Slides for free. Foredrag 2-3 timer. Workshops/strategiseminarer 1-3 dage.

1. Per Guldbrandsen HD(O) MBA
FORANDRINGSLEDELSE
RATIONELLE OG HUMANISTISKE
FORANDRINGSMODELLER
Partner

2. Udgangspunkt
Citat af Leavitt, 1970:
• ”…den måde hvorpå man
griber ændringer af
organisationer an, afslører i
en slags skarp karikatur
grundlæggende antagelser
og fordomme om
organisationens vigtige
dimensioner” Harold J. Leavitt, 1922 – 2007, psykolog
med speciale i ledelse

3. Refleksion over Leavitt:
Harold J. Leavitt Steen Hildebrandt

4. En pragmatisk erkendelse:
• ’Topledelsen styrer ikke
fuldt ud organisationens
design, men den styrer det
tilstrækkeligt bevidst og
succesfuldt til at vi kan tale
om organisatorisk
’redesign’, når ledelsen
ændrer teknologi, processer
og strukturer’.
Ibid, 2011 Topledere – som børn i veteranbilerne i Tivoli?

5. Finn Borums 4 ændringsstrategier:
1. Teknisk rationelle
2. Humanistiske
3. Politiske
4. Eksplorative

6. Den teknisk - rationelle
Fokus på det tekniske system
• Tro på kausale sammenhænge:
årsag v. virkning
• Taylor/scientific Management:
– maksimalt output med minimalt
input og udgangspunkt i den
specifikke arbejdsproces
• Fayol/administrativ teori:
– fokus på de administrative
processer – referencer,
koordinering af opgaver,
specialisering
• Simon/administrativ adfærd:
– menneskets begrænsede rationelle
adfærd => satisficering og
målmiddel hierarki
http://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI

7. Problemløsningsmodel
Teknisk/rationel - OU
Analyse:
• Oplevelse af behov/problem
• Årsagsanalyse
– Analyse af årsager til problemet
• Løsninger
– Identifikation af mulige tiltag
– Vurdering
– Valg
• Mål
– Opstilling af mål
• Handlingsplan

8. Teknisk-rationelle
Mål:
• At opnå maksimalt effektivitet
(nå de opstillede mål)
• At opnå efficiens
(løse opgaverne ved brug af
færrest mulige ressourcer)
• At frigøre sig fra afhængighed
af enkeltpersoner
• At reducere magtkampe og
klargøre beslutningsstruktur
• At øge kontrolmuligheder

9. Teknisk-rationelle
Temaer
• Arbejdsorganisering
• Værdikæder
• Tidsforbrug og spild
(ex. LEAN)
• Procedurer og regler
(kvalitet)
• Organisationsstruktur
• Teknologi
(hardware og software)
• På basis af systematisk analyse og
kalkulation
• Agenterne er konsulenter,
specialister og ledelse

10. Teknisk rationelt forløb
• Direktion oplever et
problem (økonomi)…
• Konsulenter indkaldes
• Rapport udarbejdes
• Beslutning om handling
• Ledere indkaldes til
briefing
• De 100 power points 
• Medarbejdere
informeres
• Systemer ændres

11. Positivisme => teknisk/rationelle forandringsmodeller
Ford, Highland Park (SCIENTIFIC METHODOLOGY)
& Toyota, Kitakyushu City (LEAN)
Frederick W.
Taylor
Taiichi
Ohno
Kilde: The Machine That Changed the World (1990),
James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones.
http://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI

12. Mere om valg af alternativer
Forandringsbehov
– Situationen er utilfredsstillende
og en reaktion er derfor
påkrævet
– Vi må derfor overveje, hvilken
reaktion der er den bedste
1. Et bevidst valg om at
ignorere kilden
2. Et valg om at tilpasse sig
kilden
3. Et valg om at
ændre/eliminere kilden
4. Et valg om at være
fornyende - på forkant
– Med andre ord: Hvad vil med
størst sandsynlighed opløse
problemet?

13. The strongest changedriver?
Ubehag eller velvære
1. Graden af
utilfredshed/ubehag skal være
ret høj før der handles på
påvirkningen
(Burning Platform)
2. Man kan sige, at enten skal
forandringen fjerne ubehaget
eller også skal der være mere
behageligt det nye sted
(Forandringens vision)

14. Kravene til forandringen
Forandringskrav
– Vi har nu besluttet os for at
reagere. Så vi kan nu
formulere krav til
forandringen.
– Hvordan skal virkeligheden
se ud, når forandringen er
gennemført?
ØNSKET VIRKELIGHED
- NUVÆRENDE SITUATION
= FORANDRINGSKRAVET

15. Forandringskrav
- det kan anbefales at tilrettelægge forandringer på forskellig vis på
forskellige organisatoriske niveauer
3 niveauer:
• Makroniveau
– branchen, kunden, dele
af samfundet
• Mellemniveau
– organisationen, teamet,
gruppen
• Mikroniveau
– personen,
medarbejderen,
lederen

16. Humanistiske forandringsmodeller
Fokus på uformelle elementer i organisationen
• Grundlæggende antagelser om menneskets
virkelyst
• Opstået i krydsfelt mellem positivismen og
hermeneutikken (forstå udefra – forstå
indefra)
• Fokus på gruppen eller systemet som del af
større åben
• Organisation: relationer mellem grupper
(systemer)
• Gruppedynamiske studier – eksempelvis
sociogrammer, ledelsesmetodens indflydelse
på gruppen arbejde, autoritet og
underkastelse
• Psykodynamiske studier inspireret af Freud
(Angst, regression (forsvarsmekanismer),
autoritet-afhængighed)

17. Humanistiske
Mål:
• At udvikle et selvfornyende,
levedygtigt system som kan
organisere sig på forskellig måde
afhængig af opgaven
• At optimere effektiviteten
• At bevæge sig mod mere samarbejde
og mindre konkurrence mellem
afhængige enheder
• At skabe betingelser, hvor konflikter
synliggøres og håndteres
• At nå et punkt, hvor beslutninger
tages på basis af information
nærmere end via de organisatoriske
roller
Beckhard (1969)

18. Humanistiske
• Interventioner i organisationer:
– at gå ind i eksisterende systemer af
forbindelser
– med det formål at hjælpe dem tilat
fungere bedre
• 3 hovedelementer
1. præcis information
2. frit velinformeret valg
3. engagement og forpligtelse
• Dysfunktioner i organisationer
– fokus på kontrol
– at vinde
– ikke at vise negative følelser og
– at være rationel
(Argyris)

19. Humanistiske
Tema’er (eksempler):
• Samarbejde indenfor og imellem
grupper
• Kommunikation
• Fælles planlægning
• Ændringer i medarbejderes
motivation (empowerment)
• Tilpasning til nye omgivelser
• Konfliktbearbejdning via
koncensussøgning
• Arbejde med værdier og kulturer
• Agenter er primært
– ledelse
– proceskonsulenter og
– nøglemedarbejdere

20. Humanistiske
Karakteristika ved OU
1. Der er et planlagt program, som
involverer hele systemet
2. Topledelsen er engageret i
programmet
3. Det er relateret til organisationens
mission
4. Det har langtidseffekt
5. Aktiviteterne er
handlingsorienterede
6. Der er fokus på at ændre holdninger
og adfærd
7. Det er baseret på erfaringsbaseret
læring
8. Der arbejdes primært med grupper
Beckhard (1969)

21. Eksempler på aktiviteter
• Sensitivitetstræning
• Coaching
• Feedback
• Procesanalyse
• Konfrontationsmødet
• Virksomhedskonferencer

22. Udvikling på mellemniveau
Teamdiagnose
Niveau 1: Arbejdsgruppe
Niveau 2: Pseudo-team
Niveau 3: Potentielt team
Niveau 4: Virkeligt team
Niveau 5: Højt præsterende team
Dennis Kinlaw, 1998

23. Udvikling på
mikroniveau
Mesterlære:
1. Novicen
2. Avanceret begynder
3. Den kompetente
4. Den dygtige
5. Eksperten
Kompetanceudvikling:
1. Ubevidst inkompetent
2. Bevidst inkompetent
3. Bevidst kompetent
4. Ubevidst kompetent
5. Excellent
Hvor er du lige nu?

24. Følelsesmæssig intelligens
• Fremtidens leder: Høj
IQ + EQ
• EQ: At kunne arbejde i
komplekse sociale
samspil med intuitiv
fornemmelse for andre
- skabe og vedligeholde
relationer
Daniel Goleman, 1946, Psykolog,
Videnskabsjournalist, NY Times.

25. EQ versus IQ

26. Valg af forandringsmodel:
1) Åbenlys eller indirekte tvang
• Magtbaseret - når det virkelig haster (turn-around ledelse)
2) Ren formel inddragelse
• Overfladebaseret - når alt andet ikke kan lade sig gøre
3) Politisk/dialektisk via aftale med eksempelvis tillidsfolk
• Forhandlingsbaseret - når nogen har noget at miste
4) Direkte hjælp og støtte
• Kræver accept af et ekspert/noviceforhold
5) Kulturændring via deltagelse og involvering
• Kræver tid og proceskompetence (læringscirklen)
6) Den lærende organisation (double-/tripple loop learning)
?
Per Guldbrandsen, Syntese, 2013
Politiske
Tekniske
Humanistiske
Explorative
Autoritære

27. METAFORER
- for øget forståelse:
Inspiration fra:
• Tekniske videnskaber
• Matematikken
• Økonomi
• Sociologi
• Psykologi
• Pædagogik
• Biologi
• Lægevidenskab
Metaforer for øget forståelse:
• Maskine
• Organisme
• Hjerne
• Kultur
• Politisk arena
• Psykisk fængsel
• Strøm (af forandring)
• Dominans
Kilde: Images of organization, Gareth
Morgan,York University in Toronto

28. Hvad lærte vi i dag?
Refleksion, notér
– Brug 3 min:
Hvad har du lært i dag?
– Brug 2. min. på at høre
hvad din sidemand har
lært
– Brug 2. min på at justere
dine egne notater