Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

Алферов - Роль бизнес заказчика 2012

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 35 Anzeige
Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Andere mochten auch (6)

Ähnlich wie Алферов - Роль бизнес заказчика 2012 (20)

Anzeige

Weitere von Sergey Polazhenko (20)

Aktuellste (20)

Anzeige

Алферов - Роль бизнес заказчика 2012

  1. 1. 23.03.2012 2:53 1 © THK-BP presentation name РОЛЬ БИЗНЕС-ЗАКАЗЧИКА В ИТ ПРОЕКТАХ Павел Алферов, paalferov@gmail.com Март 2012
  2. 2. Павел Алферов, Директор Департамента знаний, информации и методологии В АНО «Оргкомитет «Сочи 2014» с 2008 года. Отвечал за внедрение Проектно-ориентированной организации (ПОO). Внедрение информационных систем ПЛОТ и СЭД. Программу «Обозреватель» в Ванкувере Функции Департамента • Получение и передача знаний • Управление информацией • Методология • ПРОШЛЫЙ ОПЫТ • ТНК-ВР. Руководитель внедрения проектного управления в БЕ "Переработка”. Внедрение проектного управления и реорганизация служб капстроительства на ОСТАЛЬНОЕ НПЗ – Член Совета Клуба ИТ Директоров 4CIO • ТНК-ВР. Директор ИТ проектов Блока ПиТ. Организация – Член рабочей группы по разработке выполнения ИТ проектов в Блоке Переработки и Торговли стандартов ГОСТ « Проектный (42 проекта на общую сумму 40 млн.$) менеджмент. Требования к управлению проектом», « Проектный менеджмент. • Консорциум «Альфа-групп». Заместитель Директора Требования к управлению портфелем по ИТ. Анализ и мониторинг деятельности ИТ проектов» субхолдингов. Интеграция компаний «Перекресток» и «Пятерочка» в X5 Retail group – Член рабочей группы научно- исследовательского проекта по заказу • ТНК / ТНК-ВР . Руководитель Центра экспертизы и МинОбра «Экономическая эффективность контроля ИТ проектов: методология, курсы, аудиты информационных технологий и систем на проектов российских предприятиях» (IT-Value.RU)
  3. 3. 23.03.2012 2:53 3 © THK-BP presentation name Содержание • Что происходит? • Кто виноват? • Что делать? • Куда бежать? Время выступления ~ 25 минут Пожалуйста задавайте Ваши вопросы после выступления
  4. 4. 23.03.2012 2:53 4 © THK-BP presentation name ЧТО ПРОИСХОДИТ? Как выходит, что проект опаздывает на год? Постепенно... Фредерик Брукс
  5. 5. 23.03.2012 2:53 5 © THK-BP presentation name ИТ проекты проваливаются. Это печальный факт…
  6. 6. 23.03.2012 2:53 6 © THK-BP presentation name Западные примеры • После того как компания Oxford Health Plans объявила о том, что трудности с ПО привели к многочисленным ошибкам при составлении счетов и обработке заявок, ее рыночная капитализация за один день упала на $3 млрд. • Потери компании Nike, вызванные трудностями в установке программного обеспечения для системы снабжения и распределения, составили $400 млн. • ФБР в 2005 году вынуждена была закрыть проект Virtual Case File (VCF), на который за 5 лет было потрачено $ 170 млн.
  7. 7. 23.03.2012 2:53 7 © THK-BP presentation name Классический пример FoxMeyer • FoxMeyer была одним из ведущих дистрибьюторов лекарств в мире. Оборот 5,5 млрд. долларов в год. Четвертое место в США. • В 1993 году предприятие решило сменить систему обработки заказов на SAP R/3. При этом FoxMeyer стала первым в мире крупным дистрибутором, затеявшим внедрение системы R/3. • Трудности начались в 1994 году, когда R/3 была запущена в полную эксплуатацию в головном распределительном центре FoxMeyer. • Она регулярно ошибалась в расчетах товарных остатков на складах, при этом предел ее возможностей по обработке заказов составил 10 тыс. позиций за день – это в 40 раз меньше, чем в старой системе. Поэтому ритейлеры получали нужные товары с опозданием либо получали не то, что заказывали. • Все закончилось тем, что многие из них перешли к конкурентам FoxMeyer, розничная сеть дистрибутора развалилась, и он оказался в состоянии банкротства
  8. 8. 23.03.2012 2:53 8 © THK-BP presentation name Основные причины провала FoxMeyer (из кейса одного из американских MBA) • Сложность внедрения SAP • Первое внедрение в дистрибуции • Невежество менеджмента в области ИТ и не понимание технологических ограничений • Плохие коммуникации между технической командой, менеджментом и сотрудниками • Руководство не смогло перестроить Компанию для полноценной интеграции SAP в бизнес-процессы
  9. 9. 23.03.2012 2:53 9 © THK-BP presentation name Март 2008 года Внедрение ERP в компании Waste Management • Проект был запущен в 2005 году и должен был быть завершен за 18 месяцев • На настоящий момент пилот, который должен был завершиться еще в декабре 2006 года, не работает • В марте 2008 года компания Waste Management подала в суд на SAP AG обвинив ее в провале проекта и потере 100 млн.$ Хитроу. Терминал 5. Система обработки багажа • на открытом 27 марта сверхсовременном пассажирском терминале-5 аэропорта возникла критическая ситуация, повлекшая за собой многодневный хаос • British Airways, единственный оператор-перевозчик в новом терминале, отменила более 450 рейсов за четыре дня. В терминале скопилось более 15 тыс. единиц багажа, не полученного пассажирами. • Только прямые потери составили больше 40 млн.$
  10. 10. 23.03.2012 2:53 10 © THK-BP presentation name Российский пример 1 • .. почему в ваших аптеках случаются перебои с поставками? • … В прошлые два месяца у нас были проблемы, и потребители, к сожалению, наблюдали отсутствие каких-то товаров в аптеке — это очень для нас болезненный и неприятный момент. ... Мы ставим новую ERP-систему, даже две: одна управляет финансами, другая — всем товародвижением. Кроме того, мы ставим новую фронт-офисную систему. Все это, к сожалению, проходит одновременно, и все эти системы сообщаются друг с другом. … Интервью Генерального Директора сети 36.6 журналу «Эксперт» № 23 2007
  11. 11. 23.03.2012 2:53 11 © THK-BP presentation name Российский пример 2 • В ноябре 2006 г. «Формула Безопасности» (дистрибьютор охранных систем и системный интегратор, штат ~1500 человек) заключила контракт с компанией ВДГБ — партнером «1С». • Согласно договору, требовалось создать территориально распределенную систему на базе «1С: Предприятие 8.0», которая включает несколько направлений — учет клиентов (CRM), бюджетирование, связь с системой бухгалтерского учета, уже установленной в компании, и др. • Сумма контракта составила 5 млн. руб. • К 1 апреля 2007 г. проект, содержащий 13 спецификаций, должен был быть завершен. Однако, на деле, оказалось закрыто лишь 1,5 спецификации (~10%). • Конфликт был разрешен благодяря третейскому участию Клуба ИТ Директоров 4CIO • По словам Сергея Маслова, генерального директора ВДГБ, причиной неудачи послужило несовпадение ожиданий заказчика с результатами работы, коммуникационные проблемы исполнителей с руководством заказчика, недостаточно жесткие требования соблюдения проектных технологий.
  12. 12. 23.03.2012 2:53 12 © THK-BP presentation name Российский пример 3 • Запуск одного из самых масштабных государственных ИТ-проектов в России задержался почти на два года • Автоматизированная система Федерального Казначейства (АС ФК), обеспечивает бюджетирование в масштабе всей страны (сбор данных, составление планов, анализ план-факт и т.д.) • К началу 2010 г. она должна была функционировать во всех 83 регионах страны, а заработала только в шести • При этом за пять лет ведомство распределило ИТ-бюджет, превышающий 15 млрд руб. Деньги пошли: – американской Oracle Corporation и голландской Oracle Netherland B.V., каждый по $34,8 млн – компаниям "Ай-Теко" ($15,4 млн в декабре 2007 г., $31,1 млн в ноябре 2008 г. и $24,5 млн в декабре 2009 г.) – "Крок" ($23,7 млн в декабре 2009 г.) – Kraftway ($19,8 млн в мае 2010 г.) – "Систематика" ($29,5 млн в августе 2008 г.) Кроме этих сумм по линии Всемирного банка выделялось большое количество значительно более мелких сумм на консультирование, обучение и т.д. http://digest.subscribe.ru/inet/worldnews/n291492604.html
  13. 13. Российский опыт 4 – самый громкий пример Самым известным российским провалом в области ИТ является проект ЕГАИС (в спор вступает внедрение ERP в Связьинвесте…) – Прямые затраты на внедрение Единой государственной автоматизированной информационной системы (ЕГАИС) учета алкогольной продукции оцениваются в 300 млн.$ – в 2006 внедрение системы привело к перебоям с поставками алкоголя в магазины и остановке некоторых заводов – По данным Росстата, в 2006 году в России произвели спирта на 29,5% меньше показателя 2005 года, водки и ликероводочной продукции на 9,6% меньше. Потери отрасли оцениваются в 1,5-2 млрд.$
  14. 14. 23.03.2012 2:53 14 © THK-BP presentation name Знаменитый опрос The Standish Group ―CHAOS Chronicles‖ 60% 53% 50% 44% 40% 31% 32% 30% 23% 20% 16% 10% 0% 1994 2009 Полностью провалились Challenged* Успешны * Challenged (англ. – ставить под вопрос). То есть проекты превысили срок и/или бюджет
  15. 15. 23.03.2012 2:53 15 © THK-BP presentation name Chaos в динамике 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009 Successful(%) Challenged(%) Failed(%)
  16. 16. 23.03.2012 2:53 16 © THK-BP presentation name Исследование Оксфордского университета, август 2011 года • ИТ-проекты обходятся в среднем на 27% дороже, а сроки их реализации оказываются на 55% длиннее, чем первоначально планируется – Источник – анализ 1471 глобального проекта последних 10 лет, в которых организации модернизировали свои ИТ-системы. – Суммарные затраты на эти проекты составили 245 млрд. долл. при средней стоимости одного проекта 170 млн. долл. • Исследователи не выявили зависимости проблем от отрасли, но обнаружли четкую корреляцию с видом проекта: Для проектов, связанных с аппаратной инфраструктурой, риск выхода за рамки бюджета низок, тогда как для софтверных проектов — высок • Некоторые из проектов сталкиваются с нестандартными, крайне серьезными обстоятельствами. Исследователи называют такие ИТ- проекты ―черными лебедями‖ и отмечают, что проблемы обычно всплывают к концу этих проектов. ―Черные лебеди‖ практически непредсказуемы и при этом выходят за рамки бюджета в среднем на 197% и занимают на 68% больше планируемого времени. – ―Любая компания, замахивающаяся на крупный технологический проект, должна себя спросить, хватит ли у нее ресурсов, чтобы выдержать превышение исходного бюджета на 400%. Не думайте, что эта цифра так уж завышена — как показывает наше исследование, зачастую возникает потребность и в таких затратах‖, — руководитель исследования Брент Фливбьерг.
  17. 17. 23.03.2012 2:53 17 © THK-BP presentation name КТО ВИНОВАТ? У каждой аварии есть фамилия, имя и отчество! Сталинский нарком железных дорог Лазарь Моисеевич Каганович
  18. 18. 23.03.2012 2:53 18 © THK-BP presentation name Основные причины • Standish Group: • Technology Industry Association – Недостаток интереса к проекту со стороны (CompTIA) заказчиков (Lack of interest) – плохо поставленное управление – Плохие коммуникации (Poor сommunications) коммуникациями (28% опрошенных) – Медлительность в проектах (Lack of velocity) – слабое управление требованиями – Благодушие (A "No-Bad-News" Environment) проекта (9,8%) • Vital Smarts и Concours Group: – недостаток вовлеченности со – Планы оторваны от жизни стороны высшего руководства (6.7%) – Главному идеологу проекта не хватает лидерских навыков, политического опыта, – неопределенные критерии времени или энергии, чтобы довести проект успеха/завершения проекта (5.2%) до логического завершения – нереалистичный бюджет (4.8%) – Участники проекта уклоняются от – недостаток или отсутствие расстановки приоритетов управления рисками (4.4%) – Руководители замалчивают трудности, с – недостаточно ясные процессы которыми столкнулась их команда, и ждут, контроля и управления пока кто-нибудь еще расскажет о них изменениями (4.3%) – Участники проекта потеряли Проблемы Исполнителя заинтересованность в его завершении Проблемы Заказчика Общие проблемы Заказчика и Исполнителя
  19. 19. 23.03.2012 2:53 19 © THK-BP presentation name ЧТО ДЕЛАТЬ? Чтобы правильно задать вопрос нужно знать большую часть ответа… Ответчик из рассказа Роберта Шекли "Верный вопрос"
  20. 20. 23.03.2012 2:53 20 © THK-BP presentation name Определения • Проблема (Problem) = ситуация, характеризующаяся недостаточностью средств для достижения некоторой цели • Цель (Goal) = Чего Вы пытаетесь достичь • Задачи (Objectives) = Формализованное, поддающееся четкому измерению описание цели проекта (включая метрики - способы измерения достижения) • Результаты (Deliverables) = продукт, полученный в результате выполнения проекта • Требования (Requirements) = описание характеристик, которыми должен обладать результат нашего проекта. В требованиях фиксируются запросы, пожелания и ожидания участников проекта от конечного результата • Выгоды (Benefits) – преимущества, которые мы получаем в результате использования результатов проекта
  21. 21. 23.03.2012 2:53 21 © THK-BP presentation name Роль Заказчика «в идеальном проекте, в идеальном мире» 1. Понять проблему, определить цель, ожидаемые результаты и требования к ним 2. Выбрать Исполнителя и поставить ему задачу 3. Выделить исполнителю ресурсы (если надо) и полномочия (если не хватает) 4. Принять результаты ПРОЕКТ 5. Пожинать плоды ЗАКАЗЧИК
  22. 22. 23.03.2012 2:53 22 © THK-BP presentation name Ремонт квартиры: «идеальный» и «реальный» мир Идеальный Реальный Проблема, цель и требования Выбрать исполнителя и поставить задачу Выделить ресурсы Принять результат Пожинать плоды
  23. 23. 23.03.2012 2:53 23 © THK-BP presentation name Неидеальный мир • Неидеальность исполнителя  Контроль • Невозможность все сделать самому  несколько ролей у Заказчика – Акционер Постановка целей и принятие стратегических решений – Топ-менеджер – Менеджер Детализация требований и принятие тактических решений – Ключевой пользователь – Пользователь Использование системы • Сложность работ  несколько ролей у Исполнителя – Отдел ИТ – Проектный менеджер – Подрядчик • Сложность создаваемых систем  расстановка приоритетов и итеративное уточнение. Необходимость в ходе проекта принимать принципиальные решения
  24. 24. 23.03.2012 2:53 24 © THK-BP presentation name Роль Заказчика в реальном мире 1. Понять проблему, определить цель, ожидаемые результаты и ограничения (бюджет, сроки и т.д.) 2. Разделить роль Заказчика (делегировать полномочия) 3. Определить требования и приоритеты (срок, функционал, бюджет, качество, важность результатов) 4. Определить варианты решений 5. Выбрать Исполнителя, корректно поставить задачу официально предоставить полномочия 6. Выделить ресурсы, в том числе время сотрудников Заказчика, на каждом уровне 7. Контролировать проект 8. Принимать принципиальные решения с учетом целей проекта 9. Осуществить приемку результатов 10. Проконтролировать что результаты приносят выгоды
  25. 25. 23.03.2012 2:53 25 © THK-BP presentation name Роль Заказчика в ИТ проекте ПРОБЛЕМА И ЦЕЛИ КОНТРОЛЬ ВЫГОД ВАРИАНТЫ И ВЫБОР ПРИЕМКА ПОДРЯДЧИКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЕКТ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТЕСТИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИЯ Задачи Исполнителя Задачи Заказчика КОНТРОЛЬ ВРЕМЯ Общие задачи Заказчика и Исполнителя
  26. 26. 23.03.2012 2:53 26 © THK-BP presentation name Роль МОК в Олимпийском проекте 1. Понять проблему, определить цель, ожидаемые результаты и ограничения (бюджет, сроки и т.д.) – КСГО, ТехРуководства 2. Разделить роль Заказчика (делегировать полномочия) – МОК ФНД, НСФ, НОКи, Правительство, Город 3. Определить требования и приоритеты (срок, функционал, бюджет, качество, важность результатов) – да 4. Определить варианты решений – на Исполнителе 5. Выбрать Исполнителя, корректно поставить задачу официально предоставить полномочия – процедура выбора городов-кандидатов 6. Выделить ресурсы, в том числе время сотрудников Заказчика, на каждом уровне – да 7. Контролировать проект – контрольные точки, визиты экспертов, инспекционные визиты, … 8. Принимать принципиальные решения с учетом целей проекта – КоКом 9. Осуществить приемку результатов – да 10. Проконтролировать что результаты приносят выгоды – да
  27. 27. 23.03.2012 2:53 27 © THK-BP presentation name КУДА БЕЖАТЬ? Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других и избегать расплаты за свои ошибки Отто фон Бисмарк
  28. 28. 23.03.2012 2:53 28 © THK-BP presentation name Читать новые ГОСТы!!! • ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» • ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» • ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» Получает Продукт Заказчик проекта Инициирует Обеспечивает Куратор проекта ресурсами, Имеет поддерживает результатом Утверждает Проект Отчитывается Отчитывается Создает Планирует, контролирует, Назначает, обеспечивает реализацию Работает над делегирует полномочия Базовый план Выполняют Разрабатывает работы согласно Руководит Руководитель Команда проекта проекта Отчитывается
  29. 29. 23.03.2012 2:53 29 © THK-BP presentation name Практические рекомендации. Запуск • Перед запуском проекта четко определите: – Проблему, которую Вы решаете – Цели проекта и ожидаемые результаты – Какие выгоды принесут данные результаты – Ваши ограничения (бюджет, сроки, ресурсы) – Каковы приоритеты в проекте – Распределение ответственности • Лицо (или группа лиц), принимающее стратегические решения – Спонсор, Заказчик, Куратор, Владелец проекта • Лицо (или группа лиц), принимающее тактические решения – Ответственный за проект, Ключевые пользователи • Лицо, которое будет координировать всю активность от имени Заказчика – Проектный менеджер от Заказчика • ГЛАВНЫЙ ВОПРОС: А НАДО ЛИ ЭТО КОМУ-НИБУДЬ?
  30. 30. 23.03.2012 2:53 30 © THK-BP presentation name Практические рекомендации. Исполнитель • Серьезно отнеситесь к выбору Исполнителя: – Определите критерии выбора (взаимонеисключающие и не дублирующие друг-друга) – Заранее определите экспертную группу и роли в ней – Подготовьте документ RFP (Request for proposal, Запрос на коммерческое предложения), включающий: • Состав работы подрядчика • Требования к результатам работы (к системе) • Требования по срокам и стоимости проекта • Требования к ведению проекта • Предоставляемые подрядчиком на тендер материалы • Принципы выбора подрядчика – Смотрите на резюме предлагаемых членов проектной команды (особенно проектного менеджера) – Тщательно проработайте договор (обязанности сторон, оплаты, правила приемки работ, штрафные санкции, интеллектуальная собственность) • Совместно с подрядчиком в плане проекта определите ключевые контрольные точки : утверждение основных документов, готовность к запуску в опытную эксплуатацию (go-live) и т.д. • Придерживайтесь согласованного плана и выполняйте взятые на себя обязательства!!!
  31. 31. 23.03.2012 2:53 31 © THK-BP presentation name Практические рекомендации. Постановка требований • Отличительная особенность ИТ проектов – уточнение требований по мере продвижения • Планируйте итеративную разработку («водопад» мертв уже двадцать лет) • Договоритесь о том, как будут вносится изменения в уже согласованные требования Самая трудная задача в разработке программной системы – это точно решить, что разрабатывать. Ни одна другая задача работы над концепциями не является столь трудной… Ни одна другая часть работы не наносит такого ущерба готовой системе, если сделана неправильно. Ни одна другая часть не исправляется позднее с большим трудом. Ф.Брукс
  32. 32. Неоднозначная личность, глубокие мысли… У нас в России все только людьми можно сделать и всякое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту: как только отпустишь его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется и люди распускаются и расходятся обер-прокурор Синода К.П. Победоносцев
  33. 33. 23.03.2012 2:53 33 © THK-BP presentation name Практические рекомендации. Контроль процесса и результатов • Контроль хода проекта обязательная часть роли Бизнес-заказчика – не надейтесь «отсидеться» • Осуществляйте контроль процесса. Основные инструменты: – Аудиты – Точки принятия решений (Ворота) ФОРМАЛИЗАЦИИ СТЕПЕНЬ – Контрольные точки – Отчеты проекта – Собрания – Встречи один на один • Определите как глубоко вы будете тестировать получаемые результаты (интеграционное тестирование, нагрузочное тестирование, пользовательская приемка и т.д.) • Заранее подготовьтесь к приемке (создайте план приемо-сдаточных испытаний, обучить пользователей и т.д.) • Если Вы не уверены в том, что можете сами принять работу – пригласите внешних специалистов
  34. 34. Но все-таки и особо контролем увлекаться не стоит…
  35. 35. 23.03.2012 2:53 35 © THK-BP presentation name А вообще ничего не ново под луной – с современной техникой всегда проблемы… Heathrow, Terminal 5 (2008) Вокзал Montparnasse, Париж (1895)

×