1. Logistique connectée, expert du
e-commerce et du retail
Le contexte en chiffres
Née de la fusion de deux acteurs de la logistique connectée
en 2012, cette entité nouvellement formée peine à trouver
des modes opératoires commun
La direction du développement se réorganise pour soutenir
une stratégie de croissance aux ambitions fortes sur le e-
commerce et le secteur de la mode en particulier.
Réussir la stratégie de croissance ambitieuse nécessite
d’aligner les équipes sur des objectifs clairs, et d’obtenir leur
engagement fort sur des modes de fonctionnement
partagés.
Construire et mettre en œuvre la feuille de route
de la Direction du Développement
pour soutenir la stratégie de croissance
Le défi business
Les résultats clés
Les équipes commerciales, issues des deux entreprises différentes, n’ont pas encore trouvé leurs modes
opératoires communs
Les processus de vente, avant-vente et installation des clients sur les plateformes ne sont pas optimisés
Les commerciaux ne sont pas responsabilisés sur le cycle de vie du client – les enjeux de satisfaction client
sont trop souvent laissés sous la responsabilité exclusive des plateformes logistiques
Le rapprochement des deux entreprises a conduit le management à faire des choix qui n’ont pas tous été
compris par les équipes
Le diagnostic P-Val
Le changement de Monde que nous avons opéré
Les passerelles que nous avons déployées
Fidélisation des comptes clés en hausse (90%)
Acquisition de 2 comptes clés en secteur cible
Meilleure allocation des ressources commerciales
Le chiffre des ventes de chaque commercial,
individuellement
Enchanter les clients, en visant le développement de
la marge et du CA
La reconnaissance vient du management qui laisse
des marges de manœuvre et de négociation
La performance est reconnue par les clients qui
renouvellent leurs contrats
La négociation régit toutes les interactions, y
compris en interne
Les décisions sont priorisées sur leur impact business
et la facilité de mise en œuvre
La prise de décision intervient le plus souvent en
urgence, en réaction à une situation dégradée
Les commerciaux sont responsabilisés sur
l’ensemble du cycle de vie du client
Nouvelle segmentation clients, comptes clés en particulier
Formalisation en équipe des nouveaux processus de vente, avant-vente et installation
Nouveau système de mesure de la satisfaction client : annuel et à chaque moment clé du cycle de vie
Définition d’un nouveau Copil « qui enchante le client » et formation des équipes commerciales et
plateformes, en charge de la relation client
Refonte d’outils d’aide à la vente et d’outils de pilotage des contrats clients
Redéfinition des rôles et responsabilités, nouveau système de rémunération valable
100 Millions d’euros de CA
en 2015
300 millions d’articles
préparés
1 million de références en
stock
20 plateformes logistiques
France et Europe
La croissance par la chasse La rentabilité par l’enchantement des clients

2. Groupe d’ingénierie industrielle
international
Le contexte en chiffres
Créer une marque qui vende à ses clients des bénéfices
business et pas seulement de l’excellence technique –
pour augmenter son CA de 1 milliard d’euros
La demande initiale était de monter en compétences les équipes commerciales pour les aider à se
différencier face à des concurrents internationaux moins chers.
Il est ressorti de notre diagnostic un déficit de culture commerciale évident:
Vendre se résume à construire la solution conforme au RFP et prouver son expertise
Pour vendre il suffit de dire qu’on sait faire
On ne comprend pas les enjeux business des top exécutives du client et on n’en a pas besoin
Des équipes commerciales dans l’incapacité de produire une solution différenciante
Le projet est donc devenu « changer de Monde » … et reconcevoir les process commerciaux cohérents avec
ce Monde de performance
Le diagnostic P-Val
Le changement de Monde que nous avons opéré
Les passerelles que nous avons déployées
Consultative selling Value Selling
Répondre au RFP Être à l’origine du projet
Respecter Challenger
Besoins techniques Douleurs business
Invisible Visible
Expert Conseiller du client
Mettre en Mouvement
Roadshow pour aider chacune des 100 filliales à
prendre conscience de sa transformation
Guide pour aider chaque filiale à gérer sa
transformation
Aligner
Alignement du CRM Salesforce sur le langage
commun et les process du nouveau Monde de
Performance
Alignement du recrutement des commerciaux
Ce groupe a lancé un grand programme de transformation
autour de sa marque dont l’un des piliers est que le client
soit au cœur de sa performance. La traduction opérationnelle
est de changer la nature de la relation commerciale avec les
clients.
Le Directeur de la Stratégie et du Marketing a demandé à P-
VAL de l’aider à concrétiser cette transformation.
Le défi business
Les résultats clés
Des grands projets internationaux gagnés
Une augmentation significative de la marge des affaires
signés
Une augmentation du win ratio
Une baisse des coûts commerciaux
Prouver l’excellence technique Imaginer et créer plus de bénéfice business
• Former
Formation Value Selling des équipes
commerciales élargies de chaque filiale
Coaching d’affaire & de conception des offres
Outiller
Outil de bid-nobid et de revue d’affaire
Nouveau format d’executive summaries
1,6 milliard d’€ de CA
8000 collaborateurs
Présent dans 30 pays
200 ans en 2012

3. Acteur mondial du transport
public de personnes
Le contexte en chiffres
Industrialiser le marketing des nouvelles offres pour
porter le projet de croissance
Le défi business
Les résultats clés
L’évolution du marché international, très concurrentiel, conduit l’entreprise à vendre des solutions
complètes plutôt que son expertise pour se différencier et créer de la valeur
Ces ventes sont pour le moment peu nombreuses et opportunistes
Réussir l’industrialisation, c’est d’abord convaincre que la vente de solutions peut être également une
approche structurée et reproductible, y compris dans le marketing des offres
Le diagnostic P-Val
Les objectifs de la mission
Réalisations et livrables
Marketing de l’offre « Smart Move »
Formalisation de la démarche « marketing d’une offre », qui
se décline en cinq grandes étapes :
1. Définir votre approche
2. Identifier la douleur des clients
3. Transformer votre idée business en promesse
4. Design de l’offre
5. Diffuser votre offre
Application à un business case réel : accompagnement d’une
proposition pour la construction d’une ligne de métro à Sao
Paulo
Clarifier la proposition de valeur d’une offre vendue à trois reprises
Formaliser des outils d’aide à la vente mettant en avant cette proposition de valeur
Donner l’envie et les moyens aux commerciaux de vendre cette offre
Formaliser le processus de définition et de marketing d’une nouvelle offre, reproductible par les équipes
internes
Structuration de la proposition de valeur de la solution autour des notions suivantes :
Douleur du client / prospect (analyse du marché)
Idée : définition de l’offre (positionnement et marketing de l’offre : nom, argumentaires, …)
Action : promotion et vente (fabrication des supports & processus de vente)
Définir une démarche de référence « marketing d’une offre » pour structurer une approche commerciale
« plus industrielle »
La principale filiale du Groupe porte une ambition de
croissance très importante à l’horizon 2020 en s’appuyant
sur ses ressources propres. L’international est considéré
comme le principal levier de croissance.
La direction du développement souhaite lancer un processus
industrialisé de marketing des nouvelles offres à
l’international.
5 milliards d’euros de CA
en 2013 dans le monde
58.000 collaborateurs
Présent dans 15 pays
Près de 80 filiales dans le
monde