HR in PM

1. Próbnay G 56.PM Műhely blog
1
Az emberi oldal jelentősége a projektek sikerében
Zákányi Zsófia és Lászki Gyula a FranklinCovey Magyarország
szervezetfejlesztési tanácsadói
A 20223 március 2-i 56. PM Műhely (időpont : 16:00-18.00, helyszín : Bp. XI. Magyar
Tudósok krt 2. BME I.ép. B.110 terem) workshopja az egyre komplexebbé válok
projektek emberi oldal (HR) kérdéseit kívánja megbeszélni a nemzetközi- és Műhely
résztvevőinek tapasztalatai alapján. Fontos megérteni a projektekben dolgozó
szakemberek gondolkozását, kompetenciáját, a megfelelő felkészülés útját,
lehetőségeit. A feladatok megértéséhez és tervezéséhez nem elegendő a „best
practice” ismerete, hanem nyílt, adaptív gondolkodás szükséges, ami a szervezetek
kultúrájának változását is igényli. Mind ezek a projektmenedzsment szemlélet és a
projektmenedzseri kompetencia fejlesztését igénylik. A Műhely előadás-beszélgetés
ehhez kíván hozzájárulni. A témát a Műhely résztvevői választották ki, és a bevezető
blog megírására illetve bevezető előadás megtartására Zákányi Zsófiát és Lászky
Gyula nemzetközi tapasztalatokkal rendelkező tanácsadókat kérték fel.
Blog tartalom
Zákányi Zsófia – Lászki Gyula : Az emberi oldal jelentősége a projektek
sikerében
Engedjétek meg, hogy cikkünket egy a FranklinCovey által szervezett
projektmenedzsment-workshop résztvevőjének megosztott tapasztalataival kezdjük:
„Rájöttem valamire az elmúlt két nap során, többet kell dolgoznom. … Az informális
hatalmamon és az alapvető magatartásformák elsajátításán kell javítanom. Rájöttem,
hogy azért buknak meg a projektjeim, mert nem jól kommunikálok. Nem tisztázom az
elvárásokat, és soha nem jut eszembe projektmenedzserként az egyik legfontosabb
feladatom, a csapatom bevonása és inspirálása. … Talán tévedek, de számomra ez
volt az egyik legfontosabb tanulság. És most már látom, hogy a rossz vezetés minden
mást is elront.” 1
Elmondható, hogy napjaink tudásmunkásai – akiket azért fizetnek, hogy
gondolkodjanak, újítsanak, alkossanak és megvalósítsanak – az egyre gyorsabb
ütemű fejlődés és változás következtében egyre nagyobb számban dolgoznak
projektkörnyezetben. 2027-re várhatóan 88 millió ember dolgozik majd világszerte a
projektmenedzsment területén.2 A projektmenedzser az egyik legfontosabb és
legmagasabbra értékelt szerep a mai munkaerőpiacon. Látjuk, tapasztaljuk, hogy
világunk egyre több tevékenysége helyeződik projektalapokra, mégis elmondható,
hogy az elindított projektek 65%-a kudarcot vall.3
Jogosan merül fel bennünk a kérdés, mi állhat mindezek mögött.
„A nyolcvanas években úgy gondoltuk, hogy egy projekt kudarca leginkább a nem elég
hatékony tervezés, ütemezés, becslés, költségvetés-betartás és a mozgó célpontok
miatti mennyiségi jellegű hibáknak tulajdonítható – mondja Harold Kerzner a
projektmenedzsment területének egyik vezető kutatója. – A kilencvenes évektől aztán

2. Próbnay G 56.PM Műhely blog
2
megváltozott a kudarcról alkotott felfogásunk, a hangsúly a mennyiségről a minőségi
elemekre tevődött át. Ma már úgy gondoljuk, hogy a kudarc oka nagyrészt a rossz
hangulat, a kevés motiváció, a gyenge emberi kapcsolatok, az alacsony
termelékenység, és az, hogy a munkatársak nem elég elkötelezettek.” 4
2020 áprilisában a FranklinCovey Magyarország eddigi fennállásának
legmeghatározóbb és legösszetettebb projektjét zárta sikeresen határidőre, a
költségvetési kereteken belül maradva. A projekt egy olyan komplex tanulási platform
magyar nyelvre történő lokalizálása volt, melyet a világ számos országában tanulók
tízezrei használnak, és amely a szervezet egész jövője és későbbi üzleti eredményei
szempontjából meghatározó jelentőségű volt. A FranklinCovey Magyarország
bevételeinek jelenleg ¾-e kapcsolódik valamilyen formában e tanulási platform
használatához.
Ismerve azt a tényt, hogy a projektek több mint fele kudarcot vall, vajon minek
köszönhetjük ezt a projektsikert egy olyan területen, amely korábban mindannyiunk
számára ismeretlen terület, járatlan út volt?
Erről értekezünk az alábbiakban a FranklinCovey kapcsolódó tudásanyagának
felhasználásával, melyet a projekt egésze során igyekeztünk hitelesen alkalmazni, és
ezen keresztül minden érintettet és csapattagot elkötelezni a közös értékteremtés és
a projekt sikeres teljesítése mellett.
Az alábbiakban kísérletet teszünk arra, hogy bemutassuk, hogyan is gondolkodunk mi
a projektek emberi oldaláról, azaz arról, mi mindent tehetünk vezetőként,
menedzserként annak érdekében, hogy az általunk vezetett projektben a csapattagok
önként kövessenek minket, és a legjobb tudásuk és
tapasztalatik bevonásával vigyék együttes erővel
sikerre a kitűzött célt.
„A projektmenedzsment legalább annyira szól az
emberek hatékony vezetéséről, mint amennyire a
folyamat szakszerű menedzseléséről. Biztosan
hallottad már az aranytojást tojó tyúk meséjét – amikor
a türelmetlen gazda levágta a tyúkot, hogy
megszerezze az összes tojást, és végül nem maradt
semmilye. A projektmenedzsment világába átültetve ez
annyit jelent, hogy a várt eredmény az aranytojás, a projektcsapat pedig a tyúk.” 5
1. A rendszeres, gyakori és tudatos kommunikáció jelentősége:
Ha megkérdezik tőlünk, hogy egy projektmenedzsernek ideje hány százalékát
szükséges kommunikációval töltenie, vajon mire tippelünk?

3. Próbnay G 56.PM Műhely blog
3
A kérdésre a válasz az, hogy az eredményes
projektmenedzserek az idejük körülbelül 90%-át
töltik kommunikációval.
Az embereknek rengeteg információra van
szükségük, és projektmenedzserként az
elsődleges feladatunk, hogy eloszlassuk a
szürke foltokat, és mindenki számára lehetővé
tegyük a tisztánlátást.
A tanulási platform lokalizációs projektjének (a
továbbiakban projekt) vezetése során végig tudatosan figyeltünk arra, hogy az
alábbiak teljesüljenek:
a. Tapasztalataink alapján a projektcsapatok nagy része leginkább eseti módon
találkozik, legtöbbször akkor, ha valami baj van, amit kezelni szükséges. A
rendszeres találkozók és egyeztetések elmaradása, és ebből adódóan az
információ hiánya rengeteg felesleges kört eredményez. Ennek következtében
az emberek könnyen elveszítik az energiájukat és a motivációjukat.
A fentiek elkerülése érdekében minden héten legalább 2 meetinget tartottunk a
projektcsapattal, ahol strukturált keretek között beszéltük át azt, ki hogyan áll a
saját projektfeladatainak teljesítésével, illetve külön időt szántunk az egyes
felmerülő témák megvitatására, valamint az akadályok elhárítására.
b. Rendszeres telefonok: Folyamatos vezérelvként lebegett a szemünk előtt, hogy
ne legyünk restek telefonon tisztázni a felmerülő kérdéseket, még akkor is, ha
azok elsőre triviálisnak tűnnek. Arra törekedtünk, hogy a kelleténél inkább
többet kommunikáljunk, mint kevesebbet.
c. A projekt a vezetői meetingek rendszeres témája is volt: A projekt sikeressége
szempontjából elengedhetetlen, hogy projektvezetőként tisztában legyünk a
stakeholderek elvárásaival és szükségleteivel. Gyakori, hogy ezek a projekt
folyamán változnak, alakulnak, így elengedhetetlen a velük történő rendszeres
egyeztetés. A mi projektünk kulcsérintettjei a FranklinCovey vezetői csaptának
tagjai voltak, így külön figyelmet fordítottunk arra, hogy a projekt kapcsán
felmerült információkat heti rendszerességgel megvitassuk. Ezen keresztül nyílt
lehetőség arra, hogy a vezetők részt vegyenek a projekt finomhangolásban,
illetve szükség esetén az akadályelhárításban.
Átgondolt, informatív e-mailek: A projekt vezetésének elengedhetetlen része
volt, hogy a rendszeres telefonok és meetingek mellett jól strukturált, informatív
e-mailes összefoglalók segítségével tisztázzuk az elvárásokat, és osszuk meg
az aktuálisan legfontosabb információkat.

4. Próbnay G 56.PM Műhely blog
4
d. Proaktivitás a szükséges információk megszerzésében: A projektre általánosan
jellemző volt, hogy az anyacégünk oldaláról sokszor óriási, nehezen
kibogozható fájrengetegeket kaptunk rendszerezettség, iránymutatás vagy
magyarázat nélkül.
Ilyen helyzetekben előfordul, hogy széttartott kézzel azt mondjuk: „Nincs mit
tenni, nem kaptam meg a szükséges információkat.” A gyakori kommunikáció a
projekt során azt is megkívánja, hogy
vállalva a felelősséget a ránk bízott
eredményekért addig gyűjtsük proaktívan
az információt az érintettektől, amíg azt
nem érezzük, hogy projektünk sikeres
teljesítése biztosított. Az, hogy tényleg
értsük, lássuk, mit szükséges csinálnunk,
sokszor nagyon frusztráló volt, és sok
stresszt okozott az egész projektcsapat
számára.
A proaktív információgyűjtés szükségességére jó példa Terry Burel „savanyú
uborka”
története is, amelyt szívesen elmesélünk majd nektek a műhelyen. 😊
2. Hogyan kötelezhetünk el mindenkit egy az egész szervezet számára
kulcsfontosságú projekt mellett? Hogyan küzdjük le a közösen az
akadályokat?
Az elköteleződésnek 3 típusát a bal
oldali ábra szemlélteti.
Mit gondolunk, milyen viselkedési
formához vezet, amikor a csapat
pusztán engedelmeskedik?
Ilyenkor azt tapasztaljuk, hogy az
emberek a lehető legkevesebbet
adják, ha nem értenek egyet,
másokra is kiterjesztik a negatív
attitűdöt, akadályozhatják a munkát,
nem újítanak, a munkamoráljuk alacsony szinten van.
Az együttműködés és a lelkesedés szintjei már az emberek bovonódását
jelzik. De mégis mi a különbség a 2 attitűd között? Együttműködés esetén
elmondhatjuk, hogy az emberek jól kijönnek egymással, ami növeli a
munkamorált és a produktivitást. Amikor azonban az emberek lelkesek,
kibontakozik a kreativitásuk, a rugalmasságuk és az újításra való képességük,
másokat is segítenek és fejlődnek.
Mit tettünk annak érdekében, hogy a projektcsapat tagjai, és a szükséges mértékig a
teljes szervezetünk elköteleződjön a projekt sikere mellett:

5. Próbnay G 56.PM Műhely blog
5
1. A projektcsapat részt vett a projektterv megalkotásának folyamatában: Az
elköteleződés elérésének egyik kulcsfontosságú tényezője a bevonás. Mi ezt
többek között úgy értük el, hogy a csapat tagjait bevontuk a projektterv
megalkotásába. Így nem kizárólag kész projekttervvel és elvégzendő
feladatokkal szembesültek, hanem aktív, közös gondolkodás mentén saját
ötleteikkel járulhattak hozzá a tervezési folyamathoz is.
2. A projekt teljesítéséhez szükséges új kollégákat nem egyedül, hanem a
projektcsapat tagjaival közösen választottuk ki: Szintén a bevonódást segítette,
hogy az állandó csapattagok részt vettek a projektcsapatba jelentkezők
interjúztatási folyamatában. Ezen keresztül lehetőségük nyílt, hogy elmondják,
kikkel szeretnének és tudnak együtt dolgozni, ezáltal megélhették azt, hogy ők
is hatással vannak az eseményekre, valamint a közös értékteremtésre.
3. Cégünk ügyvezetője minden releváns kommunikációjában hangsúlyozta a
projekt jelentőségét.
Egy projekt eredményes teljesítése szempontjából elengedhetetlen, hogy egy a
sikerben érintett felső vezető kommunikálja annak jelentőségét és értékteremtő
erejét az egész szervezet felé. Ezen keresztül biztosít teret és felhatalmazást a
projektért felelős kollégák számára a sikeres teljesítéséhez. Külön szeretnénk
kiemelni, hogy amikor erőforráshiánnyal küzdöttünk, akkor felső vezetőink közül
többen is részt vállaltak a projekt operatív (azaz nem vezetői) feladataiból, ezzel
is azt erősítve, hogy közösen, együttes erővel dolgozunk a célunk elérése
érdekében.
4. A szervezetünk minden részlege vállalt valamilyen feladatot a projektből, hogy
segítse az előrehaladást:
Ahogy már fent is említést tettünk rá, a projekt során voltak olyan pillanatok,
amikor erőforráshiánnyal küzdöttünk. A szervezet vezetőinek 3. pontban
tárgyalt kiállása és példamutatása következtében azonban elmondható, hogy a
lehetőségeihez mérten minden részlegünk vállalt valamilyen feladatot a
projektből, hogy segítse az előrehaladást. Mindenki tudta, hogy a projekt
kulcsfontosságú az egész szervezet jövője szempontjából. Az emberek sokszor
nem azért nem segítenek, mert nem akarnak, hanem mert nincsnek tisztában a
projekt jelentőségével, és hogy annak sikeres teljesítése, hogyan hat
mindannyiunk jövőbeni eredményeire.
5. Vezetői segítség az akadályok leküzdéséhez:
Végül, de nem utolsó sorban úgy gondoljuk, hogy az elköteleződés elérésének
kulcsfontosságú tényezője, hogy vezetőként lehetővé tesszük a munkát, azaz
elismerjük és szükség estén kezeljük a keletkező akadályokat.
Ennek szolgálatára vezetőként az egyik legfontosabb kérdésünk: Milyen
folyamatot, feladatot vagy tevékenységet lenne érdemes abbahagynia a
csapatnak, hogy a megtakarított időt és energiát a projekt sikeres teljesítésére
fordítsák?
A mi projektcsapatunk ehhez nagyon erős felhatalmazást kapott a felső vezetők
oldaláról, és tudatosságot, fegyelmet a kollégák részéről. Ez nálunk azt
jelentette, hogy a projekt teljesítése alatt a prioritások pontos ismerete
következtében minden olyan korábbi tevékenységünkkel felhagytunk vagy

6. Próbnay G 56.PM Műhely blog
6
pedig szüneteltettük, amely nem a projekt sikerét vagy egyéb, a projekt mellett
is jelentős üzleti érdeket szolgált.
3. Két tűz között: A projektmenedzser helyzete a vezetők és a csapattagok
elvárásai között. – A vezetői felhatalmazás és a csapattagok tulajdonosi
szemléletének jelentősége.
Hétköznapi nyelven fogalmazva elmondhatjuk, a projektmenedzser satuban van. Mit
is jelent mindez? Egyrészt a stakeholderek oldaláról áradnak felé az elvárások,
miközben kezelnie szükséges a csapattagok aktuális nehézségeit, frusztrációit is.
Mit tehetünk annak érdekében, hogy a satuhatást kezeljük? Azt, hogy hogyan
gondolkodunk erről, egy saját példánkon keresztül szeretnénk bemutatni. Lássuk,
hogy a projekt vezetője, Zákányi Zsófi hogyan nyilatkozik erről:
„Annak ellenére, hogy a projektet sikeresen teljesítettük, az igazsághoz az is hozzá
tartozik, hogy projektvezetőként számos ponton követtem el hibákat. Az egyik ilyen,
amikor az ügyvezetőnk azon kérésre, hogy 1 éven belül teljesítsük a projektet,
gondolkodás nélkül igent mondtam.
Ez a meggondolatlan ígéretem sajnos nagyon sok frusztrációt, fejfájást és túlórát
okozott a csapatomnak. Mégis állták a sarat, és a siker érdekében plusz feladatokat
vállaltak. Meggyőződésem, hogy ezt nem tették volna akkor, ha a csapatban nincs
elköteleződés és bizalom.
Az elköteleződés és a bizalom eredménye, hogy a csapatom egyik tagjának
segítségével 24 órán belül találtunk és vettünk fel új csapattagot a projektbe, ezzel
elhárítva egy komoly krízishelyzetet.”
4. Beszélgessünk, ne utasítsunk! – A people management jelentősége a
krízishelyzetekben.
„A projekt teljesítése során projektvezetőként (Z. Zs.) többször tapasztaltam azt, hogy
a vezetés helyett én magam is hajlamos vagyok belecsúszni a feladatvégrehajtó
üzemmódba. Az egyik vezetői meetingen az ügyvezetőnk nekem szegezte a kérdést,
hogy állok a people managementtel. Ekkor tudatosult bennem, hogy a kérdést
megelőző hetekben a mindennapok forgószelében a projektcsapat tagjai leginkább
csak utasításokat hallottak tőlem, de valójában fogalmam sem volt, hogyan, miben
vannak a csapatom tagjai, és milyen módon tudnám segíteni a munkájukat.”

7. Próbnay G 56.PM Műhely blog
7
Pedig nagy igazságnak számít, hogy „Az
emberekkel a lassú gyors, a gyors
pedig lassú.”
Hiába tudjuk, hogy a people management
prioritás, mégis elvisznek a feladatok, és
belecsúszunk a 100%-os végrehajtásba.
Pont ezekben a kritikus pillanatokban
rendkívül fontos, hogy megálljunk,
feltérképezzük a helyzetet, és proaktívan
döntsünk a következő lépésről.
Nagy nyomás alatt projektvezetőként hajlamosak vagyunk akár teljesen tudattalanul is
utasító üzemmódba kerülni olyan pillanatokban, amikor az lenne a legfontosabb, hogy
beszélgessünk a csapatunk tagjaival, megértsük küzdelmeiket és elakadásaikat, és
ezen információk tükrében hozzuk meg a kívánt eredmények elérését szolgáló legjobb
döntéseket.
Tapasztalataink alapján, ha egy vezető krízishelyzetben utasító üzemmódra vált, akkor
mindig jelen van valamilyen kulcsprobléma, amit nem akar észrevenni. Mintha belül
azt gondolná, ha ezzel a problémával elkezdek foglalkozni, akkor lassul az
előrehaladásunk. Miközben ezzel pont ellentétesen, a megállás, a probléma
tudatosítása és megértése, az ideiglenes lelassulás eredményezi a folyamatok
felgyorsulását és gördülékenységét a későbbiekben.
„Nálunk ez a kulcsprobléma, amivel
projektvezetőként (Z. Zs.) nem akartam
szembenézni a nyilvánvaló emberierőforrás-hiány
volt, azaz, hogy nem vagyunk elegen a projekt
határidőre történő, minőségi teljesítéséhez.
Kizárólag a határidőre történő végrehajtásra
fókuszáltam, és nem vettem észre, mennyire
frusztrált a csapat amiatt, hogy irreális mértékű
elvárásoknak vannak kitéve. Ha előbb megállok,
beszélgetek velük és meghallom őket, sokkal előbb
is lehetőségem lett volna látni, hogy több emberre
van szükségünk.
5. A projektek érzelmi oldala: a hála, köszönet, elismerés kifejezése
Néha szinte elcsépeltnek és közhelyesnek hangzik, mennyire fontos, hogy
projektvezetőként kifejezzük a hálánkat és elismerésünket a csapattagok felé. A
nyilvánvalóság ellenére vajon hányan tesszük ezt meg rendszeresen anélkül, hogy
előtte hoznánk egy tudatos döntést arról, hogy mostantól elkezdjük a mindennapi
munkánk során ezt a viselkedési formát gyakorolni.
Mi ezt a viselkedési formát a következő módon gyakoroltuk:

8. Próbnay G 56.PM Műhely blog
8
Amellett, hogy a projektcsapat minden tagja az alap juttatási csomagja mellé külön
jutalomban részesült a projekt sikeres teljesítésekor, külön figyelmet fordítottunk arra
is, hogy kifejezzük a hálánkat a közös cél felé megtett egyéni lépések alkalmával is.
A záráskor egy teljes szervezetet érintő rendezvényen köszöntük meg nyilvánosan
mindenkinek a részvételt, aki csak egy kicsit is hozzájárult a projekt sikeréhez.
Egyenként vetítettük ki minden csapattag és azon kívüli hozzájáruló képét, és
mondtunk köszönetet a lelkiismeretes munkájukért.
Fantasztikus érzés volt, amikor az egész szervezet hangosan tapsolt, elismerve
mindazt, amit az azt megelőző egy évben véghez vittünk a szervezet további fejlődése
érdekében.
6. Túl a projekt sikeres teljesítésén – Mit nyerünk még ezzel?
A projektek sikeres teljesítése után az ünneplésen túl fontos, hogy feltegyük
magunknak a kulcsfontosságú kérdést:
„Milyen új lehetőség, tudás vagy egyéb előny válik számunkra hozzáférhetővé a
projekt sikeres teljesítésének eredményeként?”
A mi csapatunk a teljes és azóta is flottul működő munkafolyamatait köszönheti ennek
a projektnek, mivel annak jó gyakorlatait és pozitív tapasztalatait azóta számos más
helyzetre is lehetőségünk volt adaptálni. A folytonosság és a jövőbeni eredményesség
érdekében jó, ha látjuk, tudatosítjuk, kimondjuk, rögzítjük, hogy az elért eredményeink
hogyan szolgálhatják a későbbi projektjeinket is.
A projektben rejlő további lehetőségek meglátása mellett érdemes a csapattal közösen
időt szánnunk arra is, hogy tudatosítsuk, hol voltak a gyenge pontok, amiket a jövőben
érdemes jobban vagy másként csinálnunk.
Ezen belül külön jelentőséggel bír a projekt vezetőjének önreflexiója is.
„Zárásként szeretném (Z. Zs.) megfogalmazni azokat a pontokat, amelyeket most már
biztosan másként csinálnék projektvezetőként ebben a folyamatban. Érdekes módon,
egyik reflexióm sem a projekt folyamatmenedzsmentjéhez, módszertanához
kapcsolódik. Mindegyik a projekt emberi oldaláról szól. Nézzük, hogy mik is ezek:
1. A vezetői elvárások és a sürgetettség miatt, valójában már akkor zajlott a
projekt, amikor még csak a projekttervet készítettük. Most már tudom, hogy
a vezetőim által szabott szűk határidőt nem elkerülhetetlen külső
körülmények vagy mindent felülíró üzleti szempontok diktálták, hanem
pusztán az, hogy ők sem látták reálisan, hogy mennyi idő alatt teljesíthető,
amit kérnek. Ennek tudatában most már proaktív attitűddel több időt kérnék
tőlük a tervezéshez és az indításához, ezzel biztosítva a sikeres
teljesítéséhez szükséges erőforrások meglétét.
2. Emellett időt szánnék arra, hogy a csapatomnak az indulás előtt legyen
lehetősége a projekt scope-jának és körülményeinek pontos megismerésére
és közös átgondolására. A csapattagoktól származó információk szintén

9. Próbnay G 56.PM Műhely blog
9
további inputokkal szolgáltak volna számomra a pontos erőforrás-
tervezéshez.
3. A kezdetektől figyelném, és aktívan hallgatnám a csapattagok akadályait és
nehézségeit, mert most már tudom, hogy a projekt sikeres teljesítéséhez
szükséges legfontosabb információk pont az általuk megfogalmazott
aggályokba vannak elrejtve.
Megvitatandó kérdések:
1. A projektek sikeréhez mind a módszertanra, mind az emberi oldalra szükség
van. Hogy érzed, nálatok hogyan oszlik meg ez az arány? (Nem a vágyott,
hanem az általad megítélt valós arányra kérdezünk! 😊)
2. Mi a tapasztalatotok, miért pont az adott személyt nevezik ki egy
kulcsfontosságú projekt levezénylésére?
3. Nálatok a projektmenedzser kommunikációra fordított idejének aránya
nagyjából mennyi lehet?
4. Hogyan teremtitek meg a projektben résztvevő tagok elköteleződését, ha a
direkt utasításos módszer már nem működik? Külsős partnerekkel ezt
hogyan tudjátok elérni?
5. Mi a tapasztalatotok, hogyan tud a projektmenedzser a stakeholderek és a
csapattagok közötti elvárások viharos vizén sikeresen ellavírozni?
6. Ti a saját projektjeitekben mennyit foglalkoztok az abban résztvevő
emberekkel? Különösen azzal, hogy milyen érzelmi, lelki állapotban vannak,
és milyen elakadásokkal, nehézségekkel küzdenek. Mennyit beszélgettek
velük erről? Mit gondoltok arról az állításunkról, hogy „az embereknél a lassú
a gyors, a gyors pedig a lassú”? Hogyan viszonyultok ti ehhez? Ismételten
nem az idealizált képről, hanem a valóságról kérdezünk?
7. Ha összecsapnak a fejetek felett a hullámok, mert…, mi a jellemző a
projektmenedzser és a tagok egymás közötti viselkedésére?
8. Hogyan zajlik nálatok a projektek zárásának folyamata?
Hivatkozáslista
1. Kogon, K.; Blakemore, S.; Wood, J.; Projektmenedzsment mindenkinek;
Bagolyvár Könyvkiadó, 2019.; 231.
2. https://www.pmi.org/learning/careers/job-growth
PMI (2017). Project Management Job Growth and Talent Gap 2017–
2027.
3. https://hbr.org/2021/11/the-project-economy-has-arrived
Nieto-Rodriguez, A. (2021). “The Project Economy Has Arrived.” Harvard
Business Review; Nov/Dec21.
4. Kerzner, H. R.; Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling; Hoboken Wiley, 2013.; 73-74. idézi Kogon,
K.; Blakemore, S.; Wood, J.; Projektmenedzsment mindenkinek;
Bagolyvár Könyvkiadó, 2019.; 26.

10. Próbnay G 56.PM Műhely blog
10
5. Kogon, K.; Blakemore, S.; Wood, J.; Projektmenedzsment mindenkinek;
Bagolyvár Könyvkiadó, 2019.; 16.
Fontos megjegyzés: A hivatkozott szövegeken kívül a blogcikk további tartalma a
FranklinCovey Co. szellemi tulajdonát képezi. A FranklinCovey írásos engedélye
nélkül annak felhasználása, kereskedelmi forgalomba bocsátása, másolása,
reprodukálása, módosítása, egyéb fórumokon történő publikálása tilos. A
FranklinCovey Co. bűnügyi vagy polgárjogi pert kezdeményezhet az engedély nélküli
használat, hűtlen kezelés vagy kereskedelmi forgalomban történő terjesztés esetén.