaan dan pekerja sdh tdk ada. beberapa faktor
penyebab:
a. Alasan Pribadi pegawai
b. Terkena sanksi yg berat
c. Faktor ekonomi
d. Kebijaksanaan perusahaan
2.10 PERENCANAAN & PENGEBANGAN KARIR
Mathis (2006:343) mendefinisikan perencanaan karir adalah perencanaan
yang fokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karir yang memberikan
kemajuan yang logis atas orangorang diantara pekerjaan dalam organisasi.
Supriatna (2009:49) mengatakan perencanaan karir adalah aktivitas peserta didik
yang mengarah pada keputusan karir masa depan. Tujuan dari perencanaan karir
adalah peserta didik memiliki sikap positif terhadap karir di masa yang akan
datang. Berdasarkan definisi sebelumnya dapat disimpulkan perencanaan karir
dapat didefinikan sebagai suatu proses yang digunakan seseorang untuk memilih
tujuan karir dan lajur karir untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Sebagai suatu
proses yang bertujuan untuk menyesuaikan tujuan karir dan kemampuan individu
dengan kesempatan untuk mengisinya secara sistematis.
Perencanaan karir adalah” perencanaan yang dilakukan baik oleh individu
( pegawai ) maupun organisasi, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi

27. oleh seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu”. Dalam perencanaan
karir pegawai, atasan menilai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pegawai,
mengkaji “ keterampilan “ yang dimiliki oleh karyawan.
Ada beberapa ketrampilan yang secara umum harus dikuasai oleh seorang
karyawan sesuai dengan bidang pekerjaannya atau level kepemimpinannya , yaitu:
a. Ketrampilan konseptual / CONSEPTUAL SKILLS adalah kemampuan
untuk mengintepretasikan informasi dari berbagai sumber untuk kepentingan
dan kemajuan perusahaan.
b. Keterampilan kemanusiaan / HUMAN SKILLS adalah kemampuan untuk
bekerja dan memahami orang lain baik sebagai individu maupun sebagai
kelompok serta untuk memperoleh partisipasi mereka baik sebagai individu
maupun sebagai anggota kelompok.
c. Keterampilan administratif / ADMINISTRATIF SKILLS adalah
kemampuan untuk merencanakan, mengorganisir, pengendalian, dan
pengawasan pekerjaan- pekerjaan kantor.
d. Ketrampilan teknik / TECHNICAL SKILLS adalah kemampuan untuk
menggunakan peralatan- peralatan sesuai dengan bidang pekerjaannya.
Melalui analisis ini pula, pegawai juga digiring untuk menilai sendiri proses
karirnya, kegagalan atau keberhasilan yang telah dicapainya, mengkaji
kemampuannya, kompetensi apa yang sudah atau belum mereka miliki agar
keinginan untuk meraih jabatan sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya, dan
menilai “ bakat “ yang dimilikinya. Dengan demikian tujuan perencanaan karir
untuk seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai
tersebut di masa depan serta menentukan langkah- langkah yang perlu diambil
agar tujuan karir dapat dicapai secara efektif dan efisien.
Ada lima syarat yang harus dipenuhi agar perencanaan karir dapat berjalan
dengan baik yaitu adanya dialog, bimbingan, keterlibatan individual dalam
perusahaan, umpan balik dan adanya kejelasan prosedur perencanaan karir yang
rinci, formal dan tertulis. Didalam perencanaan karir tidak hanya berguna untuk
menilai kinerja karyawan akan tetapi juga berguna untuk pembinaan karir

28. karyawan, penentuan bonus, dan mencari masukan untuk menentukan kebijakan
perusahaan.
Seorang Profesional tentu akan terus ingin Bertumbuh dan Berkembang
dalam Karirnya, baik sebagai Individu atau Tim. Memulai Karir dari bawah dan
pada akhirnya menapaki Tahapan yang Progressive tentu merupakan sebuah
Prestasi dan Aktualisasi yang membanggakan. Melalui perencanaan karir, setiap
individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan
kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-
aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir haruslah
sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis
tersedia.(Mondy, 1993:362).
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu
perencanaan karir individual (individual careerplanning) dan perencanaan karir
organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual dan
organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang
rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam organisasi, cepat atau
lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu,
organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya
dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993:362)
Perencanaan karir individual (individual career planning) terfokus pada
individu yang meliputi latihan diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu
tersebut menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur
ini meliputi suatu pengecekan realitas untuk membantu individu menuju suatu
identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan
memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan. Adapun ada dua macam
perencanaan karier, yaitu:
a. Perencanaan karier (di tingkat) organisasi (organization career planning).
b. Perencanaan karier individual pegawai (individual career planning).

29. 2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai
balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang
paling efektif bagi departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja,
motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Adapun pengertian kompensasi menurut
Gary Dessler (2003, p349-350), mengatakan bahwa kompensasi pegawai berarti
semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai atau
timbul dari kepegawaian mereka.
Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena
mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusianya.
Selain itu kompensasi sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling
besar dan penting. Bila pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara
tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawannya yang baik dan harus
mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan mengembangkan
penggantinya. Bahkan apabila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi
tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.
Bentuk Kompensasi
Kompensasi yang diberikan oleh organisasi kepada pekerjanya terdapat dalam
beberapa bentuk. Menurut Gary Dessler (203, p349-350), membagi kompensasi
kedalam tiga komponen, yakni :
1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk
upah, gaji, insentif, komisi dan bonus. Pada dasarnya terdapat dua dasar
penentuan upah pegawai:
a. Berdasarkan waktu. Pada umurnya pegawai digaji atas dasar waktu
pelaksanaan pekerjaan, seperti karyawan pabrik atau buruh kasar
biasanya dibayar atas upah (wages) menurut jam atau harian.
Sedangkan seorang pegawai digaji (salaried) seperti para manajer,
profesional dan administrative.
b. Upah borongan (pricework). Upah borongan mengaitkan kompensasi
secara langsung dengan jumlah produksi yang dihasilkan karyawan.

30. Dalam versi sederhana, upah karyawan dihitung dari standar satuan
yang dihasilkan dalam satu jam.
2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan
seperti asuransi dan liburan atas dana perusahaan. Tunjangan ini
digolongkan dalam paket kesejahteraan, dimana paket ini diberikan kepada
seluruh pegawai berdasarkan keanggotaan mereka dalam perusahaan.
Dibawah ini adalah beberapa jenis tunjangan :
a. Tunjangan bayaran suplemen menyediakan bayaran untuk tidak
bekerja. Tunjangan ini meliputi asuransi ketunakaryaan, uang liburan
dan hari libur.
b. Tunjangan asuransi merupakan jenis lain lain dari bentuk kesejahteraan
pegawai. Pada umumnya perusahaan membaginya kedalam bentuk
asuransi jiwa dan perumah sakitan secara berkelompok, asuransi
kecelakaan dan asuransi ketidakmampuan.
3. Ganjaran nonfinansial (nonfinancial rewards) seperti hal-hal yang tidak
mudah di kuantifikasi, yaitu ganjaran- ganjaran seperti pekerjaan yang
lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes dan kantor yang lebih
bergengsi.
Peran kompensasi
Secara khusus, Kheith Davis and Werther W.B (1996), menguraikan tujuan
manajemen kompensasi efektif, meliputi :
1. Memperoleh Personil yang berkualitas
Kompensasi yang tinggi sangat dibutuhkan untuk memberikan daya tarik
kepada para pelamar.Tingkat pembayaran harus responsif terhadap suplai
dan permintaan pasar kerja, karena para pengusaha berkompetisi untuk
mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
3. Menjamin keadilan

31. Manajemen kompensasi berupaya keras agar keadilan internal dan eksternal
terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan
dengan nilai relatif sebuah pekerjaan, sehingga pekerjaan yang sama dibayar
dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap
pekerja merupakan yang dapat di bandingkan dengan perusahaan lain di
pasar kerja.
4. Penghargaan Terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak
sebagai insentif untuk perbaikan di masa depan, rencana kompensasi efektif,
menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggumg jawab dan perilaku-
perilaku lainnya.
5. Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau di
atas standart.
6. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal
yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan
karyawan.
Bentuk-Bentuk Kompensasi
Menurut Gary Dessler (1992: 349), ada 3 jenis kompensasi yang diberikan
perusahaan yaitu :
1. Pembayaran uang secara langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi
dan bonus.
2. Pembayaran tidak langsung yaitu dalam bentuk tunjangan seperti asuransi
dan hiburan atas dana perusahaan.
3. Ganjaran nonfinansial seperti hal-hal yang tidak mudah dikuantifikasi yaitu
ganjaran-ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang
lebih luwes dan kantor yang lebih bergengsi.

32. Gary Dessler (1986:351) mengemukakan ada 4 faktor yang perlu dipertimbangkan
sebelum menentukan gaji karyawan, yaitu Faktor serikat buruh, Faktor hukum,
Faktor pemerintah dan Faktor keadilan.
2.12 PENILAIAN KINERJA
Manajemen kinerja adalah cara-cara melalui mana para manajer menjamin
bahwa aktivitas-aktivitas dan hasil-hasil karyawan sesuai dengan tujuan
organisasi. Sistem manajemen kinerja terdiri dari tiga bagian: pendefinisian
kinerja, pengukuran kinerja, dan pemberian umpan balik informasi kinerja.
a. Pendefinisian kinerja: Sistem manajemen kinerja mengkhususkan aspek-
aspek mana dari kinerja relevan dengan organisasi, terutama melalui
analisa pekerjaan (job analysis).
b. Pengukuran kinerja: Sistem manajemen kinerja mengukur aspek-aspek
dari kinerja tersebut melalui penilaian kinerja, yang merupakan metode
satu-satunya bagi pengelolaan kinerja karyawan. Penilaian kinerja
(performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi
mendapatkan informasi tentang seberapa baik karyawan melaksanakan
pekerjaannya.
c. Pemberian umpan balik: Sistem manajemen kinerja memberikan umpan
balik pada karyawan melalui sesi umpan balik sehingga mereka dapat
menyesuaikan kinerja mereka dengan tujuan organisasi. Umpan balik
kinerja (performance feedback) adalah proses pemberian informasi
karyawan mengenai efektivitas kinerja mereka.
Tujuan dari Manajemen Kinerja adalah:
a. Tujuan Strategik
Merupakan tujuan pertama, dimana sistem manajemen kinerja harus
menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan-tujuan organisasi.
Untuk mencapai tujuan strategik ini, sistem yang ada haruslah fleksibel,
karena ketika tujuan dan strategi berubah, hasil-hasil, perilaku dan
karakteristik karyawan biasanya perlu untuk berubah mengikutinya.
b. Tujuan Administratif

33. Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja dalam
banyak keputusan-keputusan administrasi seperti: administrasi upah
(kenaikan upah), promosi, pengakhiran kepemilikan, pemutusan kerja, dan
pengakuan kinerja individu.
c. Tujuan Pengembangan
Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan karyawan
yang berkinerja efektif dalam pekerjaannya. Ketika karyawan tidak
berkinerja sebagaimana yang seharusnya dilakukan, manajemen kinerja
berusaha untuk meningkatkan kinerja mereka. (Wright, 2012)
Blok Bangunan Dari Proses Manajemen Kinerja Yang Efektif:
1. Direction sharing: mengkomunikasikan tujuan tingkat tinggi organisasi ke
seluruh organisasi dan kemudian menerjemahkannya kedalam tujuan
setiap departemen
2. Role clarification: menegaskan peranan setiap karyawan terkait dengan
pekerjaannya sehari-hari.
3. Goal setting and planning: menerjemahkan tujuan organisasi dan
departemen kedalam tujuan khusus bagi masing-masing karyawan
4. Goal alignment: memudahkan setiap manajer untuk melihat keterkaitan
antara tujuan karyawan dan tujuan-tujuan dari departemen dan organisasi.
5. Developmental goal setting: meliputi jaminan bahwa setiap karyawan
“berpikir melalui, pada tahap awal dari setiap periode kinerja, tentang ‘apa
yang harus saya lakukan untuk mencapai tujuan saya?’
6. Ongoing performance monitoring: penggunaan computer-based system
yang mengukur dan kemudian meng-email kemajuan dan laporan
pengecualian berdasarkan pada kemajuan individu terhadap pemenuhan
tujuan kinerjanya.
7. Ongoing feedback: tatap muka dan umpan balik terkomputerisasi terhadap
kemajuan dari pencapaian tujuan.
8. Coaching and support: harus menjadi bagian yang satu dari proses umpan
balik.

34. 9. Performance assessment (appraisal): merupakan salah satu elemen dalama
manajemen kinerja.
10. Reward, recognition, and compensation: seluruhnya memainkan sebuah
peranan dalam memberikan konsekuensi-konsekuensi yang dibutuhkan
untuk menjaga arah tujuan kinerja karyawan agar tetap dalam jalurnya.
11. Workflow, process control, and return on investment management:
menjamin bahwa kinerja karyawan terhubung secara berarti melalui
pengaturan tujuan bagi keseluruhan kinerja perusahaan yang dapat diukur.

35. BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja
a. Persiapan
b. Rekrutmen tenaga kerja
c. Seleksi tenaga kerja
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and
protection
Sebagai salah satu pilar fungsi perusahaan, manajemen sumber daya
manusia merupakan tonggak utama dalam pertimbangan pengambilan keputusan
tiga fungsi lainnya: keuangan, pemasaran, operasi/produksi. Sumber daya manusia
dalam perusahaan merupakan aset yang paling berharga. Optimalisasi hasil
pencapaian perusahaan akan sangat didukung oleh strategi dan peningkatan peran
para manajer fungsional yang terlibat dalam pengelolaan sumber daya manusia.
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen
yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia
dalam kegiatan suatu organisasi. Dalam mencapai tujuannya tentu suatu
organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai pengelola sistem, agar
sistem ini berjalan tentu dalam pengelolaanya harus memperhatikan beberapa
aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, motivasi dan aspek-aspek lainya.
Hal ini akan menjadikan manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu
indikator penting pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
3.2 SARAN
Demikian pembahasan mengenai MSDM Strategik, penulis menyadari pembuatan
makalah ini jauh dari kata sempurna maka kritik dan saran penulis harapkan untuk
membangun makalah yang jauh lebih baik lagi. Penulisan makalah ini juga

36. diharapkan mampu membantu mahasiswa/i untuk mengulang materi agar lebih
memahami materi MSDM Strategik.

37. DAFTAR PUSTAKA
Mangkuprawira, S. (2002), Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Jakarta:
Ghalia Indonesia.
Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta :PT. Bumi
Perkasa.
http://ziestudy.blogspot.co.id/2014/01/manajemen-sumber-daya-manusia-
strategic.html, 12 Juni 2016
http://armynovitasari.blogspot.co.id/2016/01/manajemen-sumber-daya-manusia-
strategis.html, 12 Juni 2016