2. INTRODUCCIÓN
Este trabajo de Gerencia de Sistemas de información se basa principalmente
en el estudio de sus sistemas tecnológicos de la empresa FIA AIRLINES,
una empresa de aviación comercial que brinda los servicios de transporte de
pasajeros y carga, a nivel nacional e internacional. En una primera parte
proporcionaremos un enfoque general de cómo está constituida actualmente
la empresa FIA AIRLINES, mencionando brevemente aspectos importantes
para el desarrollo de sus operaciones, señalando la misión, visión, los
principales objetivos así como las estrategias generales de la empresa que
le otorgan una sostenibilidad como empresa líder en su sector. Para finalizar
esta primera parte indicaremos cuales son los principales procesos de
negocio enfocándonos al servicio de transporte de pasajeros que es la
actividad principal de la Empresa, a fin de brindar un servicio de calidad a
través de la seguridad, eficiencia, superación, calidez a sus clientes.
En la segunda parte, basándonos en información real proporcionada por
trabajadores de la empresas y de fuentes relacionadas con el entorno, se
realiza un análisis interno y externo de la empresa, identificando sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, así como un análisis
de las variables del entorno (“PESTA” aspectos políticos, económicos,
ecológico, social, etc.) y de las 5 fuerzas de PORTER, que influyen en las
operaciones, basados en este análisis se tomara las medidas necesarias
proponiendo estrategias que estén alineadas con la misión, visión y objetivos
estratégicos de la empresa, dentro de las cuales estará nuestro
planteamiento tecnológico, objetivo desarrollado en el curso.
Finalmente definiremos las soluciones tecnológicas que recomendamos
implementar en FIA AIRLINES, con su la evaluación económica que
confirma la viabilidad de su implementación y proporcionan uno de los
principales soportes en el desarrollo de los procesos, cumpliendo con
objetivos trazados a largo y corto plazo.
2
3. ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 2
1. CAPÍTULO 1: SITUACIÓN ACTUAL ...................................................... 5
1.1. La empresa ....................................................................................... 5
1.1.1. Misión y visión ............................................................................ 7
1.1.2. Objetivos de la empresa ............................................................. 8
1.1.3. Estrategias de la empresa ........................................................ 10
1.1.4. Organización: ........................................................................... 13
1.1.5. Proceso Central deNegocio...................................................... 14
1.2. SWOT – Análisis FODA .................................................................. 18
1.3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ......................................... 22
1.4. ENTORNO DE NEGOCIOS EXTERNOS “PESTA” ........................ 25
1.4.1. Política ............................................................................................ 25
1.4.2. Economía ........................................................................................ 27
1.4.3. Social .............................................................................................. 28
1.4.4. Tecnológico .................................................................................... 30
1.4.5. Ambiental ........................................................................................ 31
1.4.6. Estrategia competitiva en el sector ................................................. 32
1.4.6.1. Nuevos ingresantes.................................................................. 33
1.4.6.2. Proveedores ............................................................................. 33
1.4.6.3. Compradores............................................................................ 34
1.4.6.4. Servicios Sustitutos .................................................................. 34
1.4.6.5. Competidores ........................................................................... 35
1.5. INFRAESTRUCTURA IS / IT .......................................................... 36
1.5.1. Plataforma tecnológica (Hardware y Software) ............................... 36
1.5.2. Portafolio de Aplicaciones ............................................................... 39
1.5.3. Políticas, organización, procesos y servicios del área de TI ........... 42
1.5.4. Arquitectura Tecnológica ................................................................ 45
1.5.5. Arquitectura de Sistemas ................................................................ 50
2. CAPÍTULO 2: PROCESO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS ................. 51
2.1. Desarrollo de Estrategias de TI/SI ..................................................... 51
2.1.1. Estrategia de administración de SI / TI ........................................... 51
3
4. 2.1.1.1. Visión ........................................................................................... 51
Mapa Estratégico de Negocio ............................................................... 52
Mapa Estratégico del Área Tecnología. ................................................ 53
2.1.1.2. Estrategias de administración...................................................... 54
2.1.1.2.1. Sistemas de información .......................................................... 54
2.1.1.2.2. Tecnología................................................................................ 56
2.1.1.2.3. Recursos humanos .................................................................. 58
2.1.2. Estrategias de Sistemas de Información del negocio ..................... 59
Soluciones Técnicas Propuestas .......................................................... 59
Matriz Estrategias Tecnológicas ........................................................... 60
2.1.2.1. Oportunidades de Sistemas de Información (para obtener ventajas
competitivas) ................................................................................................ 61
2.1.2.1.1. Sistemas Transaccionales........................................................ 61
2.1.2.1.2. Sistemas Gerenciales .............................................................. 61
2.1.2.1.3. Sistemas Estratégicos .............................................................. 63
2.1.2.2. Portafolio de aplicaciones a implementar .................................... 65
2.1.2.3. Áreas de mejoras críticas ............................................................ 69
2.1.3. Estrategia de TI............................................................................... 71
2.1.3.1. Arquitectura Tecnológica propuesta ............................................ 71
2.1.3.2. Arquitectura de Sistemas propuesta ............................................ 72
3. CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN ECONÓMICA – PREFACTIBILIDAD DE
LA ESTRATEGIA ECONÓMICA. ................................................................. 74
3.1. Inversión Inicial ............................................................................... 74
3.2. Proyección de Beneficios ................................................................ 75
3.3. Proyección de Gastos de Operación y Mantenimiento ................... 77
Evaluación Económica del Proyecto ........................................................ 79
Periodo de Recuperación ......................................................................... 80
3.3.1. VAN – Valor Actual Neto ................................................................. 81
CONCLUSIONES ........................................................................................ 82
RECOMENDACIONES ................................................................................ 84
GLOSARIO .................................................................................................. 85
ANEXOS ...................................................................................................... 88
4
5. 1. CAPÍTULO 1: SITUACIÓN ACTUAL
1.1. La empresa
FIA AIRLINES S.A. es una empresa de transporte aéreo de carga y
pasajeros fundada en 1999, iniciando sus operaciones con dos aviones
cubriendo las rutas de Arequipa y Cusco. La unidad de negocio
estratégico analizar en el presente trabajo es la unidad de transporte
comercial de pasajeros de FIA Airlines, dado que esta es la actividad
comercial principal de la empresa.
Actualmente con la última adquisición de 8 nuevos aviones este año FIA
AIRLINES cuenta con una flota de más de 35 aviones cubriendo 15
destinos a nivel nacional y 21 a nivel internacional.
FIA AIRLINES es una filial de la Aerolínea USMP Airlines antes USMP
PERU cambiándose de nombre en el año 2005 estratégicamente de
acuerdo a sus propósitos de expansión en la región de este continente,
legalmente está constituida por tres grupos:
5
6. Emilio Rodríguez Larraín (Perú) con el 30% de acciones
Inversiones Aéreas (Perú) con el 21% de acciones y
USMP Airlines (Chile) con el 49% de acciones restantes, de acuerdo
a las leyes peruanas ninguna empresa extranjera puede operar y
tener un porcentaje mayor al 49% del accionariado.
FIA AIRLINES basa sus operaciones de servicio transporte aéreo de
pasajeros y de carga con la siguiente flota de aviones:
Pasajeros
Airbus A319-100: 25 unidades
Boeing 367-300: 09 unidades
Carga
Boeing 777-200F: 02 unidades
Boeing 367-300F: 09 unidades
FIA AIRLINES es una empresa líder a nivel nacional dejando atrás a sus
más cercanos competidores Peruvian Airlines, Star Perú, LC Busre y
TACA Perú, atendiendo el 70% de la demanda nacional y 45% de la
demanda internacional, convirtiéndose en la filial más importante de
USMP Airlines en la región, triplicando su tasa de crecimiento desde el
año 2001, año que se atendió dos millones 100 personas. FIA AIRLINES
transportó 10.5 millones de pasajeros en el 2010, 5.5 millones en vuelos
nacionales y cinco millones en internacionales, casi el doble del 2005.
El esfuerzo conjunto de quienes conforman las familias FIA Airlines y de
USMP Airlines, ha permitido que la compañía alcance un significativo
crecimiento, contribuyendo decisivamente al desarrollo del turismo al
conectar al país y sus principales ciudades con el resto del mundo.
En LAN hoy en día tiene la filosofía de que son “personas que cuidan
personas”, lo que lleva a procurar que sus clientes disfruten de una
experiencia de viaje encantadora y confiable, manteniendo los altos
6
7. estándares de seguridad, puntualidad y modernidad, e interiorizando al
cuidado de todos los clientes en cada uno de los puntos de contacto.
1.1.1. Misión y visión
Misión
Crear valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la
comunidad regional. Logrando la primera preferencia en el
transporte aéreo de carga y pasajeros en todas las rutas que
operemos liderando el mercado latinoamericano. Para ello nos
esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de seguridad.
Crear lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones
y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio.
Lograr un importante crecimiento con rentabilidad mediante
procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr
excelencia en el servicio y máximo desarrollo personal”
Visión
Ser parte de una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo.
Valores
Calidez
En nuestra relación con clientes y colaboradores.
Valoramos el saludo y la sonrisa a nuestros clientes y
colaboradores.
Fomentaremos el respeto y la apertura a la diversidad.
Nos haremos cargo hasta resolver los problemas de los
clientes.
Promoveremos el reconocimiento y la cercanía de los líderes.
7
8. Seguridad
El intransable.
Nunca transamos cuando se trata de seguridad.
Es responsabilidad de todos, en cada acción y decisión.
Cumplimos la normativa y los más altos estándares de la
industria.
Cuidamos a los pasajeros y a nuestra gente en aire y en tierra.
Superación
El ADN de la compañía.
Nos unen objetivos y metas desafiantes.
Somos capaces de adaptarnos con éxito a escenarios
cambiantes.
Trabajamos con esfuerzo, persistencia y tenacidad.
Promoveremos el crecimiento y desarrollo de nuestra gente.
Eficiencia
La clave de la sustentabilidad.
Valoramos el trabajo en equipo y la confianza mutua.
Buscaremos simplicidad y autonomía para dar soluciones
efectivas.
Cumplimos los estándares de nuestros procesos.
Cuidamos que nuestros costos reflejen valor para la compañía.
1.1.2. Objetivos de la empresa
El objetivo principal de la aerolínea FIA AIRLINES es construir
un modelo de transporte aéreo altamente competitivo y orientado al
servicio y satisfacción de los clientes. Soportado por un grupo
humano profesional y capacitado que compartan una misma filosofía
de atención.
8
9. Objetivos Financieros
Cumplir en 5 años con los siguientes objetivos:
OF1. Generar rentabilidad incremental CAGR del 10%.
OF2. Incrementar el ratio de utilización de los activos (aviones) en
15% mediante un itinerario adecuado.
OF3. Reducir los costos unitarios en 10%.
OF4. Incrementar la venta directa en 12%.
Objetivos de Satisfacción al Cliente
Seguimiento mediante encuestas de los siguientes objetivos:
OC1. Mantener Calidad en el servicio por medio de la puntualidad y
regularidad.
OC2. Asegurar satisfacción de los clientes a lo largo de la
experiencia de viaje.
OC3. Generar mayor fidelización de los clientes.
Objetivos de Procesos Internos
OI1. Reducir tiempos de las operaciones.
OI2. Disminuir consumo de combustible.
OI3. Continuar con el cumplimiento de estándares internacionales de
seguridad y operaciones, y eficiencia en procesos.
Cumplir la satisfacción y fidelización del cliente, mediante:
OI4. Segmentar clientes: Foco en clientes frecuentes.
OI5. Mantener altos niveles de servicio en puntos de contacto
estratégicos con bajos índices de reclamos.
Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento
Cumplir los procesos internos, mediante:
OA1. Atraer y retener personas con habilidades claves en el
negocio.
OA2. Mejorar Indicador del Clima Laboral en 6% anual.
OA3. Propiciar la cultura organizacional de servicio al cliente.
9
10. OA4. Retener al Personal con vocación de servicio, flexible y
orientado a lograr los objetivos de la empresa.
OA5. Realizar procesos de inducción y capacitación especializada.
Mejorar las capacidades de los sistemas de información:
OA6. Optimizar la disponibilidad de información para la toma de
decisiones.
OA7. Implementar soluciones tecnológicas, que permitan lograr los
objetivos del negocio.
1.1.3. Estrategias de la empresa
Estrategias Financiera
1. Gestionar un óptimo conjunto de canales de ventas.
2. Maximizar el uso de recursos operacionales a través del itinerario.
Incrementar la utilización de nuestra flota por medio de itinerarios
modificados que incluyan más vuelos de punto a punto y vuelos
nocturnos.
3. Asegurar un eficiente manejo de los costos mediante economías
de escala. Reducción de costos de ventas y distribución por
medio de una mayor penetración a través de Internet, reducción
de comisiones de agencias y un incremento en el uso de kioscos
aeroportuarios.
4. Implementar un sistema de información gerencial para una mejor
toma de decisiones.
Estrategias de satisfacción al cliente
1. Gestionar y dar seguimiento a la calidad de servicio.|
2. Asegurar el aporte de rentabilidad de FIA AIRLINES Pass como
mejor programa de Loyalty del país (programa de recompensas).
3. Operar con seguridad, reforzando su sistema llamado Gestión de
Seguridad y Calidad Corporativo, que está integrado en cada una
de sus áreas operacionales (Operaciones de Vuelo,
Mantenimiento y Terrestres), asegurando el cumplimiento de los
10
11. requisitos establecidos en el estándar IOSA (IATA Operational
Safety Audit).
4. Expandir las redes de transporte de pasajeros, ampliando
significativamente la capacidad de FIA AIRLINES a lo largo de los
próximos años, a fin de generar un robusto crecimiento de la
demanda de transporte de pasajeros en los mercados objetivo.
Estrategias de procesos internos
1. Modernizar la flota de aviones, adquiriendo nuevos aviones
destinados a fortalecer las rutas actuales y a expandir la cobertura
nacional creando nuevas rutas. La nueva flota posibilitará
menores costos de mantenimiento no programado, menor
consumo de combustible, menores tiempos de procesamiento y
eficiencias operacionales y de costos, logrados gracias a la
operación de una menor diversidad de tipos de aeronaves.
2. Desarrollar procesos para reducción de consumo fuel.
3. Desarrollar eficiencias en operatividad en aeropuertos.
4. Desarrollar eficiencias en procesos, y de sistemas a medida.
5. Gestionar y dar seguimiento a calidad del servicio.
6. Desarrollar procesos y sistemas para segmentación de clientes.
7. Gestionar y desarrollar personal para procesos de instrucción.
Estrategias de aprendizaje y Crecimiento
1. Elaborar cursos de capacitación periódicos, orientados a las
necesidades de los puestos claves de la empresa.
2. Desarrollar programas de evaluación al personal, incentivándolo
con una escala de remuneraciones superior al promedio del
mercado nacional.
3. Llevar a cabo talleres motivacionales y de integración institucional.
4. Desarrollar procesos y sistemas para mejorar la relación con los
clientes.
5. Gestionar la cultura de servicio.
6. Implementar eficientes sistemas de soporte a la toma de
decisiones.
11
12. 7. Implementar un sistema informático que permita validar las
capacidades del personal en relación a los puestos en que se
desempeñen.
Se busca con estas iniciativas estratégicas, en conjunto con la
simplificación de funciones de control administrativo y soporte, que
permitan ampliar las operaciones e impulsar una significativa
reducción de costos. Se prevé traspasar una parte de estas
eficiencias operativas a los consumidores por intermedio de
reducciones de tarifas, las que se espera estimulen una demanda
adicional e incrementen la rentabilidad general de FIA AIRLINES.
12
13. 1.1.4. Organización:
Este organigrama explica de forma general como está confirmado FIA Airlines. En la actualidad cuenta con
3.429 trabajadores distribuido en todo el Perú, de los cuales tenemos 2.423 trabajadores en Lima y el resto
distribuidos en las provincias.
13
14. 1.1.5. Proceso Central deNegocio
El área de negocios de transporte aéreo de pasajeros se ha
constituido en el principal negocio de la compañía. Las operaciones
de transporte de pasajeros en el mercado nacional se desarrollan a
través de la marca Perú.
Cómo actividad principal “Core de Negocio”, los principales procesos
que dan soporte al servicio al cliente son los siguientes:
I. Compra de Pasaje
El proceso de compra lo realiza el cliente en forma presencial en
cualquier agencia de viajes o vía internet a través del sistema
Amadeus, el sistema proporciona facilidad y confianza al cliente,
participando de una manera clara y transparente del proceso. El
proceso contempla la selección del itinerario, selección de vuelos
disponibles, registro de datos personales, verificación y compra de
boletos electrónicos (e-tickets). En grafico N° 1 se observa un
diagrama de flujo del procedimiento.
II. Check In
El proceso de registro y chequeo antes de abordar se realiza en el
mismo aeropuerto de manera presencial, para agilizar y dar
facilidad al usuario se tiene implementado el proceso vía web de
FIA AIRLINES, el proceso le permite realizar el Check in
ingresando su código de reserva, y realzando el llenado de los
datos de pasaporte, selección de asientos, solicitud de atención
de especial.
El proceso de operaciones de carga incluye procedimientos de
declaraciones de seguridad, recepción y aceptación de distintos
tipos de carga, preparación de la carga, empaquetado y
manipulación segura, manual de operaciones de Carga,
procedimientos de rayos X, aforos físicos, perros especializados
en detección de explosivos, pesaje y cubicación, restricciones de
países.
14
15. III. Embarque
La seguridad operacional incluye los siguientes procedimientos de
Control de accesos no autorizados tanto a la aeronave como a las
instalaciones donde se acepta equipaje y carga, Rechazo de
transporte de sustancias ilícitas, investigación de pasajeros con
documentación inadecuada, uso de equipos electrónicos como
cámaras de seguridad, rayos x, supervisores de seguridad,
guardias.
El proceso de abordaje implica aplicar una metodología que
permita el mejor orden y tiempo de abordaje, de acuerdo a tipo de
avión y plataforma de embarque, puede ser de atrás hacia
delante, de adelante hacia atrás, ventanillas primero, entre otras.
IV. A Bordo
Se considera los siguientes procesos:
- Proceso de operaciones en cabina que incluye la formación de
tripulantes de cabina, gestión de información de la condición
operativa del avión, discrepancias o mal funcionamiento,
Chequeo de pre vuelo, Abastecimiento seguro de insumos,
Estado de servicios especiales, Procedimientos para actuar en
emergencias o situaciones ilícitas.
- Proceso de despegue, realizado a través de procedimientos de
seguridad antes del vuelo y de operación, para lograr el menos
consumo de combustible, menor ruido, y menor impacto en el
usuario.
- Proceso de manejo de residuos sólidos y líquidos
- Proceso de atención al cliente (alimentos, entretenimiento, etc)
- Proceso de Aterrizaje, realizado a través de procedimientos de
seguridad antes del vuelo y de operación, para lograr el menos
consumo de combustible, menor ruido, y menor impacto en el
usuario.
15
16. V. Desembarque/Equipaje
- Proceso de desembarque, los procedimientos de seguridad
para el anclaje del avión, colocar y acoplar la rampa de
descenso, transporte de pasajeros con seguridad y llenado de
formularios requeridos por la entidad competente.
- Proceso de Entrega de Equipaje, incluye los procedimientos
de carga de equipaje y descarga con seguridad en la fajas de
entrega de equipaje, supervisores de seguridad, persona de
apoyo.
VI. Service Recovery
Este nuevo proceso se realiza principalmente por todo el personal
que tiene contacto con el usuario, desde su embarque, a bordo y
desembarque, es un concepto que busca un exigente grado de
satisfacción del cliente logrando una transformación a una
empresa admirada y querida, se fundamente en no permitir que el
usuario se retire con una mala impresión del servicio, se logra
mediante la consulta de servicio, aceptación de errores y
compensación al cliente (obsequios, regalos, etc.).
Adicionalmente los procesos de retroalimentación realizada por el
área de Atención al cliente con encuestas de satisfacción en
oficinas, en las páginas web, en el call center y servicio a bordo.
16
17. Proceso de análisis de rutas, destino y tiempos de vuelo.
Figura N° 2 – Diagrama de Flujo, proceso de negocio COMPRA DE PASAJES
17
18. 1.2. SWOT – Análisis FODA
FORTALEZAS
F1 Experiencia y liderazgo en el transporte de pasajeros.
F2 Aerolínea más confiable en el mercado, por la calidad de sus
servicios y seguridad.
F3 Buena cobertura de vuelos, mayores horarios, frecuencias y
destinos.
F4 Disponer de la flota de aviones más moderna de Sudamérica.
F5 Cuenta con numerosas alianzas que permite abarcar más destinos
internacionales (OneWorld, American Airlines, Iberia Airlines, etc.)
F6 Fidelización de clientes a través de beneficios con el programa FIA
AIRLINES Pass.
F7 Amplia cobertura de su red de ventas (presencial y online).
F8 Solidez en el entorno Financiero, es considerada una empresa de
bajo riesgo por las calificadoras de Riesgo Internacional.
F9 Equipamiento de telecomunicaciones acorde a las necesidades del
negocio.
F10 Experiencia y conocimiento tecnológico de los integrantes del
equipo de informática.
OPORTUNIDADES
O1 Beneficios excepcionales del mercado por nuevos destinos en el
interior del país.
O2 Incremento de conexiones aéreas en el país y el mundo,
aprovechando la posición privilegiada de FIA AIRLINES en el
mercado.
O3 Seguir incrementando la venta por internet y bajar los costos de los
sistemas de distribución.
O4 Llegar a segmentos de la población que experimentan incremento
en su capacidad adquisitiva.
O5 Incrementar la fidelización a la marca, mediante apropiados
estándares de seguridad y calidad de servicio.
18
19. O6 Crecimiento económico del país, que impulsa fuertemente la
cantidad de viajes por turismo y negocios al interior del país.
O7 Acceso a financiamiento internacional, debido a solidez de FIA
AIRLINES en el mercado.
DEBILIDADES
D1 La atención al cliente aún está en proceso de mejora.
D2 Baja calidad de servicio a los usuarios internos de la empresa.
D3 Alta rotación de personal directivo y especializado. Los sueldos
están por debajo de la media del mercado.
D4 Precios altos en ciertas rutas.
D5 Poco compromiso con el uso de recursos dentro de la compañía.
D6 Falta de herramientas eficaz de control de procesos internos,
indicadores y análisis de la situación financiera de la empresa
D7 Poco conocimiento especializado de procesos y sistemas del
negocio.
D8 Baja utilización de tecnología de punta.
AMENAZAS:
A1 Posible ingreso de aerolínea de bandera.
A2 Malas prácticas y fraude por parte de agencias.
Clima adverso y geografía accidentada causa muchas demoras y
A3
cancelaciones de vuelos.
Pérdida de poder de segmentación de pasajeros por la entrada de
A4
competidores.
A5 Mejora de producto terrestre a mercados con poca conectividad.
Fluctuación en precio de combustible. El precio del petróleo influye
de manera importante en los resultados de las compañías aéreas.
A6
En este sentido, FIA AIRLINES cuenta con contratos de cobertura de
fijación en precio, que la protegen parcialmente de este riesgo.
Alta competitividad. La estrategia de nuevos competidores en esta
A7 industria suele ser agresiva en precios, lo que lleva a una alta
rotación de empresas en operación y, además, a una presión a la
19
20. baja en la rentabilidad del negocio.
Políticas del Estado en beneficio de crear mayor competencia en el
A8
país.
Posibles problemas de seguridad de información, a través de
A9
ataques con virus informáticos.
ESTRATEGIAS PROPUESTAS SOBRE EL ANALISIS FODA
Estrategias FO (Fortalezas - Oportunidades)
Fortalecer las alianzas estratégicas regionales para captar nuevos
mercados.
Obtener certificaciones internacionales complementarias en calidad
y seguridad que permitan una mayor competitividad.
Mantener la percepción de calidad en sus consumidores con un
plan de imagen y de marketing adecuado.
Atraer y retener a los mejores profesionales ejecutivos.
Estrategias FA (Fortalezas - Amenazas)
Implementar y gestionar cultura de servicio.
Ampliar y mejorar los servicios post-venta a través de los canales
de atención telefónica y web.
Promover campañas de alto impacto en rutas de alta demanda,
para contrarrestar el efecto de la introducción de las aerolíneas
competidoras.
Promover mayores promociones en precios.
Estrategias DO (Debilidades - Oportunidades)
Buscar la eficiencia en costos.
Gestionar y desarrollar al personal, retener al talento humano.
Utilizar el equipo de con experiencia internacional en Perú como
apoyo para la mejora en sus operaciones nacionales
Promover la capacitación de personal y el intercambio de
experiencia entre equipos de trabajo.
20
21. Estrategias DA (Debilidades - Amenazas)
Fortalecer programa de fidelización FIA Airlines Pass.
Defender el liderazgo de mercado.
Buscar la eficiencia en costos a través del desarrollo de procesos
simples.
Mejorar niveles de puntualidad y evitar reprogramaciones.
21
22. 1.3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
Organización ágil, con alta autonomía de sus divisiones entregando el control total de sus presupuestos a los Gerentes de de cada División, enfocados a
lograr los objetivos y estrategias de la Empresa, teniendo en cuenta todas las áreas de la organización con la política financiera, de contabilidad,
cumplimiento de normativas, legales, políticas de desarrollo social y respeto al medio ambiente, trasmitiendo estas mismas políticas a todas sus sedes a
nivel nacional. En este aspecto vemos necesario que una herramienta para el apoyo en la toma de decisiones gerenciales aportaría valor en la
consecución de los objetivos planteados en este punto.
ADMINISTRACION DE RRHH
ACTIVIDADES DE APOYO
Gestión de recursos humanos: capacitación de los analistas de vuelo, ruta, y el rendimiento, el piloto, la seguridad, manejo de equipaje, el agente, y
durante el vuelo. Fortalece el desarrollo de su personal a través de planes de desarrollo, capacitaciones así como beneficios laborales y de servicio.
Sistemas de incentivos que se materializan en retribuciones variables en base a productividad. Programa de reclutamiento de personal con capacidades y
habilidades alineadas con la estrategia de la excelencia de servicio al cliente.
DESARROLLO TECNOLOGICO
Sistemas de reservas, sistema de programación de vuelos, sistema de gestión del rendimiento, la investigación de desarrollo de productos del mercado, y
el sistema de formación de equipaje. Su sistema está enfocado desde el aprovisionamiento de insumos, materias primas, etc. para entregar sus servicios
a través de un sistema de red casi perfecto generando la actividad de apoyo primordial en un mundo cada vez más competitivo por el grado de atractivo
medio existente por la rentabilidad. Otro aspecto a indicar es el enfoque que se le da al proceso de comercialización (Parte de la Logística de Salida,
Marketing y Ventas, y Servicio de Postventa) sobre todo lo que es: Planeación de Viajes, Apoyo en viajes, Programa de pasajero frecuente, Sistema de la
venta de boletos electrónicos (e-commerce), entre otros.
ABASTECIMIENTO
Existe una Gestión de Abastecimiento bien definida, que incluye planes y convenios con proveedores y socios estratégicos, para la adquisición de activos
(insumos, repuestos, accesorios, flota de aviones), almacenamiento, gestión de inventario, manejo de materiales.
22
23. Logística Interna Operaciones Logística Externa Mercadotecnia y Ventas Servicios Post
Venta
Control de Stocks, Operaciones de Sistema de entrega Tarifas promociónales Sistema Service
combustible, alimentos, mostrador de boletos equipaje por temporada Recovery: enfocado a
ACTIVIDADES DE PRIMARIAS
accesorios y repuestos (check in, entrega de Conexiones de vuelos Publicidad, resolver cualquier
Selección de la ruta, equipaje, abordaje, etc.) Canales Directos de venta Fidelización de clientes, problema, queja o
Sistema de servicio de Operadores de la puerta de servicios: directamente El programa de agentes insatisfacción del pasajero
pasajeros, y aeronaves en las agencias propias y de viajes FIA AIRLINES en el momento, como
Programación de la Operación de aeronaves vía e-commerce Pass pérdida de equipaje, falta
tripulación de vuelo, y (carga de equipaje, Canal Indirecto: a través Las ventas de grupo o de atención, etc.
Adquisición de aeronaves servicio de rampa, de agencias de turismo corporativas Encuestas de Calidad
controles, despegue, Reservas por la mismos Reservas y Ventas de Servicio en diferentes
aterrizaje, mantenimiento canales boletos electrónicos a puntos
preventivo, etc.) través de canales
Servicio a bordo . establecidos
(Catering, Seguridad)
Manejo de equipajes
23
24. Dentro del contexto y análisis de la cadena de valor, podemos
observar e identificar como principales debilidades a trabajar las
siguientes:
V1. Logística Interna: Estos mantienen una posición dominante de
mercado sin substitutos, por lo cual el poder de negociación se
inclina hacia ellos, ej. Poca fijación de precio en los
combustibles no existen proveedores importantes en este
rubro, proveedores de aviones consolidados como únicos
oferentes (Boeing y Airbus).
V2. Operaciones: En las operaciones el proceso de embarque
desde el check in es un punto débil en nuestro sistema de
transporte aéreo, el pasajero tiene que esperar de dos a tres
horas antes de iniciar el vuelo (problemas de insatisfacción de
cliente), y una fortaleza que le genera el mayor valor es la
atención del cliente brindándose una atención calidad además
de ofrecer unidades modernas y confortables, logrando cubrir
la satisfacción del cliente con estos servicios. Existen aún fallas
en los procesos internos que ocasionan demoras y/o
cancelaciones en de los vuelos (carga de equipajes,
mantenimiento y/o desperfectos de última hora).
V3. Logística externa: existen aún perdidas de equipaje en el
desembarque, aunque los tiempos han mejorado con respecto
a los canales de distribución, esto ha sido posible gracias a la
implementación de ventas online, pero aún gran parte de los
consumidores peruanos no se sienten seguros de realizar una
transacción financiera vía web, dado las múltiples estafas que
se reportan en sistemas similares; por tanto se tiene que
recurrir a agencias que los consumidores no tienen mayor
información.
24
25. V.4 Administración de RR.HH: aunque existen muchos programas
de capacitación y de desarrollo profesional, los sueldos se
mantienen en promedio por debajo del mercado, causando alta
rotación de personal calificado. Adicionalmente existe baja
disposición local de personal calificados para atender servicios
de mantenimiento de la flota de aviones y pilotos.
Uno de los problemas observados a nivel general de la empresa
(procesos de operaciones, logística interna, externa, infraestructura y
soporte tecnológico, principalmente) es el alto número de incidentes
informáticos y tiempos superiores al estándar para la solución de los
mismo, lo cual genera improductiva, mayores costo y baja
satisfacción de clientes internos.
1.4. ENTORNO DE NEGOCIOS EXTERNOS “PESTA”
1.4.1. Política
- La modificación del Art. 75º de la Ley 27261; Ley de
Aeronáutica Civil del Perú modificado por el D.L. 999.
Esta modificación afecta a FIA AIRLINES debido a que la
mayoría de sus pilotos no son peruanos de nacimiento.
El art. 75 de la referida ley indica:
“En las operaciones que realicen los explotadores nacionales,
salvo el caso de la Aviación General, el personal que
desempeña funciones aeronáuticas a bordo debe ser peruano.
Por razones técnicas, la Dirección General de Aeronáutica
Civil podrá autorizar personal extranjero por un lapso que no
excederá de 6 (seis) meses contados desde la fecha de la
autorización, prorrogables por inexistencia comprobada de ese
personal capacitado” sic.
25
26. En la actualidad la empresa FIA AIRLINES tienen contratados
a numerosos pilotos extranjeros, dentro de una política que
sería conveniente para los intereses del país, debido a que se
crearían muchos puestos de trabajo.
- Gobierno busca atraer gran aerolínea internacional para
generar mayor competencia
El actual gobierno mediante su ministro de economía ha
informado que está en busca de una aerolínea importante a
nivel mundial, manifestando la clara finalidad de generar mayor
competencia en el mercado local, lograr una mayor
conectividad que reduzca el actual costo de los pasajes aéreos
en el Perú, como primer requisito es que pertenezca a la
alianza internacional One World a la que ya pertenece FIA
Airlines y así asegurar una verdadera competencia.
- Dos grupos locales competirían con FIA AIRLINES
Autorización de la Dirección General Aeronáutica de Civil a dos
grupos locales para competir con FIA AIRLINES. El Gobierno
sostiene conversaciones con estas empresas e incluso una de
ellas ya tiene autorización “para empezar a volar”, al menos
dos grupos conformados por capitales nacionales están
interesados en ingresar al negocio de transporte aéreo de
pasajeros en el Perú, cuyo mercado es dominado por FIA
AIRLINES así se comunicó por el ministro de Comercio Exterior
y Turismo, José Luís Silva. Aún no se sabe los grupos pero se
sabe ya están “alquilando o comprando aeronaves”. Inclusive
uno de ellos tiene su autorización de la DGAC (Dirección
General Aeronáutica de Civil) para empezar a volar.
26
27. 1.4.2. Economía
- Aumento del costo de petróleo en el mundo.
La subida a 120.56 dólares por barril promedio para lo que va
del 2011 y un aumento del precio del queroseno del 15 %
respecto al pronóstico anterior de 96 dólares por barril, se
encuentra afectando a FIA AIRLINES, debido a que el
combustible representa actualmente el 30% de sus costes, más
del doble del 13% de 2010.
Veamos los gráficos del precio del petróleo durante este año
2011:
Costo de Barril de Petroleo
140
120
100
80
Costo
60
40
20
0
lio
o
il
o
e
o
br
ni
br
st
ay
Ju
Ju
A
go
m
M
t ie
A
ep
S
- Cambios constantes en el tipo de cambio (US$)
FIA AIRLINES obtienen ingresos por la venta de boletos en
moneda nacional y extranjera como el dólar americano, pero
también incurren en gastos operativos. Resulta imposible para
las empresas hacer un ajuste perfecto en los montos y en los
tiempos del tipo de cambio de las divisas en que se realizan
dichos ingresos y egresos.
Los excedentes netos obtenidos en moneda extranjera pueden
ser convertidos a la moneda local, que generalmente es la
moneda en la que se tienen mayores gastos. Los desfases en
los tiempos de los ingresos y las erogaciones están asociados
con riesgos cambiarios para la compañía.
27
28. Cambio Divisa dolar 2011
2.8
2.78
2.76
2.74
cambio
2.72
2.7
2.68
2.66
e
e
lio
o
o
to
br
br
ni
ay
os
ju
ju
m
tu
m
ag
ie
oc
pt
se
- Crisis en los países de la Unión Europea y posible doble
caída de la economía de EE.UU.
Uno de los efectos de la globalización es la economía, las
grandes economías influyen directamente en los países
emergentes como el nuestro, lo negocios con ellos se ven
afectados con cancelaciones y reducciones de proyectos,
existe el temor empresarial que la tendencia de nuestro país se
vea muy afectada esta vez, tanto así que muchas empresas
nacionales no pueden aún realizar sus presupuestos para el
año 2012 ante cierta incertidumbre del comportamiento del
mercado nacional que repercute directamente en la economía
del consumidor en general y potencialmente perjudicando el
mercado aéreo.
1.4.3. Social
- Población de la región provincia
Un caso suscitado en el 2011, pobladores intentaron tomaron
el aeropuerto de Juliaca (puno), este acontecimiento nos
refleja que la población de las provincias del Perú en un 40%
no tiene respeto por la propiedad privada ni pública. Este
acontecimiento produjo perdidas a FIA AIRLINES y la
reprogramación de los vuelos a este punto turístico.
Otro tema que va de la mano con este acontecimiento es la
infraestructura de los aeropuertos de las provincias que hoy
en día se están remodelando para que sean más seguras y
28
29. así evitar los acontecimientos suscritos en líneas arriba, y que
conlleva a un mejor clima laboral para la empresa FIA
AIRLINES y así cumplir con las de los usuarios tanto internos
como externos.
- Delincuencia en sectores Turísticos
El aumento de la delincuencia en las zonas turísticas en el
Perú como Trujillo, Tumbes, Iquitos. Aumentado
considerablemente en lo que va del año hay 220 robos a
turistas en diferentes puntos de las regiones del Perú.
El índice de robos cometidos en agravio a turistas se
incremente en un 46.6% en los últimos dos años. Estas cifras
reflejan que en el 2011 se incrementó en un 48.8% los robos.
Este factor influye en una baja afluencia de turistas que se
refleja en la compra de los pasajes para estas zonas
turísticas ya mencionadas.
- Narcotráfico
En el Perú están tomando mucho énfasis en las medidas de
seguridad en los aeropuertos por la creciente narcotráfico que
se presenta en nuestro país somos el primer productor de
pasta básica de cocaína en Sudamérica,
Las autoridades peruanas han puesto énfasis en la seguridad
en los aeropuertos esto conlleva a que FIA Airlines de una
forma tome las medias de seguridad con su personal a bordo
y ajuste en sus horarios debido a la fuerte medidas de
seguridad que se aplica tanto a los pasajeros como a los
tripulantes de los aviones.
Con lleva a justar o prevenir las programación de los
horarios de vuelos o tomar las medidas necesarias para que
29
30. el tiempo en que se tome en la revisión de los pasajeros y
tripulantes no afecte en el horario de vuelo programados.
1.4.4. Tecnológico
- Infraestructura Tecnológica en Aeropuertos
El Perú no cuenta hasta ahora con las tecnologías más
recientes en radares a nivel mundial como es el Modelo S en
los aeropuertos de Arequipa, Ayacucho, Cajamarca, Cuzco e
Iquitos. Sus características del modelo idóneo de radares que
debe contar es: alta inmunidad contra el viento, fácil
instalación, a prueba de lluvias y a prueba de la erosión que
pudiera producir la salinidad de las zonas donde serán
instaladas.
Las condiciones de las pistas de aterrizaje no están dadas
para que aterricen las flotas de Airbus 319, por ejemplo FIA
Airlines desea ampliar sus rutas como Jauja, Ayacucho,
Talara pero las condiciones de las pistas de aterrizaje no lo
permite esto produce un efecto negativo para el crecimiento o
expansión de las rutas de FIA Airlines, cuyo crecimiento seis
años a sido de un 16.7% de crecimiento anual.
- Video-Conferencias.
La existencia de videoconferencias disminuye la demanda por
viajes aéreos ya que ahora es posible tener reuniones cara a
cara maximizando el tiempo y disminuyendo costos de
transporte. Dados los adelantos tecnológicos FIA AIRLINES
dejaran de ver solo como su competencia directa a otras
compañías aéreas, en adelante tendrán que visualizar a las
empresas de telecomunicaciones como grandes
competidores.
30
31. - Falta de vanguardia tecnología
Existe actualmente una gran gama de tecnologías vigentes,
disponibles en el mercado, que pueden ser utilizados para
mejorar la calidad de sus procesos y servicios, y así lograr
mayores ventajas competitivas, como aplicaciones móviles,
tarjetas de embarque con banda magnética, detectores
biométricos, sistemas de navegación de última tecnología,
entre otros.
1.4.5. Ambiental
- Condiciones climáticas adversas.
Dado que el Perú posee varios tipos de climas en las regiones
y eso conlleva a que se produzcan un sin número de
turbulencias en los vuelos programados más que nada en la
región centro del Perú, sumándose a ello la geografía
accidentadas de nuestra Sierra del Perú, entre los destinos
más afectados por demoras o vuelos cancelados por mal
tiempo (nubosidad, fuertes vientos, lluvias intensas, etc.) son
el Cusco y Cajamarca, donde por ser zona montañosa se
requiere precisión en al operación de la nave.
- Contaminación Ambiental
El sector de aviación es una de las industrias más
contaminantes en el planeta por la contaminación del aire que
generan y la cantidad de combustible fósil que consumen. La
mayoría de las empresas están buscando alternativas para
bajar su impacto ambiental y huella de carbono en sus
operaciones.
Las organizaciones están promoviendo la utilización de
productos y servicios que sean amigables con el medio
ambiente. También los organismos están exigiendo que todas
las empresas tengan un mejor comportamiento ambiental y
reduzcan su impacto.
31
32. 1.4.6. Estrategia competitiva en el sector
Barreras a la entrada Rivalidad entre Competidores
• Alta inversión de activos fijos • Star Perú 15% y Peruv Airlines 16%
• Diferenciación del producto • Crecimiento de la industria
• Lealtad de marca • Diferenciación de producto y servicio
• Costosa instrucción a pilotos NUEVOS • Incremento en la capacidad
• Requerimientos de Capital INGRESANTES • Oferta de reducción de precios
• Acceso a tecnología
• Tripulación nacionalidad peruana Barreras a la salida
Acción del Gobierno • Desregulación del mercado
• Especialización de activos
• Deficiencias en infraestructura • Costo de salida
• Regulación de la Industria • Restricciones gubernamentales
• Movimiento de capital entre países
Amenaza de Nuevos
Participantes
Poder negociador de RIVALIDAD ENTRE LAS Poder negociador de
los Proveedores FIRMAS EXISTENTES los Compradores
PROVEEDORES COMPRADORES
RIVALIDAD DENTRO DE
LA INDUSTRIA
Amenaza de
Sustitutos
Poder de los proveedores Poder de los compradores
• Número limitado de proveedores • Ausencia de gremios u organizaciones
• Mucha influencia industria petróleo que signifique una amenaza.
• Boeing y Airbus como Oligopolio • Disponibilidad de sustitutos para la
• Disponibilidad de sustitutos de los industria. Buses y autos
productos de los proveedores. DISPONIBILIDAD • Mercado creciente
• Contribución de los proveedores a la DE SUSTITUTOS
calidad o servicio de los productos
• Requerimiento de servicio de
mantenimiento calificado.
• Disponibilidad de sustitutos para el corto alcance
• Rentabilidad y agresividad del sustituto: variedad y
calidad
• Buena infraestructura terrestre, seguridad.
32
33. 1.4.6.1. Nuevos ingresantes
La política aérea, es parte esencial de las reglas del
mercado, es esencial para impulsar el desarrollo que la industria,
esta política tiene como eje central la libertad de los cielos en
Perú, esto permite ver un número importante de operadores con
una entrada en el mercado, dando paso a la competencia real y
potencial de la industria aérea en Perú.
Aunque existe una política de gobierno actual que fomenta el
transporte aéreo sobre todo en rutas aún no cubiertas, es difícil el
ingreso de nuevos competidores al mercado de aerolíneas debido
FIA AIRLINES ya se encuentra posicionada en el mercado
Peruano. Así mismo el hecho de que no exista un personal
calificado para esta industria en particular, restringe el ingreso de
nuevos jugadores en este mercado. Los puntos a considerar por
los nuevos ingresantes son:
Importante inversión en activos fijos.
Altos estándares de seguridad y atención al cliente.
Costosa instrucción a pilotos, escases de tripulación en el
mercado actual.
1.4.6.2. Proveedores
En términos de poder de los proveedores, estos
aparecen con alto poder de negociación frente a las líneas aéreas,
lo que hace que la industria sea muy poco a poco atractiva. Desde
este punto de vista, los proveedores son:
La industria del petróleo que suministra un commodity frente
al cual no tienen mucha influencia en la fijación de precio.
Boeing y Airbus, que se han consolidado como los únicos
oferentes de aviones de pasajeros mayores a nivel mundial.
Requerimiento de servicio de mantenimiento calificado.
33
34. No existen más de 02 proveedores importantes de combustible en
el país, así mismo no existen escuelas especializadas de alto nivel
para capacitar al personal técnico en mantenimiento.
1.4.6.3. Compradores
Actualmente no existen gremios ni ningún tipo de
organización que signifique una amenaza o fuerza de parte de los
compradores (Clientes), existe un mercado potencial creciente
desde hace más de cinco años dado el crecimiento económico del
país. Existe una gran diferencia cuando se incluye la distancia,
existe un gran porcentaje de pasajeros potenciales que utilizan
otro medios (buses, automóvil) para distancias cortas, por lo tanto
se observa que el poder de los compradores es alto en el corto
alcance y su necesidad estará en el traslado rápido, confiable y
seguro.
1.4.6.4. Servicios Sustitutos
La disponibilidad de los sustitutos solamente está dada
en el corto alcance, para el largo alcance, no existe competencia
real. Para Distancias cortas; los clientes por lo general tienes
múltiples sustitutos o alternativas al uso del avión, como el
automóvil, bus etc. Distancias largas; personas de negocios o
turistas no disponen del tiempo libre para derrocharlo en largo
alcance dado que no tienen alternativas. Asimismo, este modelo
intentará ampliar al mercado potencial de las personas que
desean viajar en avión y no lo hacen por su costo o en el mercado
de sustitución de otros medios de transporte, ampliando de esa
manera el mercado actual.
Mejor infraestructura terrestre: más seguridad y en menos
tiempo de viaje.
Mayor variedad en el portafolio de servicios de buses (p.e.
bus cama).
Múltiples operadores de buses y servicios de cabotaje.
34
35. 1.4.6.5. Competidores
Sobre los competidores en el mercado de aerolíneas
nacional, FIA Airlines tiene un fuerte reconocimiento debido a que
su marca ya se encuentra posicionada en el mercado mediante su
imagen, la fidelización de sus clientes y la calidad de servicio. FIA
AIRLINES atiende la mayor demanda del mercado nacional en un
64%, siendo sus competidores más relevantes Star Perú (15%), y
Peruvian Airlines (16%), aunque existe el riesgo que amplíen sus
rutas ya que muchos destinos actualmente no están cubiertos.
Desregulación del mercado para incrementar la torta.
Diferenciación por seguridad, servicio y producto.
Su principal diferenciación es la reducción de los precios.
La amenaza latente y que fácilmente pueden saltar las barreras
de ingreso, son las empresas aéreas transnacionales, tal es así
que TACA Airlines, iniciando este año una estrategia ofensiva al
cubrir más frecuencias de vuelos a ciudades principales como
Cusco y cubrir nuevas rutas como vuelos a Tarapoto, Juliaca y
Trujillo para ello ha adquirido este año 08 naves modernas,
convirtiéndose así en uno de sus principales competidores de FIA
Airlines.
35
36. 1.5. INFRAESTRUCTURA IS / IT
1.5.1. Plataforma tecnológica (Hardware y Software)
FIA AIRLINES cuenta con equipos de plataforma tecnológica
que permitirá el correcto uso de los Sistemas de Información de la
compañía.
HARDWARE
La aerolínea cuenta con los siguientes equipos tecnológicos:
Ordenadores de Cola (ATO LIM)
Permite una atención ordenada a los clientes, los cuales serán
llamados a través de una pantalla de televisión. El software que
incluye este equipo permite controlar el llamado de los clientes
en espera. Son a su vez dispensadores de tickets
personalizados.
Cantidad
Ordenadores de Cola (ATO LIM) 4
Kioscos
Los Kioscos de FIA AIRLINES son aquellos equipos que
permiten al usuario chequearse previo al vuelo sin tener que
pasar por el counter, permitiendo al usuario hacer un rápido
chequeo sin necesidad de hacer colas.
Cantidad
Kioscos Self Check-In (ATOs) 21
Kioscos STACK (CTOs) 16
Kioscos Mi Carpetín 4
Kioscos FIA_Airlines.COM (CTOs) 71
Kioscos FIA_Airlines.COM
23
(Supermercados)
TOTAL 135
36
37. Servidores
FIA AIRLINES cuenta con servidores de File Server, DNS, AD,
WINs, Correos, Print Server, Server Backup, etc.
Cantidad
Servidores 48
PC´s
Equipos Desktop distribuidos a todos los usuarios
administrativos y operativos de la compañía. Laptops
distribuidos a todo el personal Ejecutivo de la Empresa.
Cantidad
PC's - Desktop 1,683
Laptop’s 430
Equipos de Impresión
Cantidad
Impresoras Inyección
(HP/CANON/EPSON) 11
Impresoras Matriciales (OKIDATA) 105
Impresoras Boarding Pass/ATB
(IER 557) 8
Impresoras Boarding Pass
Térmicas (EPSON) 39
Impresoras Bag Tag (IER 508) 35
Impresoras Láser (LEXMARK) 163
TOTAL 361
37
38. Relojes Electrónicos de marcación
Son aquellos equipos que se usan para el registro de entrada y
salida del personal de la compañía conectada al Sistema de
Personal.
Cantidad
Relojes de marcación (GENERAL) 16
Videoconferencia
Cantidad
Video Conferencia (POLYCOM) 5
Móviles
Cantidad
Blackberry 142
PDA Honeywell (ATOs) 16
Pocket PC HP - ALAMO (ATOs) 7
TOTAL 165
UPS
Cantidad
UPS 19
SOFTWARE
Base de Datos
a. SQL Server 2005
b. My SQL 5.1
c. ORACLE a nivel Holding (LAN SCL)
Herramienta de Desarrollo
a. Microsoft Visual Studio 2005
38
39. Sistemas Operativos
a. Licencia Open Microsoft Windows 7
b. Licencia Open Microsoft XP Profesional
Ofimática
a. Exchange Server 2007
b. Microsoft Office 2003. 2007, 2010
c. Microsoft Project 2003 Professional
d. Microsoft Project 2007 Standard
Antivirus
a. McAfee V 8.0
1.5.2. Portafolio de Aplicaciones
Se divide en dos grupos: Aplicaciones Locales (desarrolladas
en PERU según la necesidad de las áreas requirentes) y Aplicaciones
Centralizadas (son aplicaciones que fueron desarrolladas en SCL -
Sistemas Perú para todas las áreas en común de todos los países
donde USMP AIRLINES opera).
a) Aplicaciones Locales - mejorarlo sólo con aplicativos
principales.
Desarrolladas localmente en la sede de FIA AIRLINES y que
son de apoyo para las distintas áreas de la compañía.
b) Aplicaciones Centralizadas (FIA AIRLINES SCL)
Son aquellas aplicaciones que han sido creadas desde la casa
Matriz en SCL. Estas aplicaciones soportan a todas las áreas
del negocio y por ende a todas las distintas sedes como
Aeropuertos (ATO), Área de Mantenimiento (MAN), Carga
(CAR), Miraflores (MIR) y oficinas comerciales (CTO).
39
40. SISTEMAS FIA AIRLINES
Sistemas Transaccionales
Tipos de
Nombre Descripción del sistema
aplicación
Sistema web del área comercial se
ADM COMER Centralizado
almacena BD de todas las agencias
ALAMO Sistema que permite un control de tiempos Centralizado
Sistema de reserva principal venta y reserva
AMADEUS Centralizado
de pasaje
AOV Aplicación que registra las ventas realizadas Centralizado
CAJA Aplicación de negocios más importante
Centralizado
INTEGRADA dirigido apoyar sistema de venta
Sistema host - ingreso de itinerarios vuelos
ESTLA Centralizado
nacionales e internacionales
Sistema remoto de Check-In de pasajeros
FEE Centralizado
(reemplazara al RECIBER)
Sistema web que brinda información
FEEBO adicional de vuelos como control de Centralizado
BackOffice, incidencias de vuelos
JET PLAN Control de back ups Centralizado
Sistema para planificación de vuelos. básico
OPS CONTROL para el área de Centro de Control de Centralizado
Operaciones
RECORD
Escanear bitácoras de cada vuelo Centralizado
KIPING
Plataforma para visualizar BD de los boletos
REPOSITORIO Centralizado
emitidos
RESIBER Chequeo y embarque de pasajeros Centralizado
RM Aplicación permite el control de tripulación Centralizado
SAP Sistema orientado a la planificación Centralizado
40
41. Tipos de
Nombre Descripción del sistema
aplicación
SIST REGISTRO
Registra los equipajes que se han perdido Centralizado
BAGS
Sistema que monitorea los vuelos y
SVS Centralizado
movimientos de aviones
WEB Sistema que permite revisar el detalle de
Centralizado
AEROPUERTOS personas que abordaron el avión
SIST WEB
Información proveedores Local
PROVEEDORES
Sistemas Estratégicos
Tipos de
Nombre Descripción del sistema
aplicación
FIA_AIRLINES.COM Sistema web venta de pasajes Centralizado
MUNDO FIA
Web para agencia de viajes, promociones Local
AIRLINES
WEB FIA AIRLINES Sistema que muestra información de
Local
TOURS paquetes turísticos
SISTEMA PIZARRA Permite cargar y registrar los vuelos del
Local
ELECTRONICA día
Sistema de administración de recursos
SISTEMA ADRIAN Local
humanos
SISTEMA DE
Sistema de INFORLINE - facturación Local
FACTURACION
TELECREDITO Sistema que envía información al BCP Local
41
42. 1.5.3. Políticas, organización, procesos y servicios del área de TI
POLITICAS
Políticas de Seguridad IT.
Se encarga de brindar y controlar la seguridad de los
activos de IT.
o Plan DRP USMP Airlines.
o Política de Seguridad para ASP (Application Service
Provider)
o Políticas de conexión de equipos que no son de la
compañía en la red de FIA AIRLINES.
o Política de estándar de Seguridad de la Información.
o Política de contraseñas.
o Política de procedimiento Parches MS.
o Política de procedimiento - solicitud accesos ldap y
modelo de seguridad.
o Política de procedimiento - solicitud accesos modelo de
seguridad.
o Política de procedimiento - solicitud permisos en ldap.
o Política de Backup.
Políticas de Control de Acceso.
Son las restricciones o limitaciones al uso de la
información.
o Política General Control de Accesos.
o Política de Acceso Remoto General.
o Política de Acceso VPN.
o Política de Comunicación Inalámbrica.
o Política Roles y Transacciones de la Suite SAP.
o Flujo - actualización de vigencia de cuenta de servicio.
o Flujo - actualización de vigencia de cuenta personal.
o Procedimiento - alta de cuentas y asignaciones en
SAP.
42
43. o Procedimiento - alta y baja cuentas de red y correo.
o Procedimiento - creación de cuentas masivas.
o Procedimiento - solicitud acceso general.
o Procedimiento - solicitud acceso VPN.
Políticas de Desarrollo
Mejoras de procesos informáticos usando las nuevas
tecnologías en el mercado.
o Política de Administración de Configuración.
o Política de Administración de Requerimientos.
o Política de Administración Subcontratista.
o Política de Garantía de Calidad de Software.
o Política de Medición y Análisis.
o Política de Planificación de Proyectos de IT.
o Política de Seguimiento y Control de Proyectos.
Políticas de FileShares
Son las autorizaciones del área dueña, para el uso de
almacenamientos de información compartida.
Políticas servidor Exchange
Son normas que nos permiten controlar los correos
entrantes y salientes y la distribución de los mismos.
Políticas de resguardo de contraseñas durante
proceso de soporte
Son los mecanismos de control de acceso para el
personal autorizado.
Políticas de uso de Internet
Deben cumplirse las normas específicas dictadas por la
organización.
43
44. Políticas de estándar DNS
Nos permite identificar los dominios fácilmente en la
organización por medio de la red.
Política de respuesta automática de Correos
Se utilizan programas que se activan para enviar e-mails
regularmente. Como repuestas inmediatas a los clientes.
Política de uso de Correo Electrónico
Es una herramienta que constituye un medio de
comunicación ágil y efectiva, evitando así que la utilicen
como un medio de almacenamiento.
ÁREA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN:
El área de informática está compuesta por 3 sub áreas que se
encargan de brindar el soporte necesario para toda la
compañía.
TI FIA AIRLINES está formado por 12 personas en planilla y 18
externos (que brinda el servicio de Help Desk y soporte). Los
perfiles son técnicos de sistemas, ingenieros de Sistemas y
MBA en gestión de IT.
44
45. 1.- Soporte y producción; revisa y monitorea la continuidad
de la infraestructura tecnológica y soporte de la empresa, vela
por el funcionamiento de todas las aplicaciones de la
compañía, así como también revisa los índices de incidencias
que éstas tienen para su solución.
2.- Infraestructura, tiene como responsabilidad entregar la
mejor solución e implementación tecnológica en hardware a la
compañía. Se encarga de gestionar las soluciones de redes,
enlaces, y comunicaciones a la empresa.
3.- Procesos y sistemas, es responsable de entregar
soluciones de software o procesos a la compañía, minimizar y
automatizar los procesos estratégicos que dan beneficios
cuantitativos y cualitativos al negocio.
1.5.4. Arquitectura Tecnológica
Está compuesta con Servidores de bases de datos, Servidor de
aplicaciones WEB y los usuarios que interactúan con los sistemas a
través de la intranet.
El servidor de aplicaciones Web se conecta con el servidor de Active
Directory para permitir la validación de cuentas de usuarios de
dominio sobre las aplicaciones locales.
45
46. - Enlaces a Internet y Red
La capacidad de los enlaces a internet será la necesaria para
mantener niveles óptimos de servicio hacia los usuarios. Esto
permite que las aplicaciones tengan la mejor disponibilidad en
la consulta y transacción de información.
Se exigen los más altos niveles de servicio y garantías técnicas
y económicas en cuanto a la disponibilidad y continuidad de
enlaces de datos y de acceso a la red Internet.
- Adquisición de Equipos
Estandarizar la mejor plataforma tecnológica para la ejecución
del proyecto HOST. Es importante tener equipos de alta
disponibilidad.
46
47. - Inventario de Servidores
Se tiene una cantidad total de 54 servidores que cumplen
distintos roles, como por ejemplo:
- Servidor de Correos y OWA (Outlook Web Access).
- Servidor de aplicaciones Web Interno y Externo.
- Servidor de BackupManager.
- Servidor de Blackberry.
- Servidor Proxy.
- Servidor WSUS.
- Servidor DomainController.
- Servidor File Server.
- Servidor Print Server.
- Entre otros…
- Infraestructura: Topología Red WAN
En cuanto a la Topología de la red WAN todas las sedes que
conforman FIA AIRLINES (Oficina Principal, Oficinas
comerciales, Aeropuertos, etc.) están conectadas a través de
una línea dedicada MPLS de nuestro proveedor Telefónica.
Válgase decir que cada sede cuenta con distintos anchos de
banda, siendo la más grande la de la oficina Principal en
Miraflores ya que ésta tiene alojado en el CPD los servidores
principales como los servidores de Dominio, DNS, WIN,
Servidor de Exchange para mensajería, Servidor Proxy para
salida a internet, Servidor de Archivos compartidos, Servidor de
aplicaciones y Firewall.
47
48. - Infraestructura: Esquema de Conexión de Correo
En cuanto al envío de correos en FIA AIRLINES, según el
gráfico podemos ver que todas las sedes están conectadas a la
MPLS y éstas envían sus correos al servidor de correos que
está alojado en la oficina principal de Miraflores, y esta a su vez
los envía al servidor de correos que está en SCL, para después
continuar hacia internet. Este es el flujo de un envío de correos
a través de la MPLS de la compañía.
AEROPUERTO / MANTENIMIENTO CARGA
MSG
CISCO 2801
CISCO 2811 MSG
MSG
USUARIO RED
LAP RED
MSG
CARGA
USUARIO
Red IP
MSG MPLS - Telefónica
AEROPUERTOS / OFICINAS
RED
USUARIO
MANTTO
MSG CISCO 2801
MSG
MSG RED
USUARIO
OFICINA PRINCIPAL - MIRAFLORES SCL
Internet
3KPELIMOW01 LINUX 1 LINUX 2
DMZ DMZ
CISCO 2801 MSG CISCO 2801
RED SERVIDOR RED SERVIDOR
RED
FIREWALL FIREWALL
3KPELIMBH01 3KPELIMEX01 3KCLSCLBH01 3KCLSCLBH02
RED
48
50. 1.5.5. Arquitectura de Sistemas
Diagrama de arquitectura de alto nivel de las aplicaciones de
Sistemas. La arquitectura refleja en forma gráfica y simple el ámbito
de aplicación de los sistemas dentro de los procesos y/o niveles de la
organización.
En el diagrama se puede apreciar en la parte central al ERP SAP el
cual sirve de apoyo a todas las gerencias centrales y demas areas de
la compañía. Alrededor de SAP se encuentran los principales
sistemas utilizados en cada Generencia, y de existir, los vinculos
existentes entre ellos.
En el diagrama tambien podremos apreciar que existen 2 tipos de
aplicaciones : Los Sistemas propietarios de FIA AIRLINES y los
sistemas de proveedores externos. Estos últimos nos proveen del
servicio y dependemos mucho de ellos ya que de caerse el hots de
los proveedores no podriamos tener ningun plan de acción.
50
51. 2. CAPÍTULO 2: PROCESO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS
2.1. Desarrollo de Estrategias de TI/SI
2.1.1. Estrategia de administración de SI / TI
2.1.1.1. Visión
Ser la principal área de soporte al negocio de FIA
Airlines, mediante la implementación de soluciones
tecnológicas de alta calidad, confiables y seguras, que
ayuden a aumentar la eficiencia y mantener las ventajas
competitivas de la compañía
Misión
“Garantizar un alto nivel de disponibilidad de los
sistemas y servicios informáticos, y la aplicación
eficiente de tecnologías de información y
comunicaciones, buscando que nuestros usuarios
cuenten con las herramientas necesarias que les permita
brindar un excelente servicio a nuestros clientes.
Utilizamos las mejores prácticas a nivel mundial en la
provisión de servicios de TI basándonos en un proceso
de mejora continua y distinguiéndonos por una alta
vocación de servicio.
Estamos comprometidos con nuestro equipo, por lo que
nos preocupamos por su motivación, capacitación y
desarrollo personal y profesional. “
51
52. Mapa Estratégico de Negocio
El mapa estratègico le da a la
empresa una estructura que expresa
su visiòn y estrategia en tèrminos
concretos de objetivos (luego deben
ser plasmados en indicadores), pero
la empresa sigue enfrentandose al
reto de crear un sistema que recoja
informaciòn relevante y que tambien
la comunique a los empleados y
socios. Con esto conseguir un
cambio de actitud que favorezca el
desarrollo dentro de la organizaciòn.
Este mapa resume los objetivos de
negocio visualizados en cada una de
las 4 perspectivas del CMI y de esta
forma se consigue aumentar la
motivaciòn de los empleados,
mejorar todas la etapas de la
cadena de valor, satisfacer y
fidelizar a los clientes y generar màs
valor para los accionistas.
Objetivos de Negocios
Objetivos capacidades de
empleados
Objetivos Tecnológicos
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