SlideShare a Scribd company logo

Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden

‱
‱
P
Peter Ravn Lilleheden
1 of 162
Download to read offline
1 Anders HĂžgsbro Holm: Studienummer: ah1304078 Peter Tilsted Lilleheden. Studienummer: pl1367211 Dato for aflevering: 29. oktober 2009 Institut for PĂŠdagogisk Antropologi, Danmarks PĂŠdagogiske Universitetsskole Speciale i PĂŠdagogisk Antropologi, Vejleder: Jakob Krause-Jensen At skabe nyt – pĂ„ den gamle mĂ„de En empirisk undersĂžgelse af sociale processers betydning for innovation pĂ„ Bang & Olufsen
2 Forord Dette speciale er det forelĂžbige resultat af en fĂŠrd ud pĂ„ innovationens forunderlige og foranderlige farvand. Et farvand, der billedligt talt findes mange gode og relevante kort over. Disse kort udgĂžres i vid udstrĂŠkning af lineĂŠre procesmodeller og rationelle organisationsdiagrammer, der primĂŠrt har til formĂ„l at fremstille innovationsprocesser som lineĂŠre forlĂžb og hvor fokus er rettet mod stram planlĂŠgning, processtyring og organisering pĂ„ det strukturelle niveau. Men, ’et er et sĂžkort at forstĂ„, et andet skib at fĂžre’, som hovedpersonen Herman von Bremen formulerer det i Ludvig Holbergs komedie Den Politiske KandestĂžber (Holberg 2003:63). Under en sejlads i ukendt farvand mĂ„ man tage hĂžjde for uforudsigelige faktorer som understrĂžmme, evigt skiftende undersĂžiske rev, uventede storme eller forandringer i den almene tilstand blandt besĂŠtningen pĂ„ skibet. Disse faktorer er enten umulige eller bedste fald vanskelige at aflĂŠse pĂ„ et sĂžkort. Hvor detaljeret kortet end er, vil der altid vĂŠre noget, der ikke er muligt at forudse. Det samme gĂžr sig gĂŠldende i arbejdet med innovation. Det er ikke altid, at processerne forlĂžber som forventet og forudset, da de involverer mennesker og opstĂ„r som resultat af de fĂžlelser, sympatier, antipatier, individuelle motiver, ambitioner og Ăžnsker om personlig anerkendelse etc., der udspringer af den sociale interaktion i forbindelse med innovationspraktikken. Dette forhold mellem Ăžnsket om forudsigelighed og erkendelsen af det uforudsigelige i innovationsprocesser har vakt vores interesse og har ansporet os til at udfĂžre den undersĂžgelse, der ligger til grund for dette speciale. Med afsĂŠt i denne forundring har vi sat os for, med den pĂŠdagogisk-antropologiske fagligheds mellemkomst, at analysere en konkret innovationspraksis for derigennem at bidrage til at skabe indblik i de komplekse sociale processer, der udspiller sig pĂ„ innovationspraktikernes fĂŠrd mellem kontinuitetens og stabilitetens Skylla og fornyelsens Charybdis. Vi Ăžnsker dermed at skabe en Ăžget forstĂ„else af, hvad der sker, nĂ„r skibet i praksis skal fĂžres pĂ„ innovationens forunderlige og foranderlige farvand og sĂžkortene til tider ikke slĂ„r til. UndersĂžgelsen, der ligger til grund for dette speciale er blevet til ved, at en rĂŠkke personer har vist deres velvilje ved at give os adgang til at undersĂžge innovationspraktikken pĂ„ Bang & Olufsen (B&O). Det skylder vi dem stor tak for. Ikke mindst for den tid og energi, de har investeret i at delagtiggĂžre os i deres store viden og erfaring med at skabe innovative produkter og koncepter og de udfordringer, der knytter sig til dette arbejde. Vi takker desuden vores informanter, primĂŠrt i afdelingerne ”IdĂ©land”, ”IdĂ©lab”, ”Produkt Udvikling”, ”Costumer After Sale Service”,
3 ”ForhandlertrĂŠning”, en rĂŠkke forhandlere samt virksomhedens freelance designere, for den Ă„benhed, tillid og imĂždekommenhed, de har mĂždt os med. Vi vil ydermere rette en stor tak til vores vejleder, Jakob Krause-Jensen, for at have vĂŠret behjĂŠlpelig med at formidle den indledende kontakt til virksomheden og dermed muliggĂžre vores feltarbejde pĂ„ virksomheden.
4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning (Peter og Anders) ...............................................................................................2 1.1. Ansats.........................................................................................................................................2 1.2. En udfordring af innovationsbegrebet.......................................................................................2 1.3. Problemformulering...................................................................................................................2 1.4. Specialets opbygning .................................................................................................................2 1.5. Felten .........................................................................................................................................2 1.6. Begrebsafklaring og analytisk snit.............................................................................................2 2. Refleksioner over undersĂžgelsens forskningsdesign (Peter) .....................................2 2.1. Videnskabelsesprocessen ...........................................................................................................2 2.2. Ankomst til felten........................................................................................................................2 2.3. Udfordringer ved opholdet i felten ............................................................................................2 2.4. Etiske refleksioner......................................................................................................................2 3. Break-through (Anders).........................................................................................................2 3.1. IdĂ©lands empiriske innovationsbegreb ......................................................................................2 3.2. Produktion, forbrug og symbolsk anerkendelse.........................................................................2 3.3. Design og koncept......................................................................................................................2 3.4. Intuition og analyse – to ideologiske tilgange til break-through...............................................2 4. Design som forretningsstrategi (Anders)......................................................................... 2 4.1. Toke Davidsens prĂŠsentation ....................................................................................................2 4.2. Design adskiller sig fra teknologisk produktion ........................................................................2 4.3. Production for Design................................................................................................................2
5 4.4. Legitimering af forretningsstrategien........................................................................................2 4.5. Opsamling..................................................................................................................................2 5. Konceptudviklingens roller og kreative praksis (Anders)........................................ 2 5.1. Mozart og Einstein.....................................................................................................................2 5.2. To slags kreativitet i Idélands praksis .......................................................................................2 5.3. Den intuitive designer og den rationelle tekniker......................................................................2 5.4. Konceptudvikleren medierer det vanskelige samarbejde ..........................................................2 5.5. Opsamling..................................................................................................................................2 6. Det ambivalente rum (Anders) ........................................................................................... 2 6.1. Inddampningen ..........................................................................................................................2 6.2. To modsatrettede interesser.......................................................................................................2 6.3. Ambivalens i inddampningsprocessen .......................................................................................2 6.4. Kampen mellem Idéland og PU .................................................................................................2 6.5. Adskillelsen mellem designeren og teknikeren ..........................................................................2 6.6. Skyen og RÞret ...........................................................................................................................2 6.7. Opsamling..................................................................................................................................2 7. Magi og fortryllelse (Anders)................................................................................................2 7.1. Det sakrale Idéland....................................................................................................................2 7.2. Magi ...........................................................................................................................................2 7.3. Troen pÄ designeren ..................................................................................................................2 7.4. Designeren som magiker............................................................................................................2 7.5. Design er tabu............................................................................................................................2 7.6. Designerens autoritet og indflydelse .........................................................................................2
6 7.7. Site of passage............................................................................................................................2 7.8. Opsamling..................................................................................................................................2 8. NĂ„r det nye mĂžder det bestĂ„ende (Peter).........................................................................2 8.1. Klassifikationens betydning .......................................................................................................2 8.2. Ændringer i markedet medfĂžrer nye kategorier i konceptudviklingen......................................2 8.3. ”Uklare mandater” giver muligheder .......................................................................................2 9. Modstand gennem tilpasning til den institutionelle regelsĂŠtning (Peter)............2 9.1. En idĂ© skal ”sĂŠlges” i den rette indpakning .............................................................................2 9.2. Hvordan agerer man som designer uden at formgive? .............................................................2 9.3. IdĂ©lands ’tĂŠnkekollektiv’absorberer nye idĂ©er..........................................................................2 10. Direkte modstand mod den institutionelle regelsĂŠtning (Peter)...........................2 10.1. Den eksisterende fjernbetjening er blevet ”trĂŠt”....................................................................2 10.2. Det sociale drama....................................................................................................................2 10.3. ’Bruddet’..................................................................................................................................2 10.4. ’Krisen’ ....................................................................................................................................2 10.5. ’Den genoprettende handling’ .................................................................................................2 10.6. ’Reintegration’.........................................................................................................................2 11. Konklusion og perspektivering (Peter og Anders) .....................................................2 11.1. Perspektivering ........................................................................................................................2 12. Bilag.............................................................................................................................................2 Bilag 1. TOP modellen......................................................................................................................2
7 Bilag 2. Udsnit af TOP modellen......................................................................................................2 Bilag 3. MMI-gruppen ......................................................................................................................2 13. English summary (Peter og Anders)................................................................................2 14. Litteraturliste...........................................................................................................................2
8 LĂŠsevejledning For at lette lĂŠsningen af dette speciale har vi valgt at udarbejde denne vejledning for vores anvendelse af tegnsĂŠtning til at markere citater, begreber og sĂŠrlige betydninger af ord.  ”Empiriske citater angives i kursiv og dobbelt anfĂžrselstegn”.  ”Etnografiske billeder markeres med dobbelt anfĂžrselstegn, uden kursivering”.  ’Teoretiske citater angives i kursiv og enkelt anfĂžrselstegn’.  FĂžrste gang et ”empirisk begreb” anvendes i teksten, bruges kursiv og dobbelt anfĂžrselstegn.  FĂžrste gang et ’analytiske begreb’ anvendes i teksten, markeres det med et enkelt anfĂžrselstegn.  NĂ„r vi Ăžnsker at accentuere betydningen af et ord eller et begreb i teksten, kursiveres det.  NĂ„r et ord anvendes i ”overfĂžrt betydning”, anvendes dobbelt anfĂžrselstegn for at skelne det fra empiriske og analytiske begreber.  NĂ„r vi udelader dele af et citat, markeres med [
].  [Indskudte bemĂŠrkninger eller tilfĂžjelser fra vores side i empiriske citater markeres med kantede parenteser].
9 1. Indledning 1.1. Ansats ”AltsĂ„ [
] jeg kom jo ind for fem Ă„r siden cirka med det formĂ„l, at jeg skulle forny B&O’s konceptudviklingsproces [
] og ganske kort fortalt, sĂ„ havnede jeg uden at vide det lige midt i en gigantisk borgerkrig! Men det anede jeg ikke, da jeg startede. Det fandt jeg fĂžrst ud af senere. Der var en Jan Birk [direktĂžr] og to-tre andre teknologifolk – og sĂ„dan set ogsĂ„ en Lars Overgaard [koncerndirektĂžr] – som havde sagt, at det var nĂždvendigt med fornyelse i konceptudviklingen. Og sĂ„ var der en Tom Smith [chefdesigner] og en Peder Christensen, den tidligere designchef, som udgjorde den anden flĂžj.1 Og jeg var faktisk ikke klar over, at jeg blev kĂžrt ind der som spydspids pĂ„ den ene flĂžj, sĂ„ der fik jeg virkelig Ăžrene i den store maskine. I MMI-gruppen2 , hvor vi arbejdede med Beo5-konceptet3 udviklede vi samtidigt et visionĂŠrt betjeningskoncept for B&O. Vi fik vi taget nogle store spring pĂ„ det digitale felt, altsĂ„ hvordan laver vi ”motion-grafik”, hvordan laver vi interaktionsgrafik osv. Og vi fik taget nogle kĂŠmpe loops pĂ„ det grafiske. Der var generelt meget stor begejstring for vores konceptidĂ©er bĂ„de blandt ingeniĂžrerne og hos ledelsen. Efter lang tids tovtrĂŠkkeri og en gyser af politiske studehandler vurderede man til sidst, at min Beo5-model var bedst. Den vurdering, tror jeg, det var simpelthen en lille revolution her i huset! Det var helt uhĂžrt, at vores konceptforslag blev foretrukket frem for Toms. Det var sĂ„dan lidt,[
] altsĂ„ ok, hvad sker der lige her, ik? SĂ„ kĂžrte projektet videre, vi fik lavet nogle test, og vi lavede prototyper osv., og brugte ovenud mange penge for at fĂ„ det her hurtigt igennem. Det gik helt fantastisk godt for os, indtil pludselig en nat, [
] sĂ„ var det vĂŠk! AltsĂ„, sĂ„ var det pludselig alt sammen slĂžjfet! Der er jo meget politik heroppe, ikkÂŽ?” (Victor Danielsen, designer). 1 Jan Birk var i den periode, som Victor Danielsen refererer til, den ene af to direktĂžrer for IdĂ©land, og Jan Birk havde et sĂŠrskilt ansvar for udviklingen af digitale multimedieprodukter. Lars Overgaard var B&O’s koncerndirektĂžr i den pĂ„gĂŠldende periode, og han var fortsat koncerndirektĂžr, mens vi udfĂžrte vores feltarbejde. Tom Smith er designer og har spillet en meget central rolle for B&O’s design- og produktudvikling gennem de sidste 30-40 Ă„r. Han betegnes ogsĂ„ som chefdesigner pĂ„ virksomheden. Peder Christensen har vĂŠret direktĂžr for IdĂ©land siden begyndelsen af 80-erne. I perioden, som Victor Danielsen referer til, er der undtagelsesvis to direktĂžrer pĂ„ IdĂ©land. Jan Birk forlod imidlertid B&O et par Ă„r fĂžr vi udfĂžrer vores feltarbejde og Peder Christensen lod sig pensionere samtidig med, at vi ankommer til IdĂ©land. Vi overtog bogstaveligt talt det ledige kontor efter Peder Christensen i de ca. fem mĂ„neder, hvor vi havde vores daglige gang pĂ„ afdelingen. De ”teknologifolk”, som Victor refererer til er ledende medarbejdere i B&O’s koncept- og produktudvikling. 2 MMI stĂ„r for Man, Machine, Interface, og betegner arbejdsgruppen omkring Victor Danielsen, som Jan Birk i den pĂ„gĂŠldende periode havde det overordnede ansvar for. 3 Beo5 er det formelle navn for en ny fjernbetjeningsenhed, som stadig er under udvikling og meget tĂŠt pĂ„ at nĂ„ det kommercielle marked under vores ophold i IdĂ©land.
10 ”Interviewet med Victor Danielsen er kun lige begyndt. Vi sidder pĂ„ det lille kontor, som vi har fĂ„et stillet til rĂ„dighed i IdĂ©land, der ligger pĂ„ 4. sal, helt oppe under tagryggen, i den ĂŠldste bygning i Bang & Olufsens fabrikskompleks i udkanten af Struer. Det er midt pĂ„ eftermiddagen, og det lave vinterlys falder ind pĂ„ os gennem det skrĂ„ vindue. Vi har fyldt vores kopper med kaffe fra kaffemaskinen i det lille tekĂžkken ved siden af kontoret. Victor Danielsen er gĂ„et lige til sagen; vi har kun en times tid til rĂ„dighed, inden han skal med taxa til Karup Lufthavn for at flyve tilbage til KĂžbenhavn. Samtalen drejer sig primĂŠrt om proceforlĂžbet og Victor Danielsens egen rolle som designer i udviklingen af virksomhedens nye fjernbetjeningsenhed, Beo5. Vi genkender beskrivelsen af det langstrakte og konfliktfyldte procesforlĂžb fra interviews med andre medarbejdere i IdĂ©land. Victor Danielsen fortsĂŠtter:” ”Det har simpelthen vĂŠret sĂ„ frustrerende, og det er det stadigvĂŠk; helt vildt! MĂ„den procesforlĂžbet sluttede pĂ„; jeg kan godt sige, at det har vĂŠret sĂ„ demotiverende! Alle har vĂŠret frustrerede. Dem, jeg har haft det tĂŠtteste samarbejde med, har sĂ„dan set bare vĂŠret sĂžnderknuste. AltsĂ„, man satte sĂ„ sindssyg meget motivation og trovĂŠrdighed over styr pĂ„ AV84 og Beo5 pĂ„ Ă©n gang, at det er helt ubegribeligt. Der er folk der er stoppet, der er folk der simpelthen har sagt op eller skiftet afdeling, fordi nu gider de sgu ikke mere!” 1.2. En udfordring af innovationsbegrebet Innovation i en stĂžrre industriel og kommerciel virksomhed kan vĂŠre et sĂŠrdeles komplekst foretagende, som danner ramme for en social og kulturel kampplads. Under bestrĂŠbelserne pĂ„ at udvikle nye, originale industrielle produkter, som virksomheden kan profitere af, kĂŠmper aktĂžrerne om individuel anerkendelse, hĂŠder og ĂŠre, hierarkiske positioner og ideologiske standpunkter. Innovation har vindere og tabere, fedtspillere og vovehalse, hĂžge og duer, naive grĂžnskollinger og snu rĂŠve. Det lange og komplekse udviklings- og forhandlingsforlĂžb hen imod realiseringen af et nyt produkt er derfor prĂŠget af dramatik og uforudsigelighed. Mange forskellige aktĂžrer med mere eller mindre modstridende interesser har indflydelse pĂ„ udviklingen af produktet. Pludselige kursĂŠndringer i ledelsens strategi kan overraske de enkelte aktĂžrer og forandre bĂ„de produktet, arbejdsformen, procesforlĂžbet og aktĂžrernes individuelle positioner. Vellykket innovation er sĂ„ledes 4 AV8 var et ambitiĂžst audiokoncept/produktforslag, som MMI-gruppen udviklede sidelĂžbende med deres forslag til et Beo5-koncept, men som blev stoppet af ledelsen nogenlunde samtidig med, at MMI-gruppens Beo5-forslag blev vraget til fordel for et konceptforslag fra Tom Smiths tegnestue. Foinden havde der vĂŠret store forventninger til AV8 blandt de involverede medarbejdere.
11 ikke kun et spĂžrgsmĂ„l om god planlĂŠgning, fagligt kompetente aktĂžrer, effektive metoder og vĂŠrktĂžjer til idĂ©udvikling, processtyring etc., som det ofte fremstilles i funktionalistisk orienteret litteratur.5 Innovation er nemlig i vid udstrĂŠkning betinget af aktĂžrernes fĂžlelser, fornemmelser, sans for spillet (Bourdieu 1997:157) og sociale interaktion. Innovation er ogsĂ„ en proces, hvor aktĂžrerne uophĂžrligt forhandler deres identitet og status i organisationen, idet de afstemmer deres handlinger i relation til fĂŠlles - og ofte uformelle - sociale regler, roller og idealer. Organisationers sociale orden er dannet over tid og eksisterer i det sociale fĂŠllesskab som uartikulerede fĂŠlles antagelser, forventninger og gisninger (Selznick 1948). Dette speciale handler om, hvordan vi kan forstĂ„ innovation som social og kulturel praksis, idet der fokuseres pĂ„ social interaktion og kulturel betydningsdannelse. Vi Ăžnsker hermed at bidrage til en nuancering af innovationsbegrebet og den proces, der udfolder sig, nĂ„r medarbejdere i en stĂžrre industriel virksomhed samarbejder om at udvikle nye spektakulĂŠre produkter, som kan sikre virksomhedens Ăžkonomiske overskud. OvenstĂ„ende citat stammer fra et interview, som vi lavede under vores fem mĂ„neder lange feltarbejde i IdĂ©land, der er B&O’s afdeling for design og konceptudvikling. Designeren, Victor Danielsen, har deltaget i udviklingen af en ny og banebrydende fjernbetjeningsenhed og det fremgĂ„r tydeligt, at processen har vĂŠret prĂŠget af modstridende synspunkter, stĂŠrke konflikter og at resultatet bestemt ikke er faldet ud til hans personlige fordel. TvĂŠrtimod giver han udtryk for, at han fĂžler sig underlĂžbet og urimeligt behandlet, en fĂžlelse og en vurdering han, med sine egne ord, deler med mange andre medarbejdere pĂ„ virksomheden. I vores observationer og samtaler med aktĂžrerne i B&O’s konceptudvikling er vi ofte blevet slĂ„et af undren over, at aktĂžrer, som samarbejder omkring virksomhedens design og konceptudvikling, tilsyneladende skaber forhindringer for hinanden, modarbejder og bekĂŠmper hinandens idĂ©er, synspunkter og positioner. Det har desuden forblĂžffet os at observere, hvordan konceptudviklingens institutionelle praksis kan fremstĂ„ som en hindring for virksomhedens innovation og initiativer til udvikling af nye produkter. Vores feltarbejde og analyse har derfor drejet sig om at forstĂ„ det grundlĂŠggende paradoks, at der parallelt med den kreative nytĂŠnkning i B&O’s innovationspraksis akkumuleres konflikter og modstand, som tilsyneladende stĂ„r i vejen for innovation. I forbindelse med beskrivelser og analyser af virksomheders produktudvikling fremstilles innovation ofte normativt og funktionalistisk i lineĂŠre modeller eller forlĂžb med en rĂŠkke faser, der 5 Se f.eks. Amidon 2003; Drejer 2001; Radich, Printz & Drejer 2006 eller Merit & Nielsen 2006.
12 falder i en bestemt kronologisk rĂŠkkefĂžlge; en rationel metodisk proces til udvikling af industrielle produkter, som skal tilrettelĂŠgges og eksekveres med stĂžrst mulig profit for Ăžje (Downing 2005:185-186; Welz 2003:264). Akademiske teoretikere og managementkonsulenter, som interesserer sig for de processuelle aspekter ved innovation, opstiller rationelle modeller og strategier for, hvordan innovationsprocessens forskellige elementer sĂ„som idĂ©generering, brugerstudier, mĂ„lgruppeanalyser, forretningsmodeller, implementering mv. kan tilrettelĂŠgges og udfĂžres.6 IfĂžlge disse teorier er vellykket innovation sĂ„ledes et spĂžrgsmĂ„l om at tilrettelĂŠgge en rationel og effektiv struktur og strategi for et procesforlĂžb fra A til Z samt befolke den med fagligt kompetente aktĂžrer, som kan ”tĂŠnke ud af boksen” og skabe vĂŠrdifuld fornyelse (Dierkes & Hoffman 1992:12; Merit & Nielsen 2006:12). I dette speciale vil vi udfordre den funktionalistiske, lineĂŠre og kronologiske fase-forstĂ„else og ”ud-af-boksen-tĂŠnkning”. Specialet er sĂ„ledes et forsĂžg pĂ„ at fremstille en antropologisk ’thick description’ (Geertz 1973:6), dvs. en dybdegĂ„ende beskrivelse og analyse af en innovationspraksis, som kan kaste nyt lys pĂ„ innovationsteoriens og managementlitteraturens ”tynde” behandling af innovationsprocessens sociale, kulturelle og politiske aspekter. Vores feltobservationer og analyse af IdĂ©lands praktikker tager udgangspunkt i det, som man med etnografen Bronislaw Malinowskis ord kan kalde for design- og konceptudviklingsprocessens kĂžd og blod (Malinowski 1922:17), dvs. konkrete eksempler pĂ„, hvordan innovation praktiseres blandt design- og konceptudviklingens aktĂžrer. Specialet afdĂŠkker og analyserer konceptudviklingens sociale praktikker, som dels kommer til udtryk som mere eller mindre institutionaliserede sociale og kulturelle former, dels viser sig som individuelle strategier for at omgĂ„s disse. Vi skal sĂ„ledes vise, hvordan sociale og kulturelle praktikker pĂ„ forskellig vis fĂ„r indflydelse pĂ„ processers forlĂžb og resultater. Analysen viser, hvordan konceptudviklingens produktion – idĂ©udvikling, design, teknisk udvikling og modellering af prototyper, visionĂŠr konceptuel planlĂŠgning af brugeradfĂŠrd mv. - er indlejret i en social og kulturel orden. Denne orden er konstant udfordret og forandres langsomt over tid, bl.a. som fĂžlge af nye teknologiers opstĂ„en i markedet, der giver afsĂŠt for individuelle aktĂžrers opportunistiske og visionĂŠre initiativer til alternativ praksis. Vi vil sĂ„ledes argumentere for, at resultatet af konceptudviklingens ĂŠstetiske, tekniske og Ăžkonomiske praksis ikke kan forstĂ„s isoleret fra aktĂžrernes sociale og kulturelle praktikker (Weltz 2003:265; Traweek 1988:162). 6 Se f.eks. Amidon 2003; Drejer 2001; Radich, Printz; Drejer 2006; Merit; Nielsen 2006
13 1.3. Problemformulering Denne pĂŠdagogisk-antropologiske analyse er baseret pĂ„ en etnografisk udforskning af design- og konceptudvikling pĂ„ Bang & Olufsen. Gennem en undersĂžgelse af, hvordan industriel innovation er indfĂŠldet i en social og kulturel kontekst vil vi argumentere for, at innovation kan ses som proces, der balancerer mellem at fastholde og bryde med en institutionel orden, og hvordan innovation derfor er en paradoksal og konfliktladet praksis, som involverer forskellige opfattelser af, hvad design i det hele taget er. 1.4. Afhandlingens opbygning Efter prĂŠsentationen af vores problemstilling vil vi nu redegĂžre for afhandlingens opbygning. I det fĂžlgende vil vi kort prĂŠsentere virksomheden Bang & Olufsen (B&O) samt IdĂ©land, B&O’s afdelingen for design og konceptudvikling, som har dannet den fysiske og sociale ramme for vores feltarbejde. Vi vil derefter redegĂžre for vores forstĂ„else af begreberne innovation, organisation og institution, som er centrale for vores analyse af IdĂ©lands innovationspraksis. Her skelner vi mellem organisationens formelle og uformelle niveau og viser, hvordan en organisation kan anskues som en institutionel praksis, der pĂ„virkes af begge niveauer. Desuden peger vi pĂ„ et overordnet paradoks, som kendetegner organisationers innovationspraksis, nemlig at organisationens institutionelle praksis bĂ„de kan ses som en nĂždvendig forudsĂŠtning og en begrĂŠnsning for innovation. EfterfĂžlgende giver vi en kort redegĂžrelse for afhandlingens analytiske ramme, herunder vores forstĂ„else af de sociale og kulturelle forholds betydning. Kapitel 2 bestĂ„r af en redegĂžrelse for specialets videnskabsteoretiske afsĂŠt samt en rĂŠkke refleksioner over vores forskningsmetoder og de sĂŠrlige betingelser for etnografisk feltarbejde, som gĂžr sig gĂŠldende i netop vores felt. I kapitel 3 tager vi hul pĂ„ analysen ved at se pĂ„, hvordan innovation italesĂŠttes og praktiseres i IdĂ©land som design og konceptudvikling, der har til formĂ„l at medvirke til at skabe sĂ„kaldt break- through pĂ„ markedet. PĂ„ baggrund af en analyse af overordnede sammenhĂŠnge mellem produktion og forbrug viser vi, hvordan IdĂ©lands produktion af design og funktion i teknologiske artefakter kan ses som en produktion af mening og identitet, der udveksles mellem IdĂ©lands aktĂžrer og B&O’s forbrugere. Vi viser, hvordan denne udveksling medvirker til at skabe sociale betydninger af prestige blandt de aktĂžrer, som deltager i IdĂ©lands udviklingsprocesser. Med en analyse af IdĂ©lands tilgang til design viser vi, hvordan IdĂ©lands designpraksis har rĂždder i et traditionelt designbegreb,
14 hvor design primĂŠrt identificeres som formgivning, og hvor design kan sammenlignes med kunst. Blandt IdĂ©lands konceptudviklere kan vi omvendt spore en tilgang, der lĂŠner sig op ad en mere moderne designforstĂ„else, hvor design i hĂžjere grad ses som en analytisk proces, der sammentĂŠnker mange ĂŠstetiske aspekter, herunder den ĂŠstetik, som knytter sig til produkternes funktioner og indbyrdes samspil. Analysen viser sĂ„ledes, hvordan aktĂžrerne i fĂŠllesskab opererer med bĂ„de en intuitiv og en analytisk tilgang til IdĂ©lands processer. I kapitel 4 viser vi, hvordan IdĂ©land og B&O skelner skarpt mellem to kategorier i deres produktion, nemlig design og teknologi. Vi viser, hvordan denne skelnen er begrundet i B&O’s forretningsstrategi og sĂŠrlige niche pĂ„ markedet, der forudsĂŠtter en privilegering af design, idet B&O’s designer principielt opstiller rammerne for virksomhedens teknologiske udviklingsproces. I kapitel 5 fĂžlger vi op pĂ„ dette ved at analysere den asymmetriske relation mellem konceptudviklingens designere og teknikere. Gennem en historisk og etymologisk analyse af kreativitetsbegrebet viser vi, hvordan designeren og teknikeren reprĂŠsenterer to modsatrettede tilgange til IdĂ©lands kreative opgaver, henholdsvis en intuitiv magisk tilgang og en rationel analytisk tilgang. Designerens og teknikerens forskellige forstĂ„elser og tilgange til konceptudvikling rummer potentiale for modsĂŠtningsforhold og konflikter i IdĂ©lands processer. Konceptudvikleren, som er den tredje aktĂžr i IdĂ©lands konceptudvikling, har ansvar for at facilitere dette samarbejde og mĂ„ derfor indtage en pragmatisk position i forhold til designeren og konceptudvikleren. Analysen anskueliggĂžr sĂ„ledes de tre aktĂžrers opgaver og roller i IdĂ©lands konceptudvikling. Kapitel 6 udvider perspektivet pĂ„ designerens og teknikerens samarbejdsforhold. Med udgangspunkt i Pierre Bourdieus feltbegreb og en skelnen mellem et kunstfelt og et Ăžkonomisk felt viser vi, hvordan designeren og teknikeren reprĂŠsenterer to forskellige og modsatrettede interesser i IdĂ©lands konceptudviklingsprocesser. InteressemodsĂŠtningerne skaber kompleksitet og ambivalens i samarbejdet mellem IdĂ©lands aktĂžrer og leder til en proces, hvor designerens arbejde i vid udstrĂŠkning separeres fra teknikerens, og hvor konceptudvikleren mĂ„ censurere den indbyrdes videndeling. Analysen viser, hvordan disse interessemodsĂŠtninger ogsĂ„ afspejles i relationen mellem de to afdelinger IdĂ©land og Produktudvikling (PU), og hvordan IdĂ©lands behov for at isolere designeren kan ses som baggrunden for, at B&O’s designere har en ekstern tilknytning til virksomheden. Med analysen i kapitel 5 og 6 anskueliggĂžr vi sĂ„ledes en rĂŠkke forhold ved IdĂ©lands
15 institutionelle praksis, som er afledt af B&O’s forretningsstrategi og den skarpe skelnen mellem design og teknologi. I kapitel 7 uddyber vi analysen af IdĂ©lands praksis med en rĂŠkke eksempler pĂ„, hvordan IdĂ©lands afskĂŠrmning af designeren fra de teknologiske medarbejdere i PU skaber en institutionel orden, som regulerer adgangen til IdĂ©land og hvor design er tabu. Vi viser, hvordan denne praksis medvirker til at skabe sakrale betydninger, der knytter sig til IdĂ©land som sted, til afdelingens aktĂžrer og i sĂŠrdeleshed til designeren. De sakrale betydninger understĂžtter en praksis, hvor designeren kan ses som en magiker, der skaber grundlag for B&O’s innovation. Analysen viser, hvordan chefdesignerens status og indflydelse i virksomhedens design og konceptudvikling konkurrerer med den administrerende direktĂžrs formelle magt. I forlĂŠngelse heraf argumenterer vi for, at IdĂ©lands institutionelle praksis medvirker til at stabilisere chefdesignerens position, og at den historiske adskillelse af design og konceptudvikling fra PU’s produktudvikling kan ses som et forsĂžg pĂ„ at institutionalisere det vanskelige samarbejde mellem en kommerciel teknologisk virksomhed og en kunstnerisk orienteret designer. I kapitel 8 argumenterer vi for, at nye teknologiske og ĂŠstetiske kategorier i det kommercielle marked pĂ„virker og forandrer B&O’s institutionelle praksis, idet der med udviklingen bl.a. opstĂ„r nye forventninger blandt forbrugerne til virksomhedens produkter. Vi viser, hvordan den digitale kategori har medfĂžrt en rĂŠkke nye ĂŠstetiske kategorier i IdĂ©lands design og konceptudvikling, som udfordrer IdĂ©lands institutionaliserede forstĂ„else af design som formgivning. I kapitel 9 og 10 prĂŠsenterer vi to casestudier, der viser, hvordan individuelle kreative aktĂžrer pĂ„ forskellige mĂ„der mĂ„ bryde med IdĂ©lands institutionelle orden for at udvikle og skabe interesse for deres nye idĂ©er til betjenings- og interaktionskoncepter baseret pĂ„ en ny og anderledes udnyttelse af digital teknologi. Eksemplerne anskueliggĂžr, hvordan aktĂžrerne benytter to forskellige modstandsstrategier, nĂ„r de udfordrer den institutionelle praksis: tilpasning eller direkte modstand. I casestudiet, der prĂŠsenteres i kapitel 10, foretager vi en dybdeborende analyse af en historisk konceptudviklingsproces i IdĂ©land, nemlig udviklingen af virksomhedens nye fjernbetjeningsenhed, Beo5. Casestudiet illustrerer, hvordan processen udvikler sig til en konkurrence mellem to koncepthold, som reprĂŠsenterer hver deres ideologiske tilgang til design og konceptudvikling. Det ene koncepthold reprĂŠsenterer den institutionelle tilgang, hvor design ses som formgivning. Det
16 andet koncepthold insisterer pĂ„, at et design indbefatter det elektroniske artefakts betjening og interaktion samt de ĂŠstetiske aspekter, som knytter sig hertil. Casestudiet illustrerer innovationsprocessens politiske implikationer og viser, hvordan de nye digitale og ĂŠstetiske kategorier samt markedets forventninger forĂžger produkternes kompleksitet, skaber konflikter mellem aktĂžrerne og stiller nogle af IdĂ©lands aktĂžrer i en paradoksal situation: For at skabe innovation er de nĂždsaget til at konfrontere IdĂ©lands institutionelle orden, hvorved de udsĂŠtter sig selv og deres idĂ©er for institutionelle sanktioner. Kapitel 11 er afhandlingens konklusion, hvor vi sammenfatter og perspektiverer afhandlingens analyse af de sociale og kulturelle aspekter ved innovation. 1.5. Felten 1.5.1. B&O – en virksomhed i Struer med et globalt marked Vores feltarbejde er udfĂžrt pĂ„ virksomheden, Bang & Olufsen, som ligger i den vestjyske provinsby, Struer. B&O er en design- og teknologivirksomhed, der siden sin stiftelse i 1925 har produceret elektroniske audiovisuelle produkter, sĂ„som radioer, grammofoner, tv, cd-afspillere, hĂžjtalere og telefoner. Blandt medarbejderne i B&O forkortes begrebet audiovisuel til ”AV”, og der tales sĂ„ledes om ”AV-produkter”, hvilket er en almindelig forkortelse i branchen. B&O er fĂžrst og fremmest kendt for deres produkters sĂŠrlige designprofil. Virksomhedens vĂŠgtning af produkternes formgivning gĂ„r tilbage til slutningen af 1950’erne, hvor B&O allierede sig med nogle af tidens mest anerkendte industrielle designere og i 1972 fik B&O et stĂžrre internationalt gennembrud, da en rĂŠkke af virksomhedens produkter udstilles pĂ„ Museum of Modern Art i New York (Bang 2000:586-587; Poulsen 1997:136). B&O og virksomhedens designere har gennem tiden vundet en lang rĂŠkke priser og udmĂŠrkelser (Poulsen 1997:19; Jensen & Olesen 2003:18)7 . Med eksklusivt design og tekniske finesser placerer B&O’s produkter sig i den dyre ende af markedet for AV-produkter. B&O er sĂ„ledes en del af, hvad vi med en bred betegnelse kan kalde for ”underholdningsindustrien”, og virksomhedens produkter er mĂ„lrettet den mere velhavende del af det internationale markeds forbrugere. Ud over den store betydning, som virksomheden tillĂŠgger 7 Se en systematisk fortegnelse over de mange designpriser, som B&O har vundet i Bang 2000: 586-587.
17 produkternes design, lĂŠgger B&O stor vĂŠgt pĂ„ teknologisk udvikling og optimering af produkternes funktionalitet. Virksomheden blev grundlagt af de to ingeniĂžrer, Peter Boas Bang og Svend Olufsen, hvis fĂžrste opfindelse var en ”eliminator”, der kunne fĂ„ en radio til at kĂžre med vekselstrĂžm, sĂ„ledes at man kunne undvĂŠre de akkumulatorbatterier, som datidens radioer var forsynet med (Poulsen 1997:17). Siden har virksomhedens ingeniĂžrer skabt en lang rĂŠkke teknologiske landvindinger inden for det audiovisuelle felt. B&O lancerede eksempelvis verdens fĂžrste stereopickup til grammofoner i 1957 (ibid.). Virksomheden har sĂ„ledes en lang tradition for innovation, der udnytter bĂ„de design og teknologiske lĂžsninger. B&O’s hovedsĂŠde og fabrikation har altid ligget i Struer, men i takt med det danske og det internationale samfunds Ăžkonomiske og demografiske udvikling har B&O ligesom mange andre stĂžrre danske virksomheder mĂ„ttet udlicitere forskellige opgaver og oprette produktion andre steder uden for Struer. I dag har B&O produktionsafdelinger i bl.a. Århus og KĂžbenhavn og i 2007 Ă„bnede B&O en stĂžrre fabrik i Tjekkiet. 1.5.2. IdĂ©land Under vores feltarbejde i B&O havde vi vores faste base i IdĂ©land, som er B&O’s afdeling for design- og konceptudvikling. IdĂ©land ligger i den ĂŠldste af bygningerne i B&O’s fabrikskompleks, en tre-etagers rĂždstensbygning bygget i 1946, og er indrettet Ăžverst oppe i det, som engang har vĂŠret bygningens loft. Den fysiske lokalitet er derfor kendetegnet ved de skrĂ„ vĂŠgge og de store skrĂ„tstillede velux-tagvinduer, som giver udsigt til himmel, skyer og – hvis man stĂ„r pĂ„ tĂŠer – et glimt af Limfjorden. IdĂ©land ledes af en designdirektĂžr og beskĂŠftiger 10-15 konceptudviklere, der har ansvaret for at koordinere og gennemfĂžre B&O’s udvikling af idĂ©er, design og koncepter samt varetage virksomhedens samarbejde med forskellige freelance designere. B&O’s designere er ikke fastansatte, men er tilknyttet virksomheden pĂ„ en freelance-kontrant. NĂ„r en designer med mellemrum besĂžger virksomheden for at prĂŠsentere sine idĂ©er og design eller for at deltage i samarbejdet om at producere koncepter eller prototyper, foregĂ„r prĂŠsentationer og samarbejde altid med udgangspunkt i IdĂ©lands lokaler. IdĂ©land fremstiller produktforslag i form af prototyper af teknologiske artefakter, som er forsynet med et spektakulĂŠrt design. Til et produktforslag hĂžrer ogsĂ„ en konceptuel strategi for produktets mĂ„lgruppe, produktets samspil med andre produkter, produktets brugsmĂžnster mv., som udfĂžres af
18 IdĂ©lands konceptudviklere i samarbejde med en designer. IdĂ©land udvikler sĂ„ledes fĂŠrdige design, prototyper og koncepter, som efterfĂžlgende overdrages til B&O’s afdeling for produktudvikling, kaldet PU. I PU videreudvikles de teknologiske funktioner, og produktet forberedes til egentlig fabrikation, idet design og teknologiske lĂžsninger sĂŠttes i forhold til virksomhedens Ăžkonomiske interesser. PU beskĂŠftiger ca. 250 ingeniĂžrer og andre teknisk orienterede faggrupper, og ledes af virksomhedens udviklingsdirektĂžr. Historisk har IdĂ©lands opgaver og funktioner vĂŠret underlagt PU og udviklingsdirektĂžrens ledelse, men i lĂžbet af 1970’erne blev idĂ©-, design- og konceptudviklingen gradvist adskilt fra den mere teknologisk orienterede del af PU. I 1980 etableredes IdĂ©land rent fysisk som selvstĂŠndig afdeling i B&O’s organisation under ledelse af en designdirektĂžr.8 IdĂ©lands design- og konceptudvikling, herunder afdelingens fabrikation af prototyper, bygger dog fortsat pĂ„ et nĂŠrt samarbejde med PU’s ingeniĂžrer og tekniske specialister indenfor mekanik, elektronik, digital teknologi etc. 1.5.3. AfgrĂŠnsning af felten Ved siden af vores antropologiske studier lĂžste vi under vores feltarbejde pĂ„ virksomheden en analyseopgave for IdĂ©land. Opgaven drejede sig om at kortlĂŠgge og analysere en konkret udviklingsproces, nemlig udviklingen af en ny fjernbetjeningsenhed, kaldet Beo5. Analyseopgaven gav anledning til at interviewe en lang rĂŠkke medarbejdere i IdĂ©land, men ogsĂ„ medarbejdere i PU og andre af de afdelinger, som havde vĂŠret involveret i et samarbejde med IdĂ©lands designere og konceptudviklere. Under vores feltarbejde har vi derfor ikke kun opholdt os i IdĂ©lands lokaler, men har ogsĂ„ haft lejlighed til at bevĂŠge os rundt i andre afdelinger pĂ„ virksomheden i Struer samt i afdelingerne i Århus og KĂžbenhavn. NĂ„r vi betegner vores felt som ”IdĂ©land” indbefatter dette ud over IdĂ©lands egen fysiske lokalitet ogsĂ„ andre lokaliteter i B&O’s virksomhed, hvorfra forskellige medarbejdere i B&O samarbejder med IdĂ©lands designere og konceptudviklere. I denne analyse af IdĂ©lands design- og konceptudviklingspraksis forholder vi os isĂŠr til samarbejdet mellem IdĂ©land og PU, som involverer PU’s teknikere. PU’s medarbejdere, som i denne afhandling betegnes under et som ”teknikere”, reprĂŠsenterer en lang rĂŠkke forskellige tekniske specialer, som er nĂždvendige i fremstillingen af IdĂ©lands prototyper, og som derfor inddrages i konceptudviklingen, herunder IdĂ©lands udvikling af prototyper. NĂ„r vi i analysen benytter begrebet ’konceptudviklingens aktĂžrer’ 8 IfĂžlge den tidligere designdirektĂžr, Peder Christensen, som vi fik lejlighed til at interviewe, etableres IdĂ©land som selvstĂŠdig afdeling med egne lokaler i 1980: ”Det var Jens Bang, der i 1980, tror jeg, etablerede det her omrĂ„de oppe pĂ„ loftet, og sagde ”nu skal vi have lidt mere system i det’, fordi det voksede jo”.” (Peder Christensen).
19 kan dette altsĂ„ foruden designere og konceptudviklere indbefatte teknikere eller andre specialister, hvis kompetencer er nĂždvendige for udviklingen af et koncept. 1.6. Begrebsafklaring og analytisk ramme 1.6.1. Innovation Innovation bliver ofte associeret til kreativ invention, nye opfindelser eller geniale idĂ©er. I en kommerciel sammenhĂŠng er nyheder eller kreative opfindelser imidlertid ikke tilstrĂŠkkeligt for at kunne tale om innovation. I den Ăžkonomiske verden er omdrejningspunktet profit, og en innovation er derfor fĂžrst fuldbyrdet, nĂ„r nyheden eller ’inventionen’ er blevet kapitaliseret. I Ăžkonomisk og forretningsorienteret litteratur rĂŠkker denne skelnen mellem invention og innovation tilbage til en af innovationsbegrebets fĂžrste Ăžkonomiske teoretikere, Joseph Schumpeter (Jakobsen & Rebsdorf 2003:137; Schumpeter 1983). Hvor invention betegner teknikeres og forskeres arbejde med at udvikle nye idĂ©er/opfindelser, refererer innovation til den proces som kapitaliserer den nye idĂ© og sĂ„ledes implementerer idĂ©en i virksomhedens praksis eller i samfundet (Schumpeter 1983/34; Drejer 2001): ’The idea becomes an ’innovation’, only when it can be replicated reliably on a meaningful scale at practical costs.’ (Senge 1990:5-6). I dag er der bred enighed blandt Ăžkonomer og innovationskonsulenter om at betragte invention eller kreativitet som det fĂžrste stadie i en innovationsproces, der fĂžrst er gennemfĂžrt, nĂ„r inventionen er kapitaliseret og implementeret i en eksisterende praksis (Drejer 2001:21): ’Opfindelse er det fĂžrste – integrerede – stadie i innovationsprocessen.’ (Amidon 2004:45). Det Ăžkonomiske og forretningsorienterede innovationsbegreb er et komplekst begreb, hvis betydningsnuancer vi kort vil redegĂžre for. PĂ„ en virksomhed som B&O er innovation resultatet af en lang proces, som begynder med en kreativ idĂ©fase, der fĂžrer til fremstillingen af et produkt, som skaber ny betydning blandt forbrugere, og som ideelt set over tid akkumulerer et overskud pĂ„ virksomhedens Ăžkonomiske bundlinie. Udviklingen af et enkelt nyt produkt kan transformere virksomhedens rolle og position pĂ„ markedet. Innovation er en betegnelse for denne transformation (Schumpeter 1950:82-83), men innovation betegner samtidig selve produktet eller artefaktet, som fremkalder transformationen (Drejer; Dyrmose; Homann 2005:58). Den praksis, hvor aktĂžrer beskĂŠftiger sig med at udvikle en nyhed, f.eks. et nyt artefakt, kaldes ogsĂ„ innovation og endelig
20 kan innovation henvise til processen, som artefaktet gennemlĂžber, fra idĂ©en opstĂ„r til den er implementeret og kapitaliseret (ibid.:58). Transformationen ĂŠndrer praktikker og processer, hvorved nye produkter kan opstĂ„. Innovationsbegrebet rummer sĂ„ledes fire forskellige betydninger, som er indlejret i hinanden. Innovation refererer bĂ„de til produktet, f.eks. et teknologisk artefakt, praktikken, hvor innovation gĂžres, processen, som artefaktet gennemlĂžber og transformationen forstĂ„et som den samlede effekt af de fĂžrste tre faktorer pĂ„ metoder, praktikker og virksomhedens betydning og position pĂ„ markedet. Vores analyse af B&O’s konceptudviklingspraktikker fokuserer pĂ„ disse fire aspekter ved innovation.9 I princippet kan man ikke hĂŠvde at produkt, praktik og proces er innovation, fĂžr produktet er realiseret, lanceret pĂ„ markedet og virksomheden er begyndt at tjene penge pĂ„ produktet. FĂžrst nĂ„r et produkt har vĂŠret lĂŠnge pĂ„ markedet eller en ny praksis har vĂŠret anvendt over lang tid, kan man evaluere effekten af nyheden: ’[...] we must just its performance over time, as it unfolds through decades or centuries’ (Schumpeter 1950:83). Vores feltarbejde og studie af B&O’s konceptudvikling kan derfor karakteriseres mere prĂŠcist som en observation og analyse af, hvordan innovation tilstrĂŠbes eller iscenesĂŠttes.10 I realiteten er al konceptudvikling i B&O et forsĂžg pĂ„ at skabe fornyelse og forandring i B&O’s produktportefĂžlje eller metoder med henblik pĂ„ at skabe grundlag for virksomhedens Ăžkonomiske vĂŠkst. Derfor skelner vi ikke mellem forskellige slags praktikker, men betragter hele koncept- og produktudviklingens praksis som intenderet innovation. Vi definerer sĂ„ledes innovation som den praksis, hvori aktĂžrer samarbejder om at udvikle idĂ©er, koncepter og produkter med det formĂ„l at skabe profit for virksomheden. Design og konceptudvikling er i denne optik synonymt med innovation. 1.6.2. Organisation 9 Vores teoretiske redegĂžrelse for fire forskellige betydninger i innovationsbegrebet modsvares af en endnu mere omfattende kompleksitet i det empiriske innovationsbegreb. I feltens empiri blev begrebet innovation eller det tilsvarende adjektiv, innovativ, sĂ„ledes brugt som betegnelse for bĂ„de idĂ©er, opfindelser, konceptuelle lĂžsninger, konkrete produkter, forskellige former for praktikker, langvarige komplekse processer. Snart sagt alt, hvad der foregĂ„r pĂ„ virksomheden kan hĂŠvdes at vĂŠre innovation eller innovativt, og der kan vĂŠre en tendens til, at der gĂ„r inflation i begrebet. Innovation kan sĂ„ledes karakteriseres som et hyperkomplekst begreb (Fink 1988:22), dvs. et begreb, som reprĂŠsenterer et meget bredt og sammensat betydningsfelt, og som derfor kan fortolkes og anvendes forskelligt alt efter situation, interesser, motiver etc. 10 Hvorvidt der objektivt er tale om innovation, kan desuden vĂŠre et spĂžrgsmĂ„l om graden af forandring. Innovation en relativ stĂžrrelse. Der skelnes f.eks. mellem inkrementiel (forbedrende) eller radikal (revolutionerende) innovation, men ifĂžlge innovationsforskeren, Anders Drejer, er grĂŠnsen mellem disse to former flydende og i praksis er det mere hensigtsmĂŠssigt at tale om forskellige grader af innovation (Drejer 2001:22).
21 ‘But as we inspect these formal structures we begin to see that they never succeed in conquering the non-rational dimensions of organizational behavior [
] This fundamental paradox arises from the fact that rational action systems are inescapably imbedded in an institutional matrix’ (Selznick 1948:25). Hensigten med dette speciale er at sĂŠtte fokus pĂ„ sociale og kulturelle praktikkers betydning for en innovationspraksis. Innovation kan tage mange former og skabes ikke nĂždvendigvis i et socialt fĂŠllesskab. Det sociale og kulturelle kan derfor have stĂžrre eller mindre betydning for innovationsprocesser. Men i en relativt stor organisation eller erhvervsvirksomhed som B&O involverer en innovationsproces mange medarbejdere med forskellige opgaver, funktioner og ansvarsomrĂ„der, og derfor tager vi afsĂŠt i den antagelse, at sociale og kulturelle praktikker har stor betydning for innovationsprocessers forlĂžb pĂ„ virksomheden. I det fĂžlgende skal vi redegĂžre for vores forstĂ„else af B&O som organisation, og hvordan vi forstĂ„r det sociale og kulturelles betydning i denne sammenhĂŠng. Sine ira et studio – uden vrede og iver Den tyske sociolog Max Weber beskĂŠftigede sig indgĂ„ende med, hvordan samfundet pĂ„virker individet gennem forskellige former for autoritet. Weber opstillede tre idealtyper11 for autoritetsforhold: det ’karismatiske’, det ’traditionelle’ og det ’legalt-rationelle’ herredĂžmme (Weber 1995:89-98). Weber beskrev, hvordan de tre herredĂžmmeforhold udĂžves gennem forskellige organisationsformer. I relation til den rationelt-legale autoritetsform beskrev han den rationelle bureaukratiske organisation som en ’idealtype’, der prĂŠger det moderne samfund i den vestlige verden. Max Weber observerede, hvordan intellektualisering og rationalisering i hans samtid var begyndt at gennemsyre alle vestlige institutioner og gav sig udslag i en stĂŠrk effektivitetsorientering (Weber 1995:XVII-XXIII). Weber har argumenteret for, at den rationelle bureaukratiske organisation er teknisk overlegen i forhold til de organisationsformer, der knytter sig til det karismatiske og traditionelle herredĂžmme (Weber 2003:59-62) qua prioriteringen af rationalitet, effektivitet, arbejdsdeling, faste kompetenceomrĂ„der, prĂŠcision og beregnelighed (Weber 2003:81-88). I sit hovedvĂŠrk, den Den Protestantiske Etik og Kapitalismens Ånd, beskrev Weber, hvordan netop disse kriterier kombineret med profitorientering er afgĂžrende parametre for udviklingen af den moderne kapitalistiske virksomhed (Weber 2001:3-13). I det rationelle 11 Med begrebet ’idealtype’ forstod Weber en beskrivelse af en rendyrket, karikeret og utopisk tilstand, der ikke skulle opfattes som empiriske gennemsnitstyper (Weber 2001: X)
22 bureaukrati er idealet beregnelighed og forudsigelighed, hvilket bedst opnĂ„s ved at strĂŠbe mod udelukkelse af den indflydelse, der kan komme fra de irrationelle, ikke kalkulerbare fĂžlelseselementer i aktĂžrernes interaktion (Weber 2003:83). Bureaukratiet skal derfor i videst mulig udstrĂŠkning umenneskeliggĂžres ud fra princippet ’sine ira et studio’12 , som Weber udtrykte det (Weber 2003:83). Max Webers teorier om den rationelle bureaukratiske organisation er bl.a. blevet viderefĂžrt og udfordret gennem de forskellige discipliner, der efterfĂžlgende har udviklet sig indenfor organisationsstudier. Her er forholdet mellem de rationelle fordringer og de irrationelle aspekter af den sociale interaktion i moderne organisationer blevet gjort til et centralt tema, som det bl.a. ses i det pionerarbejde, der blev udfĂžrt af sociologen Robert K. Merton og senere af hans to elever Alvin Gouldner13 og Philip Selznick i 1940’erne og 1950’erne (Merton 2004; Gouldner 1954; Selznick 1948). I sin banebrydende artikel fra 1948, Foundations of the Theory of Organization, argumenterer Selznick for vĂŠrdien af at fokusere pĂ„ organisationers sociale processer. Selznick skelner her mellem organisationens ’formelle’ og ’uformelle’ niveau. I dette speciale betragter vi erhvervsvirksomheden, B&O, som en organisation og stĂžtter os til Selznicks definition, der anskuer en organisation som en formel bureaukratisk struktur med specifikke mĂ„l og opgaver, der er indlejret i en institutionel ’matrix’ (Selznick 1948:25). Den formelle organisation Den formelle organisation konstitueres ifĂžlge Selznick af en rationel bureaukratisk struktur, som former mĂ„lorienteret handling: ’[
] formal structures in the sense, that they represent rationally ordered instruments for the achievement of stated goals.’ (ibid.:25). Den formelle organisations rationelle struktur indebĂŠrer en systematisk organisering af opgaver, metoder, ressourcer, 12 Latin: ’uden vrede og iver’, dvs. ulidenskabeligt og neutralt. Weber lĂ„nte denne berĂžmte vending fra den romerske historiker Tacitus 13 Alvin Gouldner beskrev i vĂŠrket, Paterns in Industrial Bureaucracy fra 1954, hvordan rationelle bureaukratiske organisationer er afhĂŠngige af, hvorvidt og i hvilket omfang medlemmerne frivilligt accepterer de regler, de pĂ„fĂžres. Gouldner skelnede mellem primĂŠre og sekundĂŠre spĂŠndinger i organisationer (Gouldner 1954: 237-241). De primĂŠre spĂŠndinger opstĂ„r i spĂŠndingsfeltet mellem organisationens bestrĂŠbelse pĂ„ at lede medlemmerne til at indfri dens rationelle mĂ„l og de respektive medlemmers individuelle interesser, der ikke altid stemmer overens med organisationens overordnede rationelle mĂ„l. De sekundĂŠre spĂŠndinger opstĂ„r i bestrĂŠbelsen pĂ„ at hĂ„ndtere de primĂŠre spĂŠndinger. I sĂ„danne situationer kan der opstĂ„ uforudsete hĂŠndelser og de vedtagne processer kan fĂ„ uventede forlĂžb. Sociologen, Robert K. Merton beskrev dette fĂŠnomen med begrebet ’unintended consequences’ og skelnede mellem de skjulte (’latent’) og mere synlige (’manifest’) funktioner, der kan vĂŠre Ă„rsagen til de uventede hĂŠndelser. Mertons pointe er sĂŠrligt relevant i forhold til rationelle bureaukratiske organisationer, idet der i disse netop forventes at vĂŠre en direkte sammenhĂŠng mellem medlemmernes handlinger og opnĂ„elsen af organisationens overordnede mĂ„l.
23 funktioner etc. og en hierarkisk organisering af positioner, som gĂžr det muligt at administrere organisationen og dens processer. I vores felt kommer den formelle organisations rationelle struktur bl.a. til udtryk i B&O’s procesmodel, kaldet ”TOP modellen” (se bilag 1), hvor TOP er en forkortelse af Tempo Og Produktivitet (Poulsen 1997:141). Betegnelsen indikerer klart procesmodellens formĂ„l, som er at beskrive en hurtig og effektiv udviklingsproces, der kan minimere omkostningerne ved den samlede produktion. TOP modellen opstiller produktudviklingens delprocesser i kronologisk rĂŠkkefĂžlge og fungerer som et redskab for processtyring, en rationel anvendelse af metoder, ressourcer og funktioner, der kan lede til en vellykket innovationsproces. Rationel, effektiv og mĂ„lorienteret handling og samarbejde mellem aktĂžrerne i den formelle organisation sikres ifĂžlge Selznick ved, at organisationen former en institutionaliseret social praksis, som anviser en klar rollefordeling mellem aktĂžrerne og reprĂŠsenterer relativt forudsigelige handleformer: ’The security of all participants, and of a system as a whole, generates a persistent pressure for the institutionalization of relationships’ (Selznick 1948:25). Fra et rationelt synspunkt kan den formelle organisation med institutionens fastlagte typificerede handleformer, roller og relationer gĂžre sig uafhĂŠngig af enkeltindivider og personlige kvaliteter, som udfylder den rationelle strukturs positioner og funktioner (ibid.). Om nĂždvendigt kan organisationen udskifte de individuelle aktĂžrer med andre kvalificerede aktĂžrer, som kan varetage de samme funktioner. Den uformelle organisation Organisationens individuelle aktĂžrer handler imidlertid ikke kun, som de er anvist til gennem det formelle hierarki, de abstrakte procesmodeller, institutionelle praktikker mv. Individuelle aktĂžrer er, som Selznick siger, ikke blot titles og roles, men ogsĂ„ wholes, dvs. hele mennesker, der handler pĂ„ baggrund af deres individuelle motiver, ideologier, Ăžnsker, begĂŠr etc., som ikke nĂždvendigvis er i overensstemmelse med organisationens mĂ„lsĂŠtning (ibid.:26). Dette forhold udgĂžr en irrationel dimension, der af Selznick betegnes som den ’uformelle organisation’. Det paradoksale er, ifĂžlge Selznick, at Ăžkonomiske analyser og strategier, som tager udgangspunkt i den formelle organisation, aldrig vil vĂŠre i stand til at kalkulere og beregne den uformelle organisations irrationelle handlinger. Sociale aktĂžrers uformelle praksis kan bevĂŠge sig pĂ„ tvĂŠrs af den formelle organisations interesser og i nogle tilfĂŠlde ligefrem skabe hindringer for den formelle organisations strĂžmlinede processer med risiko for, at processen ledes vĂŠk fra det rationelt planlagte forlĂžb. Med
24 inspiration fra Robert K. Merton betegner Selznick disse hindringer, uforudsete procesforlĂžb og deciderede vildfarelser som ’inhibitory consequenses’ og ’goal displacement’ (Selznick 1948:28; Jaffee 2001:227). I vores undersĂžgelse af IdĂ©lands sociale og kulturelle praksis og dens betydning for innovation i B&O skal vi forholde os til bĂ„de det formelle og det uformelle aspekt af B&O’s organisation. Dette gĂžr vi ved dels at analysere IdĂ©lands praktikker som en institutionel praksis, dels at vise, hvordan individuelle aktĂžrer bryder med den institutionelle praksis i deres bestrĂŠbelse pĂ„ at skabe innovation. 1.6.3. Institution Ved at betragte en organisation som en institution anerkender man betydningen af, at organisationen har en historie, en kultur, et sĂŠt af vĂŠrdier, traditioner, vaner, rutiner og interesser (Berger & Luckmann 1966:65-110). I vores analyse af IdĂ©lands institutionelle praksis stĂžtter vi os primĂŠrt til sociologerne Peter L. Berger og Thomas Luckmanns teorier, som er velegnede til at belyse, hvad der sker i konfrontationen mellem de to organisatoriske niveauer. Berger og Luckmann definerer en institution som sociale aktĂžrers fĂŠlles vanedannelse, der med tiden og gennem hyppig gentagelse fĂžrer til etablering af typificerede handlinger og roller i fĂŠllesskabet (ibid.:72). Institutioner skabes og vedligeholdes i fĂŠllesskabets sproglige kategorier og klassifikationer. De eksisterer sĂ„ledes som mere eller mindre forudsigelige tĂŠnkemĂ„der eller logikker med dertil svarende forudsigelige handlinger (ibid.:82; Jenkins 2004:135). Institutioner er derfor altid under udvikling i sociale fĂŠllesskaber, hvor ĂŠndringer i det miljĂž, som omgiver fĂŠllesskabet, eller de situationer, som individuelle aktĂžrer befinder sig i, inspirerer aktĂžrerne til nye handlinger, nye forstĂ„elser og tilgange til deres praksis: ”Institutionalization is incipient in every social situation continuing in time” (ibid.:73). Den institutionelle praksis i en organisation vil sĂ„ledes vĂŠre formet af bĂ„de den formelle organisations rationelle mĂ„l, strukturer og handleplaner og individuelle aktĂžrers personligt motiverede handlinger, dvs. den uformelle organisation. Selznick accentuerer dette perspektiv pĂ„ organisationens institutionaliserede praksis, nĂ„r han skriver: ’In large organizations, deviations from the formal system tend to become institutionalized, so that ”unwritten laws” and informal associations are established.’ (Selznick 1948:27).
25 Her peger Selznik desuden pĂ„, hvordan institutioner ofte indebĂŠrer normer for handling. ’Den mĂ„de tingene gĂžres pÄ’ udvikler sig let til ’den mĂ„de tingene bĂžr gĂžres pÄ’, som sociologen, Richard Jenkins formulerer det i sin fortolkning af Berger og Luckmanns institutionsteori (Jenkins 2004:135; Berger & Luckmann 1966:77). Det er sĂ„ledes sandsynligt, at en individuel aktĂžrs eventuelle afvigelse fra den institutionelle praksis vil medfĂžre en form for sanktion (ibid.). Institutioner kan i den forstĂ„else anskues som en social praksis, der er objektiveret i det sociale fĂŠllesskab og karakteriseret ved en institutionel orden, som danner grundlag for udĂžvelse af social kontrol (Jenkins 2004:135)14 . Institutionel praksis kan i sagens natur kun vĂŠre objektiv i den forstand, at aktĂžrerne oplever det sĂ„dan, idet de objektiverede kategorier, handlemĂžnstre, tĂŠnkemĂ„der og roller, nĂ„r alt kommer til alt, er aktĂžrernes egne konstruktioner (Berger & Luckmann 1966:78). Dette forhold er imidlertid ikke nĂždvendigvis bevidstgjort hos de enkelte aktĂžrer i fĂŠllesskabet (GullĂžv 2003:57). Normen eller den uskrevne regel i det sociale fĂŠllesskab kommer til udtryk som en indforstĂ„et og ofte ikke-ekspliciteret viden blandt aktĂžrerne. Den institutionelle orden distribueres dermed pĂ„ umĂŠrkelig vis mellem aktĂžrerne som rimelige eller korrekte mĂ„der at handle pĂ„ (Berger & Luckmann 1966:80; GullĂžv 2004:57). Jenkins peger pĂ„, at selve institutionens eksistens som en aksiomatisk del af den sociale verden er den primĂŠre form for social kontrol.15 Det kan simpelthen vĂŠre vanskeligt for institutionens aktĂžrer at forestille sig, at gĂžre tingene anderledes (Jenkins 2004:135). Herved fĂ„r den institutionaliserede praksis en mere eller mindre determinerende indflydelse pĂ„ individuelle aktĂžrers handlinger.16 1.6.4. The iron cage of creativity / innovationens jernbur Vores redegĂžrelse for institutionens betydning i organisationer afslĂžrer et betydningsfuldt og paradoksalt forhold, som har en sĂŠrlig betydning i virksomheder, der arbejder med at skabe 14 Institutioner dannes, ifĂžlge Berger og Luckmann, i et samspil mellem sociale aktĂžrers eksternalisering, internalisering og objektivering af specifikke handle- og rollemĂžnstre (Berger & Luckmann 1966:76-78). Berger og Luckmann peger pĂ„ det paradoksale forhold, at mennesket er i stand til at konstruere en social verden, som han/hun derefter oplever som en objektiv virkelighed: ”Society is a human product. Society is an objective reality. Man is a social product” (ibid.:78- 79). 15 ”Institutions, perhaps before anything else, involve control. Lest this be misunderstood, however, Berger & Luckmann are clear, that the very existence of the institution, as an axiomatic part of the human world – ‘the way things are’ – is the primary form of control” (Jenkins 2004:135) 16 Berger og Luckmanns institutionsbegreb rummer spor af Durkheims begreb om ’social facts’, dvs. sociale strukturer eller normer, der tvinger individer ind i bestemte handlemĂžnstre (Durkheim 1966:63-64): ‘The institutions are there, external to him, persistent in their reality, wether he likes it or not. He cannot wish them away. They resist his attempts to change or evade them. They have coercive power over him [
]’ (Berger & Luckmann 1966:78).
26 innovation: PĂ„ den ene side er institutionen det nĂždvendige ”kit”, som fĂ„r virksomhedens formelle rationelle organisation til at ”hĂŠnge sammen”, fungere og give mening i bestrĂŠbelsen pĂ„ at nĂ„ sine mĂ„l. Institutionen frigĂžr mental energi for den individuelle sociale aktĂžr i arbejdsprocessen, hvilket giver plads til nytĂŠnkning og udvikling: ’[
] the background of habitualized activity opens up a foreground for deliberation and innovation’ (Berger & Luckmann 1966:71). PĂ„ den anden side er der i institutionen en tilbĂžjelighed til at fastholde organisationens aktĂžrer i mere eller mindre rigide sociale strukturer og social kontrol. Denne trĂŠghed i den sociale praksis, som modsĂŠtter sig forandring og nytĂŠnkning i organisationen, kan betegnes som en institutionel inerti. Under vores feltarbejde i IdĂ©land blev vi ofte konfronteret med beretninger, som illustrerer dette skisma. En af vores informanter formulerede det sĂ„ledes: ”Ja, det er jo meningen, at vi her i IdĂ©land skal udvikle nye koncepter, [
] jeg mener radikalt nye ting, break-throughs! Og det er sgu frustrerende, nĂ„r ledelsen sĂ„ ikke er i stand til at se originaliteten. Vores design har jo stort set ikke fornyet sig i de sidste mange Ă„r. Jeg ved snart ikke, det ligner jo tysk tandlĂŠge-design fra firserne!” (Erik Frederiksen, konceptudvikler, IdĂ©land). Antropologen, Jonathan Friedmann, beskriver ovennĂŠvnte skisma med sit begreb, ’The Iron Cage of Creativity’ (Friedman 2001:48). I en analyse af sociale og kulturelle praktikkers betydning for kreativitet og innovation viser Jonathan Friedman, hvordan nyhed altid skabes af aktĂžrer, som tilhĂžrer en specifik kultur med et afgrĂŠnset betydnings- og erfaringsunivers, ud fra hvilken det nye skabes. Kreativitet er derfor altid tvunget ind i en socialt og kulturelt betinget matrice af betydning: ’Creativity is only recognized in terms of its constraints. It is the latter that determine the nature of its intelligibility. The constraints are products of an organisation of shared experience, of shared implicit attributions of meaning to the world [
] Rooted in subjective experience and expressive of the conjunctive properties of the social world, creativity is truly the inhabitant of an iron cage’ (ibid.:59-60). ’Kreativitetens jernbur’, den institutionelle inerti, som gĂžr sig gĂŠldende i B&O’s innovationspraksis, indeholder kim til konflikter og ambivalens i organisationen. Innovation fordrer sĂ„ledes, at individuelle aktĂžrer fra tid til anden bryder med den institutionelle orden for at afprĂžve nye grĂŠnseoverskridende praktikker. For den individuelle aktĂžr i IdĂ©lands praksis kan en sĂ„dan afvigelse fra den institutionelle praksis fĂžre til betydelig individuel succes og anerkendelse, hvis den
27 afvigende rolle eller handling tolkes af fĂŠllesskabet som innovation forstĂ„et som en nyhed virksomheden kan omsĂŠtte til profit. Omvendt vil den afvigende rolle eller handling kunne lede til sanktioner, hvis den bliver tolket af fĂŠllesskabet som ’goal displacement’ med ’inhibitory consequenses’ (Selznick 1948:28). Dette er innovationspraktikkens paradoks, som er et vilkĂ„r for konceptudviklingens aktĂžrer i B&O. I analysen af IdĂ©lands arbejde med at skabe grundlag for innovation skal vi give eksempler pĂ„, hvordan dette paradoks former konceptudviklingens sociale praksis i komplekse modsĂŠtningsforhold, sociale kampe og ambivalens, og hvordan dette fĂ„r konsekvenser for innovationsprocesserne. Idet vi anskuer organisationen som en institutionaliseret praksis, der danner grundlag for individuelle sociale aktĂžrers handlinger, viser vi, hvordan innovation er mere end en rationel teknisk og Ăžkonomisk planlĂŠgning af lineĂŠre procesforlĂžb. Analysen demonstrerer, hvordan virksomhedens mĂ„lsĂŠtning og sĂŠrlige forretningsstrategi former en institutionaliseret praksis, som udfordres af individuelle aktĂžrers personligt motiverede handlinger. Herved viser vi, at innovation kan ses som et resultat af institutionelt formede handle- og tĂŠnkemĂ„der, konventioner og usagte regler samt individuelle aktĂžrers omgĂ„else af institutionen i forsĂžget pĂ„ at lĂžse deres opgaver sĂ„ledes, at de pĂ„ en gang rĂŠkker ud efter organisationens og deres egen personlige mĂ„lsĂŠtning: ’Calling organizations ”institutions” means that they are not simply a black box that produce goods and services but human organizations driven by emotion and tradition.’ (Jaffee 2001:227) 1.6.5. Det sociale og kulturelle NĂ„r vi analyserer de sociale og kulturelle aspekter ved organisationers praksis er der risiko for, at det sociale og kulturelle kommer til at fremstĂ„ som faste stĂžrrelser, man kan have eller tilhĂžre – som man ser det i funktionalistiske beskrivelser af organisationskultur (Schein 1992:9-29) eller nationalkultur (Hofstede 1999:19-37). Vi skal derfor understrege, at sociale og kulturelle former og praktikker i denne afhandling ikke skal forstĂ„s som faste stĂžrrelser. Vi forstĂ„r kultur som mĂžnstre for handling og tĂŠnkning, der opretholdes, forhandles eller transformeres socialt, og som eksempelvis kan komme til udtryk i praksisformer (Geertz 1973:3-29; Hastrup 2004; Bourdieu 1997, 2007). Kultur er de betydninger, som mennesker producerer i sociale samspil, og som derefter kan fortsĂŠtte deres eksistens som fĂŠlles forestillinger (Geertz 1973:5). De fĂŠlles forestillinger udgĂžr tilsammen en fleksibel betydningsramme, som sĂŠtter individer i stand til at handle og fungere i et socialt fĂŠllesskab (Hastrup 2004:172). Denne betydningsramme kan opleves som en fast form, der sĂŠtter visse grĂŠnser for individers handlemuligheder, men betydningerne er konstant til
28 forhandling mellem positionerede aktĂžrer i den sociale praksis og er derfor kun tilsyneladende stabile (Hastrup 1999:185; Bourdieu 1997, 2007). Vores analyse af de sociale og kulturelle praktikkers betydning for innovation bygger sĂ„ledes pĂ„ en konstruktionistisk tradition (Berger & Luckmann 1966; 2003), hvor det sociale og kulturelle er vĂŠvet ind i hinanden; hvor kultur produceres gennem social praksis, der omvendt er delvis begrĂŠnset og bestemt af kulturen, den sociale betydningsramme. Sociale praktikker er imidlertid ikke kun et spĂžrgsmĂ„l om at forstĂ„ verden for at kunne handle i den. Sociale praktikker forhandler ikke kun betydning, men ogsĂ„ interesser, status, intentioner og magt (Barth 1963; Bourdieu 1997). Vores analyse af sociale aktĂžrers innovationspraksis handler derfor ogsĂ„ om, hvordan individuelle aktĂžrer akkumulerer status og positionerer sig gennem deltagelse, og hvordan forskellige ideologiske positioner kĂŠmper om social kapital (Bourdieu 1997:67). I denne forstand rummer innovationsprocesser ogsĂ„ et politisk aspekt. 1.6.6. UndersĂžgelsens analytiske ramme ‘Antropologien trĂŠder ind imellem helheden og den enkelte og viser, hvordan de er hinandens forudsĂŠtninger’ (Hastrup et al 2003:24). Afhandlingens analytiske ramme har et klart eklektisk tilsnit. De teorier, der anvendes i analysen kan overordnet indplaceres i to forskellige, komplementĂŠre kategorier eller skoler indenfor antropologien og sociologien, nemlig den social-konstruktionistiske tradition (Berger & Luckmann 1966; Jenkins 2004) og den symbolske antropologi (McGee & Warms 2000:467-516; Borofsky 1994:24-27; Geertz 1973, 2000; Douglas 1986, Turner 1974; Douglas 1986, Turner 1974, Sahlins 1987). Disse to kategorier, der mĂ„ betegnes som sĂŠrdeles brede og vanskelige at afgrĂŠnse i praksis, er reprĂŠsenteret ved eksempelvis sociologerne Peter L. Berger, Thomas Luckmann og Richard Jenkins i den ene gruppe og antropologerne Clifford Geertz, Mary Douglas, Victor Turner og Marshall Sahlins i den anden gruppe. I det fĂžlgende kapitel vil vi vise, hvorledes vi har sĂžgt at skabe sammenhĂŠng mellem undersĂžgelsens epistemologiske grundlag, valg af metoder i vores feltarbejde og valg af teorier til specialets analyse. Vi vil desuden bruge det fĂžlgende afsnit til at belyse de udfordringer, der knytter sig til den sĂŠrlige analytiske tilgang der er valgt til undersĂžgelsen.
29 2: Refleksioner over undersĂžgelsens forskningsdesign At generere data gennem det etnografiske feltarbejde fordrer aktiv deltagelse i den felt, der undersĂžges. Hermed vil forskerens deltagelse, eksempelvis gennem social interaktion med informanterne, uundgĂ„eligt pĂ„virke undersĂžgelsens resultat. (Hammersley & Atkinson 1998:156- 159). Ud fra en relativistisk betragtning (Bernstein 1985:8-16) vil undersĂžgelsen, foruden forskerens deltagelse i de sociale processer, vĂŠre pĂ„virket af forskerens position i felten, dels af ydre faktorer. Dette sĂŠtter igen aftryk i analyse- og skriveprocessen. Det etnografiske feltarbejde og analysen heraf vil derfor, set i den relativistiske optik, ikke reprĂŠsentere en objektiv sandhed om felten og informanternes sociale interaktion. Den vil heller ikke udgĂžre en ahistorisk matrice eller ramme, gennem hvilken feltens sande natur eller sĂŠrlige ontologiske grundfjeld kan afdĂŠkkes, beskrives og analyseres (Bernstein 1985:8). Grundet feltarbejdets refleksive natur konstruerer forskeren sĂ„ledes den sociale verden, der beskrives (Hammersley & Atkinson 1998:269-270). Bl.a. etnograferne James Clifford og George Marcus beskĂŠftiger sig indgĂ„ende med denne centrale problematik indenfor faget og fremhĂŠver i bogen Ethnography Through Thick & Thin, at: ’Purportedly irrelevant personal or historical circumstances will also be excluded (one cannot tell all). Moreover, the maker (but why only one?) of ethnographic texts cannot avoid expressive tropes, figures, and allegories that select and impose meaning as they translate it [
]’ (Clifford & Marcus 1986:7). Dette er sĂ„ledes en af en rĂŠkke grundlĂŠggende udfordringer, der knytter sig til den etnografiske metode, og som har fĂžrt til en kritik af faget fra andre videnskabelige traditioner. Denne kritik vedrĂžrer bl.a. reprĂŠsentativitet i forhold til, hvorvidt etnografi reprĂŠsenterer andet end og mere end den enkelte forskers egne subjektivt baserede og socialt og kulturelt afledte konstruktioner. Et andet aspekt af denne kritik udspringer af tvivl om forskningens legitimitet, idet positivismens krav om validitet, reliabilitet og objektivitet hĂŠvdes ikke at kunne indfries (Ambrosius Madsen 2003:20)17 . Disse udfordringer vedrĂžrende reprĂŠsentation og legitimering udgĂžr en epistemologisk grundprĂŠmis i faget som vi, populĂŠrt sagt, mĂ„ skrive os ind i, ikke ud af. 17 Herunder bl.a. hvad etnografen Ulla Ambrosius Madsen betegner som en ’dobbeltkrise’, bestĂ„ende af dels en ’reprĂŠsentationskrise’ og en ’legitimationskrise’ i faget (Ambrosius Madsen 2003:20). I fĂžlge Ambrosius Madsen er dobbeltkrisen grundlĂŠggende opstĂ„et som fĂžlge af 1) reprĂŠsentationskrisen: om etnografi reprĂŠsenterer andet end og mere end den enkelte forskers egne subjektivt baserede og socialt og kulturelt afledte konstruktioner og 2) legitimationskrisen, der er resultatet af kritik fra den naturvidenskabelige tradition indenfor samfundsforskningen, idet det hĂŠvdes, positivismens krav om validitet, reliabilitet og objektivitet ikke indfries (Ambrosius Madsen 2003:20).
30 Vi vil derfor i dette afsnit sĂ„ at sige lĂŠgge kortene pĂ„ bordet og bestrĂŠbe os pĂ„ at synliggĂžre de faktorer, der har pĂ„virket resultatet af vores undersĂžgelse samt gĂžre rede for de prĂŠmisser, vi har genereret data til undersĂžgelsen pĂ„. 2.1. Videnskabelsesprocessen Den tyske filosof Hans-Georg Gadamer opererer med begrebet ’forstĂ„elseshorisonter’ i sin fortolkning af den hermeneutiske tradition. I Gadamers optik erfarer og forstĂ„r mennesket verden pĂ„ baggrund af, at: ’Enhver nutid har sine grĂŠnser. En situation er netop defineret ved, at den udgĂžr et stĂ„sted, der begrĂŠnser synsmulighederne. Derfor hĂžrer begrebet horisont vĂŠsensmĂŠssigt ogsĂ„ med til begrebet situation.’ (Gadamer 2004:288). Hermed mener Gadamer, at situationer opleves og fortolkes ud fra et bestemt perspektiv, der er afgrĂŠnset af en forstĂ„elseshorisont. Det bevirker, at den position, der opleves fra bliver af afgĂžrende betydning for erkendelsen. Fortolkning og forstĂ„else af det fremmede er dermed afhĂŠngig af det, Gadamer betegner ’horisontsammensmeltning’, hvilket han forklarer pĂ„ fĂžlgende mĂ„de: ’TvĂŠrtimod er forstĂ„else altid den proces, hvor horisonter, der formodes at eksistere for sig selv, smelter sammen’ (Gadamer 2004:291). Da undersĂžgelsen handlede omhandlede de sociale processers indflydelse pĂ„ arbejdet med innovation pĂ„ virksomheden, blev vores forstĂ„else af de sociale processer felten og sammensmeltning af forstĂ„elseshorisonter et centralt tema under vores feltarbejde. Sammensmeltning af forstĂ„elseshorisonter var nĂždvendige internt mellem os som forskere og i forhold til vores informanter. For at sikre os, at vi ikke blot ville reproducere vores egne forforstĂ„elser af felten og dermed lod vores informanters forstĂ„elseshorisonter erstatte af vores egne, mĂ„tte vi, samtidig med at vi strĂŠbte mod indlevelse i de sociale processer, vi indgik i, sikre os, at vi bevarede den fornĂždne analytiske distance til felten. For at udfĂžre denne vanskelige balanceakt, mĂ„tte vi, foruden at vĂŠre opmĂŠrksomme pĂ„ vores informanters oplevelse af deres egen situation, vĂŠre opmĂŠrksomme pĂ„, hvilke forforstĂ„elser, vi selv bragte med os ind i felten samt pĂ„, hvad der pĂ„virkede vores egen oplevelse af de sociale processer vi blev en del af. 2.1.1. Det dobbelte brud Den franske sociolog, Pierre Bourdieu bruger begrebet, ’det dobbelte brud’ til at beskrive denne dobbelthed i forholdet mellem forskeren og den studerede felt og beskriver karakteren af det
31 dobbelte brud pĂ„ fĂžlgende mĂ„de: ’Samfundsvidenskaberne skal ikke bare, som objektivismen beskriver, bryde med de ’indfĂždtes’ erfaringer og med de ’indfĂždtes’ reprĂŠsentation af den erfaring, men ogsĂ„ gennem det andet brud stille spĂžrgsmĂ„lstegn ved de forudsĂŠtninger, som er indbygget i den ’objektive’ betragters position’ (Bourdieu 1990:27). Kort fortalt vil dette sige, at forskeren bryder med sĂ„vel sine prĂŠkonstruktioner som med informanternes primĂŠre erfaring af deres egen situation i en kontinuerlig proces. Denne proces kan vĂŠre sĂŠrligt udfordrende, nĂ„r det etnografiske feltarbejde udfĂžres i egen kultur, som det var tilfĂŠldet ved vores feltarbejde. I en sĂ„dan situation risikerer forskeren at have ’blinde pletter’ og ureflekteret overse vigtige aspekter ved den sociale interaktion, der studeres, idet de observerede handlemĂžnstre forekommer selvfĂžlgelige. Antropologen Kirsten Hastrup beskriver dette som en vĂŠsentlig, men ikke uoverkommelig, udfordring for etnografen: ’Det krĂŠver ganske vist et veludviklet analytisk beredskab at kunne fĂ„ Ăžje pĂ„ ’det sĂŠrlige’ indefra kulturen selv, og der vil vĂŠre en tilbĂžjelighed til at de kulturforskere, der arbejder i eget samfund, vil reproducere de eventuelle refraktioner, der allerede findes i verdensbilledet. Men det er ikke a priori umuligt at studere ’sig selv’; man skal bare gĂžre det som om man var ’en anden’ (Hastrup 1988:127). Til at studere os selv som ’en anden’ kunne vi drage nytte af, at vi var to om at studere felten og dermed kunne agere ’den anden’ overfor modparten i forhold til oplevelsen og fortolkningen af de sociale processer i felten. 2.2. Ankomst til felten ’Good ethnography is about communicating the impression of having truly “been there”, of having had “close-in contact with far-out lives” (Geertz 1988:6), while at the same time making the reader feel he or she has been there too’ (Bate 1997:1163). Vi vil i det fĂžlgende prĂŠsentere vores ankomst til felten som et etnografisk billede (Ambrosius Madsen 2003:47-49), i en form som den hollandske antropolog John Van Maanen betegner som ’Confessional Tales’ (Van Maanen 1988:73-100) og efterfĂžlgende gĂžre denne fremstilling til genstand for analyse. Vi har valgt at anvende denne fremstillingsform flere steder i dette speciale, da vi mener, at det giver lĂŠseren bedre mulighed for at leve sig ind i de situationer, vi har befundet
32 os i, samt fornemme de stemninger, der har prĂŠget de pĂ„gĂŠldende situationer. Disse er vigtige at fremskrive, der de uundgĂ„eligt har farvet vores oplevelse og tolkning heraf. Hermed Ăžnsker vi at synliggĂžre de mere subtile faktorer, der har pĂ„virket forskningsprocessen. Vi mener sĂ„ledes, at etnografiske billeder er den mest illustrative mĂ„de at fremskrive disse mere subtile aspekter af vores undersĂžgelse pĂ„, der pĂ„ anden vis kan vĂŠre vanskelige at anskueliggĂžre for lĂŠseren. 2.2.1 Ankomstberetning ”Der er en intens forventningsfuld og spĂŠndt stemning i bilen. Vi har talt ivrigt sammen hele vejen fra Århus, men nu, hvor vi nĂŠrmer os Struer, bliver de smĂ„ tĂŠnksomme pauser i samtalen lĂŠngere. Jeg kan genkende den nervĂžse fornemmelse i maven og forsĂžger at forberede mig mentalt. Vi har forberedt mĂždet med Kim Olsen og Gunnar Poulsen i flere mĂ„neder, og nu skal afgĂžrelsen omsider falde. Alt afhĂŠnger af, hvor gode vi er til at ”sĂŠlge varen”. PĂ„ mĂždet skal Gunnar Poulsen, som er designdirektĂžr pĂ„ IdĂ©land, tage stilling til, om vi kan lave vores feltprojekt pĂ„ hans afdeling. Kim Olsen er vores kontakt pĂ„ afdelingen. Via mailkorrespondance har han givet os gode rĂ„d i arbejdet med den skriftlige ansĂžgning, som nu har ledt til, at Gunnar Poulsen har afsat en halv time til en samtale. Vi har skrevet ansĂžgningen om flere gange pĂ„ baggrund af Kim Olsens kritiske kommentarer, og gennem denne mailudveksling har vi indtryk af, at Kim Olsen er positiv over for vores feltprojekt. Nu er det spĂŠndende, hvordan Gunnar Poulsen vil forholde sig. Vi hĂ„ber, at han giver os sin tilladelse til et feltstudie af fire-fem mĂ„neders varighed pĂ„ afdelingen. Kort fĂžr vi ankommer til Struer standser vi bilen, og vi ifĂžrer os begge en blazerjakke. Vi har nĂžje planlagt vores pĂ„klĂŠdning, som skal sende et signal om, at vi har ’feel for the game’ og kan begĂ„ os mellem designere og ingeniĂžrer. Da vi ankommer til Bang & Olufsen pĂ„ adressen Peter Bangsvej 1 ringer vi til Kim, som skal hente os ved ”kassen”. Jeg kan mĂŠrke nervĂžsiteten og fugten i hĂŠnderne, da jeg griber om mobiltelefonen. Fem minutter senere ankommer en yngre mand, klĂŠdt i rĂžd hĂŠttetrĂžje, blĂ„ jeans og et par rĂžde sko og prĂŠsenterer sig som Kim. Min til lejligheden indkĂžbte sorte Hugo Boss blazerjakke fĂžles lige pludselig lidt for varm uden pĂ„ den diskrete grĂ„- ternede skjorte. Kim leder os op ad en trappe, gennem en dĂžr og ned ad et sindrigt system af trapper og lange hvide gange, som til sidst munder ud i et Ă„bent rum med et ”torveagtigt” prĂŠg. Midt i rummet er der placeret et par cafĂ©borde, og ved siden af stĂ„r en reol med fagmagasiner, aviser og lignende. Vi gĂ„r
33 rundt om et hjĂžrne og gennem en smal passage mellem to bygninger, som fĂžrer til en ny lidt bredere gang. Der dufter af kaffe, og de brune trĂŠdĂžre til kontorerne stĂ„r pĂ„ klem. Kim stiller sig ved en elevator og trykker resolut pĂ„ en sort knap og smiler til os. Elevatoren ser nĂŠsten antik ud med sine brune trĂŠkarme, koĂžje-vinduet i hovedhĂžjde og det gyldne slidte messingdĂžrhĂ„ndtag. Inde i elevatoren forstĂŠrkes indtrykket af historik og tradition. Elevatorboksen er temmelig smal, sĂ„ vi mĂ„ stĂ„ tĂŠt sammen, selv om vi lĂŠner os op ad elevatorboksens brune mahognivĂŠgge. Vi er tavse, og spĂŠndingen stiger, mens elevatoren bringer os op til 3. etage. Her ligger IdĂ©land under det skrĂ„ tag pĂ„ den gamle fabriksbygning. Da vi trĂŠder ud af elevatoren, bliver vi overrasket over at se et almindeligt kontorlokale med skriveborde, computere, papirbunker, reoler med ringbind osv. Vi havde forestillet os IdĂ©land som et laboratorielignende rum i high-tech stil, hvor designere og konceptudviklere iklĂŠdt hvide kitler i fĂŠllesskab var beskĂŠftiget med at bygge nye forslag til B&O- produkter. Et par medarbejdere bag skrivebordene vender hovedet og ser pĂ„ os, mens vi bevĂŠger os ned ad en midtergang, og vi lĂŠgger mĂŠrke til, hvordan ĂŠldre B&O-produkter stĂ„r placeret langs vĂŠggene, interimistisk arrangeret pĂ„ papkasser. Gunnar Poulsen byder os velkommen pĂ„ kontoret. Jeg bliver nĂŠrmest lettet, da jeg ser hans stribede skjorte i diskrete farver, de grĂ„ bukser og blazerjakken, som hĂŠnger pĂ„ bĂžjlen bag skrivebordsstolen. MĂ„ske er vi alligevel ikke sĂ„ ”overdressed”, som jeg fĂžrst havde antaget. Vi har forberedt os grundigt. En PowerPoint prĂŠsentation skal uddybe vores ansĂžgning og beskrive vores antropologiske felt og arbejdsform. Vi har printet vores slides pĂ„ papir, sĂ„ Kim og Gunnar kan notere, mens vi fremlĂŠgger projektet, og vi gĂžr os umage med at virke sikre, friske og tage teten i prĂŠsentationen. Det er nu eller aldrig! Flere timers ophobet nervĂžsitet udlĂžses gennem ordstrĂžmmen. Vi skiftes til at fĂžre ordet, mens vi fremlĂŠgger vores projekt. SĂ„ er det Gunnar og Kims tur. Gunnar trĂŠkker lidt skeptisk pĂ„ ordene. Han virker ikke overbevist, selvom Kim giver udtryk for, at det kunne vĂŠre interessant at have os pĂ„ afdelingen. Vi hiver vores sidste trumf op af baglommen: ”Vi vil meget gerne tilbyde vores arbejdskraft pĂ„ afdelingen, hvis der er en opgave, vi kan udfylde. PĂ„ den mĂ„de kommer vi jo ogsĂ„ lettere i kontakt med de Ăžvrige medarbejdere”. Gunnar tier stille og smiler lidt: ”Hvad siger du, Kim, er der en opgave, som de kan 
?” Gunnar gĂ„r i stĂ„, og der bliver en pause i samtalen. Kim stirrer pĂ„ en plet pĂ„ vĂŠggen, mens han smiler: ”Hvad med at lade dem afdĂŠkke udviklingen og udrulningen af Beo5 fjernbetjeningen? Det vil ogsĂ„ give dem mulighed for
34 at komme rundt i alle afdelinger pĂ„ virksomheden”, siger Kim: ”Ja, lad os se pĂ„ det. Jeg er lige nĂždt til at vende det med de andre direktĂžrer”, kommer det til vores store lettelse fra Gunnar”. 2.2.2. Study up Som det fremgĂ„r af beskrivelsen af vores ankomst til virksomheden, fik vi til opgave at kortlĂŠgge og analysere den proces, der lĂ„ til grund for udviklingen af en ny fjernbetjeningsenhed. Processen havde pĂ„ davĂŠrende tidspunkt stĂ„et pĂ„ i nĂŠsten fem Ă„r, og var nĂŠr sin afslutning. Fjernbetjeningsenheden, som for lĂŠngst var dĂžbt Beo5, havde vĂŠret igennem et konfliktfyldt udviklingsforlĂžb. Gunnar Poulsen, der kort fĂžr vores ankomst til virksomheden havde overtaget ledelsen af IdĂ©land og var tiltrĂ„dt som virksomhedens designdirekĂžr efter Peder Christensen, der havde bestridt denne post i en lang Ă„rrĂŠkke, var interesseret i at fĂ„ belyst disse konflikter fra en faglig synsvinkel. Vores aftale med Gunnar Poulsen var, at vi skulle levere en skriftlig rapport til IdĂ©land og derefter prĂŠsentere rapporten mundtligt for en stĂžrre forsamling af medarbejdere. Vi fik stillet et kontor til rĂ„dighed i afdelingen og mĂ„tte herfra selv forsĂžge at indsamle informationer om processens forlĂžb og skabe indblik i de sociale konflikter i processen gennem interviews med processens deltagere og ved at deltage i den daglige interaktion i afdelingen, mĂžder osv. Det viste sig, at udviklingen af Beo5-fjernbetjeningen var en usĂŠdvanligt konfliktfyldt, kompleks og vanskelig proces, som havde delt de involverede medarbejdere i to ”lejre”. Som det fremgĂ„r af specialets indledende passus (uddraget af et interview med designeren, Victor Danielsen), vakte samtalerne om processen stĂŠrke fĂžlelser hos vores informanter. SĂ„ledes sporet ind pĂ„ at studere de sociale processer i en stor organisation som B&O, gik vi i gang med vores feltarbejde gennem en tilgang, der var inspireret af ’Grounded Theory’ (Glaser & Strauss 2009). Idet vi valgte at studere innovationsprocesser i en industrivirksomhed, bevĂŠgede vi os ind i en felt, der traditionelt ikke har vĂŠret et oplagt forskningsobjekt for antropologer, hvilket bl.a. den engelske antropolog Laura Nader understreger gennem fĂžlgende forundring: ’How has it come to be, we might ask, that anthropologists are more interested in asking why peasants don’t change than why the auto industry doesnÂŽt innovate’ (Nader 1999:289). Vi bevĂŠgede os samtidig ind i en felt, hvor man ikke var vant til at blive studeret pĂ„ den mĂ„de, som den etnografiske metode lĂŠgger op til. Som det fremgĂ„r af beskrivelsen af vores ankomst til felten, oplevede vi som studerende blandt virksomhedens ingeniĂžrer, konceptudviklere, mellemledere, direktĂžrer etc. at vĂŠre ’hors cadre’ (Sahlins 1987:127), dvs. at falde udenfor de eksisterende kategorier af arbejdsfunktioner i
35 afdelingens sociale felt18 . Vores informanter var sĂ„ledes typisk jĂŠvnaldrende med, eller ĂŠldre end os selv og var hĂžjt placerede i virksomhedens formelle hierarki. Idet vi ankom til en af virksomhedens mest prestigefyldte afdelinger (Krause-Jensen 2005:91-101), fĂžlte vi bl.a., at vi mĂ„tte legitimere vores tilstedevĂŠrelse gennem en passende pĂ„klĂŠdning og adfĂŠrd, idet: ’KlĂŠrne kan vise likhet mellom forskeren og verterne, og/eller de kan distansere etnografen fra en identitet som kan virke hemmende’ (Hammersley & Atkinson 1998:115). Vi udfĂžrte vores feltarbejde under betingelser, som Laura Nader betegner som ’studying up’ (Nader 1999) og kunne sĂ„ledes ikke drage nytte af at besidde hĂžj status som forskere til at skaffe adgang til de fĂŠllesskaber, vi Ăžnskede at studere. Etnografen George Marcus beskriver dette som en central problematik i etnografisk feltarbejde i moderne organisationer: ‘The inequalities of power relations, weighted in favor of the anthropologist, can no longer be presumed in this world of multi-sited ethnography [
] he may deal with persons in much stronger power and class positions than his own, in which case both the terms and limits of the ethnographers engagement are managed principally by them’ (Marcus 1998:121). Som fĂžlge heraf mĂ„tte vi lĂžbende forholde os til, at vores feltarbejde i vid udstrĂŠkning foregik pĂ„ de mere indflydelsesrige informanters prĂŠmisser og mandat. Der var sĂ„ledes en rĂŠkke formelle adgangsbegrĂŠnsninger, som vi mĂ„tte forsĂžge at omgĂ„. At fĂ„ kontakt med de ledende medarbejdere pĂ„ virksomheden viste sig indledningsvis at vĂŠre en udfordring, hvilket er en klassisk problemstilling i studier af organisationer. Som Nader udtrykker det: ‘The most usual obstacle is phrased in terms of access. The powerful are out of reach on a number of different planes: they donÂŽt want to be studied; it is dangerous to study the powerful; they are busy people; they are not all in one place, and so on’ (Nader 1999:302). Vores undersĂžgelse var isĂŠr indledningsvis stĂŠrkt prĂŠget af disse ydre omstĂŠndigheder. 2.2.3. AdgangsbegrĂŠnsninger Som vist i vores ankomstberetning fik virksomhedens designdirektĂžr, qua sin hĂžjtstĂ„ende formelle position i organisationen, en central rolle som ’gatekeeper’ i vores undersĂžgelse (Hammersley & Atkinson 1998:64). Herved fik han en stor indflydelse pĂ„ mĂ„den, hvorpĂ„ vores feltarbejde 18 I forbindelse med tidligere feltarbejder, vi har udfĂžrt i henholdsvis det danske og nepalesiske skolesystem samt den danske fritidsklub og ungdomsskoleverden, har vi oplevet at have hĂžj status i relationen til vores informanter (HĂžjlund & GullĂžv 2006:85-111).
36 indledningsvis formede sig. Det var ham, der formelt gav os adgang til informanterne, og som indirekte godkendte informanternes adgang til os, samt pĂ„ hvis mandat vi opholdt os pĂ„ virksomheden. Det var ogsĂ„ ham, der formulerede den arbejdsopgave, der kunne legitimere vores tilstedevĂŠrelse pĂ„ virksomheden i forhold til virksomhedens medarbejdere. Som det antydes i beskrivelsen af vores ankomst til virksomheden, blev opgaven med at afdĂŠkke og analysere udviklingen af Beo5 fjernbetjeningen en mulighed og en naturlig anledning for os til at skaffe os adgang til forskellige dele af virksomheden og komme i kontakt med medarbejdere, vi ellers ikke kunne vĂŠre kommet i kontakt med. Hermed fik vi gradvist bedre mulighed for at forme undersĂžgelsen i den retning, vi selv Ăžnskede. Under vores feltarbejde blev det klart for os, at det ikke kun var os som pĂŠdagogisk- antropologistuderende, der havde interesse i at studere vores informanter og deres sociale interaktions betydning for innovation pĂ„ virksomheden. Det omvendte gjorde sig i hĂžj grad ogsĂ„ gĂŠldende. Kim Olsen og Gunnar Poulsen var blot to ud af en lang rĂŠkke aktĂžrer i felten, der havde strategiske interesser i vores tilstedevĂŠrelse, som ikke altid var lette for os at gennemskue. Professor i pĂŠdagogik og socialvidenskab, Martyn Hammersley og professor i sociologi, Paul Atkinson beskriver dette som en central problemstilling i etnografisk feltarbejde i bogen Feltmetodikk. Grunnlaget for feltarbeid og feltforskning: ’Uansett om portvaktene innvilger tilgang eller ikke, vil de generelt vĂŠre opptatt av hva slags bilde av organisasjonen eller samfunnet etnografen vil gi, og det vil vĂŠre i deres interesse at de selv og kollegene deres bliver presentert i et sĂ„ fordelaktig lys som muligt [
] Portvaktene kan derfor forsĂžke Ă„ utĂžve noen grad av overvĂ„king og kontroll, enten ved Ă„ stenge for enkelte typer spĂžrgsmĂ„l, eller ved Ă„ styre feltarbeideren i en eller annen retning’ (Hammersley & Atkinson 1998:95)19 . Ved at pĂ„tage os fĂžr omtalte opgave for designdirektĂžren, Gunnar Poulsen blev vi aktive deltagere i de politiske og sociale kampe og strategiske spil pĂ„ virksomheden, hvilket vi allerede fra starten mĂ„tte acceptere som en grundprĂŠmis for vores feltarbejde og en faktor, der ville pĂ„virke vores 19 SĂ„ledes afsatte Christian Toft tre successive dage til at deltage i interviews med os i forbindelse med den arbejdsopgave, vi havde fĂ„et tildelt af virksomheden. En del af hans motivation til at afsĂŠtte sĂ„ uforholdsmĂŠssigt meget tid til at delagtiggĂžre os i den meget komplekse proces, som han selv havde spillet en central rolle i, var utvivlsomt at sikre, at hans kritiske rĂžst blev hĂžrt af ledelsen gennem den rapport, vi skulle aflĂŠgge som resultat af vores undersĂžgelse.
37 undersĂžgelse. Vi mĂ„tte vĂŠre meget bevidste om dette ved bl.a. lĂžbende at reflektere over de roller, vi indtog i felten (Hammersley & Atkinson 1998:135-150), vĂŠre fleksible (og bevĂŠgelige) nĂ„r muligheder uventet bĂžd sig samt ved at gĂžre brug af internt komplementerende metoder til datagenerering. Vi forsĂžgte derfor at nĂŠrme os ledelsens arbejde og fortroligt materiale ved bl.a. at inddrage mĂždereferater, videooptagelser fra mĂžder, historiske dokumenter, biografier etc. og inddrog informationer herfra i interviews med vores informater. Trods disse bestrĂŠbelser mĂ„ vi dog erkende, at visse oplysninger og data forblev uden for vores rĂŠkkevidde. Dette vil uundgĂ„eligt give visse skĂŠvheder i vores analyse og mĂ„ derfor regnes som en central kilde til usikkerhed i denne undersĂžgelse. 2.2.4. Adgang til de uformelle netvĂŠrk i organisationen Udfordringen med adgangsbegrĂŠnsninger gjaldt ikke kun det formelle system i organisationen. Det gjorde sig ogsĂ„ gĂŠldende i forhold til de mere uformelle netvĂŠrk pĂ„ virksomheden. Disse uformelle netvĂŠrk viste sig at vĂŠre en kilde til essentiel indsigt i de sociale processers indvirkning pĂ„ arbejdet med innovation. Van Maanen beskriver, hvordan netop den etnografiske metode er sĂŠrligt velegnet til at studere spĂŠndingfeltet mellem det formelle og det uformelle i organisationer: ’Organizations are ”formal” in the sense of having explicit tasks to accomplish and “informal” in the sense of the way members continually negotiate with one another in the interpretation and carrying out of such tasks. The promise of ethnography is the presentation of the work culture that emerges from the interplay between these so-called formal and informal aspects of organizational life’ (Van Maanen et al., i Schwartzman, 1993:vii). Den etnografiske metode er dog ikke uden svagheder. Som vi har gjort rede for i indledningen af dette afsnit kan det vĂŠre problematisk, at forskeren som en del af datagenereringen mĂ„ ”investere” sig i den felt, der undersĂžges og dermed selv pĂ„virker undersĂžgelsen. Samtidig er undersĂžgelsen stĂŠrkt afhĂŠngig af, hvilke informanter, forskeren kommer i kontakt med. Dette gjorde sig ogsĂ„ gĂŠldende under vores feltarbejde. Vores relation til Kim Olsen, der er omtalt i vores ankomstberetning, er et eksempel pĂ„ denne problemstilling. Kim Olsen var vores fĂžrste og indledende kontakt pĂ„ IdĂ©land og kom til at fungere som vores formelle ”mentor” under hele vores ophold pĂ„ virksomheden. Han hjalp os i gang med vores feltarbejde ved indledningsvis at anbefale os at tale med bestemte medarbejdere, som han vurderede var kritisk stemt overfor virksomhedens
38 tilgang til innovation. Hammersley og Atkinson bruger begreberne ’sponsor’ og ’fortrolige’ til at beskrive de informanter, som kan godkende forskerens tilstedevĂŠrelse i de uformelle grupperinger og, sĂ„ at sige, sige god for forskeren. Hammersley og Atkinson betoner, at de kan have afgĂžrende indflydelse pĂ„, hvordan det etnografiske feltarbejde former sig (Hammersley & Atkinson 1998:88- 89). Kim Olsen kom til at indtage rollen som en vigtig sponsor og fortrolig for os, idet han hjalp med at skaffe os adgang til virksomhedens uformelle netvĂŠrk og medarbejdere, der mere eller mindre i det skjulte ytrede kritik overfor virksomhedens tilgang til innovation. Kim Olsen kan i den henseende sammenlignes med informanten ’Doc’ i antropologen, William Foote Whytes berĂžmte monografi Street Corner Society20 , der blev udgivet i fĂžrste udgave i 1943 (Whyte 1993). I interviewsituationer oplevede vi indledningsvis i vores undersĂžgelse, at de interviewede tydeligt slappede mere af og Ă„bnede sig op i forhold til at ytre sig kritisk overfor ledelsen, nĂ„r vi nĂŠvnte, at Kim Olsen havde anbefalet os at tale med vedkommende. Kim Olsen delagtiggjorde os ligeledes i en rĂŠkke fortrolige forhold, der efter hans mening var kilde til grundlĂŠggende konflikter pĂ„ virksomheden. I stil med Whytes Doc viste det sig med tiden, at Kim Olsen og andre af vores informanter havde personlige, strategiske interesser i at tage os under deres vinger, idet de havde kritiske synspunkter omkring virksomhedens tilgang til innovation, de selv Ăžnskede bragt til torvs gennem vores feltarbejde og den opgave, vi havde pĂ„taget os med at undersĂžge udviklingen af Beo5 fjernbetjeningen. Kim Olsens rolle i den indledende del af vores feltarbejde mĂ„ derfor siges at have haft indvirkning pĂ„ resultatet af denne undersĂžgelse. Hans indflydelse pĂ„ vores undersĂžgelses udfald blev sĂ„ledes en faktor, vi mĂ„lrettet mĂ„tte arbejde med at frigĂžre os fra. 2.2.5. Synlighed i felten Vores afhĂŠngighed af Kim Olsens hjĂŠlp i den indledende del af feltarbejdet udsprang bl.a. af, at vi fĂžlte, at det var vanskeligt at gĂžre os ”synlige” i felten og dermed fĂ„ indledt selve undersĂžgelsen, qua vores status som studerende og position som besĂžgende pĂ„ gennemrejse i organisationen. Antropologen George Marcus skriver i vĂŠrket Ethnography Through Thick & Thin om betydningen 20 Cornerville var et slumomrĂ„de i byen Boston, der for stĂžrstedelens vedkommende var beboet af italienske immigranter, hvor William Foote Whyte fra februar 1937 til maj 1938 boede hos en italiensk-amerikansk familie og fik lejlighed til at udfĂžre feltarbejde i omrĂ„det, der fĂžrte til vĂŠrket Street Corner Society, der udkom i fĂžrste udgave i 1943. Whyte giver i sin monografi et usĂŠdvanligt godt og nuanceret indblik i strukturen og den sociale dynamik i en bande, hvor: ’The pattern of interaction may undergo certain modifications without upsetting the group equilibrium, but abrupt and drastic changes destroy the equilibrium’ (Whyte 1993:263). Informanten ’Doc’ spillede her en central rolle for Whyte i forhold til at fĂ„ adgang til at observere bandens aktiviteter. Som det vil fremgĂ„ senere i dette speciale, spillede vores informant Kim Olsen en vigtig rolle for os i forhold til at fĂ„ adgang til at interviewe bl.a. medlemmerne af virksomhedens MMI-gruppe, der var en af de to arbejdsgrupper omkring udviklingen af Beo5-fjernbetjeningen.
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden
Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden

Recommended

"ModificaciĂłn de consolas PAL: recuperando su esencia original" [Taller Retro...
"ModificaciĂłn de consolas PAL: recuperando su esencia original" [Taller Retro..."ModificaciĂłn de consolas PAL: recuperando su esencia original" [Taller Retro...
"ModificaciĂłn de consolas PAL: recuperando su esencia original" [Taller Retro...RetroAccion
 
Power point pastor alemĂĄn
Power point pastor alemĂĄnPower point pastor alemĂĄn
Power point pastor alemĂĄnpernutote
 
Braccialetti led
Braccialetti ledBraccialetti led
Braccialetti ledbraccialettiled111
 
Presentation
PresentationPresentation
PresentationPolytechnique Montréal
 
Prezentacja1
Prezentacja1Prezentacja1
Prezentacja1Lukasz Radzikowski
 
2017 Town of Parry Sound Budget - Budget Overview
2017 Town of Parry Sound Budget - Budget Overview2017 Town of Parry Sound Budget - Budget Overview
2017 Town of Parry Sound Budget - Budget OverviewTrevor Pinn, CPA, CA
 
Radiacion de rayos ultra violeta
Radiacion de rayos ultra violeta Radiacion de rayos ultra violeta
Radiacion de rayos ultra violeta brayan david
 
23. NECS 2016 _ Digital Connectivity_ Mr. Anupam Agarwal
23. NECS 2016 _ Digital Connectivity_ Mr. Anupam Agarwal23. NECS 2016 _ Digital Connectivity_ Mr. Anupam Agarwal
23. NECS 2016 _ Digital Connectivity_ Mr. Anupam AgarwalFICCINorthEast
 

Recommended

"ModificaciĂłn de consolas PAL: recuperando su esencia original" [Taller Retro...
"ModificaciĂłn de consolas PAL: recuperando su esencia original" [Taller Retro..."ModificaciĂłn de consolas PAL: recuperando su esencia original" [Taller Retro...
"ModificaciĂłn de consolas PAL: recuperando su esencia original" [Taller Retro...RetroAccion
 
Power point pastor alemĂĄn
Power point pastor alemĂĄnPower point pastor alemĂĄn
Power point pastor alemĂĄnpernutote
 
Braccialetti led
Braccialetti ledBraccialetti led
Braccialetti ledbraccialettiled111
 
Presentation
PresentationPresentation
PresentationPolytechnique Montréal
 
Prezentacja1
Prezentacja1Prezentacja1
Prezentacja1Lukasz Radzikowski
 
2017 Town of Parry Sound Budget - Budget Overview
2017 Town of Parry Sound Budget - Budget Overview2017 Town of Parry Sound Budget - Budget Overview
2017 Town of Parry Sound Budget - Budget OverviewTrevor Pinn, CPA, CA
 
Radiacion de rayos ultra violeta
Radiacion de rayos ultra violeta Radiacion de rayos ultra violeta
Radiacion de rayos ultra violeta brayan david
 
23. NECS 2016 _ Digital Connectivity_ Mr. Anupam Agarwal
23. NECS 2016 _ Digital Connectivity_ Mr. Anupam Agarwal23. NECS 2016 _ Digital Connectivity_ Mr. Anupam Agarwal
23. NECS 2016 _ Digital Connectivity_ Mr. Anupam AgarwalFICCINorthEast
 
Inspirationsguide
InspirationsguideInspirationsguide
Inspirationsguidesigrid bojesen
 
Speciale__forar_2016__Oplevelsesdesign
Speciale__forar_2016__OplevelsesdesignSpeciale__forar_2016__Oplevelsesdesign
Speciale__forar_2016__OplevelsesdesignMarie Lykke Nielsen-Kudsk
 
KulturmÞder pÄ Aalborg Historiske Museum
KulturmÞder pÄ Aalborg Historiske MuseumKulturmÞder pÄ Aalborg Historiske Museum
KulturmÞder pÄ Aalborg Historiske MuseumKarin SeisbÞll
 
20091661_JulianChristensen
20091661_JulianChristensen20091661_JulianChristensen
20091661_JulianChristensenJulian Christensen
 
JobUpdate_metoderapport_2014
JobUpdate_metoderapport_2014JobUpdate_metoderapport_2014
JobUpdate_metoderapport_2014Nanna Kornerup Nielsen
 
67290 Personaleblad november 2011 TRYK
67290 Personaleblad november 2011 TRYK67290 Personaleblad november 2011 TRYK
67290 Personaleblad november 2011 TRYKHelene Brink
 
Epist projekt nov15
Epist projekt nov15Epist projekt nov15
Epist projekt nov15Vidensemergens
 
OnEdgeFebruar14
OnEdgeFebruar14OnEdgeFebruar14
OnEdgeFebruar14Nikolai Tuborg
 
Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009
Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009
Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009Jeppe Akselbo
 
Aslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgning
Aslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgningAslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgning
Aslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgningAslak KjĂŠrulff
 
Program Voksenpaedagogisk forum 2016
Program Voksenpaedagogisk forum 2016Program Voksenpaedagogisk forum 2016
Program Voksenpaedagogisk forum 2016Nordiskt NÀtverk för Vuxnas LÀrande
 
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisPpr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisOle V. Rasmussen
 
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisPpr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisOle V. Rasmussen
 
Katrinekonyherspeciale
KatrinekonyherspecialeKatrinekonyherspeciale
KatrinekonyherspecialeKatrine Konyher
 
Aarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundet
Aarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundetAarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundet
Aarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundetSFAH
 
(1)Cecilia_Leboeuf_3958EH
(1)Cecilia_Leboeuf_3958EH(1)Cecilia_Leboeuf_3958EH
(1)Cecilia_Leboeuf_3958EHCecilia Leboeuf-Hansen
 
Speciale - Hverdagens Omstilling
Speciale - Hverdagens OmstillingSpeciale - Hverdagens Omstilling
Speciale - Hverdagens OmstillingSĂžren BrĂžndum Christensen
 
AktionslĂŠring om kreative processer 2
AktionslĂŠring om kreative processer 2AktionslĂŠring om kreative processer 2
AktionslĂŠring om kreative processer 2LotteLone
 
Portfolio opgave i didaktik
Portfolio opgave i didaktikPortfolio opgave i didaktik
Portfolio opgave i didaktikDitte Hansen
 
Elsebeth Jensen
Elsebeth JensenElsebeth Jensen
Elsebeth JensenOrla Nielsen
 

More Related Content

Similar to Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden

Inspirationsguide
InspirationsguideInspirationsguide
Inspirationsguidesigrid bojesen
 
Speciale__forar_2016__Oplevelsesdesign
Speciale__forar_2016__OplevelsesdesignSpeciale__forar_2016__Oplevelsesdesign
Speciale__forar_2016__OplevelsesdesignMarie Lykke Nielsen-Kudsk
 
KulturmÞder pÄ Aalborg Historiske Museum
KulturmÞder pÄ Aalborg Historiske MuseumKulturmÞder pÄ Aalborg Historiske Museum
KulturmÞder pÄ Aalborg Historiske MuseumKarin SeisbÞll
 
20091661_JulianChristensen
20091661_JulianChristensen20091661_JulianChristensen
20091661_JulianChristensenJulian Christensen
 
67290 Personaleblad november 2011 TRYK
67290 Personaleblad november 2011 TRYK67290 Personaleblad november 2011 TRYK
67290 Personaleblad november 2011 TRYKHelene Brink
 
Epist projekt nov15
Epist projekt nov15Epist projekt nov15
Epist projekt nov15Vidensemergens
 
Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009
Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009
Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009Jeppe Akselbo
 
Aslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgning
Aslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgningAslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgning
Aslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgningAslak KjĂŠrulff
 
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisPpr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisOle V. Rasmussen
 
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisPpr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisOle V. Rasmussen
 
Katrinekonyherspeciale
KatrinekonyherspecialeKatrinekonyherspeciale
KatrinekonyherspecialeKatrine Konyher
 
Aarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundet
Aarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundetAarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundet
Aarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundetSFAH
 
AktionslĂŠring om kreative processer 2
AktionslĂŠring om kreative processer 2AktionslĂŠring om kreative processer 2
AktionslĂŠring om kreative processer 2LotteLone
 
Portfolio opgave i didaktik
Portfolio opgave i didaktikPortfolio opgave i didaktik
Portfolio opgave i didaktikDitte Hansen
 
Elsebeth Jensen
Elsebeth JensenElsebeth Jensen
Elsebeth JensenOrla Nielsen
 

Similar to Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden (20)

Inspirationsguide
InspirationsguideInspirationsguide
Inspirationsguide
 
Speciale__forar_2016__Oplevelsesdesign
Speciale__forar_2016__OplevelsesdesignSpeciale__forar_2016__Oplevelsesdesign
Speciale__forar_2016__Oplevelsesdesign
 
KulturmÞder pÄ Aalborg Historiske Museum
KulturmÞder pÄ Aalborg Historiske MuseumKulturmÞder pÄ Aalborg Historiske Museum
KulturmÞder pÄ Aalborg Historiske Museum
 
20091661_JulianChristensen
20091661_JulianChristensen20091661_JulianChristensen
20091661_JulianChristensen
 
JobUpdate_metoderapport_2014
JobUpdate_metoderapport_2014JobUpdate_metoderapport_2014
JobUpdate_metoderapport_2014
 
67290 Personaleblad november 2011 TRYK
67290 Personaleblad november 2011 TRYK67290 Personaleblad november 2011 TRYK
67290 Personaleblad november 2011 TRYK
 
Epist projekt nov15
Epist projekt nov15Epist projekt nov15
Epist projekt nov15
 
OnEdgeFebruar14
OnEdgeFebruar14OnEdgeFebruar14
OnEdgeFebruar14
 
Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009
Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009
Nyansattes informationspraksis camilla moring-2009
 
Aslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgning
Aslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgningAslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgning
Aslak Aamot - 2015 - Mobiliteter i planlĂŠgning
 
Program Voksenpaedagogisk forum 2016
Program Voksenpaedagogisk forum 2016Program Voksenpaedagogisk forum 2016
Program Voksenpaedagogisk forum 2016
 
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisPpr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
 
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksisPpr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
Ppr, tvĂŠrfagligt arbejde og jazz en spejling af praksis
 
Katrinekonyherspeciale
KatrinekonyherspecialeKatrinekonyherspeciale
Katrinekonyherspeciale
 
Aarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundet
Aarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundetAarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundet
Aarbog 10 rasmussen_arbejderklassen_i_lokalsamfundet
 
(1)Cecilia_Leboeuf_3958EH
(1)Cecilia_Leboeuf_3958EH(1)Cecilia_Leboeuf_3958EH
(1)Cecilia_Leboeuf_3958EH
 
Speciale - Hverdagens Omstilling
Speciale - Hverdagens OmstillingSpeciale - Hverdagens Omstilling
Speciale - Hverdagens Omstilling
 
AktionslĂŠring om kreative processer 2
AktionslĂŠring om kreative processer 2AktionslĂŠring om kreative processer 2
AktionslĂŠring om kreative processer 2
 
Portfolio opgave i didaktik
Portfolio opgave i didaktikPortfolio opgave i didaktik
Portfolio opgave i didaktik
 
Elsebeth Jensen
Elsebeth JensenElsebeth Jensen
Elsebeth Jensen
 

Speciale_Peter_Ravn_Lilleheden

  • 1. 1 Anders HĂžgsbro Holm: Studienummer: ah1304078 Peter Tilsted Lilleheden. Studienummer: pl1367211 Dato for aflevering: 29. oktober 2009 Institut for PĂŠdagogisk Antropologi, Danmarks PĂŠdagogiske Universitetsskole Speciale i PĂŠdagogisk Antropologi, Vejleder: Jakob Krause-Jensen At skabe nyt – pĂ„ den gamle mĂ„de En empirisk undersĂžgelse af sociale processers betydning for innovation pĂ„ Bang & Olufsen
  • 2. 2 Forord Dette speciale er det forelĂžbige resultat af en fĂŠrd ud pĂ„ innovationens forunderlige og foranderlige farvand. Et farvand, der billedligt talt findes mange gode og relevante kort over. Disse kort udgĂžres i vid udstrĂŠkning af lineĂŠre procesmodeller og rationelle organisationsdiagrammer, der primĂŠrt har til formĂ„l at fremstille innovationsprocesser som lineĂŠre forlĂžb og hvor fokus er rettet mod stram planlĂŠgning, processtyring og organisering pĂ„ det strukturelle niveau. Men, ’et er et sĂžkort at forstĂ„, et andet skib at fĂžre’, som hovedpersonen Herman von Bremen formulerer det i Ludvig Holbergs komedie Den Politiske KandestĂžber (Holberg 2003:63). Under en sejlads i ukendt farvand mĂ„ man tage hĂžjde for uforudsigelige faktorer som understrĂžmme, evigt skiftende undersĂžiske rev, uventede storme eller forandringer i den almene tilstand blandt besĂŠtningen pĂ„ skibet. Disse faktorer er enten umulige eller bedste fald vanskelige at aflĂŠse pĂ„ et sĂžkort. Hvor detaljeret kortet end er, vil der altid vĂŠre noget, der ikke er muligt at forudse. Det samme gĂžr sig gĂŠldende i arbejdet med innovation. Det er ikke altid, at processerne forlĂžber som forventet og forudset, da de involverer mennesker og opstĂ„r som resultat af de fĂžlelser, sympatier, antipatier, individuelle motiver, ambitioner og Ăžnsker om personlig anerkendelse etc., der udspringer af den sociale interaktion i forbindelse med innovationspraktikken. Dette forhold mellem Ăžnsket om forudsigelighed og erkendelsen af det uforudsigelige i innovationsprocesser har vakt vores interesse og har ansporet os til at udfĂžre den undersĂžgelse, der ligger til grund for dette speciale. Med afsĂŠt i denne forundring har vi sat os for, med den pĂŠdagogisk-antropologiske fagligheds mellemkomst, at analysere en konkret innovationspraksis for derigennem at bidrage til at skabe indblik i de komplekse sociale processer, der udspiller sig pĂ„ innovationspraktikernes fĂŠrd mellem kontinuitetens og stabilitetens Skylla og fornyelsens Charybdis. Vi Ăžnsker dermed at skabe en Ăžget forstĂ„else af, hvad der sker, nĂ„r skibet i praksis skal fĂžres pĂ„ innovationens forunderlige og foranderlige farvand og sĂžkortene til tider ikke slĂ„r til. UndersĂžgelsen, der ligger til grund for dette speciale er blevet til ved, at en rĂŠkke personer har vist deres velvilje ved at give os adgang til at undersĂžge innovationspraktikken pĂ„ Bang & Olufsen (B&O). Det skylder vi dem stor tak for. Ikke mindst for den tid og energi, de har investeret i at delagtiggĂžre os i deres store viden og erfaring med at skabe innovative produkter og koncepter og de udfordringer, der knytter sig til dette arbejde. Vi takker desuden vores informanter, primĂŠrt i afdelingerne ”IdĂ©land”, ”IdĂ©lab”, ”Produkt Udvikling”, ”Costumer After Sale Service”,
  • 3. 3 ”ForhandlertrĂŠning”, en rĂŠkke forhandlere samt virksomhedens freelance designere, for den Ă„benhed, tillid og imĂždekommenhed, de har mĂždt os med. Vi vil ydermere rette en stor tak til vores vejleder, Jakob Krause-Jensen, for at have vĂŠret behjĂŠlpelig med at formidle den indledende kontakt til virksomheden og dermed muliggĂžre vores feltarbejde pĂ„ virksomheden.
  • 4. 4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning (Peter og Anders) ...............................................................................................2 1.1. Ansats.........................................................................................................................................2 1.2. En udfordring af innovationsbegrebet.......................................................................................2 1.3. Problemformulering...................................................................................................................2 1.4. Specialets opbygning .................................................................................................................2 1.5. Felten .........................................................................................................................................2 1.6. Begrebsafklaring og analytisk snit.............................................................................................2 2. Refleksioner over undersĂžgelsens forskningsdesign (Peter) .....................................2 2.1. Videnskabelsesprocessen ...........................................................................................................2 2.2. Ankomst til felten........................................................................................................................2 2.3. Udfordringer ved opholdet i felten ............................................................................................2 2.4. Etiske refleksioner......................................................................................................................2 3. Break-through (Anders).........................................................................................................2 3.1. IdĂ©lands empiriske innovationsbegreb ......................................................................................2 3.2. Produktion, forbrug og symbolsk anerkendelse.........................................................................2 3.3. Design og koncept......................................................................................................................2 3.4. Intuition og analyse – to ideologiske tilgange til break-through...............................................2 4. Design som forretningsstrategi (Anders)......................................................................... 2 4.1. Toke Davidsens prĂŠsentation ....................................................................................................2 4.2. Design adskiller sig fra teknologisk produktion ........................................................................2 4.3. Production for Design................................................................................................................2
  • 5. 5 4.4. Legitimering af forretningsstrategien........................................................................................2 4.5. Opsamling..................................................................................................................................2 5. Konceptudviklingens roller og kreative praksis (Anders)........................................ 2 5.1. Mozart og Einstein.....................................................................................................................2 5.2. To slags kreativitet i IdĂ©lands praksis .......................................................................................2 5.3. Den intuitive designer og den rationelle tekniker......................................................................2 5.4. Konceptudvikleren medierer det vanskelige samarbejde ..........................................................2 5.5. Opsamling..................................................................................................................................2 6. Det ambivalente rum (Anders) ........................................................................................... 2 6.1. Inddampningen ..........................................................................................................................2 6.2. To modsatrettede interesser.......................................................................................................2 6.3. Ambivalens i inddampningsprocessen .......................................................................................2 6.4. Kampen mellem IdĂ©land og PU .................................................................................................2 6.5. Adskillelsen mellem designeren og teknikeren ..........................................................................2 6.6. Skyen og RĂžret ...........................................................................................................................2 6.7. Opsamling..................................................................................................................................2 7. Magi og fortryllelse (Anders)................................................................................................2 7.1. Det sakrale IdĂ©land....................................................................................................................2 7.2. Magi ...........................................................................................................................................2 7.3. Troen pĂ„ designeren ..................................................................................................................2 7.4. Designeren som magiker............................................................................................................2 7.5. Design er tabu............................................................................................................................2 7.6. Designerens autoritet og indflydelse .........................................................................................2
  • 6. 6 7.7. Site of passage............................................................................................................................2 7.8. Opsamling..................................................................................................................................2 8. NĂ„r det nye mĂžder det bestĂ„ende (Peter).........................................................................2 8.1. Klassifikationens betydning .......................................................................................................2 8.2. Ændringer i markedet medfĂžrer nye kategorier i konceptudviklingen......................................2 8.3. ”Uklare mandater” giver muligheder .......................................................................................2 9. Modstand gennem tilpasning til den institutionelle regelsĂŠtning (Peter)............2 9.1. En idĂ© skal ”sĂŠlges” i den rette indpakning .............................................................................2 9.2. Hvordan agerer man som designer uden at formgive? .............................................................2 9.3. IdĂ©lands ’tĂŠnkekollektiv’absorberer nye idĂ©er..........................................................................2 10. Direkte modstand mod den institutionelle regelsĂŠtning (Peter)...........................2 10.1. Den eksisterende fjernbetjening er blevet ”trĂŠt”....................................................................2 10.2. Det sociale drama....................................................................................................................2 10.3. ’Bruddet’..................................................................................................................................2 10.4. ’Krisen’ ....................................................................................................................................2 10.5. ’Den genoprettende handling’ .................................................................................................2 10.6. ’Reintegration’.........................................................................................................................2 11. Konklusion og perspektivering (Peter og Anders) .....................................................2 11.1. Perspektivering ........................................................................................................................2 12. Bilag.............................................................................................................................................2 Bilag 1. TOP modellen......................................................................................................................2
  • 7. 7 Bilag 2. Udsnit af TOP modellen......................................................................................................2 Bilag 3. MMI-gruppen ......................................................................................................................2 13. English summary (Peter og Anders)................................................................................2 14. Litteraturliste...........................................................................................................................2
  • 8. 8 LĂŠsevejledning For at lette lĂŠsningen af dette speciale har vi valgt at udarbejde denne vejledning for vores anvendelse af tegnsĂŠtning til at markere citater, begreber og sĂŠrlige betydninger af ord.  ”Empiriske citater angives i kursiv og dobbelt anfĂžrselstegn”.  ”Etnografiske billeder markeres med dobbelt anfĂžrselstegn, uden kursivering”.  ’Teoretiske citater angives i kursiv og enkelt anfĂžrselstegn’.  FĂžrste gang et ”empirisk begreb” anvendes i teksten, bruges kursiv og dobbelt anfĂžrselstegn.  FĂžrste gang et ’analytiske begreb’ anvendes i teksten, markeres det med et enkelt anfĂžrselstegn.  NĂ„r vi Ăžnsker at accentuere betydningen af et ord eller et begreb i teksten, kursiveres det.  NĂ„r et ord anvendes i ”overfĂžrt betydning”, anvendes dobbelt anfĂžrselstegn for at skelne det fra empiriske og analytiske begreber.  NĂ„r vi udelader dele af et citat, markeres med [
].  [Indskudte bemĂŠrkninger eller tilfĂžjelser fra vores side i empiriske citater markeres med kantede parenteser].
  • 9. 9 1. Indledning 1.1. Ansats ”AltsĂ„ [
] jeg kom jo ind for fem Ă„r siden cirka med det formĂ„l, at jeg skulle forny B&O’s konceptudviklingsproces [
] og ganske kort fortalt, sĂ„ havnede jeg uden at vide det lige midt i en gigantisk borgerkrig! Men det anede jeg ikke, da jeg startede. Det fandt jeg fĂžrst ud af senere. Der var en Jan Birk [direktĂžr] og to-tre andre teknologifolk – og sĂ„dan set ogsĂ„ en Lars Overgaard [koncerndirektĂžr] – som havde sagt, at det var nĂždvendigt med fornyelse i konceptudviklingen. Og sĂ„ var der en Tom Smith [chefdesigner] og en Peder Christensen, den tidligere designchef, som udgjorde den anden flĂžj.1 Og jeg var faktisk ikke klar over, at jeg blev kĂžrt ind der som spydspids pĂ„ den ene flĂžj, sĂ„ der fik jeg virkelig Ăžrene i den store maskine. I MMI-gruppen2 , hvor vi arbejdede med Beo5-konceptet3 udviklede vi samtidigt et visionĂŠrt betjeningskoncept for B&O. Vi fik vi taget nogle store spring pĂ„ det digitale felt, altsĂ„ hvordan laver vi ”motion-grafik”, hvordan laver vi interaktionsgrafik osv. Og vi fik taget nogle kĂŠmpe loops pĂ„ det grafiske. Der var generelt meget stor begejstring for vores konceptidĂ©er bĂ„de blandt ingeniĂžrerne og hos ledelsen. Efter lang tids tovtrĂŠkkeri og en gyser af politiske studehandler vurderede man til sidst, at min Beo5-model var bedst. Den vurdering, tror jeg, det var simpelthen en lille revolution her i huset! Det var helt uhĂžrt, at vores konceptforslag blev foretrukket frem for Toms. Det var sĂ„dan lidt,[
] altsĂ„ ok, hvad sker der lige her, ik? SĂ„ kĂžrte projektet videre, vi fik lavet nogle test, og vi lavede prototyper osv., og brugte ovenud mange penge for at fĂ„ det her hurtigt igennem. Det gik helt fantastisk godt for os, indtil pludselig en nat, [
] sĂ„ var det vĂŠk! AltsĂ„, sĂ„ var det pludselig alt sammen slĂžjfet! Der er jo meget politik heroppe, ikkÂŽ?” (Victor Danielsen, designer). 1 Jan Birk var i den periode, som Victor Danielsen refererer til, den ene af to direktĂžrer for IdĂ©land, og Jan Birk havde et sĂŠrskilt ansvar for udviklingen af digitale multimedieprodukter. Lars Overgaard var B&O’s koncerndirektĂžr i den pĂ„gĂŠldende periode, og han var fortsat koncerndirektĂžr, mens vi udfĂžrte vores feltarbejde. Tom Smith er designer og har spillet en meget central rolle for B&O’s design- og produktudvikling gennem de sidste 30-40 Ă„r. Han betegnes ogsĂ„ som chefdesigner pĂ„ virksomheden. Peder Christensen har vĂŠret direktĂžr for IdĂ©land siden begyndelsen af 80-erne. I perioden, som Victor Danielsen referer til, er der undtagelsesvis to direktĂžrer pĂ„ IdĂ©land. Jan Birk forlod imidlertid B&O et par Ă„r fĂžr vi udfĂžrer vores feltarbejde og Peder Christensen lod sig pensionere samtidig med, at vi ankommer til IdĂ©land. Vi overtog bogstaveligt talt det ledige kontor efter Peder Christensen i de ca. fem mĂ„neder, hvor vi havde vores daglige gang pĂ„ afdelingen. De ”teknologifolk”, som Victor refererer til er ledende medarbejdere i B&O’s koncept- og produktudvikling. 2 MMI stĂ„r for Man, Machine, Interface, og betegner arbejdsgruppen omkring Victor Danielsen, som Jan Birk i den pĂ„gĂŠldende periode havde det overordnede ansvar for. 3 Beo5 er det formelle navn for en ny fjernbetjeningsenhed, som stadig er under udvikling og meget tĂŠt pĂ„ at nĂ„ det kommercielle marked under vores ophold i IdĂ©land.
  • 10. 10 ”Interviewet med Victor Danielsen er kun lige begyndt. Vi sidder pĂ„ det lille kontor, som vi har fĂ„et stillet til rĂ„dighed i IdĂ©land, der ligger pĂ„ 4. sal, helt oppe under tagryggen, i den ĂŠldste bygning i Bang & Olufsens fabrikskompleks i udkanten af Struer. Det er midt pĂ„ eftermiddagen, og det lave vinterlys falder ind pĂ„ os gennem det skrĂ„ vindue. Vi har fyldt vores kopper med kaffe fra kaffemaskinen i det lille tekĂžkken ved siden af kontoret. Victor Danielsen er gĂ„et lige til sagen; vi har kun en times tid til rĂ„dighed, inden han skal med taxa til Karup Lufthavn for at flyve tilbage til KĂžbenhavn. Samtalen drejer sig primĂŠrt om proceforlĂžbet og Victor Danielsens egen rolle som designer i udviklingen af virksomhedens nye fjernbetjeningsenhed, Beo5. Vi genkender beskrivelsen af det langstrakte og konfliktfyldte procesforlĂžb fra interviews med andre medarbejdere i IdĂ©land. Victor Danielsen fortsĂŠtter:” ”Det har simpelthen vĂŠret sĂ„ frustrerende, og det er det stadigvĂŠk; helt vildt! MĂ„den procesforlĂžbet sluttede pĂ„; jeg kan godt sige, at det har vĂŠret sĂ„ demotiverende! Alle har vĂŠret frustrerede. Dem, jeg har haft det tĂŠtteste samarbejde med, har sĂ„dan set bare vĂŠret sĂžnderknuste. AltsĂ„, man satte sĂ„ sindssyg meget motivation og trovĂŠrdighed over styr pĂ„ AV84 og Beo5 pĂ„ Ă©n gang, at det er helt ubegribeligt. Der er folk der er stoppet, der er folk der simpelthen har sagt op eller skiftet afdeling, fordi nu gider de sgu ikke mere!” 1.2. En udfordring af innovationsbegrebet Innovation i en stĂžrre industriel og kommerciel virksomhed kan vĂŠre et sĂŠrdeles komplekst foretagende, som danner ramme for en social og kulturel kampplads. Under bestrĂŠbelserne pĂ„ at udvikle nye, originale industrielle produkter, som virksomheden kan profitere af, kĂŠmper aktĂžrerne om individuel anerkendelse, hĂŠder og ĂŠre, hierarkiske positioner og ideologiske standpunkter. Innovation har vindere og tabere, fedtspillere og vovehalse, hĂžge og duer, naive grĂžnskollinger og snu rĂŠve. Det lange og komplekse udviklings- og forhandlingsforlĂžb hen imod realiseringen af et nyt produkt er derfor prĂŠget af dramatik og uforudsigelighed. Mange forskellige aktĂžrer med mere eller mindre modstridende interesser har indflydelse pĂ„ udviklingen af produktet. Pludselige kursĂŠndringer i ledelsens strategi kan overraske de enkelte aktĂžrer og forandre bĂ„de produktet, arbejdsformen, procesforlĂžbet og aktĂžrernes individuelle positioner. Vellykket innovation er sĂ„ledes 4 AV8 var et ambitiĂžst audiokoncept/produktforslag, som MMI-gruppen udviklede sidelĂžbende med deres forslag til et Beo5-koncept, men som blev stoppet af ledelsen nogenlunde samtidig med, at MMI-gruppens Beo5-forslag blev vraget til fordel for et konceptforslag fra Tom Smiths tegnestue. Foinden havde der vĂŠret store forventninger til AV8 blandt de involverede medarbejdere.
  • 11. 11 ikke kun et spĂžrgsmĂ„l om god planlĂŠgning, fagligt kompetente aktĂžrer, effektive metoder og vĂŠrktĂžjer til idĂ©udvikling, processtyring etc., som det ofte fremstilles i funktionalistisk orienteret litteratur.5 Innovation er nemlig i vid udstrĂŠkning betinget af aktĂžrernes fĂžlelser, fornemmelser, sans for spillet (Bourdieu 1997:157) og sociale interaktion. Innovation er ogsĂ„ en proces, hvor aktĂžrerne uophĂžrligt forhandler deres identitet og status i organisationen, idet de afstemmer deres handlinger i relation til fĂŠlles - og ofte uformelle - sociale regler, roller og idealer. Organisationers sociale orden er dannet over tid og eksisterer i det sociale fĂŠllesskab som uartikulerede fĂŠlles antagelser, forventninger og gisninger (Selznick 1948). Dette speciale handler om, hvordan vi kan forstĂ„ innovation som social og kulturel praksis, idet der fokuseres pĂ„ social interaktion og kulturel betydningsdannelse. Vi Ăžnsker hermed at bidrage til en nuancering af innovationsbegrebet og den proces, der udfolder sig, nĂ„r medarbejdere i en stĂžrre industriel virksomhed samarbejder om at udvikle nye spektakulĂŠre produkter, som kan sikre virksomhedens Ăžkonomiske overskud. OvenstĂ„ende citat stammer fra et interview, som vi lavede under vores fem mĂ„neder lange feltarbejde i IdĂ©land, der er B&O’s afdeling for design og konceptudvikling. Designeren, Victor Danielsen, har deltaget i udviklingen af en ny og banebrydende fjernbetjeningsenhed og det fremgĂ„r tydeligt, at processen har vĂŠret prĂŠget af modstridende synspunkter, stĂŠrke konflikter og at resultatet bestemt ikke er faldet ud til hans personlige fordel. TvĂŠrtimod giver han udtryk for, at han fĂžler sig underlĂžbet og urimeligt behandlet, en fĂžlelse og en vurdering han, med sine egne ord, deler med mange andre medarbejdere pĂ„ virksomheden. I vores observationer og samtaler med aktĂžrerne i B&O’s konceptudvikling er vi ofte blevet slĂ„et af undren over, at aktĂžrer, som samarbejder omkring virksomhedens design og konceptudvikling, tilsyneladende skaber forhindringer for hinanden, modarbejder og bekĂŠmper hinandens idĂ©er, synspunkter og positioner. Det har desuden forblĂžffet os at observere, hvordan konceptudviklingens institutionelle praksis kan fremstĂ„ som en hindring for virksomhedens innovation og initiativer til udvikling af nye produkter. Vores feltarbejde og analyse har derfor drejet sig om at forstĂ„ det grundlĂŠggende paradoks, at der parallelt med den kreative nytĂŠnkning i B&O’s innovationspraksis akkumuleres konflikter og modstand, som tilsyneladende stĂ„r i vejen for innovation. I forbindelse med beskrivelser og analyser af virksomheders produktudvikling fremstilles innovation ofte normativt og funktionalistisk i lineĂŠre modeller eller forlĂžb med en rĂŠkke faser, der 5 Se f.eks. Amidon 2003; Drejer 2001; Radich, Printz & Drejer 2006 eller Merit & Nielsen 2006.
  • 12. 12 falder i en bestemt kronologisk rĂŠkkefĂžlge; en rationel metodisk proces til udvikling af industrielle produkter, som skal tilrettelĂŠgges og eksekveres med stĂžrst mulig profit for Ăžje (Downing 2005:185-186; Welz 2003:264). Akademiske teoretikere og managementkonsulenter, som interesserer sig for de processuelle aspekter ved innovation, opstiller rationelle modeller og strategier for, hvordan innovationsprocessens forskellige elementer sĂ„som idĂ©generering, brugerstudier, mĂ„lgruppeanalyser, forretningsmodeller, implementering mv. kan tilrettelĂŠgges og udfĂžres.6 IfĂžlge disse teorier er vellykket innovation sĂ„ledes et spĂžrgsmĂ„l om at tilrettelĂŠgge en rationel og effektiv struktur og strategi for et procesforlĂžb fra A til Z samt befolke den med fagligt kompetente aktĂžrer, som kan ”tĂŠnke ud af boksen” og skabe vĂŠrdifuld fornyelse (Dierkes & Hoffman 1992:12; Merit & Nielsen 2006:12). I dette speciale vil vi udfordre den funktionalistiske, lineĂŠre og kronologiske fase-forstĂ„else og ”ud-af-boksen-tĂŠnkning”. Specialet er sĂ„ledes et forsĂžg pĂ„ at fremstille en antropologisk ’thick description’ (Geertz 1973:6), dvs. en dybdegĂ„ende beskrivelse og analyse af en innovationspraksis, som kan kaste nyt lys pĂ„ innovationsteoriens og managementlitteraturens ”tynde” behandling af innovationsprocessens sociale, kulturelle og politiske aspekter. Vores feltobservationer og analyse af IdĂ©lands praktikker tager udgangspunkt i det, som man med etnografen Bronislaw Malinowskis ord kan kalde for design- og konceptudviklingsprocessens kĂžd og blod (Malinowski 1922:17), dvs. konkrete eksempler pĂ„, hvordan innovation praktiseres blandt design- og konceptudviklingens aktĂžrer. Specialet afdĂŠkker og analyserer konceptudviklingens sociale praktikker, som dels kommer til udtryk som mere eller mindre institutionaliserede sociale og kulturelle former, dels viser sig som individuelle strategier for at omgĂ„s disse. Vi skal sĂ„ledes vise, hvordan sociale og kulturelle praktikker pĂ„ forskellig vis fĂ„r indflydelse pĂ„ processers forlĂžb og resultater. Analysen viser, hvordan konceptudviklingens produktion – idĂ©udvikling, design, teknisk udvikling og modellering af prototyper, visionĂŠr konceptuel planlĂŠgning af brugeradfĂŠrd mv. - er indlejret i en social og kulturel orden. Denne orden er konstant udfordret og forandres langsomt over tid, bl.a. som fĂžlge af nye teknologiers opstĂ„en i markedet, der giver afsĂŠt for individuelle aktĂžrers opportunistiske og visionĂŠre initiativer til alternativ praksis. Vi vil sĂ„ledes argumentere for, at resultatet af konceptudviklingens ĂŠstetiske, tekniske og Ăžkonomiske praksis ikke kan forstĂ„s isoleret fra aktĂžrernes sociale og kulturelle praktikker (Weltz 2003:265; Traweek 1988:162). 6 Se f.eks. Amidon 2003; Drejer 2001; Radich, Printz; Drejer 2006; Merit; Nielsen 2006
  • 13. 13 1.3. Problemformulering Denne pĂŠdagogisk-antropologiske analyse er baseret pĂ„ en etnografisk udforskning af design- og konceptudvikling pĂ„ Bang & Olufsen. Gennem en undersĂžgelse af, hvordan industriel innovation er indfĂŠldet i en social og kulturel kontekst vil vi argumentere for, at innovation kan ses som proces, der balancerer mellem at fastholde og bryde med en institutionel orden, og hvordan innovation derfor er en paradoksal og konfliktladet praksis, som involverer forskellige opfattelser af, hvad design i det hele taget er. 1.4. Afhandlingens opbygning Efter prĂŠsentationen af vores problemstilling vil vi nu redegĂžre for afhandlingens opbygning. I det fĂžlgende vil vi kort prĂŠsentere virksomheden Bang & Olufsen (B&O) samt IdĂ©land, B&O’s afdelingen for design og konceptudvikling, som har dannet den fysiske og sociale ramme for vores feltarbejde. Vi vil derefter redegĂžre for vores forstĂ„else af begreberne innovation, organisation og institution, som er centrale for vores analyse af IdĂ©lands innovationspraksis. Her skelner vi mellem organisationens formelle og uformelle niveau og viser, hvordan en organisation kan anskues som en institutionel praksis, der pĂ„virkes af begge niveauer. Desuden peger vi pĂ„ et overordnet paradoks, som kendetegner organisationers innovationspraksis, nemlig at organisationens institutionelle praksis bĂ„de kan ses som en nĂždvendig forudsĂŠtning og en begrĂŠnsning for innovation. EfterfĂžlgende giver vi en kort redegĂžrelse for afhandlingens analytiske ramme, herunder vores forstĂ„else af de sociale og kulturelle forholds betydning. Kapitel 2 bestĂ„r af en redegĂžrelse for specialets videnskabsteoretiske afsĂŠt samt en rĂŠkke refleksioner over vores forskningsmetoder og de sĂŠrlige betingelser for etnografisk feltarbejde, som gĂžr sig gĂŠldende i netop vores felt. I kapitel 3 tager vi hul pĂ„ analysen ved at se pĂ„, hvordan innovation italesĂŠttes og praktiseres i IdĂ©land som design og konceptudvikling, der har til formĂ„l at medvirke til at skabe sĂ„kaldt break- through pĂ„ markedet. PĂ„ baggrund af en analyse af overordnede sammenhĂŠnge mellem produktion og forbrug viser vi, hvordan IdĂ©lands produktion af design og funktion i teknologiske artefakter kan ses som en produktion af mening og identitet, der udveksles mellem IdĂ©lands aktĂžrer og B&O’s forbrugere. Vi viser, hvordan denne udveksling medvirker til at skabe sociale betydninger af prestige blandt de aktĂžrer, som deltager i IdĂ©lands udviklingsprocesser. Med en analyse af IdĂ©lands tilgang til design viser vi, hvordan IdĂ©lands designpraksis har rĂždder i et traditionelt designbegreb,
  • 14. 14 hvor design primĂŠrt identificeres som formgivning, og hvor design kan sammenlignes med kunst. Blandt IdĂ©lands konceptudviklere kan vi omvendt spore en tilgang, der lĂŠner sig op ad en mere moderne designforstĂ„else, hvor design i hĂžjere grad ses som en analytisk proces, der sammentĂŠnker mange ĂŠstetiske aspekter, herunder den ĂŠstetik, som knytter sig til produkternes funktioner og indbyrdes samspil. Analysen viser sĂ„ledes, hvordan aktĂžrerne i fĂŠllesskab opererer med bĂ„de en intuitiv og en analytisk tilgang til IdĂ©lands processer. I kapitel 4 viser vi, hvordan IdĂ©land og B&O skelner skarpt mellem to kategorier i deres produktion, nemlig design og teknologi. Vi viser, hvordan denne skelnen er begrundet i B&O’s forretningsstrategi og sĂŠrlige niche pĂ„ markedet, der forudsĂŠtter en privilegering af design, idet B&O’s designer principielt opstiller rammerne for virksomhedens teknologiske udviklingsproces. I kapitel 5 fĂžlger vi op pĂ„ dette ved at analysere den asymmetriske relation mellem konceptudviklingens designere og teknikere. Gennem en historisk og etymologisk analyse af kreativitetsbegrebet viser vi, hvordan designeren og teknikeren reprĂŠsenterer to modsatrettede tilgange til IdĂ©lands kreative opgaver, henholdsvis en intuitiv magisk tilgang og en rationel analytisk tilgang. Designerens og teknikerens forskellige forstĂ„elser og tilgange til konceptudvikling rummer potentiale for modsĂŠtningsforhold og konflikter i IdĂ©lands processer. Konceptudvikleren, som er den tredje aktĂžr i IdĂ©lands konceptudvikling, har ansvar for at facilitere dette samarbejde og mĂ„ derfor indtage en pragmatisk position i forhold til designeren og konceptudvikleren. Analysen anskueliggĂžr sĂ„ledes de tre aktĂžrers opgaver og roller i IdĂ©lands konceptudvikling. Kapitel 6 udvider perspektivet pĂ„ designerens og teknikerens samarbejdsforhold. Med udgangspunkt i Pierre Bourdieus feltbegreb og en skelnen mellem et kunstfelt og et Ăžkonomisk felt viser vi, hvordan designeren og teknikeren reprĂŠsenterer to forskellige og modsatrettede interesser i IdĂ©lands konceptudviklingsprocesser. InteressemodsĂŠtningerne skaber kompleksitet og ambivalens i samarbejdet mellem IdĂ©lands aktĂžrer og leder til en proces, hvor designerens arbejde i vid udstrĂŠkning separeres fra teknikerens, og hvor konceptudvikleren mĂ„ censurere den indbyrdes videndeling. Analysen viser, hvordan disse interessemodsĂŠtninger ogsĂ„ afspejles i relationen mellem de to afdelinger IdĂ©land og Produktudvikling (PU), og hvordan IdĂ©lands behov for at isolere designeren kan ses som baggrunden for, at B&O’s designere har en ekstern tilknytning til virksomheden. Med analysen i kapitel 5 og 6 anskueliggĂžr vi sĂ„ledes en rĂŠkke forhold ved IdĂ©lands
  • 15. 15 institutionelle praksis, som er afledt af B&O’s forretningsstrategi og den skarpe skelnen mellem design og teknologi. I kapitel 7 uddyber vi analysen af IdĂ©lands praksis med en rĂŠkke eksempler pĂ„, hvordan IdĂ©lands afskĂŠrmning af designeren fra de teknologiske medarbejdere i PU skaber en institutionel orden, som regulerer adgangen til IdĂ©land og hvor design er tabu. Vi viser, hvordan denne praksis medvirker til at skabe sakrale betydninger, der knytter sig til IdĂ©land som sted, til afdelingens aktĂžrer og i sĂŠrdeleshed til designeren. De sakrale betydninger understĂžtter en praksis, hvor designeren kan ses som en magiker, der skaber grundlag for B&O’s innovation. Analysen viser, hvordan chefdesignerens status og indflydelse i virksomhedens design og konceptudvikling konkurrerer med den administrerende direktĂžrs formelle magt. I forlĂŠngelse heraf argumenterer vi for, at IdĂ©lands institutionelle praksis medvirker til at stabilisere chefdesignerens position, og at den historiske adskillelse af design og konceptudvikling fra PU’s produktudvikling kan ses som et forsĂžg pĂ„ at institutionalisere det vanskelige samarbejde mellem en kommerciel teknologisk virksomhed og en kunstnerisk orienteret designer. I kapitel 8 argumenterer vi for, at nye teknologiske og ĂŠstetiske kategorier i det kommercielle marked pĂ„virker og forandrer B&O’s institutionelle praksis, idet der med udviklingen bl.a. opstĂ„r nye forventninger blandt forbrugerne til virksomhedens produkter. Vi viser, hvordan den digitale kategori har medfĂžrt en rĂŠkke nye ĂŠstetiske kategorier i IdĂ©lands design og konceptudvikling, som udfordrer IdĂ©lands institutionaliserede forstĂ„else af design som formgivning. I kapitel 9 og 10 prĂŠsenterer vi to casestudier, der viser, hvordan individuelle kreative aktĂžrer pĂ„ forskellige mĂ„der mĂ„ bryde med IdĂ©lands institutionelle orden for at udvikle og skabe interesse for deres nye idĂ©er til betjenings- og interaktionskoncepter baseret pĂ„ en ny og anderledes udnyttelse af digital teknologi. Eksemplerne anskueliggĂžr, hvordan aktĂžrerne benytter to forskellige modstandsstrategier, nĂ„r de udfordrer den institutionelle praksis: tilpasning eller direkte modstand. I casestudiet, der prĂŠsenteres i kapitel 10, foretager vi en dybdeborende analyse af en historisk konceptudviklingsproces i IdĂ©land, nemlig udviklingen af virksomhedens nye fjernbetjeningsenhed, Beo5. Casestudiet illustrerer, hvordan processen udvikler sig til en konkurrence mellem to koncepthold, som reprĂŠsenterer hver deres ideologiske tilgang til design og konceptudvikling. Det ene koncepthold reprĂŠsenterer den institutionelle tilgang, hvor design ses som formgivning. Det
  • 16. 16 andet koncepthold insisterer pĂ„, at et design indbefatter det elektroniske artefakts betjening og interaktion samt de ĂŠstetiske aspekter, som knytter sig hertil. Casestudiet illustrerer innovationsprocessens politiske implikationer og viser, hvordan de nye digitale og ĂŠstetiske kategorier samt markedets forventninger forĂžger produkternes kompleksitet, skaber konflikter mellem aktĂžrerne og stiller nogle af IdĂ©lands aktĂžrer i en paradoksal situation: For at skabe innovation er de nĂždsaget til at konfrontere IdĂ©lands institutionelle orden, hvorved de udsĂŠtter sig selv og deres idĂ©er for institutionelle sanktioner. Kapitel 11 er afhandlingens konklusion, hvor vi sammenfatter og perspektiverer afhandlingens analyse af de sociale og kulturelle aspekter ved innovation. 1.5. Felten 1.5.1. B&O – en virksomhed i Struer med et globalt marked Vores feltarbejde er udfĂžrt pĂ„ virksomheden, Bang & Olufsen, som ligger i den vestjyske provinsby, Struer. B&O er en design- og teknologivirksomhed, der siden sin stiftelse i 1925 har produceret elektroniske audiovisuelle produkter, sĂ„som radioer, grammofoner, tv, cd-afspillere, hĂžjtalere og telefoner. Blandt medarbejderne i B&O forkortes begrebet audiovisuel til ”AV”, og der tales sĂ„ledes om ”AV-produkter”, hvilket er en almindelig forkortelse i branchen. B&O er fĂžrst og fremmest kendt for deres produkters sĂŠrlige designprofil. Virksomhedens vĂŠgtning af produkternes formgivning gĂ„r tilbage til slutningen af 1950’erne, hvor B&O allierede sig med nogle af tidens mest anerkendte industrielle designere og i 1972 fik B&O et stĂžrre internationalt gennembrud, da en rĂŠkke af virksomhedens produkter udstilles pĂ„ Museum of Modern Art i New York (Bang 2000:586-587; Poulsen 1997:136). B&O og virksomhedens designere har gennem tiden vundet en lang rĂŠkke priser og udmĂŠrkelser (Poulsen 1997:19; Jensen & Olesen 2003:18)7 . Med eksklusivt design og tekniske finesser placerer B&O’s produkter sig i den dyre ende af markedet for AV-produkter. B&O er sĂ„ledes en del af, hvad vi med en bred betegnelse kan kalde for ”underholdningsindustrien”, og virksomhedens produkter er mĂ„lrettet den mere velhavende del af det internationale markeds forbrugere. Ud over den store betydning, som virksomheden tillĂŠgger 7 Se en systematisk fortegnelse over de mange designpriser, som B&O har vundet i Bang 2000: 586-587.
  • 17. 17 produkternes design, lĂŠgger B&O stor vĂŠgt pĂ„ teknologisk udvikling og optimering af produkternes funktionalitet. Virksomheden blev grundlagt af de to ingeniĂžrer, Peter Boas Bang og Svend Olufsen, hvis fĂžrste opfindelse var en ”eliminator”, der kunne fĂ„ en radio til at kĂžre med vekselstrĂžm, sĂ„ledes at man kunne undvĂŠre de akkumulatorbatterier, som datidens radioer var forsynet med (Poulsen 1997:17). Siden har virksomhedens ingeniĂžrer skabt en lang rĂŠkke teknologiske landvindinger inden for det audiovisuelle felt. B&O lancerede eksempelvis verdens fĂžrste stereopickup til grammofoner i 1957 (ibid.). Virksomheden har sĂ„ledes en lang tradition for innovation, der udnytter bĂ„de design og teknologiske lĂžsninger. B&O’s hovedsĂŠde og fabrikation har altid ligget i Struer, men i takt med det danske og det internationale samfunds Ăžkonomiske og demografiske udvikling har B&O ligesom mange andre stĂžrre danske virksomheder mĂ„ttet udlicitere forskellige opgaver og oprette produktion andre steder uden for Struer. I dag har B&O produktionsafdelinger i bl.a. Århus og KĂžbenhavn og i 2007 Ă„bnede B&O en stĂžrre fabrik i Tjekkiet. 1.5.2. IdĂ©land Under vores feltarbejde i B&O havde vi vores faste base i IdĂ©land, som er B&O’s afdeling for design- og konceptudvikling. IdĂ©land ligger i den ĂŠldste af bygningerne i B&O’s fabrikskompleks, en tre-etagers rĂždstensbygning bygget i 1946, og er indrettet Ăžverst oppe i det, som engang har vĂŠret bygningens loft. Den fysiske lokalitet er derfor kendetegnet ved de skrĂ„ vĂŠgge og de store skrĂ„tstillede velux-tagvinduer, som giver udsigt til himmel, skyer og – hvis man stĂ„r pĂ„ tĂŠer – et glimt af Limfjorden. IdĂ©land ledes af en designdirektĂžr og beskĂŠftiger 10-15 konceptudviklere, der har ansvaret for at koordinere og gennemfĂžre B&O’s udvikling af idĂ©er, design og koncepter samt varetage virksomhedens samarbejde med forskellige freelance designere. B&O’s designere er ikke fastansatte, men er tilknyttet virksomheden pĂ„ en freelance-kontrant. NĂ„r en designer med mellemrum besĂžger virksomheden for at prĂŠsentere sine idĂ©er og design eller for at deltage i samarbejdet om at producere koncepter eller prototyper, foregĂ„r prĂŠsentationer og samarbejde altid med udgangspunkt i IdĂ©lands lokaler. IdĂ©land fremstiller produktforslag i form af prototyper af teknologiske artefakter, som er forsynet med et spektakulĂŠrt design. Til et produktforslag hĂžrer ogsĂ„ en konceptuel strategi for produktets mĂ„lgruppe, produktets samspil med andre produkter, produktets brugsmĂžnster mv., som udfĂžres af
  • 18. 18 IdĂ©lands konceptudviklere i samarbejde med en designer. IdĂ©land udvikler sĂ„ledes fĂŠrdige design, prototyper og koncepter, som efterfĂžlgende overdrages til B&O’s afdeling for produktudvikling, kaldet PU. I PU videreudvikles de teknologiske funktioner, og produktet forberedes til egentlig fabrikation, idet design og teknologiske lĂžsninger sĂŠttes i forhold til virksomhedens Ăžkonomiske interesser. PU beskĂŠftiger ca. 250 ingeniĂžrer og andre teknisk orienterede faggrupper, og ledes af virksomhedens udviklingsdirektĂžr. Historisk har IdĂ©lands opgaver og funktioner vĂŠret underlagt PU og udviklingsdirektĂžrens ledelse, men i lĂžbet af 1970’erne blev idĂ©-, design- og konceptudviklingen gradvist adskilt fra den mere teknologisk orienterede del af PU. I 1980 etableredes IdĂ©land rent fysisk som selvstĂŠndig afdeling i B&O’s organisation under ledelse af en designdirektĂžr.8 IdĂ©lands design- og konceptudvikling, herunder afdelingens fabrikation af prototyper, bygger dog fortsat pĂ„ et nĂŠrt samarbejde med PU’s ingeniĂžrer og tekniske specialister indenfor mekanik, elektronik, digital teknologi etc. 1.5.3. AfgrĂŠnsning af felten Ved siden af vores antropologiske studier lĂžste vi under vores feltarbejde pĂ„ virksomheden en analyseopgave for IdĂ©land. Opgaven drejede sig om at kortlĂŠgge og analysere en konkret udviklingsproces, nemlig udviklingen af en ny fjernbetjeningsenhed, kaldet Beo5. Analyseopgaven gav anledning til at interviewe en lang rĂŠkke medarbejdere i IdĂ©land, men ogsĂ„ medarbejdere i PU og andre af de afdelinger, som havde vĂŠret involveret i et samarbejde med IdĂ©lands designere og konceptudviklere. Under vores feltarbejde har vi derfor ikke kun opholdt os i IdĂ©lands lokaler, men har ogsĂ„ haft lejlighed til at bevĂŠge os rundt i andre afdelinger pĂ„ virksomheden i Struer samt i afdelingerne i Århus og KĂžbenhavn. NĂ„r vi betegner vores felt som ”IdĂ©land” indbefatter dette ud over IdĂ©lands egen fysiske lokalitet ogsĂ„ andre lokaliteter i B&O’s virksomhed, hvorfra forskellige medarbejdere i B&O samarbejder med IdĂ©lands designere og konceptudviklere. I denne analyse af IdĂ©lands design- og konceptudviklingspraksis forholder vi os isĂŠr til samarbejdet mellem IdĂ©land og PU, som involverer PU’s teknikere. PU’s medarbejdere, som i denne afhandling betegnes under et som ”teknikere”, reprĂŠsenterer en lang rĂŠkke forskellige tekniske specialer, som er nĂždvendige i fremstillingen af IdĂ©lands prototyper, og som derfor inddrages i konceptudviklingen, herunder IdĂ©lands udvikling af prototyper. NĂ„r vi i analysen benytter begrebet ’konceptudviklingens aktĂžrer’ 8 IfĂžlge den tidligere designdirektĂžr, Peder Christensen, som vi fik lejlighed til at interviewe, etableres IdĂ©land som selvstĂŠdig afdeling med egne lokaler i 1980: ”Det var Jens Bang, der i 1980, tror jeg, etablerede det her omrĂ„de oppe pĂ„ loftet, og sagde ”nu skal vi have lidt mere system i det’, fordi det voksede jo”.” (Peder Christensen).
  • 19. 19 kan dette altsĂ„ foruden designere og konceptudviklere indbefatte teknikere eller andre specialister, hvis kompetencer er nĂždvendige for udviklingen af et koncept. 1.6. Begrebsafklaring og analytisk ramme 1.6.1. Innovation Innovation bliver ofte associeret til kreativ invention, nye opfindelser eller geniale idĂ©er. I en kommerciel sammenhĂŠng er nyheder eller kreative opfindelser imidlertid ikke tilstrĂŠkkeligt for at kunne tale om innovation. I den Ăžkonomiske verden er omdrejningspunktet profit, og en innovation er derfor fĂžrst fuldbyrdet, nĂ„r nyheden eller ’inventionen’ er blevet kapitaliseret. I Ăžkonomisk og forretningsorienteret litteratur rĂŠkker denne skelnen mellem invention og innovation tilbage til en af innovationsbegrebets fĂžrste Ăžkonomiske teoretikere, Joseph Schumpeter (Jakobsen & Rebsdorf 2003:137; Schumpeter 1983). Hvor invention betegner teknikeres og forskeres arbejde med at udvikle nye idĂ©er/opfindelser, refererer innovation til den proces som kapitaliserer den nye idĂ© og sĂ„ledes implementerer idĂ©en i virksomhedens praksis eller i samfundet (Schumpeter 1983/34; Drejer 2001): ’The idea becomes an ’innovation’, only when it can be replicated reliably on a meaningful scale at practical costs.’ (Senge 1990:5-6). I dag er der bred enighed blandt Ăžkonomer og innovationskonsulenter om at betragte invention eller kreativitet som det fĂžrste stadie i en innovationsproces, der fĂžrst er gennemfĂžrt, nĂ„r inventionen er kapitaliseret og implementeret i en eksisterende praksis (Drejer 2001:21): ’Opfindelse er det fĂžrste – integrerede – stadie i innovationsprocessen.’ (Amidon 2004:45). Det Ăžkonomiske og forretningsorienterede innovationsbegreb er et komplekst begreb, hvis betydningsnuancer vi kort vil redegĂžre for. PĂ„ en virksomhed som B&O er innovation resultatet af en lang proces, som begynder med en kreativ idĂ©fase, der fĂžrer til fremstillingen af et produkt, som skaber ny betydning blandt forbrugere, og som ideelt set over tid akkumulerer et overskud pĂ„ virksomhedens Ăžkonomiske bundlinie. Udviklingen af et enkelt nyt produkt kan transformere virksomhedens rolle og position pĂ„ markedet. Innovation er en betegnelse for denne transformation (Schumpeter 1950:82-83), men innovation betegner samtidig selve produktet eller artefaktet, som fremkalder transformationen (Drejer; Dyrmose; Homann 2005:58). Den praksis, hvor aktĂžrer beskĂŠftiger sig med at udvikle en nyhed, f.eks. et nyt artefakt, kaldes ogsĂ„ innovation og endelig
  • 20. 20 kan innovation henvise til processen, som artefaktet gennemlĂžber, fra idĂ©en opstĂ„r til den er implementeret og kapitaliseret (ibid.:58). Transformationen ĂŠndrer praktikker og processer, hvorved nye produkter kan opstĂ„. Innovationsbegrebet rummer sĂ„ledes fire forskellige betydninger, som er indlejret i hinanden. Innovation refererer bĂ„de til produktet, f.eks. et teknologisk artefakt, praktikken, hvor innovation gĂžres, processen, som artefaktet gennemlĂžber og transformationen forstĂ„et som den samlede effekt af de fĂžrste tre faktorer pĂ„ metoder, praktikker og virksomhedens betydning og position pĂ„ markedet. Vores analyse af B&O’s konceptudviklingspraktikker fokuserer pĂ„ disse fire aspekter ved innovation.9 I princippet kan man ikke hĂŠvde at produkt, praktik og proces er innovation, fĂžr produktet er realiseret, lanceret pĂ„ markedet og virksomheden er begyndt at tjene penge pĂ„ produktet. FĂžrst nĂ„r et produkt har vĂŠret lĂŠnge pĂ„ markedet eller en ny praksis har vĂŠret anvendt over lang tid, kan man evaluere effekten af nyheden: ’[...] we must just its performance over time, as it unfolds through decades or centuries’ (Schumpeter 1950:83). Vores feltarbejde og studie af B&O’s konceptudvikling kan derfor karakteriseres mere prĂŠcist som en observation og analyse af, hvordan innovation tilstrĂŠbes eller iscenesĂŠttes.10 I realiteten er al konceptudvikling i B&O et forsĂžg pĂ„ at skabe fornyelse og forandring i B&O’s produktportefĂžlje eller metoder med henblik pĂ„ at skabe grundlag for virksomhedens Ăžkonomiske vĂŠkst. Derfor skelner vi ikke mellem forskellige slags praktikker, men betragter hele koncept- og produktudviklingens praksis som intenderet innovation. Vi definerer sĂ„ledes innovation som den praksis, hvori aktĂžrer samarbejder om at udvikle idĂ©er, koncepter og produkter med det formĂ„l at skabe profit for virksomheden. Design og konceptudvikling er i denne optik synonymt med innovation. 1.6.2. Organisation 9 Vores teoretiske redegĂžrelse for fire forskellige betydninger i innovationsbegrebet modsvares af en endnu mere omfattende kompleksitet i det empiriske innovationsbegreb. I feltens empiri blev begrebet innovation eller det tilsvarende adjektiv, innovativ, sĂ„ledes brugt som betegnelse for bĂ„de idĂ©er, opfindelser, konceptuelle lĂžsninger, konkrete produkter, forskellige former for praktikker, langvarige komplekse processer. Snart sagt alt, hvad der foregĂ„r pĂ„ virksomheden kan hĂŠvdes at vĂŠre innovation eller innovativt, og der kan vĂŠre en tendens til, at der gĂ„r inflation i begrebet. Innovation kan sĂ„ledes karakteriseres som et hyperkomplekst begreb (Fink 1988:22), dvs. et begreb, som reprĂŠsenterer et meget bredt og sammensat betydningsfelt, og som derfor kan fortolkes og anvendes forskelligt alt efter situation, interesser, motiver etc. 10 Hvorvidt der objektivt er tale om innovation, kan desuden vĂŠre et spĂžrgsmĂ„l om graden af forandring. Innovation en relativ stĂžrrelse. Der skelnes f.eks. mellem inkrementiel (forbedrende) eller radikal (revolutionerende) innovation, men ifĂžlge innovationsforskeren, Anders Drejer, er grĂŠnsen mellem disse to former flydende og i praksis er det mere hensigtsmĂŠssigt at tale om forskellige grader af innovation (Drejer 2001:22).
  • 21. 21 ‘But as we inspect these formal structures we begin to see that they never succeed in conquering the non-rational dimensions of organizational behavior [
] This fundamental paradox arises from the fact that rational action systems are inescapably imbedded in an institutional matrix’ (Selznick 1948:25). Hensigten med dette speciale er at sĂŠtte fokus pĂ„ sociale og kulturelle praktikkers betydning for en innovationspraksis. Innovation kan tage mange former og skabes ikke nĂždvendigvis i et socialt fĂŠllesskab. Det sociale og kulturelle kan derfor have stĂžrre eller mindre betydning for innovationsprocesser. Men i en relativt stor organisation eller erhvervsvirksomhed som B&O involverer en innovationsproces mange medarbejdere med forskellige opgaver, funktioner og ansvarsomrĂ„der, og derfor tager vi afsĂŠt i den antagelse, at sociale og kulturelle praktikker har stor betydning for innovationsprocessers forlĂžb pĂ„ virksomheden. I det fĂžlgende skal vi redegĂžre for vores forstĂ„else af B&O som organisation, og hvordan vi forstĂ„r det sociale og kulturelles betydning i denne sammenhĂŠng. Sine ira et studio – uden vrede og iver Den tyske sociolog Max Weber beskĂŠftigede sig indgĂ„ende med, hvordan samfundet pĂ„virker individet gennem forskellige former for autoritet. Weber opstillede tre idealtyper11 for autoritetsforhold: det ’karismatiske’, det ’traditionelle’ og det ’legalt-rationelle’ herredĂžmme (Weber 1995:89-98). Weber beskrev, hvordan de tre herredĂžmmeforhold udĂžves gennem forskellige organisationsformer. I relation til den rationelt-legale autoritetsform beskrev han den rationelle bureaukratiske organisation som en ’idealtype’, der prĂŠger det moderne samfund i den vestlige verden. Max Weber observerede, hvordan intellektualisering og rationalisering i hans samtid var begyndt at gennemsyre alle vestlige institutioner og gav sig udslag i en stĂŠrk effektivitetsorientering (Weber 1995:XVII-XXIII). Weber har argumenteret for, at den rationelle bureaukratiske organisation er teknisk overlegen i forhold til de organisationsformer, der knytter sig til det karismatiske og traditionelle herredĂžmme (Weber 2003:59-62) qua prioriteringen af rationalitet, effektivitet, arbejdsdeling, faste kompetenceomrĂ„der, prĂŠcision og beregnelighed (Weber 2003:81-88). I sit hovedvĂŠrk, den Den Protestantiske Etik og Kapitalismens Ånd, beskrev Weber, hvordan netop disse kriterier kombineret med profitorientering er afgĂžrende parametre for udviklingen af den moderne kapitalistiske virksomhed (Weber 2001:3-13). I det rationelle 11 Med begrebet ’idealtype’ forstod Weber en beskrivelse af en rendyrket, karikeret og utopisk tilstand, der ikke skulle opfattes som empiriske gennemsnitstyper (Weber 2001: X)
  • 22. 22 bureaukrati er idealet beregnelighed og forudsigelighed, hvilket bedst opnĂ„s ved at strĂŠbe mod udelukkelse af den indflydelse, der kan komme fra de irrationelle, ikke kalkulerbare fĂžlelseselementer i aktĂžrernes interaktion (Weber 2003:83). Bureaukratiet skal derfor i videst mulig udstrĂŠkning umenneskeliggĂžres ud fra princippet ’sine ira et studio’12 , som Weber udtrykte det (Weber 2003:83). Max Webers teorier om den rationelle bureaukratiske organisation er bl.a. blevet viderefĂžrt og udfordret gennem de forskellige discipliner, der efterfĂžlgende har udviklet sig indenfor organisationsstudier. Her er forholdet mellem de rationelle fordringer og de irrationelle aspekter af den sociale interaktion i moderne organisationer blevet gjort til et centralt tema, som det bl.a. ses i det pionerarbejde, der blev udfĂžrt af sociologen Robert K. Merton og senere af hans to elever Alvin Gouldner13 og Philip Selznick i 1940’erne og 1950’erne (Merton 2004; Gouldner 1954; Selznick 1948). I sin banebrydende artikel fra 1948, Foundations of the Theory of Organization, argumenterer Selznick for vĂŠrdien af at fokusere pĂ„ organisationers sociale processer. Selznick skelner her mellem organisationens ’formelle’ og ’uformelle’ niveau. I dette speciale betragter vi erhvervsvirksomheden, B&O, som en organisation og stĂžtter os til Selznicks definition, der anskuer en organisation som en formel bureaukratisk struktur med specifikke mĂ„l og opgaver, der er indlejret i en institutionel ’matrix’ (Selznick 1948:25). Den formelle organisation Den formelle organisation konstitueres ifĂžlge Selznick af en rationel bureaukratisk struktur, som former mĂ„lorienteret handling: ’[
] formal structures in the sense, that they represent rationally ordered instruments for the achievement of stated goals.’ (ibid.:25). Den formelle organisations rationelle struktur indebĂŠrer en systematisk organisering af opgaver, metoder, ressourcer, 12 Latin: ’uden vrede og iver’, dvs. ulidenskabeligt og neutralt. Weber lĂ„nte denne berĂžmte vending fra den romerske historiker Tacitus 13 Alvin Gouldner beskrev i vĂŠrket, Paterns in Industrial Bureaucracy fra 1954, hvordan rationelle bureaukratiske organisationer er afhĂŠngige af, hvorvidt og i hvilket omfang medlemmerne frivilligt accepterer de regler, de pĂ„fĂžres. Gouldner skelnede mellem primĂŠre og sekundĂŠre spĂŠndinger i organisationer (Gouldner 1954: 237-241). De primĂŠre spĂŠndinger opstĂ„r i spĂŠndingsfeltet mellem organisationens bestrĂŠbelse pĂ„ at lede medlemmerne til at indfri dens rationelle mĂ„l og de respektive medlemmers individuelle interesser, der ikke altid stemmer overens med organisationens overordnede rationelle mĂ„l. De sekundĂŠre spĂŠndinger opstĂ„r i bestrĂŠbelsen pĂ„ at hĂ„ndtere de primĂŠre spĂŠndinger. I sĂ„danne situationer kan der opstĂ„ uforudsete hĂŠndelser og de vedtagne processer kan fĂ„ uventede forlĂžb. Sociologen, Robert K. Merton beskrev dette fĂŠnomen med begrebet ’unintended consequences’ og skelnede mellem de skjulte (’latent’) og mere synlige (’manifest’) funktioner, der kan vĂŠre Ă„rsagen til de uventede hĂŠndelser. Mertons pointe er sĂŠrligt relevant i forhold til rationelle bureaukratiske organisationer, idet der i disse netop forventes at vĂŠre en direkte sammenhĂŠng mellem medlemmernes handlinger og opnĂ„elsen af organisationens overordnede mĂ„l.
  • 23. 23 funktioner etc. og en hierarkisk organisering af positioner, som gĂžr det muligt at administrere organisationen og dens processer. I vores felt kommer den formelle organisations rationelle struktur bl.a. til udtryk i B&O’s procesmodel, kaldet ”TOP modellen” (se bilag 1), hvor TOP er en forkortelse af Tempo Og Produktivitet (Poulsen 1997:141). Betegnelsen indikerer klart procesmodellens formĂ„l, som er at beskrive en hurtig og effektiv udviklingsproces, der kan minimere omkostningerne ved den samlede produktion. TOP modellen opstiller produktudviklingens delprocesser i kronologisk rĂŠkkefĂžlge og fungerer som et redskab for processtyring, en rationel anvendelse af metoder, ressourcer og funktioner, der kan lede til en vellykket innovationsproces. Rationel, effektiv og mĂ„lorienteret handling og samarbejde mellem aktĂžrerne i den formelle organisation sikres ifĂžlge Selznick ved, at organisationen former en institutionaliseret social praksis, som anviser en klar rollefordeling mellem aktĂžrerne og reprĂŠsenterer relativt forudsigelige handleformer: ’The security of all participants, and of a system as a whole, generates a persistent pressure for the institutionalization of relationships’ (Selznick 1948:25). Fra et rationelt synspunkt kan den formelle organisation med institutionens fastlagte typificerede handleformer, roller og relationer gĂžre sig uafhĂŠngig af enkeltindivider og personlige kvaliteter, som udfylder den rationelle strukturs positioner og funktioner (ibid.). Om nĂždvendigt kan organisationen udskifte de individuelle aktĂžrer med andre kvalificerede aktĂžrer, som kan varetage de samme funktioner. Den uformelle organisation Organisationens individuelle aktĂžrer handler imidlertid ikke kun, som de er anvist til gennem det formelle hierarki, de abstrakte procesmodeller, institutionelle praktikker mv. Individuelle aktĂžrer er, som Selznick siger, ikke blot titles og roles, men ogsĂ„ wholes, dvs. hele mennesker, der handler pĂ„ baggrund af deres individuelle motiver, ideologier, Ăžnsker, begĂŠr etc., som ikke nĂždvendigvis er i overensstemmelse med organisationens mĂ„lsĂŠtning (ibid.:26). Dette forhold udgĂžr en irrationel dimension, der af Selznick betegnes som den ’uformelle organisation’. Det paradoksale er, ifĂžlge Selznick, at Ăžkonomiske analyser og strategier, som tager udgangspunkt i den formelle organisation, aldrig vil vĂŠre i stand til at kalkulere og beregne den uformelle organisations irrationelle handlinger. Sociale aktĂžrers uformelle praksis kan bevĂŠge sig pĂ„ tvĂŠrs af den formelle organisations interesser og i nogle tilfĂŠlde ligefrem skabe hindringer for den formelle organisations strĂžmlinede processer med risiko for, at processen ledes vĂŠk fra det rationelt planlagte forlĂžb. Med
  • 24. 24 inspiration fra Robert K. Merton betegner Selznick disse hindringer, uforudsete procesforlĂžb og deciderede vildfarelser som ’inhibitory consequenses’ og ’goal displacement’ (Selznick 1948:28; Jaffee 2001:227). I vores undersĂžgelse af IdĂ©lands sociale og kulturelle praksis og dens betydning for innovation i B&O skal vi forholde os til bĂ„de det formelle og det uformelle aspekt af B&O’s organisation. Dette gĂžr vi ved dels at analysere IdĂ©lands praktikker som en institutionel praksis, dels at vise, hvordan individuelle aktĂžrer bryder med den institutionelle praksis i deres bestrĂŠbelse pĂ„ at skabe innovation. 1.6.3. Institution Ved at betragte en organisation som en institution anerkender man betydningen af, at organisationen har en historie, en kultur, et sĂŠt af vĂŠrdier, traditioner, vaner, rutiner og interesser (Berger & Luckmann 1966:65-110). I vores analyse af IdĂ©lands institutionelle praksis stĂžtter vi os primĂŠrt til sociologerne Peter L. Berger og Thomas Luckmanns teorier, som er velegnede til at belyse, hvad der sker i konfrontationen mellem de to organisatoriske niveauer. Berger og Luckmann definerer en institution som sociale aktĂžrers fĂŠlles vanedannelse, der med tiden og gennem hyppig gentagelse fĂžrer til etablering af typificerede handlinger og roller i fĂŠllesskabet (ibid.:72). Institutioner skabes og vedligeholdes i fĂŠllesskabets sproglige kategorier og klassifikationer. De eksisterer sĂ„ledes som mere eller mindre forudsigelige tĂŠnkemĂ„der eller logikker med dertil svarende forudsigelige handlinger (ibid.:82; Jenkins 2004:135). Institutioner er derfor altid under udvikling i sociale fĂŠllesskaber, hvor ĂŠndringer i det miljĂž, som omgiver fĂŠllesskabet, eller de situationer, som individuelle aktĂžrer befinder sig i, inspirerer aktĂžrerne til nye handlinger, nye forstĂ„elser og tilgange til deres praksis: ”Institutionalization is incipient in every social situation continuing in time” (ibid.:73). Den institutionelle praksis i en organisation vil sĂ„ledes vĂŠre formet af bĂ„de den formelle organisations rationelle mĂ„l, strukturer og handleplaner og individuelle aktĂžrers personligt motiverede handlinger, dvs. den uformelle organisation. Selznick accentuerer dette perspektiv pĂ„ organisationens institutionaliserede praksis, nĂ„r han skriver: ’In large organizations, deviations from the formal system tend to become institutionalized, so that ”unwritten laws” and informal associations are established.’ (Selznick 1948:27).
  • 25. 25 Her peger Selznik desuden pĂ„, hvordan institutioner ofte indebĂŠrer normer for handling. ’Den mĂ„de tingene gĂžres pÄ’ udvikler sig let til ’den mĂ„de tingene bĂžr gĂžres pÄ’, som sociologen, Richard Jenkins formulerer det i sin fortolkning af Berger og Luckmanns institutionsteori (Jenkins 2004:135; Berger & Luckmann 1966:77). Det er sĂ„ledes sandsynligt, at en individuel aktĂžrs eventuelle afvigelse fra den institutionelle praksis vil medfĂžre en form for sanktion (ibid.). Institutioner kan i den forstĂ„else anskues som en social praksis, der er objektiveret i det sociale fĂŠllesskab og karakteriseret ved en institutionel orden, som danner grundlag for udĂžvelse af social kontrol (Jenkins 2004:135)14 . Institutionel praksis kan i sagens natur kun vĂŠre objektiv i den forstand, at aktĂžrerne oplever det sĂ„dan, idet de objektiverede kategorier, handlemĂžnstre, tĂŠnkemĂ„der og roller, nĂ„r alt kommer til alt, er aktĂžrernes egne konstruktioner (Berger & Luckmann 1966:78). Dette forhold er imidlertid ikke nĂždvendigvis bevidstgjort hos de enkelte aktĂžrer i fĂŠllesskabet (GullĂžv 2003:57). Normen eller den uskrevne regel i det sociale fĂŠllesskab kommer til udtryk som en indforstĂ„et og ofte ikke-ekspliciteret viden blandt aktĂžrerne. Den institutionelle orden distribueres dermed pĂ„ umĂŠrkelig vis mellem aktĂžrerne som rimelige eller korrekte mĂ„der at handle pĂ„ (Berger & Luckmann 1966:80; GullĂžv 2004:57). Jenkins peger pĂ„, at selve institutionens eksistens som en aksiomatisk del af den sociale verden er den primĂŠre form for social kontrol.15 Det kan simpelthen vĂŠre vanskeligt for institutionens aktĂžrer at forestille sig, at gĂžre tingene anderledes (Jenkins 2004:135). Herved fĂ„r den institutionaliserede praksis en mere eller mindre determinerende indflydelse pĂ„ individuelle aktĂžrers handlinger.16 1.6.4. The iron cage of creativity / innovationens jernbur Vores redegĂžrelse for institutionens betydning i organisationer afslĂžrer et betydningsfuldt og paradoksalt forhold, som har en sĂŠrlig betydning i virksomheder, der arbejder med at skabe 14 Institutioner dannes, ifĂžlge Berger og Luckmann, i et samspil mellem sociale aktĂžrers eksternalisering, internalisering og objektivering af specifikke handle- og rollemĂžnstre (Berger & Luckmann 1966:76-78). Berger og Luckmann peger pĂ„ det paradoksale forhold, at mennesket er i stand til at konstruere en social verden, som han/hun derefter oplever som en objektiv virkelighed: ”Society is a human product. Society is an objective reality. Man is a social product” (ibid.:78- 79). 15 ”Institutions, perhaps before anything else, involve control. Lest this be misunderstood, however, Berger & Luckmann are clear, that the very existence of the institution, as an axiomatic part of the human world – ‘the way things are’ – is the primary form of control” (Jenkins 2004:135) 16 Berger og Luckmanns institutionsbegreb rummer spor af Durkheims begreb om ’social facts’, dvs. sociale strukturer eller normer, der tvinger individer ind i bestemte handlemĂžnstre (Durkheim 1966:63-64): ‘The institutions are there, external to him, persistent in their reality, wether he likes it or not. He cannot wish them away. They resist his attempts to change or evade them. They have coercive power over him [
]’ (Berger & Luckmann 1966:78).
  • 26. 26 innovation: PĂ„ den ene side er institutionen det nĂždvendige ”kit”, som fĂ„r virksomhedens formelle rationelle organisation til at ”hĂŠnge sammen”, fungere og give mening i bestrĂŠbelsen pĂ„ at nĂ„ sine mĂ„l. Institutionen frigĂžr mental energi for den individuelle sociale aktĂžr i arbejdsprocessen, hvilket giver plads til nytĂŠnkning og udvikling: ’[
] the background of habitualized activity opens up a foreground for deliberation and innovation’ (Berger & Luckmann 1966:71). PĂ„ den anden side er der i institutionen en tilbĂžjelighed til at fastholde organisationens aktĂžrer i mere eller mindre rigide sociale strukturer og social kontrol. Denne trĂŠghed i den sociale praksis, som modsĂŠtter sig forandring og nytĂŠnkning i organisationen, kan betegnes som en institutionel inerti. Under vores feltarbejde i IdĂ©land blev vi ofte konfronteret med beretninger, som illustrerer dette skisma. En af vores informanter formulerede det sĂ„ledes: ”Ja, det er jo meningen, at vi her i IdĂ©land skal udvikle nye koncepter, [
] jeg mener radikalt nye ting, break-throughs! Og det er sgu frustrerende, nĂ„r ledelsen sĂ„ ikke er i stand til at se originaliteten. Vores design har jo stort set ikke fornyet sig i de sidste mange Ă„r. Jeg ved snart ikke, det ligner jo tysk tandlĂŠge-design fra firserne!” (Erik Frederiksen, konceptudvikler, IdĂ©land). Antropologen, Jonathan Friedmann, beskriver ovennĂŠvnte skisma med sit begreb, ’The Iron Cage of Creativity’ (Friedman 2001:48). I en analyse af sociale og kulturelle praktikkers betydning for kreativitet og innovation viser Jonathan Friedman, hvordan nyhed altid skabes af aktĂžrer, som tilhĂžrer en specifik kultur med et afgrĂŠnset betydnings- og erfaringsunivers, ud fra hvilken det nye skabes. Kreativitet er derfor altid tvunget ind i en socialt og kulturelt betinget matrice af betydning: ’Creativity is only recognized in terms of its constraints. It is the latter that determine the nature of its intelligibility. The constraints are products of an organisation of shared experience, of shared implicit attributions of meaning to the world [
] Rooted in subjective experience and expressive of the conjunctive properties of the social world, creativity is truly the inhabitant of an iron cage’ (ibid.:59-60). ’Kreativitetens jernbur’, den institutionelle inerti, som gĂžr sig gĂŠldende i B&O’s innovationspraksis, indeholder kim til konflikter og ambivalens i organisationen. Innovation fordrer sĂ„ledes, at individuelle aktĂžrer fra tid til anden bryder med den institutionelle orden for at afprĂžve nye grĂŠnseoverskridende praktikker. For den individuelle aktĂžr i IdĂ©lands praksis kan en sĂ„dan afvigelse fra den institutionelle praksis fĂžre til betydelig individuel succes og anerkendelse, hvis den
  • 27. 27 afvigende rolle eller handling tolkes af fĂŠllesskabet som innovation forstĂ„et som en nyhed virksomheden kan omsĂŠtte til profit. Omvendt vil den afvigende rolle eller handling kunne lede til sanktioner, hvis den bliver tolket af fĂŠllesskabet som ’goal displacement’ med ’inhibitory consequenses’ (Selznick 1948:28). Dette er innovationspraktikkens paradoks, som er et vilkĂ„r for konceptudviklingens aktĂžrer i B&O. I analysen af IdĂ©lands arbejde med at skabe grundlag for innovation skal vi give eksempler pĂ„, hvordan dette paradoks former konceptudviklingens sociale praksis i komplekse modsĂŠtningsforhold, sociale kampe og ambivalens, og hvordan dette fĂ„r konsekvenser for innovationsprocesserne. Idet vi anskuer organisationen som en institutionaliseret praksis, der danner grundlag for individuelle sociale aktĂžrers handlinger, viser vi, hvordan innovation er mere end en rationel teknisk og Ăžkonomisk planlĂŠgning af lineĂŠre procesforlĂžb. Analysen demonstrerer, hvordan virksomhedens mĂ„lsĂŠtning og sĂŠrlige forretningsstrategi former en institutionaliseret praksis, som udfordres af individuelle aktĂžrers personligt motiverede handlinger. Herved viser vi, at innovation kan ses som et resultat af institutionelt formede handle- og tĂŠnkemĂ„der, konventioner og usagte regler samt individuelle aktĂžrers omgĂ„else af institutionen i forsĂžget pĂ„ at lĂžse deres opgaver sĂ„ledes, at de pĂ„ en gang rĂŠkker ud efter organisationens og deres egen personlige mĂ„lsĂŠtning: ’Calling organizations ”institutions” means that they are not simply a black box that produce goods and services but human organizations driven by emotion and tradition.’ (Jaffee 2001:227) 1.6.5. Det sociale og kulturelle NĂ„r vi analyserer de sociale og kulturelle aspekter ved organisationers praksis er der risiko for, at det sociale og kulturelle kommer til at fremstĂ„ som faste stĂžrrelser, man kan have eller tilhĂžre – som man ser det i funktionalistiske beskrivelser af organisationskultur (Schein 1992:9-29) eller nationalkultur (Hofstede 1999:19-37). Vi skal derfor understrege, at sociale og kulturelle former og praktikker i denne afhandling ikke skal forstĂ„s som faste stĂžrrelser. Vi forstĂ„r kultur som mĂžnstre for handling og tĂŠnkning, der opretholdes, forhandles eller transformeres socialt, og som eksempelvis kan komme til udtryk i praksisformer (Geertz 1973:3-29; Hastrup 2004; Bourdieu 1997, 2007). Kultur er de betydninger, som mennesker producerer i sociale samspil, og som derefter kan fortsĂŠtte deres eksistens som fĂŠlles forestillinger (Geertz 1973:5). De fĂŠlles forestillinger udgĂžr tilsammen en fleksibel betydningsramme, som sĂŠtter individer i stand til at handle og fungere i et socialt fĂŠllesskab (Hastrup 2004:172). Denne betydningsramme kan opleves som en fast form, der sĂŠtter visse grĂŠnser for individers handlemuligheder, men betydningerne er konstant til
  • 28. 28 forhandling mellem positionerede aktĂžrer i den sociale praksis og er derfor kun tilsyneladende stabile (Hastrup 1999:185; Bourdieu 1997, 2007). Vores analyse af de sociale og kulturelle praktikkers betydning for innovation bygger sĂ„ledes pĂ„ en konstruktionistisk tradition (Berger & Luckmann 1966; 2003), hvor det sociale og kulturelle er vĂŠvet ind i hinanden; hvor kultur produceres gennem social praksis, der omvendt er delvis begrĂŠnset og bestemt af kulturen, den sociale betydningsramme. Sociale praktikker er imidlertid ikke kun et spĂžrgsmĂ„l om at forstĂ„ verden for at kunne handle i den. Sociale praktikker forhandler ikke kun betydning, men ogsĂ„ interesser, status, intentioner og magt (Barth 1963; Bourdieu 1997). Vores analyse af sociale aktĂžrers innovationspraksis handler derfor ogsĂ„ om, hvordan individuelle aktĂžrer akkumulerer status og positionerer sig gennem deltagelse, og hvordan forskellige ideologiske positioner kĂŠmper om social kapital (Bourdieu 1997:67). I denne forstand rummer innovationsprocesser ogsĂ„ et politisk aspekt. 1.6.6. UndersĂžgelsens analytiske ramme ‘Antropologien trĂŠder ind imellem helheden og den enkelte og viser, hvordan de er hinandens forudsĂŠtninger’ (Hastrup et al 2003:24). Afhandlingens analytiske ramme har et klart eklektisk tilsnit. De teorier, der anvendes i analysen kan overordnet indplaceres i to forskellige, komplementĂŠre kategorier eller skoler indenfor antropologien og sociologien, nemlig den social-konstruktionistiske tradition (Berger & Luckmann 1966; Jenkins 2004) og den symbolske antropologi (McGee & Warms 2000:467-516; Borofsky 1994:24-27; Geertz 1973, 2000; Douglas 1986, Turner 1974; Douglas 1986, Turner 1974, Sahlins 1987). Disse to kategorier, der mĂ„ betegnes som sĂŠrdeles brede og vanskelige at afgrĂŠnse i praksis, er reprĂŠsenteret ved eksempelvis sociologerne Peter L. Berger, Thomas Luckmann og Richard Jenkins i den ene gruppe og antropologerne Clifford Geertz, Mary Douglas, Victor Turner og Marshall Sahlins i den anden gruppe. I det fĂžlgende kapitel vil vi vise, hvorledes vi har sĂžgt at skabe sammenhĂŠng mellem undersĂžgelsens epistemologiske grundlag, valg af metoder i vores feltarbejde og valg af teorier til specialets analyse. Vi vil desuden bruge det fĂžlgende afsnit til at belyse de udfordringer, der knytter sig til den sĂŠrlige analytiske tilgang der er valgt til undersĂžgelsen.
  • 29. 29 2: Refleksioner over undersĂžgelsens forskningsdesign At generere data gennem det etnografiske feltarbejde fordrer aktiv deltagelse i den felt, der undersĂžges. Hermed vil forskerens deltagelse, eksempelvis gennem social interaktion med informanterne, uundgĂ„eligt pĂ„virke undersĂžgelsens resultat. (Hammersley & Atkinson 1998:156- 159). Ud fra en relativistisk betragtning (Bernstein 1985:8-16) vil undersĂžgelsen, foruden forskerens deltagelse i de sociale processer, vĂŠre pĂ„virket af forskerens position i felten, dels af ydre faktorer. Dette sĂŠtter igen aftryk i analyse- og skriveprocessen. Det etnografiske feltarbejde og analysen heraf vil derfor, set i den relativistiske optik, ikke reprĂŠsentere en objektiv sandhed om felten og informanternes sociale interaktion. Den vil heller ikke udgĂžre en ahistorisk matrice eller ramme, gennem hvilken feltens sande natur eller sĂŠrlige ontologiske grundfjeld kan afdĂŠkkes, beskrives og analyseres (Bernstein 1985:8). Grundet feltarbejdets refleksive natur konstruerer forskeren sĂ„ledes den sociale verden, der beskrives (Hammersley & Atkinson 1998:269-270). Bl.a. etnograferne James Clifford og George Marcus beskĂŠftiger sig indgĂ„ende med denne centrale problematik indenfor faget og fremhĂŠver i bogen Ethnography Through Thick & Thin, at: ’Purportedly irrelevant personal or historical circumstances will also be excluded (one cannot tell all). Moreover, the maker (but why only one?) of ethnographic texts cannot avoid expressive tropes, figures, and allegories that select and impose meaning as they translate it [
]’ (Clifford & Marcus 1986:7). Dette er sĂ„ledes en af en rĂŠkke grundlĂŠggende udfordringer, der knytter sig til den etnografiske metode, og som har fĂžrt til en kritik af faget fra andre videnskabelige traditioner. Denne kritik vedrĂžrer bl.a. reprĂŠsentativitet i forhold til, hvorvidt etnografi reprĂŠsenterer andet end og mere end den enkelte forskers egne subjektivt baserede og socialt og kulturelt afledte konstruktioner. Et andet aspekt af denne kritik udspringer af tvivl om forskningens legitimitet, idet positivismens krav om validitet, reliabilitet og objektivitet hĂŠvdes ikke at kunne indfries (Ambrosius Madsen 2003:20)17 . Disse udfordringer vedrĂžrende reprĂŠsentation og legitimering udgĂžr en epistemologisk grundprĂŠmis i faget som vi, populĂŠrt sagt, mĂ„ skrive os ind i, ikke ud af. 17 Herunder bl.a. hvad etnografen Ulla Ambrosius Madsen betegner som en ’dobbeltkrise’, bestĂ„ende af dels en ’reprĂŠsentationskrise’ og en ’legitimationskrise’ i faget (Ambrosius Madsen 2003:20). I fĂžlge Ambrosius Madsen er dobbeltkrisen grundlĂŠggende opstĂ„et som fĂžlge af 1) reprĂŠsentationskrisen: om etnografi reprĂŠsenterer andet end og mere end den enkelte forskers egne subjektivt baserede og socialt og kulturelt afledte konstruktioner og 2) legitimationskrisen, der er resultatet af kritik fra den naturvidenskabelige tradition indenfor samfundsforskningen, idet det hĂŠvdes, positivismens krav om validitet, reliabilitet og objektivitet ikke indfries (Ambrosius Madsen 2003:20).
  • 30. 30 Vi vil derfor i dette afsnit sĂ„ at sige lĂŠgge kortene pĂ„ bordet og bestrĂŠbe os pĂ„ at synliggĂžre de faktorer, der har pĂ„virket resultatet af vores undersĂžgelse samt gĂžre rede for de prĂŠmisser, vi har genereret data til undersĂžgelsen pĂ„. 2.1. Videnskabelsesprocessen Den tyske filosof Hans-Georg Gadamer opererer med begrebet ’forstĂ„elseshorisonter’ i sin fortolkning af den hermeneutiske tradition. I Gadamers optik erfarer og forstĂ„r mennesket verden pĂ„ baggrund af, at: ’Enhver nutid har sine grĂŠnser. En situation er netop defineret ved, at den udgĂžr et stĂ„sted, der begrĂŠnser synsmulighederne. Derfor hĂžrer begrebet horisont vĂŠsensmĂŠssigt ogsĂ„ med til begrebet situation.’ (Gadamer 2004:288). Hermed mener Gadamer, at situationer opleves og fortolkes ud fra et bestemt perspektiv, der er afgrĂŠnset af en forstĂ„elseshorisont. Det bevirker, at den position, der opleves fra bliver af afgĂžrende betydning for erkendelsen. Fortolkning og forstĂ„else af det fremmede er dermed afhĂŠngig af det, Gadamer betegner ’horisontsammensmeltning’, hvilket han forklarer pĂ„ fĂžlgende mĂ„de: ’TvĂŠrtimod er forstĂ„else altid den proces, hvor horisonter, der formodes at eksistere for sig selv, smelter sammen’ (Gadamer 2004:291). Da undersĂžgelsen handlede omhandlede de sociale processers indflydelse pĂ„ arbejdet med innovation pĂ„ virksomheden, blev vores forstĂ„else af de sociale processer felten og sammensmeltning af forstĂ„elseshorisonter et centralt tema under vores feltarbejde. Sammensmeltning af forstĂ„elseshorisonter var nĂždvendige internt mellem os som forskere og i forhold til vores informanter. For at sikre os, at vi ikke blot ville reproducere vores egne forforstĂ„elser af felten og dermed lod vores informanters forstĂ„elseshorisonter erstatte af vores egne, mĂ„tte vi, samtidig med at vi strĂŠbte mod indlevelse i de sociale processer, vi indgik i, sikre os, at vi bevarede den fornĂždne analytiske distance til felten. For at udfĂžre denne vanskelige balanceakt, mĂ„tte vi, foruden at vĂŠre opmĂŠrksomme pĂ„ vores informanters oplevelse af deres egen situation, vĂŠre opmĂŠrksomme pĂ„, hvilke forforstĂ„elser, vi selv bragte med os ind i felten samt pĂ„, hvad der pĂ„virkede vores egen oplevelse af de sociale processer vi blev en del af. 2.1.1. Det dobbelte brud Den franske sociolog, Pierre Bourdieu bruger begrebet, ’det dobbelte brud’ til at beskrive denne dobbelthed i forholdet mellem forskeren og den studerede felt og beskriver karakteren af det
  • 31. 31 dobbelte brud pĂ„ fĂžlgende mĂ„de: ’Samfundsvidenskaberne skal ikke bare, som objektivismen beskriver, bryde med de ’indfĂždtes’ erfaringer og med de ’indfĂždtes’ reprĂŠsentation af den erfaring, men ogsĂ„ gennem det andet brud stille spĂžrgsmĂ„lstegn ved de forudsĂŠtninger, som er indbygget i den ’objektive’ betragters position’ (Bourdieu 1990:27). Kort fortalt vil dette sige, at forskeren bryder med sĂ„vel sine prĂŠkonstruktioner som med informanternes primĂŠre erfaring af deres egen situation i en kontinuerlig proces. Denne proces kan vĂŠre sĂŠrligt udfordrende, nĂ„r det etnografiske feltarbejde udfĂžres i egen kultur, som det var tilfĂŠldet ved vores feltarbejde. I en sĂ„dan situation risikerer forskeren at have ’blinde pletter’ og ureflekteret overse vigtige aspekter ved den sociale interaktion, der studeres, idet de observerede handlemĂžnstre forekommer selvfĂžlgelige. Antropologen Kirsten Hastrup beskriver dette som en vĂŠsentlig, men ikke uoverkommelig, udfordring for etnografen: ’Det krĂŠver ganske vist et veludviklet analytisk beredskab at kunne fĂ„ Ăžje pĂ„ ’det sĂŠrlige’ indefra kulturen selv, og der vil vĂŠre en tilbĂžjelighed til at de kulturforskere, der arbejder i eget samfund, vil reproducere de eventuelle refraktioner, der allerede findes i verdensbilledet. Men det er ikke a priori umuligt at studere ’sig selv’; man skal bare gĂžre det som om man var ’en anden’ (Hastrup 1988:127). Til at studere os selv som ’en anden’ kunne vi drage nytte af, at vi var to om at studere felten og dermed kunne agere ’den anden’ overfor modparten i forhold til oplevelsen og fortolkningen af de sociale processer i felten. 2.2. Ankomst til felten ’Good ethnography is about communicating the impression of having truly “been there”, of having had “close-in contact with far-out lives” (Geertz 1988:6), while at the same time making the reader feel he or she has been there too’ (Bate 1997:1163). Vi vil i det fĂžlgende prĂŠsentere vores ankomst til felten som et etnografisk billede (Ambrosius Madsen 2003:47-49), i en form som den hollandske antropolog John Van Maanen betegner som ’Confessional Tales’ (Van Maanen 1988:73-100) og efterfĂžlgende gĂžre denne fremstilling til genstand for analyse. Vi har valgt at anvende denne fremstillingsform flere steder i dette speciale, da vi mener, at det giver lĂŠseren bedre mulighed for at leve sig ind i de situationer, vi har befundet
  • 32. 32 os i, samt fornemme de stemninger, der har prĂŠget de pĂ„gĂŠldende situationer. Disse er vigtige at fremskrive, der de uundgĂ„eligt har farvet vores oplevelse og tolkning heraf. Hermed Ăžnsker vi at synliggĂžre de mere subtile faktorer, der har pĂ„virket forskningsprocessen. Vi mener sĂ„ledes, at etnografiske billeder er den mest illustrative mĂ„de at fremskrive disse mere subtile aspekter af vores undersĂžgelse pĂ„, der pĂ„ anden vis kan vĂŠre vanskelige at anskueliggĂžre for lĂŠseren. 2.2.1 Ankomstberetning ”Der er en intens forventningsfuld og spĂŠndt stemning i bilen. Vi har talt ivrigt sammen hele vejen fra Århus, men nu, hvor vi nĂŠrmer os Struer, bliver de smĂ„ tĂŠnksomme pauser i samtalen lĂŠngere. Jeg kan genkende den nervĂžse fornemmelse i maven og forsĂžger at forberede mig mentalt. Vi har forberedt mĂždet med Kim Olsen og Gunnar Poulsen i flere mĂ„neder, og nu skal afgĂžrelsen omsider falde. Alt afhĂŠnger af, hvor gode vi er til at ”sĂŠlge varen”. PĂ„ mĂždet skal Gunnar Poulsen, som er designdirektĂžr pĂ„ IdĂ©land, tage stilling til, om vi kan lave vores feltprojekt pĂ„ hans afdeling. Kim Olsen er vores kontakt pĂ„ afdelingen. Via mailkorrespondance har han givet os gode rĂ„d i arbejdet med den skriftlige ansĂžgning, som nu har ledt til, at Gunnar Poulsen har afsat en halv time til en samtale. Vi har skrevet ansĂžgningen om flere gange pĂ„ baggrund af Kim Olsens kritiske kommentarer, og gennem denne mailudveksling har vi indtryk af, at Kim Olsen er positiv over for vores feltprojekt. Nu er det spĂŠndende, hvordan Gunnar Poulsen vil forholde sig. Vi hĂ„ber, at han giver os sin tilladelse til et feltstudie af fire-fem mĂ„neders varighed pĂ„ afdelingen. Kort fĂžr vi ankommer til Struer standser vi bilen, og vi ifĂžrer os begge en blazerjakke. Vi har nĂžje planlagt vores pĂ„klĂŠdning, som skal sende et signal om, at vi har ’feel for the game’ og kan begĂ„ os mellem designere og ingeniĂžrer. Da vi ankommer til Bang & Olufsen pĂ„ adressen Peter Bangsvej 1 ringer vi til Kim, som skal hente os ved ”kassen”. Jeg kan mĂŠrke nervĂžsiteten og fugten i hĂŠnderne, da jeg griber om mobiltelefonen. Fem minutter senere ankommer en yngre mand, klĂŠdt i rĂžd hĂŠttetrĂžje, blĂ„ jeans og et par rĂžde sko og prĂŠsenterer sig som Kim. Min til lejligheden indkĂžbte sorte Hugo Boss blazerjakke fĂžles lige pludselig lidt for varm uden pĂ„ den diskrete grĂ„- ternede skjorte. Kim leder os op ad en trappe, gennem en dĂžr og ned ad et sindrigt system af trapper og lange hvide gange, som til sidst munder ud i et Ă„bent rum med et ”torveagtigt” prĂŠg. Midt i rummet er der placeret et par cafĂ©borde, og ved siden af stĂ„r en reol med fagmagasiner, aviser og lignende. Vi gĂ„r
  • 33. 33 rundt om et hjĂžrne og gennem en smal passage mellem to bygninger, som fĂžrer til en ny lidt bredere gang. Der dufter af kaffe, og de brune trĂŠdĂžre til kontorerne stĂ„r pĂ„ klem. Kim stiller sig ved en elevator og trykker resolut pĂ„ en sort knap og smiler til os. Elevatoren ser nĂŠsten antik ud med sine brune trĂŠkarme, koĂžje-vinduet i hovedhĂžjde og det gyldne slidte messingdĂžrhĂ„ndtag. Inde i elevatoren forstĂŠrkes indtrykket af historik og tradition. Elevatorboksen er temmelig smal, sĂ„ vi mĂ„ stĂ„ tĂŠt sammen, selv om vi lĂŠner os op ad elevatorboksens brune mahognivĂŠgge. Vi er tavse, og spĂŠndingen stiger, mens elevatoren bringer os op til 3. etage. Her ligger IdĂ©land under det skrĂ„ tag pĂ„ den gamle fabriksbygning. Da vi trĂŠder ud af elevatoren, bliver vi overrasket over at se et almindeligt kontorlokale med skriveborde, computere, papirbunker, reoler med ringbind osv. Vi havde forestillet os IdĂ©land som et laboratorielignende rum i high-tech stil, hvor designere og konceptudviklere iklĂŠdt hvide kitler i fĂŠllesskab var beskĂŠftiget med at bygge nye forslag til B&O- produkter. Et par medarbejdere bag skrivebordene vender hovedet og ser pĂ„ os, mens vi bevĂŠger os ned ad en midtergang, og vi lĂŠgger mĂŠrke til, hvordan ĂŠldre B&O-produkter stĂ„r placeret langs vĂŠggene, interimistisk arrangeret pĂ„ papkasser. Gunnar Poulsen byder os velkommen pĂ„ kontoret. Jeg bliver nĂŠrmest lettet, da jeg ser hans stribede skjorte i diskrete farver, de grĂ„ bukser og blazerjakken, som hĂŠnger pĂ„ bĂžjlen bag skrivebordsstolen. MĂ„ske er vi alligevel ikke sĂ„ ”overdressed”, som jeg fĂžrst havde antaget. Vi har forberedt os grundigt. En PowerPoint prĂŠsentation skal uddybe vores ansĂžgning og beskrive vores antropologiske felt og arbejdsform. Vi har printet vores slides pĂ„ papir, sĂ„ Kim og Gunnar kan notere, mens vi fremlĂŠgger projektet, og vi gĂžr os umage med at virke sikre, friske og tage teten i prĂŠsentationen. Det er nu eller aldrig! Flere timers ophobet nervĂžsitet udlĂžses gennem ordstrĂžmmen. Vi skiftes til at fĂžre ordet, mens vi fremlĂŠgger vores projekt. SĂ„ er det Gunnar og Kims tur. Gunnar trĂŠkker lidt skeptisk pĂ„ ordene. Han virker ikke overbevist, selvom Kim giver udtryk for, at det kunne vĂŠre interessant at have os pĂ„ afdelingen. Vi hiver vores sidste trumf op af baglommen: ”Vi vil meget gerne tilbyde vores arbejdskraft pĂ„ afdelingen, hvis der er en opgave, vi kan udfylde. PĂ„ den mĂ„de kommer vi jo ogsĂ„ lettere i kontakt med de Ăžvrige medarbejdere”. Gunnar tier stille og smiler lidt: ”Hvad siger du, Kim, er der en opgave, som de kan 
?” Gunnar gĂ„r i stĂ„, og der bliver en pause i samtalen. Kim stirrer pĂ„ en plet pĂ„ vĂŠggen, mens han smiler: ”Hvad med at lade dem afdĂŠkke udviklingen og udrulningen af Beo5 fjernbetjeningen? Det vil ogsĂ„ give dem mulighed for
  • 34. 34 at komme rundt i alle afdelinger pĂ„ virksomheden”, siger Kim: ”Ja, lad os se pĂ„ det. Jeg er lige nĂždt til at vende det med de andre direktĂžrer”, kommer det til vores store lettelse fra Gunnar”. 2.2.2. Study up Som det fremgĂ„r af beskrivelsen af vores ankomst til virksomheden, fik vi til opgave at kortlĂŠgge og analysere den proces, der lĂ„ til grund for udviklingen af en ny fjernbetjeningsenhed. Processen havde pĂ„ davĂŠrende tidspunkt stĂ„et pĂ„ i nĂŠsten fem Ă„r, og var nĂŠr sin afslutning. Fjernbetjeningsenheden, som for lĂŠngst var dĂžbt Beo5, havde vĂŠret igennem et konfliktfyldt udviklingsforlĂžb. Gunnar Poulsen, der kort fĂžr vores ankomst til virksomheden havde overtaget ledelsen af IdĂ©land og var tiltrĂ„dt som virksomhedens designdirekĂžr efter Peder Christensen, der havde bestridt denne post i en lang Ă„rrĂŠkke, var interesseret i at fĂ„ belyst disse konflikter fra en faglig synsvinkel. Vores aftale med Gunnar Poulsen var, at vi skulle levere en skriftlig rapport til IdĂ©land og derefter prĂŠsentere rapporten mundtligt for en stĂžrre forsamling af medarbejdere. Vi fik stillet et kontor til rĂ„dighed i afdelingen og mĂ„tte herfra selv forsĂžge at indsamle informationer om processens forlĂžb og skabe indblik i de sociale konflikter i processen gennem interviews med processens deltagere og ved at deltage i den daglige interaktion i afdelingen, mĂžder osv. Det viste sig, at udviklingen af Beo5-fjernbetjeningen var en usĂŠdvanligt konfliktfyldt, kompleks og vanskelig proces, som havde delt de involverede medarbejdere i to ”lejre”. Som det fremgĂ„r af specialets indledende passus (uddraget af et interview med designeren, Victor Danielsen), vakte samtalerne om processen stĂŠrke fĂžlelser hos vores informanter. SĂ„ledes sporet ind pĂ„ at studere de sociale processer i en stor organisation som B&O, gik vi i gang med vores feltarbejde gennem en tilgang, der var inspireret af ’Grounded Theory’ (Glaser & Strauss 2009). Idet vi valgte at studere innovationsprocesser i en industrivirksomhed, bevĂŠgede vi os ind i en felt, der traditionelt ikke har vĂŠret et oplagt forskningsobjekt for antropologer, hvilket bl.a. den engelske antropolog Laura Nader understreger gennem fĂžlgende forundring: ’How has it come to be, we might ask, that anthropologists are more interested in asking why peasants don’t change than why the auto industry doesnÂŽt innovate’ (Nader 1999:289). Vi bevĂŠgede os samtidig ind i en felt, hvor man ikke var vant til at blive studeret pĂ„ den mĂ„de, som den etnografiske metode lĂŠgger op til. Som det fremgĂ„r af beskrivelsen af vores ankomst til felten, oplevede vi som studerende blandt virksomhedens ingeniĂžrer, konceptudviklere, mellemledere, direktĂžrer etc. at vĂŠre ’hors cadre’ (Sahlins 1987:127), dvs. at falde udenfor de eksisterende kategorier af arbejdsfunktioner i
  • 35. 35 afdelingens sociale felt18 . Vores informanter var sĂ„ledes typisk jĂŠvnaldrende med, eller ĂŠldre end os selv og var hĂžjt placerede i virksomhedens formelle hierarki. Idet vi ankom til en af virksomhedens mest prestigefyldte afdelinger (Krause-Jensen 2005:91-101), fĂžlte vi bl.a., at vi mĂ„tte legitimere vores tilstedevĂŠrelse gennem en passende pĂ„klĂŠdning og adfĂŠrd, idet: ’KlĂŠrne kan vise likhet mellom forskeren og verterne, og/eller de kan distansere etnografen fra en identitet som kan virke hemmende’ (Hammersley & Atkinson 1998:115). Vi udfĂžrte vores feltarbejde under betingelser, som Laura Nader betegner som ’studying up’ (Nader 1999) og kunne sĂ„ledes ikke drage nytte af at besidde hĂžj status som forskere til at skaffe adgang til de fĂŠllesskaber, vi Ăžnskede at studere. Etnografen George Marcus beskriver dette som en central problematik i etnografisk feltarbejde i moderne organisationer: ‘The inequalities of power relations, weighted in favor of the anthropologist, can no longer be presumed in this world of multi-sited ethnography [
] he may deal with persons in much stronger power and class positions than his own, in which case both the terms and limits of the ethnographers engagement are managed principally by them’ (Marcus 1998:121). Som fĂžlge heraf mĂ„tte vi lĂžbende forholde os til, at vores feltarbejde i vid udstrĂŠkning foregik pĂ„ de mere indflydelsesrige informanters prĂŠmisser og mandat. Der var sĂ„ledes en rĂŠkke formelle adgangsbegrĂŠnsninger, som vi mĂ„tte forsĂžge at omgĂ„. At fĂ„ kontakt med de ledende medarbejdere pĂ„ virksomheden viste sig indledningsvis at vĂŠre en udfordring, hvilket er en klassisk problemstilling i studier af organisationer. Som Nader udtrykker det: ‘The most usual obstacle is phrased in terms of access. The powerful are out of reach on a number of different planes: they donÂŽt want to be studied; it is dangerous to study the powerful; they are busy people; they are not all in one place, and so on’ (Nader 1999:302). Vores undersĂžgelse var isĂŠr indledningsvis stĂŠrkt prĂŠget af disse ydre omstĂŠndigheder. 2.2.3. AdgangsbegrĂŠnsninger Som vist i vores ankomstberetning fik virksomhedens designdirektĂžr, qua sin hĂžjtstĂ„ende formelle position i organisationen, en central rolle som ’gatekeeper’ i vores undersĂžgelse (Hammersley & Atkinson 1998:64). Herved fik han en stor indflydelse pĂ„ mĂ„den, hvorpĂ„ vores feltarbejde 18 I forbindelse med tidligere feltarbejder, vi har udfĂžrt i henholdsvis det danske og nepalesiske skolesystem samt den danske fritidsklub og ungdomsskoleverden, har vi oplevet at have hĂžj status i relationen til vores informanter (HĂžjlund & GullĂžv 2006:85-111).
  • 36. 36 indledningsvis formede sig. Det var ham, der formelt gav os adgang til informanterne, og som indirekte godkendte informanternes adgang til os, samt pĂ„ hvis mandat vi opholdt os pĂ„ virksomheden. Det var ogsĂ„ ham, der formulerede den arbejdsopgave, der kunne legitimere vores tilstedevĂŠrelse pĂ„ virksomheden i forhold til virksomhedens medarbejdere. Som det antydes i beskrivelsen af vores ankomst til virksomheden, blev opgaven med at afdĂŠkke og analysere udviklingen af Beo5 fjernbetjeningen en mulighed og en naturlig anledning for os til at skaffe os adgang til forskellige dele af virksomheden og komme i kontakt med medarbejdere, vi ellers ikke kunne vĂŠre kommet i kontakt med. Hermed fik vi gradvist bedre mulighed for at forme undersĂžgelsen i den retning, vi selv Ăžnskede. Under vores feltarbejde blev det klart for os, at det ikke kun var os som pĂŠdagogisk- antropologistuderende, der havde interesse i at studere vores informanter og deres sociale interaktions betydning for innovation pĂ„ virksomheden. Det omvendte gjorde sig i hĂžj grad ogsĂ„ gĂŠldende. Kim Olsen og Gunnar Poulsen var blot to ud af en lang rĂŠkke aktĂžrer i felten, der havde strategiske interesser i vores tilstedevĂŠrelse, som ikke altid var lette for os at gennemskue. Professor i pĂŠdagogik og socialvidenskab, Martyn Hammersley og professor i sociologi, Paul Atkinson beskriver dette som en central problemstilling i etnografisk feltarbejde i bogen Feltmetodikk. Grunnlaget for feltarbeid og feltforskning: ’Uansett om portvaktene innvilger tilgang eller ikke, vil de generelt vĂŠre opptatt av hva slags bilde av organisasjonen eller samfunnet etnografen vil gi, og det vil vĂŠre i deres interesse at de selv og kollegene deres bliver presentert i et sĂ„ fordelaktig lys som muligt [
] Portvaktene kan derfor forsĂžke Ă„ utĂžve noen grad av overvĂ„king og kontroll, enten ved Ă„ stenge for enkelte typer spĂžrgsmĂ„l, eller ved Ă„ styre feltarbeideren i en eller annen retning’ (Hammersley & Atkinson 1998:95)19 . Ved at pĂ„tage os fĂžr omtalte opgave for designdirektĂžren, Gunnar Poulsen blev vi aktive deltagere i de politiske og sociale kampe og strategiske spil pĂ„ virksomheden, hvilket vi allerede fra starten mĂ„tte acceptere som en grundprĂŠmis for vores feltarbejde og en faktor, der ville pĂ„virke vores 19 SĂ„ledes afsatte Christian Toft tre successive dage til at deltage i interviews med os i forbindelse med den arbejdsopgave, vi havde fĂ„et tildelt af virksomheden. En del af hans motivation til at afsĂŠtte sĂ„ uforholdsmĂŠssigt meget tid til at delagtiggĂžre os i den meget komplekse proces, som han selv havde spillet en central rolle i, var utvivlsomt at sikre, at hans kritiske rĂžst blev hĂžrt af ledelsen gennem den rapport, vi skulle aflĂŠgge som resultat af vores undersĂžgelse.
  • 37. 37 undersĂžgelse. Vi mĂ„tte vĂŠre meget bevidste om dette ved bl.a. lĂžbende at reflektere over de roller, vi indtog i felten (Hammersley & Atkinson 1998:135-150), vĂŠre fleksible (og bevĂŠgelige) nĂ„r muligheder uventet bĂžd sig samt ved at gĂžre brug af internt komplementerende metoder til datagenerering. Vi forsĂžgte derfor at nĂŠrme os ledelsens arbejde og fortroligt materiale ved bl.a. at inddrage mĂždereferater, videooptagelser fra mĂžder, historiske dokumenter, biografier etc. og inddrog informationer herfra i interviews med vores informater. Trods disse bestrĂŠbelser mĂ„ vi dog erkende, at visse oplysninger og data forblev uden for vores rĂŠkkevidde. Dette vil uundgĂ„eligt give visse skĂŠvheder i vores analyse og mĂ„ derfor regnes som en central kilde til usikkerhed i denne undersĂžgelse. 2.2.4. Adgang til de uformelle netvĂŠrk i organisationen Udfordringen med adgangsbegrĂŠnsninger gjaldt ikke kun det formelle system i organisationen. Det gjorde sig ogsĂ„ gĂŠldende i forhold til de mere uformelle netvĂŠrk pĂ„ virksomheden. Disse uformelle netvĂŠrk viste sig at vĂŠre en kilde til essentiel indsigt i de sociale processers indvirkning pĂ„ arbejdet med innovation. Van Maanen beskriver, hvordan netop den etnografiske metode er sĂŠrligt velegnet til at studere spĂŠndingfeltet mellem det formelle og det uformelle i organisationer: ’Organizations are ”formal” in the sense of having explicit tasks to accomplish and “informal” in the sense of the way members continually negotiate with one another in the interpretation and carrying out of such tasks. The promise of ethnography is the presentation of the work culture that emerges from the interplay between these so-called formal and informal aspects of organizational life’ (Van Maanen et al., i Schwartzman, 1993:vii). Den etnografiske metode er dog ikke uden svagheder. Som vi har gjort rede for i indledningen af dette afsnit kan det vĂŠre problematisk, at forskeren som en del af datagenereringen mĂ„ ”investere” sig i den felt, der undersĂžges og dermed selv pĂ„virker undersĂžgelsen. Samtidig er undersĂžgelsen stĂŠrkt afhĂŠngig af, hvilke informanter, forskeren kommer i kontakt med. Dette gjorde sig ogsĂ„ gĂŠldende under vores feltarbejde. Vores relation til Kim Olsen, der er omtalt i vores ankomstberetning, er et eksempel pĂ„ denne problemstilling. Kim Olsen var vores fĂžrste og indledende kontakt pĂ„ IdĂ©land og kom til at fungere som vores formelle ”mentor” under hele vores ophold pĂ„ virksomheden. Han hjalp os i gang med vores feltarbejde ved indledningsvis at anbefale os at tale med bestemte medarbejdere, som han vurderede var kritisk stemt overfor virksomhedens
  • 38. 38 tilgang til innovation. Hammersley og Atkinson bruger begreberne ’sponsor’ og ’fortrolige’ til at beskrive de informanter, som kan godkende forskerens tilstedevĂŠrelse i de uformelle grupperinger og, sĂ„ at sige, sige god for forskeren. Hammersley og Atkinson betoner, at de kan have afgĂžrende indflydelse pĂ„, hvordan det etnografiske feltarbejde former sig (Hammersley & Atkinson 1998:88- 89). Kim Olsen kom til at indtage rollen som en vigtig sponsor og fortrolig for os, idet han hjalp med at skaffe os adgang til virksomhedens uformelle netvĂŠrk og medarbejdere, der mere eller mindre i det skjulte ytrede kritik overfor virksomhedens tilgang til innovation. Kim Olsen kan i den henseende sammenlignes med informanten ’Doc’ i antropologen, William Foote Whytes berĂžmte monografi Street Corner Society20 , der blev udgivet i fĂžrste udgave i 1943 (Whyte 1993). I interviewsituationer oplevede vi indledningsvis i vores undersĂžgelse, at de interviewede tydeligt slappede mere af og Ă„bnede sig op i forhold til at ytre sig kritisk overfor ledelsen, nĂ„r vi nĂŠvnte, at Kim Olsen havde anbefalet os at tale med vedkommende. Kim Olsen delagtiggjorde os ligeledes i en rĂŠkke fortrolige forhold, der efter hans mening var kilde til grundlĂŠggende konflikter pĂ„ virksomheden. I stil med Whytes Doc viste det sig med tiden, at Kim Olsen og andre af vores informanter havde personlige, strategiske interesser i at tage os under deres vinger, idet de havde kritiske synspunkter omkring virksomhedens tilgang til innovation, de selv Ăžnskede bragt til torvs gennem vores feltarbejde og den opgave, vi havde pĂ„taget os med at undersĂžge udviklingen af Beo5 fjernbetjeningen. Kim Olsens rolle i den indledende del af vores feltarbejde mĂ„ derfor siges at have haft indvirkning pĂ„ resultatet af denne undersĂžgelse. Hans indflydelse pĂ„ vores undersĂžgelses udfald blev sĂ„ledes en faktor, vi mĂ„lrettet mĂ„tte arbejde med at frigĂžre os fra. 2.2.5. Synlighed i felten Vores afhĂŠngighed af Kim Olsens hjĂŠlp i den indledende del af feltarbejdet udsprang bl.a. af, at vi fĂžlte, at det var vanskeligt at gĂžre os ”synlige” i felten og dermed fĂ„ indledt selve undersĂžgelsen, qua vores status som studerende og position som besĂžgende pĂ„ gennemrejse i organisationen. Antropologen George Marcus skriver i vĂŠrket Ethnography Through Thick & Thin om betydningen 20 Cornerville var et slumomrĂ„de i byen Boston, der for stĂžrstedelens vedkommende var beboet af italienske immigranter, hvor William Foote Whyte fra februar 1937 til maj 1938 boede hos en italiensk-amerikansk familie og fik lejlighed til at udfĂžre feltarbejde i omrĂ„det, der fĂžrte til vĂŠrket Street Corner Society, der udkom i fĂžrste udgave i 1943. Whyte giver i sin monografi et usĂŠdvanligt godt og nuanceret indblik i strukturen og den sociale dynamik i en bande, hvor: ’The pattern of interaction may undergo certain modifications without upsetting the group equilibrium, but abrupt and drastic changes destroy the equilibrium’ (Whyte 1993:263). Informanten ’Doc’ spillede her en central rolle for Whyte i forhold til at fĂ„ adgang til at observere bandens aktiviteter. Som det vil fremgĂ„ senere i dette speciale, spillede vores informant Kim Olsen en vigtig rolle for os i forhold til at fĂ„ adgang til at interviewe bl.a. medlemmerne af virksomhedens MMI-gruppe, der var en af de to arbejdsgrupper omkring udviklingen af Beo5-fjernbetjeningen.