1. BUSINESS MODEL

2. PAUL MBUA
WBAF IP | Investment Expert |
Policy Expert | Consultant |
Entrepreneur |
Ecosystem Architect |
Trainer |
IT Expert
EU Independent Consultant ID : EX2021D412313
OACPS R&I PSF Policy Expert ID: OACPS/PSF/11

3. OBJECTIVE
• Le business model canvas (BMC) comme outil de modélisation
• Modéliser son incubateur avec le Business model Canvas
3

4. 4

5. Un incubateur est une entité Vivant. Pour survivre à long
terme, toutes les entreprises doivent être rentables.
Même dans le cas des entreprises à but non lucratif, des
bénéfices sont toujours générés, mais ils sont réinvestis
dans l’entreprise au lieu d’être distribués aux propriétaires.
Cela dépend du modèle commercial décidé au stade de la
planification et de la création d’un incubateur et est
généralement guidé par les objectifs de l’incubateur, tels
que le développement économique, à but lucratif, à but non
lucratif ou autres.
Un incubateur doit adopter un modèle d’entreprise orienté
vers un succès 5

6. Une étude de faisabilité peut suggérer que certains incubateurs spécifiques à
un secteur sont plus appropriés pour la région, ou si des incubateurs virtuels
Les services sont/ou ne sont pas nécessaires à la croissance locale.
En substance, l’étude fournira une voie à suivre pour l’incubateur, à condition
qu’il y ait un soutien suffisant du marché, politique et civique.
Pour assurer le succès du modèle d’incubateur choisi, un incubateur doit
également identifier, acquérir et sécuriser tous les ressources financières
disponibles.
Cela permet à l’incubateur de faire face à ses coûts, d’attirer et de soutenir du
personnel talentueux (Consultant, Coach, Mentor) et de favoriser la croissance
de l’entreprise.
Un plan financier solide, qui identifie une variété de sources de financement et
prévoit les dépenses de l’incubateur, est également important pour le succès à
long terme d’un incubateur.
6

7. 7
La question de l’autosuffisance dans les
l’incubateurs est un problème critique pour les
l’incubateurs du monde entier, qui doit être
considérée sous trois angles principaux :
1. « Flux de transactions », c’est-à-dire le
besoin d’une masse critique continue de clients
de qualité ;
2. Un soutien continu des acteurs de
l’innovation et de l’entrepreneuriat tels que Le
gouvernement, l’industrie, les universités et les
banques ; les incubateur
3. Autonomie financière

8. Le modèle d’entreprise doit décrire le type d’incubateur choisi,
sa portée géographique et, le cas échéant, tout secteur spécifique ou
autre orientation particulière de son marché cible.
Il doit également fournir des informations sur les moyens par lesquels
l’incubateur générera
Revenus et bénéfices, y compris la manière dont il vise à devenir
autoportant / perreine.
8
La philosophie d'un incubateur est la clé

9. Le Business Model décrit la manière donc une organisation crée,
fournit et conserve de la valeur (et la capitalise).
Beaucoup de modèles d’affaires existants sont actuellement sous
pression en raison du nombre croissant des possibilités offertes par les
TIC. - COMMENT JE PEUX ETRE PLUS PERFORMANT?
Il y a un grand changement dans l’ecosysteme des incubateurs. Il est
donc essentiel que vous réfléchissiez en continue à votre modèle
d’affaires.
Si vous ne remettez pas vous-même en question votre modèle
d’affaires, il est fort probable que quelqu’un d’autre le fera à votre
place, par voie directe ou indirecte.
9

10. C’est un outil visuel, Dans une
seule page vous pouvez avoir une
vue globale de votre incubateur
Aussi bien appliqué par des
organisations internationales que
par des PME et des start-up et
Structure d'accompagnement.
l’outil vous aidera à concevoir un
nouveau business, à développer
des nouveaux produits ou
services, ou à renouveler votre
modèle d’affaires actuel.
10
LE BUSINESS MODEL CANVAS

11. L’Incubateur est une formation sanitaire pour les entreprises.
Plus le Business Model est efficace, le taux de mortalité et l'échec des start-up est
moindre.
COMMENT REMPLIR LES DIFFÉRENTES PARTIES DU BUSINESS MODEL CANVAS ?11

12. 9 ELEMENTS
La méthode a été conçue par Alex Osterwalder.
12

13. 1. PROPOSITION DE VALEUR
Il s’agit de la combinaison de produits et / ou de services qui répond aux besoins, exigences de votre
cible / de vos segments de client
(nouveauté, réduction des coûts, performance, réduction des risques … ) ?
La composante “proposition de valeur” est indissociable de la composante
“segment de clientèle”.
Quel besoin ou problème résolvez-vous ?
Est-ce que vos clients ont réellement besoin de votre Service ?
Tout segment de clientèle ne réagit pas de la même façon.
Cela explique pourquoi la perception de valeur diffère par segment de clientèle.
Votre offre / Qu'est-ce qui vous rend unique
Les prestations / produits / services que vous proposez
La valeur ajoutée que vous proposez par-rapport aux autres acteurs et qui va attirer les clients vet
vous.
13

14. 2. SEGMENTS DE CLIENTS
Pour cette partie du modèle, vous devez définir 2 point
Quels segments vous souhaiter desservir?
Qui sont vos clients ?
Est-ce que votre clientèle peut être répartie en groupes de clients ?
Quels sont les besoins de vos (groupes de) clients ?
Qui sont vos clients les plus importants ?
Indiquez ici votre cible ou vos segments de cible si vous en avez plusieurs, c’est-
à-dire un groupe homogène de personnes / d’entreprises qui ont les mêmes
besoins, que vous pouvez servir via le même canal de distribution, qui seront
sensibles à la même communication, qui accepteront de payer le même prix et
avec lesquels vous aurez le même type de relations.
Distinguez clairement les différents type de clients si vous en avez
(bénéficiaires, acheteurs, prescripteurs)
14

15. Les critères sont spécifiques, tels que l’âge, le sexe, les intérêts et les habitudes de dépenses.
Cela s’appelle segmenter sa clientèle.
Identifier ses segments de marché est une étape essentielle pour savoir comment faire un business plan.
Voici des exemples de segments de marché du Business Model Canvas :
- les personnes âgées / les étudiants
- les entreprises de moins de 1an
- Les entrepreneur au stade d’idee / Niveaux D’education
Comment déterminer les segments de marché d’une entreprise ?
Voici les questions à se poser : est-ce que je m’adresse à des personnes ou à des structures ? Les deux ?
Qui va acheter mon produit ou mon service ? Ma proposition de valeur séduit-elle les hommes, les femmes ou les deux
genres ?
Cela plaît-il aux jeunes adultes de 20 à 30 ans ou plutôt aux adolescents ?
Quelles sont les caractéristiques des personnes qui rencontrent le problème que je veux solutionner ?
Également, il faudra essayer d’analyser la taille de votre marché. C’est généralement le nombre de personnes présentes dans
chaque segment de marché. Cela vous aidera à comprendre votre marché d’un point de vue micro et macroéconomique.
Ce que vous pouvez également faire, c’est créer des customer personas (des profils types) pour chacun de vos segments de
marché.
15

16. 3. RELATIONS CLIENTS
De quelle façon êtes-vous en contact avec les différents segments de
clientèle ?
Uniquement en ligne (quels médias en ligne) ou avez-vous également
des contacts face à face avec vos clients ?
Quelle façon est la meilleure et la plus rentable pour chaque segment ?
Quel type de relations allez-vous établir avec votre cible / chacun des
segments de votre cible
- self-service - Étude à votre rythme
- Communautaire
- assistance personnelle
- co-création….etc.) ?
16

17. Les relations avec la clientèle sont définies comme la façon donc une
entreprise interagit avec ses clients.
Les rencontrez-vous en personne ou par téléphone ?
Voici des exemples de relations clients pour le Business Model Canvas :
- les réseaux sociaux
- le face-à-face / les emails
- le téléphone / une plateforme e-commerce
- des événements / un blog / des visioconférences
Une étape très utile consiste à créer un parcours utilisateur. C’est la façon
donc vos clients interagissent avec votre entreprise. Cela permet de clarifier
les points d’interaction entre votre entreprise et votre client : de la
prospection à la vente.
Cela vous aidera également à commencer à définir vos opérations et à
identifier les opportunités d’automatisation. 17

18. 4. CANAUX DE DISTRIBUTION / MARKETING
Notez entre autres votre stratégie de marketing et de distribution dans
cette case du modèle.
Comment est-ce que votre clientèle est tenue au courant de votre offre ?
De quelle façon peut-elle accéder à votre offre,
Dans le bureau ou en ligne ?
Comment est-elle informée au sujet de votre produit ?
Quelle est la meilleure façon pour votre clientèle de faire l’expérience
de votre proposition de valeur ?
Comment allez-vous vendre vos produits / services (vente en ligne,
Conference, via des partenaires….etc.) ?
Quels seront vos points de contacts avec vos clients ? 18

19. C’est aussi la façon dont votre client entre en contact avec votre entreprise
(email, rencontre physique, via un partenaire etc) et fait partie de votre cycle de vente.
Les bonnes questions à se poser pour définir sa stratégie de distribution sont les
suivantes : comment allons-nous informer notre marché de notre proposition de
valeur ?
Où sont nos clients ? Sont-ils sur les réseaux sociaux ? Que font-ils de leurs journées ?
Voici des exemples de distribution pour le Business Model Canvas :
- en ligne / en agence
- sur place / click-and-collect
- canal e-commerce
- par l’intermédiaire de boutiques partenaires
- Marketplace / Bootcamp /
- apporteurs d’affaire 19

20. 5. PARTENAIRES STRATÉGIQUES
Quels partenaires stratégiques ou conseillers externes apportent une valeur ajoutée essentielle à votre gestion de
l’entreprise ?
Les raisons de leur importance stratégique peuvent évidemment différer.
Sont-ils essentiels à votre gestion de l’entreprise afin de limiter les risques ?
Vous apportent-ils des connaissances et de l’expertise - Sont-ils essentiels à la réalisation de votre service/produit.
Quels partenaires sont cruciaux pour avoir encore plus de succès ?
Ce sont les intervenants stratégiques du projet : fournisseurs clés, partenaires clés… Des ressources que vous allez vous
procurer grâce aux partenariats.
Pour être sûr de vos choix, demandez-vous quelles sont vos motivations pour ces partenariats : l’optimisation (financière ou
autre), les économies, la réduction des risques et des incertitudes, l’acquisition de ressources ou d’activités particulières ?
Parfois, des partenaires sont aussi des clients. Posez-vous la question suivante “Si je n’ai pas ce partenaire, puis-je faire
tourner mon entreprise ?”, si la réponse est “non”, c’est un partenaire-clé.
20

21. Recherchez des partenaires qui vous aident à livrer votre proposition
de valeur
Voici des exemples de de partenaires clés pour le Business Model Canvas :
des agences marketing / des collectivités locales / des agences immobilières / des propriétaires d’immeubles /
des apporteurs d’affaires
des influenceurs / des producteurs de matières premières / des hommes politiques / des incubateurs / Les
Ecoles / Les microfinance
21

22. 6. ACTIVITÉS-CLÉS
Quelles activités et quels processus de production apportent en fin de
compte une valeur ajoutée à votre entreprise ?
Quelles sont les activités clés nécessaires pour produire cette proposition
de valeur
Ce sont les activités indispensables au fonctionnement de votre entreprise :
la production, la gestion logistique, l’ingénierie, la gestion d’un site web…
Posez-vous la question suivante : “Si je n’exerce pas cette activité, puis-je
faire tourner mon entreprise ?”, si la réponse est “non”, c’est une activité-
clé.
22

23. Les activités clés sont fortement liées aux partenaires clés et aux
ressources clés. En effet, ces partenaires clés vont vous aider.
Également, elles nécessitent l’utilisation de ressources (clés).
Voici des exemples d’activités clés pour le Business Model Canvas :
- collecte de données
- paiement des prestataires
- préparation de plats
- prestation de conseil
- vente de produit
- production de contenu
- Financement
- mise en relation
- Formation
23

24. 7. RESSOURCES-CLÉS
Quelles ressources vous faut-il pour réaliser votre produit ou proposition de
valeur ?
Pour entretenir les relations avec la clientèle ?
Pour attirer de nouveaux clients ?
Pour faire parvenir le produit chez le client ou pour être payé ?
Tenez compte des ressources physiques (le matériel de l’entreprise comme
un ordinateur ou une caméra), des ressources intellectuelles (IP) et des
ressources humaines (le personnel).
Ce sont les ressources indispensables au fonctionnement de votre activité :
locaux, matériels, machines, fonds financiers, ressources humaines, achats
de compétences, logiciels, marque…
Ces ressources doivent être en lien avec vos canaux de distribution,
communication…etc
Posez-vous la question suivante : “Si je n’ai pas cette ressource, puis-je faire
tourner mon entreprise ?”, si la réponse est “non”, c’est une ressource clé. 24

25. 25
Vous devez réfléchir aux ressources pratiques nécessaires pour réaliser
les activités (actions) clés de l’entreprise.
Elles sont généralement de 4 types : physiques, intellectuelles,
humaines ou financières.
Voici des exemples de ressources clés pour le Business Model Canvas :
- un véhicule (ressource physique)
- de l’outillage (ressource physique)
- un ordinateur (ressource physique)
- un brevet (ressource intellectuelle)
- des employés (ressource humaine)
- une technologie (ressource intellectuelle)
- une plateforme virtuelle (ressource intellectuelle)
- des actions et des dividendes (ressource financière)

26. 8. SOURCES DE REVENUS
D’où viennent vos revenus ? En d’autres termes, quel est votre modèle de
rémunération (maintenant et à l’avenir) ?
Vos revenus sont-ils proportionnels aux attentes financières des clients ?
Comment pouvez-vous développer des sources de revenus supplémentaires ?
Pensez à d’autres modèles de rémunération (abonnement, modèle de base,
Commission, vente …).
Comment chacun de vos segments paiera-t-il ?
Ponctuellement à chaque achat / location ? Sur abonnement ?
En forfait annuel ? Prix fixes ou négociations possibles ?
Un prix différent par cible ? Prix en fonction des Promotions?
Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous proposez un service gratuit à un
segment de clients, lequel vous apportera des revenus ?
26

27. LES SOURCES DE REVENU ET LE MODÈLE DE PRICING
Les sources sont définies comme la manière donc votre entreprise va
convertir votre proposition de valeur ou solution au problème du client en
gain financier.
Vous devez maîtriser l'art de la fixation des prix
les revenus d’affiliation, les dividendes, le freemium, les abonnements etc
Quelques sources de revenus :
Frais de formation
Offre de services -
Camp d'entraînement
Études de faisabilité
Services de développement des affaires
Loyers pour salle de formation 27

28. 9. STRUCTURE DES COÛTS
La structure des coûts rassemble tous les coûts nécessaires pour le
fonctionnement du Business Model et le développement des activités
centrales.
Quels coûts sont fixes (locaux commerciaux et industriels, machines) et
lesquels sont variables (achat de produits) ?
Quelles ressources d’entreprise sont coûteuses et où pouvez-vous encore
faire des économies (d’échelle) ou retirer des avantages ?
Quels sont les coûts les plus importants ?
Quelles sont les activités les plus coûteuses ?
Quelles sont les ressources les plus coûteuses ?...
Votre modèle est-il plutôt axé sur les coûts (faible structure de coûts, tarifs
bas, automatisation maximum, sous-traitance intensive…) ou axé sur la
valeur (focalisé sur la création de valeur, proposition de valeur haut de
gamme) ?
28

29. 29
Combien cela coûte-t-il pour réaliser les activités clés de l’incubateur?
Quels sont les coûts de mes ressources clés et de mes partenariats clés ? Y a-t-il des coûts
supplémentaires pour gérer mon entreprise ? Quid de l’accompagnement juridique et
comptable ? Des assurances ?
C’est là qu’on regroupe les principales dépenses de l’entreprise. Avec les revenus, ces coûts
sont la deuxième face de votre modèle économique.
En réalité, il y a deux types de coûts : les coûts variables, et ceux qui sont fixes.
Les coûts variables, eux, varient en fonction du volume de production.
Voici des exemples de structure de coûts pour le Business Model Canvas :
- dépenses administratives classiques
- achat et aménagement d’un local
- loyers et dépôt de garantie
- marketing et communication
- salaires et cotisations salariales
- commissions versées à un partenaire
- abonnements à des logiciels SaaS

30. lorsque vous travaillez sur un modèle
commercial, vous ne séparez pas les
segments.
Les réponses à un secteur affectent l’autre
segment et impacts sur l'incubateur
Avec cet outil, vous pouvez détailler
rapidement et de façon visuelle quelles
parties de votre entreprise sont essentielles
à une hausse de succès, quelles parties
peuvent être améliorées et quelles
modifications et innovations sont
nécessaires.
30
Tous les segments
doivent être dérivés de
votre proposition de
valeur

31. C’est une sorte de mémo évolutif avec le
temps, une expérience qui permet de garder
la mémoire de vos évolutions et innovations
successives.
C’est aussi un moyen facile de trouver une
innovation permettant de vous démarquer
radicalement de vos différents concurrents.
Cette méthode vous aidera également à
verbaliser votre projet facilement afin de le «
vendre » à vos partenaires
Vous devez garder TOUTE les BMC - les
archiver.
Donc il y a continuité s'il y a une nouvelle
équipe
31

33. 33

34. SÉANCE DE CRÉATION
34

35. 35