formation interne CTIE

1. Animation
de groupes
Pierre E. Neis
récolte des
besoins 1

2. 2
Qui suis-je?
Pierre E. Neis

3. Tester
Ordre
Pierre E. Neis
Sentir
du jour Répondre
3

4. Agenda
Principes de l'agilité Principes et
Idéation, Visioning
et la gestion de la techniques de
et la création d’User
complexité (modèle priorisations: user
Stories
Cynefin) story, épic et thème
Pierre E. Neis
Techniques de
Création d'un
Le Process Scrum est facilitations: Wide
Product Backlog et
le rôle des Band Delphi, Open
d'un Release Plan
utilisateurs Space, World Cafe,
centré utilisateur
Serious Game
Études de cas et
intégration dans une
équipe agile
existante
4

5. Pierre E. Neis
LES PRINCIPES DE L’ AGILITE
5

6. Manifeste pour le développement Agile de logiciels
Les individus et leurs
interactions
• Des logiciels opérationnels
• La collaboration avec les
Pierre E. Neis
clients
• L’adaptation au changement
les processus et les
outils
• une documentation
exhaustive
• la négociation contractuelle
• le suivi d’un plan
6

7. Principes sous-jacents au manifeste
Priorité
1 satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
2 Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
3 Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une
préférence pour les plus courts.
Pierre E. Neis
4 Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement
tout au long du projet.
5 Réalisez les projets avec des personnes motivées.
6 La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de
développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
7 Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
8 Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir
indéfiniment un rythme constant.
9 Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforcent l’Agilité.
10 La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
11 Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto organisées.
12 À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son
comportement en conséquence. 7

8. Le triangle magique
Engagement des employés
Reconnus, engagés, employés
heureux
Pierre E. Neis
Abondance
Satisfaction du Client Création de Valeur
Servir le client Maximiser le ROI et
optimiser la
trésorerie
8

9. Le Problème
• Le métier et le développement sont
souvent enfermés dans une relation
Pierre E. Neis
malsaine.
• Les deux partenaires doivent changer
pour améliorer la satisfaction client et la
création de valeur
9

10. Equipes auto-gérées Organisation traditionnelle
Orientées client Pilotée par le management
Force de travail multi-compétence Foce de travail constituée de spécialistes isolés
Peu de description de poste Beaucoup de description de poste
Information largement partagée Information limitée
Peu de niveau de management De nombreux niveaux de management
Orientée Ensemble du Métier Orientée fonction/département
Pierre E. Neis
Objectifs partagés Objectifs séparés
D’apparence chaotique D’apparence organisée
Emphatique sur l’hypothèse d’atteinte du résultat Emphatique sur la résolution de problème
Très fort engagement des “producteurs” Très fort engagement du Management
Améliorations continues Améliorations incrémentales
Autorégulées Contrôlées par le Management
Basées sur des valeurs et des principes Basées sur les politiques et les procédures
10
Source: "Leading self-directed work teams" by Kimball Fisher. Traduction libre Pierre NEIS.

11. Déclaration d’Interdépendence
Pierre E. Neis
R.O.I.
Clients engagés
Optimisation de
la performance
Amélioration de
l’éfficcacité
11

12. Pierre E. Neis
LA GESTION DE LA COMPLEXITÉ
12

13. 13
Pierre E. Neis

14. Cynefin
14
Pierre E. Neis

15. 15
Pierre E. Neis

16. 16
Pierre E. Neis

17. 17
Pierre E. Neis

18. 18
Pierre E. Neis

19. 19
Pierre E. Neis

20. 20
Pierre E. Neis

21. Désordre
21
Pierre E. Neis

22. Pourquoi gérer la complexité?
Pierre E. Neis
22

23. Cycle de Vie d’un Produit
Projet Projet
Projet Projet
Projet
Pierre E. Neis
Projet
Projet
Projet
23

24. Zone complexe Zone Compliquée
Projet Projet
Projet Projet
Projet
Pierre E. Neis
Projet
Projet
Projet
Developpement Production
24

25. Nouveaux challenges….
vitesse Stakeholders
Business Alignment
Pierre E. Neis
Risques
Changement permanent
personnes
25

26. Pierre E. Neis
IDÉATION, VISIONING ET LA
CRÉATION D’USER STORIES
26

27. De l’idée à la Vision…
Pierre E. Neis
Product Développem
Idée Vision Acceptation Livraison
Backlog ent
27

28. 28
Pierre E. Neis
Idéation

29. La vision du produit est un
aperçu de ce que
Pierre E. Neis
votre produit pourrait être.
29

30. Donnez 3-
Les questions à se poser… 5 indicateurs clés
1. Qui va acheter le produit? Qui est le client cible? Qui
va utiliser le produit? Qui sont les utilisateurs?
Définir la valeur
2. Besoins des clients adressés par le produit? Quelle est la ajoutée
valeur ajoutée par le produit?
3. Quels attributs du produit sont essentiels pour répondre
aux besoins des clients sélectionnés, et donc pour
Pierre E. Neis
assurer le succès du produit? Dans quels domaines le
produit va exceller?
Les ressources
financiéres?
4. Comment le produit se compare-t-il face aux produits
existants, à la fois des concurrents et de la même
entreprise? Quels sont les unique points de vente du
produit (single selling point)? Quel est son prix cible?
5. Comment l'entreprise fera de l'argent de la vente Business Model?
du produit? Quelles sont les sources de revenus et quel
est son modèle d'affaire?
6. Quel est l'échéancier et le budget cible pour développer
et lancer le produit?
Faisabilité?
30

31. Techniques pour créer une vision
• The House of Quality  The Kano Model
Pierre E. Neis
 Personas, Scenarios et cartes de consommation
 Use Cases, User Stories et Modèles
 Cartes, Séquences et Storyboards
 Vision Box et “Trade Journal Review”
31

32. Vision Validation
Pour <client cible>
Qui < déclaration concernant la nécessité ou
l'opportunité >
Pierre E. Neis
Le <nom du produit> est
Un(e) <catégorie de produit>
Qui < avantage clé, raison impérieuse pour acheter>
Contrairement à <alternatives concurrentielles>
Notre produit < déclaration de différenciation >
32

33. Une fois que la Vision
est claire, nous
Pierre E. Neis
pouvons rencontrer
les utilisateurs
33

34. User Stories
Pierre E. Neis
34

35. User Stories du Product Backlog
Pierre E. Neis
User Stories décrivent Les User Stories sont Les User Stories
les exigences du point constituées remplissent les critères
de vue du client ou du • D'un nom significatif 3C:
client final • D’une brève description • Carte
• Chaque User Story fournit de la • Et d’une condition de • Conversation
valeur et est facile à satisfaction • Confirmation
comprendre
• Les User stories supportent la
décomposition des exigences
de granularité grossière à fine.
35

36. User Roles
Les clients et les
utilisateurs différents ont
des besoins et des
Pierre E. Neis
exigences différents.
Établir une distinction
claire entre les différents
rôles
36

37. User Story Card
• Une brève En tant que Product
description Owner
textuelle des Je peux / je veux estimer
Pierre E. Neis
exigences les coûts
• + Risques
3 lignes
• + critères de description de
d’acceptance l'exigence
37

38. Les bonnes Stories sont INVEST
I • independentes
N • negociables
Pierre E. Neis
V • valuables
E • estimables
S • Sized appropriately (de bonne taille)
T • testables
38

39. Exercice
• Créez un exemple d’application pour
1 la discussion
Pierre E. Neis
Lignes
directrices • Etude de cas réelle ou non
• Rédiger (lisiblement!) une description
2 de votre étude de cas(100-200 mots)
39

40. Sécurisation des
Modèle
Informations Personnelles
• Je voudrais une application bureau que je puisse utiliser pour
stocker toute mon information confidentielle tels que les
numéros de série, les informations de Carte de Crédit, les
alias d’enregistrement sur les sites web, les mots de passe,
Pierre E. Neis
etc. pour chaque item que je souhaite stocker, je dois définir
le type de données (comme une date d’expiration). Bien
entendu, le système devra être protégé par mot de passe et
très sécurisé. Je souhaiterai effectuer des
sauvegardes/restaurations online de sorte que je puisse
récupérer mes informations à distance. Le produit devra
posséder des options de recherche, etc.…
Source: Mike Cohn, CSPO
40

41. Pierre E. Neis
CRÉATION D'UN PRODUCT BACKLOG
ET D'UN RELEASE PLAN CENTRÉ
UTILISATEUR
41

42. Product Backlog?
Le Backlog est une liste
Priorité
haute
de tâches ouvertes
comme :
Sprint –les exigences
– une liste de tous les travaux
souhaités pour le projet
Pierre E. Neis
–Idéalement exprimé de telle
moyenne
Priorité
sorte que chaque objet a une
valeur pour les utilisateurs ou les
clients du produit
–Priorisé par le Product Owner
Release –Repriorisé au début de chaque
Sprint
Releases
futures
42

43. Pierre E. Neis
 Le Product Backlog répond aux questions suivantes:
Quoi? Quand? Pour Qui?
43

44. Stories, themes and epics
USER STORY:
THEME:
Une description de la
Un recueil de stories
fonctionnalité désirée du
point de vue du
Pierre E. Neis
l'utilisateur ou du client
EPIC:
Une grande story
44

45. Exercice
• Reprenez votre exemple
1 d’application pour la
discussion
Pierre E. Neis
• Créez des US
2 • Estimez
• Priorisez
45

46. Product Roadmap
Pierre E. Neis
46

47. Objectifs de la Product Roadmap
• Faciliter la
communication entre
la Scrum Team et les
participants au projet
Pierre E. Neis
• Élaborer une
stratégie commune
pour la Product
Vision Planifier idéalement pas au-
delà de 6 mois
47

48. Product Roadmap
La Roadmap est
conçue considérant
Gestion ces trois aspects :
Pierre E. Neis
du temps Exigences Inspect & -Qui sont les clients?
de client Adapt
l’équipe -Quels sont leurs besoins?
-Quelles sont les 3-5
fonctionnalités les plus
prioritaires?
48

49. Release Planning
• Example Guichet Unique V3.0
Pierre E. Neis
49

50. Création d’un Program Backlog
• Le programme Projet
backlog reprend Projet
l’ensemble des Projet
Pierre E. Neis
Projet
Program Backlog
projets Projet
nécessaires pour Projet
délivrer la version Projet
Projet
3.0 du Guichet Projet
Unique Projet
Projet
50

51. Prioriser les projets
Projet
1
Projet
En fonction de: 2
Projet
• la faisabilité 3
•(s) interdépendances
Pierre E. Neis
Projet
Program Backlog
• les risques 4
Projet
• la disponibilité de 5
l’implication des parties aux Projet
projets 6
Projet
• la disponibilité des 7
technologies Projet
•De la complexité 8
Projet
9
Projet
10
Projet
11
51

52. Planification # 1 (rétroplanning)
Projet
1 Les points
Projet Devront être clarifiés. Ceux-ci
2 permettront de tester le
Projet réalisme du planning idéal.
3
Projet
Pierre E. Neis
4
Projet
5
Projet
6
Projet
7
Projet
8
Projet
9
Projet
10
Projet
11
1 2 3 4 5 6 7
12/11 06/12
52

53. Planification # 2 (suivi du Programme)
Projet
1
Projet
2
Projet
3
Projet
Pierre E. Neis
4 Projet
Projet 4
5 Projet
Projet 5
6 Projet Projet
Projet 6 6
7 Projet Projet
Projet 7 7
Projet Projet Projet
8
8 8 8
Projet
Projet Projet Projet
9
9 9 9
Projet
Projet Projet Projet Projet
10
10 10 10 10
Projet
Projet Projet Projet Projet Projet
11
11 11 11 11 11
1 2 3 4 5 6 7
12/11 06/12
53

54. Planification # 3 (évaluation des écarts)
Projet
1 Aux points
Projet Nous mesurons les écarts entre
2 Estimation idéale et Mesure du
Projet
3
? Delivery pour savoir si le projet
respecte son engagement en
Projet
Pierre E. Neis
4 Projet terme de Time-to-market
Projet 4
5 Projet
Projet 5 ?
6 Projet Projet
Projet 6 6
Projet Projet
7
Projet 7 7 ?
Projet Projet Projet
8
8 8 8
Projet
9 Projet
9
Projet
9
Projet
9
?
Projet
Projet Projet Projet Projet
10
Projet 10 10 10 10 ?
Projet Projet Projet Projet Projet
11
11 11 11 11 11
1 2 3 4 5 6 7
12/11 06/12
54

55. Avantages
• Identifier rapidement le risque de non respect
de la deadline
• Apporter les mesures correctives
Pierre E. Neis
• Identifier les fonctionnalités non-prioritaires
pouvant entrer dans la release 4
• Réduire le risque de non-livraison
• Identifier la charge de travail et la complexité
du développement
55

56. Pierre E. Neis
LE PROCESS SCRUM EST LE RÔLE
DES UTILISATEURS
56

57. 57
Pierre E. Neis

58. Scrum Flow
Pierre E. Neis
• Scrum est un cadre souple pour la réalisation de projets complexes.
• A l’origine Scrum a été formalisé pour le développement de logiciels. Mais
il fonctionne très bien également pour les projets complexes et novateurs.
• Le cadre de Scrum est trompeusement simple
58

59. • Le Product Owner crée une
Le Cadre de SCRUM liste de fonctionnalités
appelée Product Backlog
• Pendant le Sprint Planning,
l’équipe “tire” un petit
morceau du haut de cette
Pierre E. Neis
liste: le Sprint Backlog; et
décide comment
implémenter ces éléments.
• L’équipe dispose d’un temps
donné pour y arriver: le
Sprint
59

60. • Chaque jour, l’équipe mesure
Le Cadre de SCRUM sa progression pendant 15’:
le Daily Scrum
• Durant tout le projet, le
Scrum Master fait en sorte
que l’équipe reste concentrée
Pierre E. Neis
sur sa mission.
• A la fin du Sprint, les travaux
doivent être
potentiellement livrables.
Ces travaux sont considérés
comme finis.
60

61. • Le Sprint se termine avec la
Le Cadre de SCRUM Revue de Sprint et la
Rétrospective.
• Lorsque le prochain Sprint
démarre, l’équipe choisit un
nouveau morceau dans le
Product Backlog et recommence
Pierre E. Neis
le processus.
• Le processus s’arrête lorsque l’on
a délivré suffisamment de
fonctionnalités, ou que le
budget est atteint, ou que la
date butoir est atteinte.
61

62. Objectif recherché
Maximiser
Pierre E. Neis
la valeur
62

63. Que recherchons-nous?
• L’Engagement de chacun
Pierre E. Neis
• La Responsabilisation de chacun
• La Participation de chacun
63

64. Améliorations attendues
Pierre E. Neis
64

65. Tests automatisés, intégration
continue, suppression des
Daily obstacles
Scrum
Fonctionnalités claires SPRINT
Pierre E. Neis
Constitution du socle
de projet et du PBL
initial Validation des
livrables du Sprint
Blocage
DONE
READY
Sprint
Zero
Value Velocité
CHK 
Fonctionnalité CHK Story
65

66. Scrum Flow
1 2 3
Sprint
Pierre E. Neis
• Idea • Sprint Review
• Vision • Sprint Planning • Retrospective
• Roadmap Meeting • Velocity
• Sprint Backlog • Releaseplan
• Daily Meetings
Potentially Shippable
Product Backlog
Product Increment
66

67. Sprint Planning 1
Sprint Planning 2
Daily Meetings
SPRINT
Development
Sprint Review
Sprint Retrospective
Sprint Planning 1
67
Sprint Planning 2
Pierre E. Neis

68. Pierre E. Neis
TECHNIQUES DE FACILITATIONS:
PYRAMIDE DE DECISION, WIDE BAND
DELPHI, OPEN SPACE, WORLD CAFE,
SERIOUS GAME
68

69. Qui
suis-
je?
Pierre E. Neis
Quel est ma
fonction?
Quelles sont mes attentes?
PYRAMIDE DE DECISION
69

70. Pierre E. Neis
WIDE BAND DELPHI EXTENDED
70

71. Comment
cela
Pierre E. Neis
marche?
•Chaque participant exprime l’un après l’autre son point de vue sur des post-its et les affichent sur le tableau
• Chaque participant « vend » sont idée
•Le suivant peut revenir sur la décision du précédent en donnant son avis
•Lorsque le tour est terminé, un consensus est trouvé… idéalement
71

72. OPEN SPACE
72
Pierre E. Neis

73. Force Faiblesse
• Communication • Éparpillement
• Inspiration • Peu de dynamique de
• Participation l’ensemble du groupe
• Échange • Trop ouvert pour obtenir
un consensus (ce n’est pas
l’objet de l’OS)
Pierre E. Neis
Analyse Opportunité Menace
• Idéal pour faire émerger de • Le modérateur doit être
nouvelles idées très actif et créer l’énergie
• Format ouvert • Sans driver, cette
• Adapté pour des animation est risquée
évènements d’amélioration • Le format ouvert peut ne
de l’existant pas convenir à une
audience « traditionnelle »
http://www.openspaceworld.org/
73

74. 74
Pierre E. Neis

75. Force Faiblesse
• Communication • peu
• Inspiration
• Participation
• Échange
Pierre E. Neis
Analyse Opportunité Menace
• Approche itérative et • Peu grâce au time-boxing
incrémentale • Le modérateur doit ne pas
• Fait parler les « silencieux » être trop présent
• Maintient la discussion • 6 personnes mini
dans un état « complexe »
et le reporting
« compliqué »
75

76. Pierre E. Neis
SERIOUS GAMES
76

77. Pierre E. Neis
http://innovationgames.com/ 77

78. Pierre E. Neis
ETUDE DE CAS... NEXT STEPS!
78

79. 79
Pierre E. Neis

80. Merci
80
Pierre E. Neis

81. Pierre E. NEIS
Management Consultant
Pierre E. Neis
Head of Lean Centre of
Competence at coPROcess S.A.
Scrum & Lean Coach
81