Опыт использования гибких методологий в государственных органах на примере внедрения проектного управления в Оргкомитете Сочи-2014

1. Внедрение проектного управления в
Сочи-2014 и Agile
Бадин Андрей Анатольевич
Генеральный директор
«Проектные Сервисы»
Москва, 13.11.2015

2. Первые дни работы:
«Если мы срочно ничего не сделаем, нас всех
уволят» (из речи коллеги – февраль 2009)
2

3. 3
Цели и рамки проекта внедрения
Цель: организовать процесс
планирования и отчетности по
проектам и по портфелю
проектов Оргкомитета Сочи
2014 в целом
Временные рамки:
- Создание планов и отчетов –
3 месяца
- Апробация и доработка
процессов планирования и
отчетности – 2 месяца
Ресурсы: 2 человека без опыта
в проектном управлении, но
активных
«Начало есть более чем
половина всего»
Аристотель

4. Классическое внедрение проектного управления не
подходило для решения задачи
4
РеализацияОбследование Концепция
Отчет об
обследовании
Концепция
Методология
Внедрение
Сотрудники обучены,
решения апробированы,
методология утверждена
Мобилизация
Команда внедрения
сформирована

5. 5
Риски
 Ограниченный по
времени кредит доверия
руководства
 Сопротивление
руководителей и
персонала
 Недостаточное
количество ресурсов для
быстрого внедрения
классическим способом
1
2
3
4
Решения
Риски и их решения
Быстрые победы
Упрощенный порядок
Апробация с первых дней
Целостность

6. 6
Решение 1 – Быстрые победы
«Куй железо пока горячо»
Русская пословица
Самый лучший способ
иметь постоянный карт-
бланш от заказчика –
быстрые победы
Решение: создавать на
старте новые результаты,
значимые для заказчика,
минимум 1 раз в месяц,
желательно 2 раза

7. 7
Решение 2 – Упрощенный порядок
7
«Чтобы предотвратить
дезорганизацию, нужно сначала ввести
упрощенный порядок, а затем тот
порядок, который нам требуется»
Владимир Тарасов
(Таллиннская школа менеджмента)
Чтобы преодолеть сопротивление
сотрудников, нужно сначала ввести
правила, которые несложно
выполнить
Решение:
 На старте ввести минимально
необходимое количество
проектных документов
 Очень простые и оптимальные
шаблоны документов для
пользователей
 Чтобы достичь результата при
сопротивлении большой объем
работы нужно сделать самому
за пользователей (прийти
«ножками» и сделать
«ручками»)

8. 8
Решение 3 – Апробация с первых дней
Методологию гораздо проще и
быстрее создавать, когда она
реализуется на практике
Решение:
 Сначала создаются шаблоны
плана и отчета проекта
 Затем они апробируются на
реальных проектах
 После этого формализуются в
методологии
«Лучшие законы рождаются из обычаев»
Жозеф Жубер (французский писатель)

9. Решение 4 - Целостность
«Целое больше суммы его частей»
Аристотель
Все решения должны быть сразу
продуманы на предмет интеграции
друг с другом, чтобы не усложнять
систему управления, а упрощать ее
Решение:
 Определение, что есть главное во
всех создаваемых продуктах
(планы и отчеты)
 Продумать их интеграцию сразу
же
 Оценить как другие продукты
будут зависеть от главных
продуктов (система мотивации,
работа Проектного комитета,
внешняя отчетность)

10. № Блок работ Сроки (раб.
дней)
Создание системы планирования и отчетности 65 дней
1 Определение ответственности Вице-президентов 5 дней
2 Создание Функциональных Проектных офисов 5 дней
3 Подготовка интегрированного плана проектов Оргкомитета
вер. 1
25 дней
4 Разработка концепции планирования и отчетности 10 дней
5 Подготовка интегрированного плана проектов Оргкомитета
вер. 2
10 день
6 Формирование отчетности по всем проектам 9 дней
7 Проведение Проектного комитета 1 день
Тестирование системы планирования и отчетности 45 дней
8 Доработка планов и отчетов и проведение 2-х Проектных
комитетов
45 дней
Укрупненный план работ

11. 1. Определение ответственности Вице-президентов
– финальное распределение (неделя 1)
11
55 Функциональных направлений деятельности Оргкомитета
Безопасность
Управление,
Контроль и
Коммуникации
Окружающая
среда
Коммуникации Церемонии Технологии
Защита
интеллектуальной
собственности
Прибытия и
отъезды
Взаимодействие с
Национальными
олимпийскими и
паралимпийскими
комитетами
Кадры Руководство
Взаимодействие
с госорганами
Деятельность
Города-
организатора
Планирование и
Координация
Координация
строительства и
Временные
сооружения
Маркетинг Культура
Телерадиовещан
ие
Финансы
Взаимодейств
ие с МОК/МПК
Организация
спортивных
мероприятий и
взаимодействие с
Международными
федерациями
Поставщики и
подрядчики
Управление
знаниями
Уборка и
удаление
отходов
Управление
брендом
Образование
Медицинское
обслуживание
Правовое
обеспечение
Протокол
Управление тестовыми
мероприятиями
Волонтеры
Управление
рисками
Эксплуатация
объектов
Распространени
е билетов
Аккредитация Снабжение
Лингвистическ
ие услуги
Управление объектами
Устойчивое
развитие
Услуги по
организации
питания
Работа прессы
Тарифный
справочник
Размещение
Управление
олимпийской
деревней
Интеграция и
координация
подготовки
Паралимпийских
игр
Вывески и
указатели
Создание
образа Игр
Логистика
Услуги для спортивных
мероприятий
Транспорт
Лицензировани
е
Административно-
хозяйственная
деятельность
Эстафета огня
Интернет
Резерв на
непредвиденные
расходы
Результат:
1. Первая быстрая победа перед руководством (5 дней)
2. Знакомство с Вице-президентами (согласование функций)
3. Авторитет перед МОК (впервые сделали единый управленческий учет)
4. Есть четкая нарезка функций для формирования планов, отчетов и определения ответственных

12. 12
ЦПО. Центральный проектный офис
 Формирование сводного тактического плана
Оргкомитета
 Формирование сводной отчетности Оргкомитета
 Анализ запросов на проекты, запросов на изменения
и отчетов от ФПО
ФПО. Функциональный проектный офис
 Формирование и контроль тактического плана
функции/блока
 Формирование сводной отчетности Блока
 Формирование запросов на проекты и запросов на
изменения от Блока
Президент
Старший ВП
…
Маркетинг
ВП
Строительство
ВП
Технологии
ВП
Культура
ВП
Планирование
икоординация
ВП
Проектный
комитет
ФПО ФПО ФПО ФПОЦПО
2. Создание Функциональных проектных офисов –
итоговая структура (неделя 2)
*ВП – Вице-президент, СВП – Старший ВП
Результат:
1. Проведено за 5 дней более 20 встреч с
потенциальными кандидатами на позицию ФПО
2. Определены и согласованы ответственные за
проектное управление в блоках
3. Появились новые сотрудники, которым можно
давать задачи в части блоков (матричное
подчинение ЦПО, прямое подчинение ВП)

13. 13
3. Создание плана проектов Оргкомитета –
результаты (Недели 3-7)
Результаты:
1. За 25 дней были
спланированы 80
проектов и сделана
пробная отчетность по
части проектов и
портфелю в целом (к 2014
году было 400 проектов)
2. Сформировались
контрольные точки на
ближайший год, которые
можно контролировать

14. 14
4. Разработка концепции планирования и отчетности –
модель управления по контрольным точкам (недели 8-9)
Цели:
1. Связать планирование и отчетность
2. Сбалансировать количество контрольных точек и поручений для контроля на
разных уровнях управления (Президент, Вице-президенты, Директора,
Руководителя проектов)
Модель управления по контрольным точкам

15. 15
6. Формирование отчетности по всем
проектам – результаты (недели 12-13)
Результаты: за 9 дней удалось собрать все отчеты по проектам несмотря на
сопротивление (без нормативной базы)

16. 16
7. Проведение Проектного комитета –
результаты
Результаты:
1. Чтобы успеть довести отчет до
нормального качества команда
трудилась всю ночь перед
Проектным комитетом
2. После этого Проектного
комитета они проводились
ровно в начале каждого месяца
и никогда не отменялись, даже
в Лондоне и Ванкувере
«- Вы плохо выглядите
- Хорошо, что я вообще живу»
Семнадцать мгновений весны

17. Подходы к внедрению проектного управления
17
Подход 1:
От методологии
(Каскад)
Подход 2:
От результатов (Agile)
Подход 3:
От ИСУП
Подход 4:
Смешанный
Суть
1. Детальное
обследование
2. Концепция
3. Методология
4. Апробация, ИСУП
проектирование
5. Внедрение, ИСУП
1. Апробация небольшого
функционала (например,
паспортов, планов,
отчетов)
2. Регламентация, ИСУП
3. Повторение шагов 1-2
для нового функционала
4. Интеграция функционала
1. Апробация и внедрение
ИСУП
2. Апробация процессов
3. Доработка ИСУП
4. Регламентация
1. Детальное обследование
+ Реестр проектов
2. Концепция + Планы
(апробация)
3. Методология + Отчеты
(апробация)
4. Апробация прочего, ИСУП
проектирование
5. Внедрение, ИСУП
Плюсы
+ Оптимальное решение
(встраивание в
организацию)
+ Быстрые победы
(поддержка руководства)
+ Быстрые победы
(поддержка руководства)
+ Быстрые победы
(поддержка руководства)
+ Оптимальное решение
(встраивание в
организацию)
Минусы
и Риски
- Внедрение может
затянуться из-за низкого
качества методологии
- Из-за отсутствия быстрых
результатов и
сопротивления риск
потери поддержки
руководства
- Возможно отторжение на
поздних стадиях (не
встраивается на уровне
всей организации, не
масштабируется)
- Требуется понимания
итоговой архитектуры на
старте
- Ограничения для развития
(выбор ИСУП не основан
на нуждах организации)
- Риски получения не того,
что нужно организации с
ее стилем управления
(«кот в мешке»)
- Требуется много
квалифицированных
ресурсов для внедрения
одномоментно
- Требуется понимания
итоговой архитектуры на
старте
Рейтинг
похода 4 балла 4 балла 3 балла 5 баллов

18. 18
Выводы
 Быстрые победы обеспечивают постоянную поддержку
заказчика
 Введение упрощенных решений позволяет снизить
сопротивление
 Апробация с первых дней позволяет не делать лишних
шагов
 Определение архитектуры итогового решения после
значимого результата позволяет минимизировать
будущие доработки
 Итеративный подход применим и для консалтинга и не
обязательно использовать неоднозначную
терминологию, во главе угла всегда должен стоять
здравый смысл

19. Контакты
Компания «Проектные сервисы»
г. Москва,
проспект Вернадского, д.29, пом. I,
оф. 4.
Тел.: +7 (495) 240-90-80
www.pmservices.ru
info@pmservices.ru