1. Talent Management Implementation
Belajar dari Perusahaan – Perusahaan Terkemuka
Prisca Hemilis Safora
201010160311276
Magoring in Management Economic Faculty
University Muhammadiyah Malang
2010

2. 1. Mempertahankan Talent Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif
Nina Insania K.Permana
Kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan oleh modal finansial, mesin,
teknologi, dan modal tetap, melainkan sebenarnya dipengaruhi oleh kapital atau modal
intangible, yaitu SDM. Kesuksesan organisasi ditentukan oleh barisan sumber daya
manusia yang bertalenta tinggi.
Perspektif para CEO ( Chief Executive Officer ) tentang Talent Retention dan
pengaruhnya terhadap Bisnis
Dalam memberikan perlakuan atau intervensi pada karyawan melalui sistem
manajemen SDM perlu memerhatikan faktor usia.Mengingat setiap kelompok usia
memiliki kebutuhan, nilai – nilai, prefensi, dan pandangan terhadap hubungan dengan
perusahaan yang khas sesuai dengan stimulasi lingkungan pada masa psikologis yang
dialaminya.
Human Capital Management Process
Proses implementasi strategi SDM yaitu : proses Human Capital Acquisition,
Development, Engagement, dan Retention.
Employee Engagement for Employee Performance and Human Capital Retention
Pengaruh efektivitas manajemen SDM terhadap keterikatan karyawan lebih besar
dibandingkan variabel budaya organisasi. Dan akan lebih besar jika melalui mediasi
keterikatan karyawan. Keterikatan karyawan dipengaruhi oleh tindakan manajemen
yang mencerminkan implementasi budaya organisasi ( misi, adaptasi, konsistensi dan
partisipasi ), serta manajemen SDM. Keterikatan karyawan juga dianggap sebagai
sesuatu yang dapat memberikan perubahan pada individu, tim, dan organisasi.
Penelitian Kontoghiorges (2009)
Faktor penting dalam melakukan Employee engagement dan Employee retention :
1. Opportunities for personal development
2. Effective management of talent
3. Leadership - Clarity of company values
4. Leadership - Respectful treatment of employees
5. Leadership – Company’s ethical behavior
6. Empowerment
7. Image
8. Equal opportunities and fair treatment

3. 9. Performance appraisal
10. Pay and benefit
11. Health and safety
12. Job satisfaction
13. Communication
14. Family friensdliness
15. Kerja sama

4. 2. Strategi Pengembangan Talent Untuk Daya Saing Perusahaan
Octa Melia Jalal
Posisi manajer SDM khususnya menangani Talent Management akan sangat
diperlukan diperusahaan.
Membangun Talent Management Strategy
Disini terdapat tiga segmen talent :
 Talent untuk kelompok manajerial
 Talent yang termasuk dalam pekerjaan – pekerejaan struktural
 Talent yang termasuk dalam kelompok critical jobs ( didalamnya tidak terdapat
tingkatan)
Talent Development Participant
Penilaian terhadap participant tidak hanya berdasarkan kinerjanya tetapi juga
didasarkan apakah kinerjanya efektif atau tidak dibandingkan dengan potensi
kompetensinya. Penilaian juga mempertimbangkan potensi pada masa yang akan
datang.
Talent development strategy philosophy
Modal awal yang dibutuhkan untuk menjadi participant adalah mereka harus
mendapatkan insigh dan motivasi terlebih dahulu sebelum menjadi participant didalam
Talent Development Program.
Talent development Method
Practice : Courses 70 %, People 20 %, On The Job 10 %
Research : On The Job 70 %, People 20 %, Courses 10 %
Leaders Development Program : First Leaders Development Program, Operational
LeadersDevelopment Program , Senior LeadersDevelopment Program , dan Executive
Development Program.
Didalam perusahaan selalu ada yang namanya solid contributor ( B player ), kelompok
ini penting karena jumlahnya banyak dan menjadi tulang punggung perusahaan.
Kelompok ini diperlukan sebagai pendorong gerbong perusahaan sehingga perlu
dipertahankan dengan baik.
Cross coaching yang sebaiknya dilakukan didalam organisasi agar tidak terjadi
subyektifitas, dan penilaian bisa dilakukan dengan obyektif.

5. Kesalahan umum Talent Development Strategy :
 Tidak terkait dengan strategy bisnis
 Didesain hanya ketika ada posisi lowong
 Line manager kurang mengetahui talent pool
 Kurangnya rasa kepemilikan dari manajemen puncak atas program
pengembangan talenta.

6. 3. Pilihan Untuk Mengembangkan SDM di Era Ketidakpastian ( Best Practice : PT Astra
International, Tbk )
F.X. Sri Martono
Sekilas Tentang Astra dan Pengelolaan Talenta
Astra membawahi kurang lebih 153 anak perusahaan. Total karyawan yang dimiliki Astra
sampai dengan September 2009 adalah sebanyak 115.403 yang tersebar di 153 anak
perusahaan. Di Astra diperlukan adanya manajemen talenta agar para karyawan
tersebut bisa didorong menjadi pemimpin yang diharapkan sekaligus memenuhi budaya
Astra.
Make or Buy
Strategi make titik beratnya adalah mengembangkan potensi yang ada didalam
perusahaan. Sedangkan strategi buy titik beratnya mendapatkan para calon pemimpin
dari luar organisasi. Dan Astra memilih strategi make. Karena merupakan cara tepat
untuk memastikan bahwa nilai – nilai perusahaan telah tertanam dengan baik dan
menjadi karakter dari setiap jajaran manajemen. Dan PENGEMBANGAN adalah kata
kuncinya, Astra yakin bahwa :
 Believing is seeing, bukan seeing is believing
 Pengembangan adalah sebuah investasi, bukan biaya
 Dilakukan dengan melakukan alokasi waktu dan dana secara terencana,
pengembangan tidak dilakukan hanya jika ada kesempatan, tetapi harus
disempatkan.
Cara Astra Memotret Talenta
Astra seringkali melakukan usaha jemput bola dengan merekrut langsung kandidat dari
perguruan – perguruan tinggi baik negeri maupun swasta.
People Performance Management
Astra memiliki standar proses manajemen kinerja karyawan yang menjadi alat
pengembangan dan riview atas hasil pengembangannya. Pada awal tahun karyawan
membuat Individual Performance Plan yang memuat aktivitas dan rencana
pengembangan.
Cara Astra Memilih dan Mempersiapkan Talenta
Di Astra ada kepercayaan bahwa perusahaan yang memiliki pemimpin dan karyawan
yang memiliki pemimpin dan karyawan yang memiliki nilai – nilai yang sama akan
membuat perusahaan terus tumbuh berkembang dalam jangka panjang.

7. Leadership Competencies
Kompetensi – kompetensi kepemimpinan yang diinginkan Astra Group :
 Vision and business sense
 Customer focus
 Interpersonal skill
 Analysis and judgment
 Planning and driving action
 Leading and motivation
 Teamwork
 Drive, courage, and integrity
Kecocokan Terhadap Budaya Astra
Kompetensi kepemimpinan di astra didasari oleh Catur Dharma : To be an asset to the
nation, to provide the best service to customers, to respect individuals and promote
teamwork, to continually strive for excellence. Budaya ini harus diimplementasikan
hingga nilai – nilai dan kompetensi kepemimpinan. Dan 3 hal yang diperlukan
mewujudkan budaya perusahaan ini adalah : Set of values ( Catur Dharma), Set of
system, Set of behaviour
Fokus Materi Perkembangan
Astra juga berfokus pada pengembangan tiga keunggulan organisasi :
o Winning Concept
o Winning System
o Winning Team
Business Horizon “
Winning Concept “
Catur
Dharma
People Management Process Excellence
“ Winning Team “ “ Winning System “

8. Astra Human Capital Management System
Proses – prosesnya adalah :
 Recruitment Manajement
 People Development Management
 Performances Management
 Termination Management
People Development Management
Pendekatan yang dilakukan :
 Program Pengembangan Kepemimpinan Terstruktur
 Program Rotasi
 Program Mentoring
Talent Management and retention
Menjaga ekspektasi dan memberi penghargaan, adalah saat yang penting bagi karyawan
Astra. Para talenta karena potensi dan prestasinya tentu bisa mendapatkan
penghargaan yang jauh lebih baik daripada rata – rata. Program pengembangan juga
dikaitkan dengan program retensi. Astra mengirim para calon pemimpin untuk ikut
program pengembangan dan pelatihan diluar negeri.
Kapan Leader Dinyatakan Siap?
Cara Astra melihat kesiapan pemimpin adalah melihat perubahan dan perkembangan
selama para talenta tersebut mendapatkan assignment baru yang jauh lebih menantang
dan lebih besar tanggung jawabnya. Pemimpin bisnis tidak langsung menduduki posisi
puncak, namun mereka telah menduduki berbagai posisi maupun rotasi yang
terstruktur.
Challenges and Pay – Off
Tantangan pengembangan talenta saat ini adalah :
 Pengembangan kompetensi kepemimpinan jauh lebih besar dibandingkan
dengan kompetensi teknis
 Penanaman nilai
 Keterlibatan manajemen lini.
Hasil yang diharapkan adalah :

9.  Pengembangan kompetensi sekaligus pembentukan karakter perusahaan
 Kinerja organisasi sekaligus kemajuan karyawan
 Bottom line yang diharapkan sekaligus talenta masa depan yang menjamin
kesinambungan perusahaan
Take Away – 1
 Tanggungjawab CEO untuk manajemen talenta dan keterlibatannya secara
aktif meningkat.
 Manajemen talenta yang baik tidak dilakukan sepotong – sepotong, tetapi
berisi program – program yang komprehensif.
 Banyak CEO melakukan mentoring pada eksekutif organisasi mereka karena
pengembangan generasi adalah cara terbaik meninggalkan warisan yang baik
untuk masa depan perusahaan.
Take Away – 2
 Development is performed by choice, not by chance
 Uncertainty is the fact of bussines life
 To develop, in essence, is to prepare people to learn and change.

10. 4. Membangun Brand Untuk Talent Anda ( Best Practices : Trans Corp. )
Latif Harnoko
Terdapat sekitar 1500 orang di Trans TV, 400 orang dibagian pemberitaan, 400 orang
dibagian koran, sedangkan di Trans 7 terdapat 250 orang. Jumlah keseluruhan karyawan
Trans Group adalah lebih dari 3700 orang.
Our Bussines
Target Market by gender : Trans 7 berada pada posisi male, dan Trans TV pada posisi
female. Dan adanya sinergi antara hobi karyawan dengan acara televisi yang diusung
dengan dilakukan uji coba terlebih dahulu.
Merekrut Talenta
Proses pencarian talenta di Trans TV lebih difokuskan pada personality. Dengan
menentukan kriteria – kriteria personality sebelumnya. Dan perlu diketahui bahwa
banyak orang yang berhasil bukan pada teorinya tapi terhadap aplikasinya. Oleh karena
itu Trans TV merekrut karyawan berdasarkan personality – nya.
Letak kekuatan adalah pada kekompakan dan kepatuhan pada satu komando, hal yang
sangat diperlukan bagi siapa saja yang ingin bekerja didunia pertelevisian yang sarat
dengan kerja sama tim. Dan budaya seperti itu harus dibangun dari nol.
Setiap tahun jumlah karyawan semakin meningkat, dikarenakan Trans TV ingin
melakukan in house production. Jumlah talenta Trans TV bisa besar karena dipilihnya
strategi in house production. Dan konsekuensinya adalah talenta yang dibutuhkan
sangat banyak. Di perusahaan ini lebih memilih talenta daripada latar belakang
pendidikannya. Dan roses analisis yang digunakan adalah human journalistic.
Value Proposition
10 Value Trans Corporation :
1) Good corporate governance
2) Service excellent
3) Teamwork
4) Competitive and positive atticude
5) Pleasant working environment
6) Creative and innovative in performance driven culture
7) Strong leadership
8) Learning and coaching culture
9) Make money ethically
10) Esprit de corps

11. Create People Thingking
Hal yang dilakukan adalah dengan mengatur komposisi mayoritas karyawan adalah
generasi muda, dan semua karyawan harus bersifat dinamis.
Strong leadership oleh Chairul Tanjung (Owner Trans Corp.) tidak ada kata “ tidak bisa “
dan tidak boleh ada kata “ tidak ”. Dan prinsip dalam mencari talenta adalah mencari
dimana saja, kapan saja dan melalui apa saja.
Talent Pool Trans Group
Dikenal dengan sebutan decision planning.
Di Trans TV yang sukses adalah orang – orang yang benar – benar merupakan the real
talent. Di Trans Corp, training adalah salah satu program yang harus dijalani, terutama
bagi kandidat succesion dari perusahaan. Dan sejak awal asesmen dilakukan dan
dijalankan sendiri dalam internal perusahaan. Di desain secara in – house tanpa
intervensi pihak luar, kecuali program pengembangan yang mengambil lokadi diluar
negeri.
Membangun Budaya Untuk Tumbuh
Komitmen values perusahaan berupa make money ethically memberi dampak positif
berupa profit yang cukup besar bagi Trans 7 dan Trans TV. Dan pembagian bonus
berdasarkan share. Dan bila terjadi penurunan angka share maka akan dibahas dalam
rapat produksi. Semua tim akan fokus untuk meningkatkan share nya. Budaya inilah
yang berlangsung selama kurang lebih empat tahun terakhir.
Brand Recognition
Dan Trans TV mendapatkan ISAS ( International Standardisation Screditation Services Of
Broadcast ) pertama di dunia. Brand recognation yang mereka gunakan adalah
performances driven secara keseluruhan, didalamnya terdapat aspek reward and
punishment. Dan semua dibangun dengan nuansa entertainment.
Mengembangkan Talent Brand
Mereka bertahan dengan Transmedia Super Coridor, didalamnya terdapat aspek seperti
contenct of social. Seluruh fasilitas akan dikelola sendiri, karena jika tidak maka akan
semakin banyak kehilangan artis dan karyawan berbakat.
Mengembangkan talent brand harus memiliki sistem dan bisnis proses yang kuat
didalamnya.

12. 5. Memperdalam Talent Pool Anda Untuk Mengatasi Krisis Suksesi ( Best Practice : PT
Unilever Tbk )
Josef Bataona
Unilever adalah perusahaan consumer goods, memperkerjakan 3500 karyawan dan
kurang lebih 25000 karyawan melalui program kemitraan. Memiliki delapan buah pabrik
milik sendiri, dan enam pabrik milik pihak ketiga, tiga perusahaan pengemasan, 17
kantor penjualan merangkap logistik, distributor langsung 400an, 600an outlet dan
pemasok 240an. Dua elemen penting di Unilever yaitu karyawan dan brand.
Leadership Talent Pool : Dimana harus memulai ?
Indikator awal dari prospek perusahaan : pemilihan top leader, demikian pula dengan
talent pool dimana para pemimpin senior dipilih.
Talent sebenarnya ada dimana – mana tetapi yang terpenting adalah bagaimana
mendapatkan talent tersebut dan mengembangkannya. Para manajer lini harus
mempersiapkan suksesi, mengklasifikasi orang – orang yang masuk dalam top
performance, average, dan underperformers.
Melakukan pengembangan sebenarnya bisa dilakukan dimana saja dengan mudah dan
murah. Jadi mari belajar mengembangkan anak buah kita.
Menyusun Agenda Untuk Mendorong Talent Yang Berhasil
Untuk menjamin kesuksessan talent manajemen harus dipastikan ada sistem yang
dibentuk serta agenda yang jelas. Hal yang harus diperhatikan :
Agenda talent manajement harus dipimpin dengan penuh disiplin oleh semua
pemimpin dalam perusahaan,
Memiliki alat yang digunakan secara transparan untuk menilai prestasi dan
perilaku talenta yang diharapkan,
Menciptakan keragaman dalam perusahaan baik dari sisi gender, budaya, usia
dll,
Menggunakantalent sourching strategy berupa make, namun jika diperlukan bisa
melakukan buy and borrow
Salah satu peran HR adalah menyediakan pemimpin yang memiliki keampuan people
desicion. HR harus siap mengganti top manager dalam perusahaan dengan para talenta
yang sudah disiapkan sebelumnya melalui program pengembangan dan bimbingan oleh
atasannya langsung dengan coaching dan mentoring.

13. Program Pemimpin Masa Depan di Unilever
Terdapat dua hal penting dalam melakukan rekrutmen dan pengembangan talenta
unggul : pertama, harus disadari bahwa setiap orang ingin menjadi bagian dari hal yang
penting, kedua, memahami bahwa kunci untuk menemukan dan merekrut orang yang
bisa mencintai pekerjaan mereka. Dan Unilever memiliki sistem performance review
cycle, yaitu penilaian atas orang – orang yang direkrut.
Memperkuat Kemampuan Talent Management Semua Pemimpin
Kinerja organisasi yang kuat berasal dari kemampuan orang – orang didalamnya. Sangat
penting bagi perusahaan untuk memilih orang – orang yang terbaik, dan
mendayagunakan kemampuan tersebut. Selanjutnya mendelegasikan dan
mengembangkan generasi penerus yang terbaik.
Standar nilai – nilai leadership
Global Mindset
Real accountability
Action not debate
Build superior talent
Team aligment
External orientation
Alat Untuk menciptakan jalur pertumbuhan pemimpin
Unilever menggunakan sistem pengembangan karyawan Performance Development Planning
(PDP). Keempat tahapan tersebut adalah :
Goal setting phase
Interview review phase
End of year phase
Sign off phase
Leadership Forum : Sebuah Transformasi Kepemimpinan
Perubahan individual akan menjadi penentu perubahan budaya dan organisasi. Unilever
memiliki program Leadership Forum, program yang ditujukan untuk perubahan transformasial.
Nilai yang harus dijalankan oleh leader dan menjadi bagian dari role model di Unilever Indonesia
adalah :
Consumer, Costumer, and Community Focus
Teamwork

14. Integrity
Make Things Happen
Sharing of Enjoy
Excellence
Komitmen dan kedisiplinan sangat penting dalam membentuk budaya perusahaan. Dari buku
Good to Great oleh Jim Collins :
“ Ketika anda sudah mendisiplinkan orang – orang anda, anda tidak mebutuhkan hierarki.”
“ Ketika anda sudah mendisiplinkan pemikiran, anda tidak membutuhkan birokrasi.”
“ Ketika anda sudah mendisiplinkan tindakan, anda tidak perlu melakukan kontrol berlebihan.”
“ Ketika anda telah menggabungkan budaya kedisiplinan dengan etika kewirausahaan, anda
mendapatkan kinerja yang luar biasa dari orang – orang anda.”

15. 6. Pengembangan Talent Management Sebagai Upaya Menjadikan Organisasi Berkinerja Tinggi
( Best Practice : PT. Garuda Indonesia )
Achirina
Visi Garuda Indonesia adalah menjadi perusahaan penerbangan yang andal dengan pelayanan
berkualitas pada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia, untuk memberikan
pelayanan yang berkualitas pada masyarakat dunia. Misi mempromosikan Indonesia kepada
dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional.
Transformasi
Sejak tahun 2006 – 2009 terjadi dua tahap transformasi. Yaitu survival pada 2006 – 2007 dan
turnaround pada 2008 – 2009. Transformasi dilakukan agar perusahaan selalu tumbuh secara
berkesinambungan. Hal yang menjadi penghambat dalam transormasi adalah, komunikasi yang
kurang jelas dan jarang dilakukan.
Membangun Kepercayaan
Ini adalah hal yang perlu dijaga dan ditingkatkan, trust building dilaksanakan perusahaan oleh
tiga pilar utamanya yaitu, peningkatan kecepatan organisasi dalam merespon berbagai hal,
penurunan biaya dan peningkatan revenue. Perubahan pada perusahaan harus dimulai dengan
para pemimpinnya disemua level serta komitmen yang tinggi terhadap program transformasi
tersebut. Dan talent manajement yang dilakukan dalam perusahaan Garuda menjadikan mereka
memiliki karyawan yang kompeten dengan kualitas dan nilai – nilai kepemimpinan seperti yang
diharapkan.
High Performance Organisation ( HPO ) melalui Talent Management
Garuda Indonesia menerapkan strategi untuk tercapainya HPO, yaitu organisasi yang berkinerja
tinngi. Dua hal yang mendasari yaitu : budaya yang positif serta karyawan yang efektif dan
berkualifikasi.
Melalui review setiap tahun, Garuda menerapkan budaya kinerja, pemberian insentif kinerja
disesuaikan dengan kinerja dan pencapaian target. Target yang diberikan adalah target nyata,
bisa diraih dan dinilai. Bila terjadi gap maka akan dilakukan perbaikan yang disepakati bersama.
Dalam program pengembangannya Garuda juga menggunakan metode coaching dan job
assignment, selain metode belajar didalam kelas.
Pada dasarnya program pengembangan merupakan investasi perusahaan yang harus bisa
mendukung peningkatan revenue.
Program talent management yang dilakukan Garuda merupakan salah satu dari upaya
perusahaan menjadikan dirinya sebagai organisasi yang berkinerja tinggi.