Este documento discute sistemas de medição do desempenho no setor público. Resume os principais modelos de medição como o Balanced Scorecard, Smart Pyramid e Performance Prism. Explica que a medição do desempenho é essencial para gerir organizações de forma eficaz e apoiar a tomada de decisão, mas deve ser usada corretamente para influenciar comportamentos e melhorar continuamente o desempenho.

1. 1
PERFORMANCE
MANAGEMENT
IN
THE
PUBLIC
SECTOR
«Contabilidade
de
Gestão:
no
presente
olhando
o
futuro»
28.mar.2014
–
Faculdade
de
Economia
do
Porto
PAULINO
SILVA
DOCENTE
DO
ISCAP
|
IPP
paulino@iscap.ipp.pt
Paulino Silva - ISCAP / IPP

2. AGENDA
• Introdução
• Medição
do
Desempenho
• Sistemas
de
Controlo
de
Gestão
• A
Gestão
no
Setor
Público:
NPM
• Estudo
de
Caso
• Conclusão
2Paulino Silva - ISCAP / IPP

3. "Não se pode gerir aquilo que não
se pode medir.”
Peter
Drucker
??
3Paulino Silva - ISCAP / IPP

4. INTRODUÇÃO
• Muito
recentemente
(agosto
de
2013),
no
editorial
de
uma
das
principais
revistas
científicas
de
contabilidade
de
gestão,
‘Management
Accounting
Research’
Mike
Bourne
publicou
‘Emerging
issues
in
performance
measurement’,
onde
destaca
o
desenvolvimento
dos
sistemas
de
medição
do
desempenho.
4Paulino Silva - ISCAP / IPP

5. INTRODUÇÃO
Indicadores-­‐chave
de
desempenho
(KPI
-­‐
Key
Performance
Indicators)
Financeiros ou Não Financeiros
Indicadores
contabilís8cos
tradicionais
5Paulino Silva - ISCAP / IPP

6. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Existe
muita
inves-gação
no
desenvolvimento
e
implementação
de
sistemas
de
medição
do
desempenho,
mas…
6Paulino Silva - ISCAP / IPP

7. MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
...
Mas
a
inves-gação
emergente
tem
a
ver
com
a
forma
como
a
medição
do
desempenho
é
e
deveria
ser
u-lizada
para
gerir
o
desempenho
da
organização.
7Paulino Silva - ISCAP / IPP

8. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
• São
uma
das
componentes
dos
sistemas
de
controlo
de
gestão;
• Representam
uma
das
ferramentas
mais
utilizadas
para
aumentar
a
probabilidade
de
se
alcançarem
os
objetivos
delineados,
quer
pela
gestão,
quer
pelos
proprietários.
8Paulino Silva - ISCAP / IPP

9. FUNÇÕES DOS SMD
1ª
Proporcionar
informação
para
apoiar
a
tomada
de
decisão;
2ª
Influenciar
a
tomada
de
decisão
ao
apoiar
o
processo
de
planeamento
e
controlo;
3ª
Influenciar
os
comportamentos
dos
diversos
colaboradores
para
assegurar
que
os
mesmos
estejam
alinhados
com
os
obje8vos
organizacionais;
4ª
Chamar
a
atenção
para
determinadas
questões
a
nível
interno
e
externo
(ex:
internamente,
comunica
com
os
colaboradores
evidenciando
as
áreas
chave
a
ter
em
conta;
externamente,
comunica
com
os
stakeholders
através
do
reporte
de
informação
não
financeira
rela8va
ao
desempenho
organizacional.
9
Ferreira
(2009)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

10. CARACTERÍSTICAS DOS SMD
• Incluem
medidas
de
desempenho
financeiras
e
não
financeiras;
• Utilizam
medidas
de
desempenho
críticas,
associadas
à
implementação
da
estratégia;
• Uso
frequente
de
benchmarking
externo;
• Incluem
mecanismos
de
melhoria
contínua
ao
nível
das
metas
de
desempenho
e
da
medição
do
desempenho.
10
Ferreira
(2009)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

11. PRINCIPAIS MODELOS
SMD
BALANCED
SCORECARD
(Kaplan
e
Norton,
1992)
SMART
PYRAMID
(Cross
e
Lynch,
1990)
PERFORMANCE
PRISM
(Neely
et
al.
2002)
11Paulino Silva - ISCAP / IPP

12. SMART PYRAMID
12
Fonte: Cross e Lynch (1990)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

13. SMART PYRAMID
Cross
e
Lynch
(1990)
• S
-­‐
Strategic
• M
-­‐
Measurements
• A
-­‐
Analysis
• R
-­‐
Reporting
• T
-­‐
Technique
PYRAMID
13Paulino Silva - ISCAP / IPP

14. SMART PYRAMID
• Pirâmide
de
4
níveis
de
objetivos
estratégicos
de
forma
top-­‐down
(baseada
nas
necessidades
dos
clientes)
e
é
alimentado
pelas
medidas
de
forma
bottom-­‐up.
• É
um
modelo
que
integra
e
sustenta
o
foco
da
organização
na
estratégia
do
negócio,
gere
as
expetativas
dos
clientes
assim
como
o
próprio
desempenho
organizacional
de
forma
a
satisfazer
essas
mesmas
expetativas.
• Permite
transpor
a
visão
corporativa
para
os
departamentos
e
centros
de
trabalho.
14Paulino Silva - ISCAP / IPP

15. PERFORMANCE PRISM
15Paulino Silva - ISCAP / IPP

16.
• O
‘Performance
Prism’
é
um
modelo
que
procura
integrar
5
perspetivas
relacionadas
e
proporciona
uma
estrutura
que
permite
aos
gestores
responder
a
5
questões
fundamentais:
PERFORMANCE PRISM
16Paulino Silva - ISCAP / IPP

17. PERFORMANCE PRISM
1.
Satisfação
do
Stakeholder:
Quem
são
os
nossos
stakeholders
e
o
que
querem
e
precisam?
2.
Contribuição
do
Stakeholder:
O
que
queremos
e
precisamos
dos
nossos
stakeholders?
3.
Estratégias:
Que
estratégias
precisamos
por
em
prática
para
satisfazer
o
conjunto
das
nossas
vontades
de
necessidades?
4.
Processos:
Que
processos
precisamos
por
em
prática
para
satisfazer
o
conjunto
das
nossas
vontades
e
necessidades?
5.
Capacidades:
Que
recursos
–
pessoas,
práticas,
tecnologia,
e
infraestrutura
–
precisamos
por
em
prática
para
nos
permitir
operacionalizar
os
nossos
processos
de
forma
mais
eficaz
e
eficiente?
17Paulino Silva - ISCAP / IPP

18. PERFORMANCE PRISM
• Estas
cinco
perspetivas
proporcionam
um
modelo
completo
e
integrado
para
a
medição
do
desempenho
organizacional
e,
através
da
resposta
às
questões
relacionadas,
as
organizações
podem
construir
um
modelo
de
desempenho
do
negócio
estruturado.
18Paulino Silva - ISCAP / IPP

19. BALANCED SCORECARD
19
Fonte: Kaplan e Norton (1992)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

20. BALANCED SCORECARD
• É
um
dos
modelos
de
sistemas
de
medição
de
desempenho
mais
difundidos
na
literatura;
• O
Balanced
Scorecard
(BSC)
surge
no
início
da
década
de
1990,
através
do
contributo
dos
professores
Robert
Kaplan
e
David
Norton,
da
Harvard
Business
School.
• Inclui
medidas
financeiras
e
não
financeiras;
• Inclui
medidas
históricas
e
medidas
prospetivas.
20Paulino Silva - ISCAP / IPP

21. BALANCED SCORECARD
• Com
a
visão
e
a
estratégia
da
organização
no
centro,
o
modelo
apresenta
quatro
perspetivas:
– 1)
Perspetiva
de
aprendizagem
e
crescimento;
– 2)
Perspetiva
de
processos
internos
de
negócio;
– 3)
Perspetiva
do
cliente;
– 4)
Perspetiva
financeira.
21Paulino Silva - ISCAP / IPP

22. BALANCED SCORECARD
• Começou
por
ser
apenas
um
sistema
de
medição
de
desempenho,
mas...
• ...
Atualmente
é
também
um
eficaz
sistema
de
gestão
do
desempenho
organizacional.
22Paulino Silva - ISCAP / IPP

23. PORQUE É TÃO POPULAR?
23Paulino Silva - ISCAP / IPP

24. BSC: EVOLUÇÃO PARA O SETOR PÚBLICO
BSC
SETOR
PRIVADO
KAPLAN
E
NORTON
(1992)
BSC
SETOR
PÚBLICO
KAPLAN
E
NORTON
(2001)
NIVEN
(2003)
24Paulino Silva - ISCAP / IPP

25. BALANCED SCORECARD – SETOR PÚBLICO
25
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer os clientes sem
exceder o orçamento, em que
processos de negócio devermos
ser excelentes?
FINANCEIRA
Como acrescentamos valor aos
clientes, controlando os custos?
CLIENTE
Quem definimos como nosso
cliente? Como criamos valor ao
nosso cliente?
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTOS DOS
TRABALHADORES
Como é possível o nosso
crescimento e a nossa própria
mudança, tendo em conta as
questões externas?
MISSÃO
ESTRATÉGIA
Fonte: Niven (2003)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

26. BALANCED SCORECARD – SETOR PÚBLICO
26
Fonte: Kaplan e Norton (2001)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

27. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR
PÚBLICO (EXEMPLO)
27
Fonte: Silva e Silva (2012)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

28. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR
PÚBLICO (EXEMPLO)
28
Fonte: Silva e Silva (2012)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

29. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR
PÚBLICO (EXEMPLO)
29
Fonte: Silva e Silva (2012)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

30. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR
PÚBLICO (EXEMPLO)
30
Fonte: Silva e Silva (2012)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

31. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR
PÚBLICO (EXEMPLO)
31
Fonte: Silva e Silva (2012)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

32. INDICADORES BSC – ENSINO SUPERIOR
PÚBLICO (EXEMPLO)
32
Fonte: Silva e Silva (2012)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

33. GESTÃO DO DESEMPENHO
SISTEMAS
DE
CONTROLO
DE
GESTÃO
33Paulino Silva - ISCAP / IPP

34. VISÃO ECONÓMICA
“Controlo
de
gestão
é
o
processo
no
qual
os
gestores
asseguram
que
os
recursos
obtidos
e
utilizados
eficiente
e
eficazmente
no
cumprimento
dos
objetivos
organizacionais.”
(Anthony,
1965,
p.
10)
34Paulino Silva - ISCAP / IPP

35. VISÃO SOCIOLÓGICA
“O
controlo
de
gestão
é
um
sistema
que
engloba
uma
combinação
de
mecanismos
de
controlo
concebidos
e
implementados
para
aumentar
a
probabilidade
de
que
os
atores
organizacionais
irão
comportar-­‐se
de
forma
consistente
com
os
objetivos
da
coligação
organizacional
dominante.”
(Abernethy
e
Chua,
1996,
p.
573)
35Paulino Silva - ISCAP / IPP

36. Abordagem
com
a
ideia
de
maximização
do
valor
da
organização
na
óp8ca
dos
proprietários.
Abordagem
de
um
processo
complexo
de
equilíbrio
de
forças,
do
qual
a
força
dominante
determina
os
obje8vos
a
alcançar.
MUDANÇA DE ABORDAGEM
36
Abordagem
económica
Abordagem
sociológica
Anthony (1965) Abernethy e Chua
(1996)
Paulino Silva - ISCAP / IPP

37. SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO
• Utilizam
várias
medidas
de
desempenho
(para
conectarem
a
estratégia
aos
resultados
organizacionais);
• A
estratégia
é
influenciada
pela
envolvente
externa,
a
qual
afeta
também
a
conceção
e
a
utilização
dos
sistemas
de
controlo
de
gestão;
• Os
sistemas
de
controlo
de
gestão
possibilitam
o
alcance
dos
objetivos
estratégicos.
37Paulino Silva - ISCAP / IPP

38. MODELO DE OTLEY (1999)
Obje8vos
Estratégias
e
Planos
Definição
de
Metas
Recompensas
Fluxos
de
informação
38
1
2
3
4
5
Paulino Silva - ISCAP / IPP

39. MODELO DE OTLEY (1999)
1. Quais
os
objetivos
fundamentais
da
organização?
2. Quais
as
estratégias
e
planos
adotados
pela
organização?
3. Qual
o
nível
de
desempenho
que
a
organização
precisa
de
atingir?
4. Que
recompensas
receberão
os
colaboradores
por
atingir
esse
nível
de
desempenho?
5. Quais
são
os
fluxos
de
informação
necessários
para
possibilitar
à
organização
aprender
com
a
sua
própria
experiência?
39Paulino Silva - ISCAP / IPP

40. MODELO DE OTLEY (1999)
• Características:
– Muito
genérico
e
suficientemente
abrangente
(Stringer,
2004);
– Modelo
robusto,
capaz
de
capturar
uma
abrangência
de
questões
de
controlo
dentro
das
organizações
(Ferreira
&
Otley,
2005);
– Como
o
modelo
é
genérico,
permite
ser
complementado
com
outros
modelos
de
controlo
de
gestão
(Ferreira
&
Otley,
2005).
40Paulino Silva - ISCAP / IPP

41. NO SETOR PÚBLICO
Gestão
tradicional
do
Setor
Público
New
Public
Management
41Paulino Silva - ISCAP / IPP

42. NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM)
• Um
novo
conceito
de
gestão
pública
(Aucoin,
1990;
Hood,
1991,
1995);
• Teve
as
suas
origens
no
final
da
década
de
1980
no
Reino
Unido
e
em
outros
países
Anglo-­‐Americanos;
• Facilmente
transferível:
diversos
países,
diversos
tipos
de
serviços
públicos,
diversos
níveis
de
governo
(Newberry
e
Pallot,
2004;
Torres
e
Pina,
2004;
Cairney,
2002;
Pettersen,
2004;
Bogt,
2003;
Budding,
2004);
• Não
associado
a
nenhuma
ideologia
política
em
particular
(Boden
et
al,
2006;
Harrison
e
Smith,
2003).
42Paulino Silva - ISCAP / IPP

43. NPM: CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS
• Divisão
de
grandes
unidades
organizacionais
em
unidades
mais
pequenas;
• Promoção
de
um
maior
nível
de
competitividade
dentro
do
setor
público;
• Ênfase
na
utilização
eficiente
de
recursos;
• Ênfase
numa
gestão
de
topo
profissional;
• Ênfase
em
regras
claras
e
percetíveis;
• Alteração
do
foco
de
processos
para
resultados.
(Aucoin,
1990;
Hood,
1991,
1995)
43Paulino Silva - ISCAP / IPP

44. ESTUDO DE CASO
(SILVA E FERREIRA, 2010)
44Paulino Silva - ISCAP / IPP

45. ESTUDO DE CASO
• Método
de
investigação
cada
vez
mais
utilizado
em
contextos
específicos
(Yin,
2003,
2011;
Kaplan,
1984;
Otley,
2003;
Scapens,
1990);
• Estudo
de
caso
múltiplo,
exploratório
e
descritivo
(Yin,
2011;
Otley
&
Berry,
1998).
45Paulino Silva - ISCAP / IPP

46. DADOS GERAIS
• Reuniões
preliminares
com
vários
profissionais-­‐chave
da
ARS
(Administração
Regional
de
Saúde);
• 3
Organizações
de
Cuidados
Primários
Portuguesas;
• 22
Entrevistas;
• Diretores,
Médicos
de
Família,
Enfermeiros-­‐Chefe,
Responsáveis
Administrativos,
Profissionais
da
ARS;
• Vários
Documentos
Internos
e
de
Acesso
Condicionado;
• Estudo
conduzido
durante
2004
e
2005.
46Paulino Silva - ISCAP / IPP

47. DADOS GERAIS
47
O1
Semi-urbano
O2
Urbano
O3
Rural
Nº Pacientes 62 000 45 000 54 000
Nº Médicos de
Família 35 23 20
Nº Enfermeiros 38 25 27
Nº Administrativos 31 17 23
Pacientes / MF 1 771 1 870 2 700
Paulino Silva - ISCAP / IPP

48. MODELO DE OTLEY (1999)
Obje8vos
Estratégias
e
Planos
Definição
de
Metas
Recompensas
Fluxos
de
informação
48
1
2
3
4
5
Paulino Silva - ISCAP / IPP

49. OBJETIVOS
49Paulino Silva - ISCAP / IPP

50. OBJETIVOS
“Apesar
da
falta
de
pessoal,
nós
tentamos
prestar
cuidados
de
saúde
com
qualidade.”
Diretor
da
O2
50Paulino Silva - ISCAP / IPP

51. ESTRATÉGIAS E PLANOS
51Paulino Silva - ISCAP / IPP

52. ESTRATÉGIAS E PLANOS
“Nós
realizámos
um
diagnóstico
da
situação
(interno
e
externo)
para
perceber
quais
as
áreas
principais
a
intervir.”
Médico
de
Família
da
O1
52Paulino Silva - ISCAP / IPP

53. METAS
53Paulino Silva - ISCAP / IPP

54. METAS
“Não
temos
metas
definidas,
o
que
é
um
problema
para
a
medição
do
desempenho.
Devíamos
receber
isso
de
cima
[ARS],
mas
não
recebemos
nada.”
Responsável
Administrativo
da
O3
54Paulino Silva - ISCAP / IPP

55. RECOMPENSAS
55Paulino Silva - ISCAP / IPP

56. RECOMPENSAS
“Uma
vez
tentei
poupar
dinheiro
através
da
mudança
do
nosso
fornecedor
de
limpeza.
Tive
problemas
profissionais
com
o
Diretor,
porque
o
fornecedor
falou
com
ele
a
exigir
uma
compensação
totalmente
desajustada
pela
mudança.”
Responsável
Administrativo
da
O3
56Paulino Silva - ISCAP / IPP

57. RECOMPENSAS
“Algumas
pessoas
dentro
da
administração
pública
fazem
troça
daqueles
que
se
esforçam
para
melhorar.
Utilizam
expressões
do
tipo
‘vais
receber
uma
medalha
de
cortiça’
.”
Médico
de
Família
e
Antigo
Diretor
da
O2
57Paulino Silva - ISCAP / IPP

58. FLUXOS DE INFORMAÇÃO
58Paulino Silva - ISCAP / IPP

59. FLUXOS DE INFORMAÇÃO
“É
engraçado,
mas
nós
aprendemos
imenso
com
os
nossos
pacientes.
Eles
dão-­‐nos
sugestões
que
nós
utilizamos
para
melhorar.”
Diretor
da
O1
59Paulino Silva - ISCAP / IPP

60. ORIGINALIDADE
• Este
é
o
primeiro
estudo
que
utiliza
o
modelo
de
gestão
do
desempenho
de
Otley
(1999)
para
analisar
as
práticas
de
gestão
do
desempenho
em
Organizações
de
Cuidados
Primários.
• Este
modelo
demonstrou
ser
muito
útil
no
contexto
do
setor
público.
60Paulino Silva - ISCAP / IPP

61. LIMITAÇÕES DO ESTUDO
• Apesar
do
número
significativo
de
entrevistas
e
de
ter
havido
a
análise
de
mais
do
que
uma
organização,
a
evidência
foi
recolhida
tendo
em
conta
essencialmente
os
pontos
de
vista
dos
entrevistados;
• Devido
a
restrição
de
tempo
disponível,
não
foi
possível
aprofundar
significativamente
o
estudo;
• O
estudo
foca
apenas
uma
das
regiões
do
país,
pelo
que
não
podemos
dizer
que
seja
representativa
do
que
acontece
nas
outras
regiões.
61Paulino Silva - ISCAP / IPP

62. CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
Parecem
afetar
nega8vamente
o
desempenho
...
na
medição
do
desempenho
...
nas
prá8cas
de
gestão
62
Falta
de
consistência
e
coerência...
Paulino Silva - ISCAP / IPP

63. CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO
Falta
de
direção
e
mo8vação
...
ARS
e
OCP
63
Controlos
ver8cais
fracos
entre...
Paulino Silva - ISCAP / IPP

64. CONCLUSÃO
• Apesar
do
panorama
geral
menos
positivo
no
setor
público
da
saúde,
já
existem
em
Portugal
extraordinários
exemplos
de
preocupação
com
a
medição
e
gestão
do
desempenho
organizacional.
64Paulino Silva - ISCAP / IPP

65. CONCLUSÃO
Mas
convém
não
esquecer
que
a
implementação
destes
sistemas
(apenas)
“aumentam
a
probabilidade
de
que
os
atores
organizacionais
se
comportem
de
forma
consistente
com
os
objetivos
da
organização”.
65Paulino Silva - ISCAP / IPP

66. Muito
obrigado
pela
vossa
atenção!
J
Questões?
66Paulino Silva - ISCAP / IPP