3. Peaks dna · 3
Indholdsfortegnelse
At være en del af Peak
Peaks forståelse af god adfærd
Staben er virksomhedens rygrad
Hverdagen som konsulent
Mere end et konsulenthus
Rollen som underviser
Peaks værdier
Integritet
Kompetencer
Engagement
Peaks kernefortælling 2018
1. Hvor kommer vi fra?
2. Situation ved indgangen til Peaks andet årti
3. Hvor skal Peak hen?
4. Hvordan kommer vi derhen?
Peak set i bakspejlet …
… og i krystalkuglen
Great Place to Work certificeret 2017
4
6
6
7
7
10
12
12
13
14
16
17
21
26
27
33
33
34
4. 4 · Peaks dna
At være en del af Peak
Dette er skrevet til dig, som er medarbejder i Peak Consulting
Group for at klæde dig bedst muligt på som repræsentant for
Peak. I takt med at firmaet vokser, bliver det stadigt vigtigere
at føre en intern dialog om, hvem vi er, og hvad vi står for. Det
er ikke nok at være gode hver for sig. Skal vi stå stærkt som
virksomhed og ikke kun som en samling individer, må vi mødes
i en fælles kultur baseret på fælles værdier.
Vi taler somme tider om Peak-familien som et udtryk for, at vores
styrker ligger i, at vi kerer os om hinanden og bringer os selv i
spil som mennesker i mødet med såvel kolleger som kunder.
Ud over dine faglige kompetencer er du blevet rekrutteret på en
vurdering af, at din tilgang til arbejdet og til andre harmonerer
med dét, vi gerne vil stå for. Derfor har vi fuld tiltro til dine evner
som ambassadør for Peak.
Alligevel kan det være rart med en rettesnor for dét at være en
del af firmaet. Du kan se hæftet her som et udgangspunkt for den
snak. Dels så vi kan afstemme vores forventninger til hinanden
internt, og dels så vi sikrer, at kunden altid oplever samme høje
standard i samarbejdet med os.
5. Peaks dna · 5
På de næste sider beskriver det, vi opfatter som Peaks dna –
altså kernen i, hvem vi er, hvad vi laver og hvorfor:
• Først kan du læse om vores forståelse af god adfærd – altså,
hvad vores værdier konkret betyder for, hvordan vi opfører
os over for kunden og hinanden i dagligdagen.
• Derefter finder du et afsnit, som går lidt mere i dybden med
vores tre værdier
• Og endelig har vi skrevet Peaks kernefortælling, som svarer
på, hvordan værdierne er opstået, hvor vi står i dag som
firma – og hvor vi skal hen strategisk og praktisk
Har du spørgsmål, må du aldrig tøve med at kontakte os i ledel-
sen. Din undren er med til at drive Peak fremad.
Patrick Sorrentino
Administrerende direktør
6. 6 · Peaks dna
Peaks forståelse af god adfærd
På tværs af stab, konsulent- og kursusvirksomheden er det
Peak-medarbejderens allervigtigste kvalifikation effektivt at kun-
ne adressere kundens problem med respekt for deres situation,
medarbejdere og historie. Vi leverer kvalificerede input og bruger
vores tid fornuftigt. Netop høj faglig standard og sund fornuft er
nøgleord i Peak, og det er egenskaber du besidder. Derfor har
vi fuld tiltro til din dømmekraft. Er du i tvivl, så spørg en kollega.
Vi har altid tid til at hjælpe dig med at vurdere en sag.
Staben er virksomhedens rygrad
Med stab mener vi vores kontor på Lyngbyvej, der tæller en vifte
af funktioner, herunder økonomi, it og markedsføring. Sammen
med kollegerne på kontoret udgør du som stabsmedarbejder
virksomhedens rygrad, som vores ydelser er bygget op omkring.
Som Peak vokser, bevæger vi os væk fra blæksprutteopgaverne i
retning af mere rene faglige stabsprofiler, med mere faglig fordy-
belse. Vi er dog ikke større end, at du oftest vil være den eneste
af din slags, og derfor er dine input en eftertragtet vare. Ingen
eller få andre kan give samme perspektiv på tingene som dig,
hvis du fx er grafiker eller økonomimedarbejder. Din faglighed
er lige så vigtig som nogen andens, og derfor er det bare med
at dele dine observationer om, hvordan vi griber tingene an. Din
faglige vinkel er påskønnet.
Selvom blæksprutterne er passé, er det fortsat nødvendigt at
have blik for helheden og den service-funktion, som staben er
samlet set. Det er vigtigt, at Peaks stabsmedarbejdere forstår,
at de i deres funktion understøtter sælgere, kursusafdelingen,
konsulenter og undervisere i marken. Vi ser det som en naturlig
del af stabsopgaven at træde til, når der er brug for hjælp.
Vi leverer kvalificerede input
og bruger vores tid fornuftigt.
7. Peaks dna · 7
Mere end et konsulenthus
Peak har siden 2008 opbygget en solid kursusafdeling med en
omfattende kursusportefølje. På vores kurser understøtter vi
vores medarbejderes og kunders faglige udvikling, så de bliver
mere effektive og kompetente i deres arbejde. Vi er i dag mar-
kedsledende på det danske kursusmarked og afholder både
“åbne” og interne kurser i hele Danmark.
Som medarbejder i kursusafdelingen arbejder du tæt sammen
med kunder, undervisere, samarbejdspartnere samt kollegerne
i resten af virksomheden. Du forstår om nogen at holde hovedet
koldt og have fokus på “bolden” samtidig med, at du har en ufor-
mel tone krydret med humor. Som en del af Peaks kursusafdeling
har du øje for leverancer af høj kvalitet, og du er behjælpelig
med sparring omkring det rigtige valg af vores kunders næste
kompetenceløft.
Hverdagen som konsulent
Peak er kendt som et konsulenthus, der hjælper med at om-
sætte strategier til målbare resultater. Skal man som konsulent
bidrage til at udmønte gode hensigter i konkrete handlinger,
9. Peaks dna · 9
må man både forstå kundens udgangspunkt og turde udfordre
tankegangen. Det kræver selvfølgelig, at man har den faglige
Positionerer man sig som
ekspert, fraskriver man sig
retten til at fejle, for så ryger
troværdigheden.
værktøjskasse i orden, men endnu vigtigere kræver det stærke
menneskelige kompetencer. Her adskiller konsulentrollen sig
ikke fra andre samarbejdsformer. En god relation er hjørnestenen
i et frugtbart samarbejde.
Alligevel viser erfaringen, at det ofte er de små ting i hverdagen,
der kan volde hovedbrud, særligt som ny konsulent. Hvordan
skal jeg klæde mig? Må jeg bruge tid på at gå hen til kaffeauto-
maten? Kan jeg spise frokost med de andre? Det er et sund-
hedstegn at stille den slags spørgsmål, for det viser, at man er
bevidst om sin fremtoning, og det er første skridt i den gode
opgaveløsning. Svarene kan ikke skrives ned i en manual, for
nye spørgsmål vil altid komme til. Løsningen er, at man bruger
sin sunde fornuft og falder ind i den kultur, man befinder sig i.
Man klæder sig sjældent i slips og jakke på et kommunekontor,
men man drikker gerne en kop kaffe og går til frokost med sam-
arbejdspartnerne. For vi er jo ikke maskiner, men mennesker, der
måske endda når frem til et bedre resultat gennem de uformelle
snakke. Vi opfører os kort sagt som den gode medarbejder, hvad
det så end vil sige dér, hvor vi nu er.
Peak har i sine godt ti år vokset i et roligt tempo. Det har vi, fordi
det ikke kun er vækst men også den gode opgaveløsning, vi er
optaget af. Vi sidder ikke og varmer stolen hos kunden, hvis
opgaven er løst, og vi siger hellere nej, hvis vi ikke mener, vi
er de rette til at afhjælpe en udfordring. Det er en kongstanke
hos Peak, at man som konsulent bliver købt – frem for, at man
sælger sig selv. Det siger vi ikke for at virke hellige, selvfølgelig
er indtjening et mål. Men vi tror på, at det er en bæredygtig
forretningsmodel, når gode resultater fører til nye opgaver. Det
er altid fint at kunne pege på nye muligheder, man kan hjælpe
kunden med at løfte. Men salg er resultatet, ikke udgangspunk-
tet. I Peak skal vi altid kunne stå hundrede procent inde for de
processer og løsninger, vi bringer på bane.
Vigtigst er det at være åben om, hvad man kan og ikke kan. Vi er
kundens betroede sparringspartner – ikke eksperter. Positionerer
man sig som ekspert, fraskriver man sig retten til at fejle, for så
ryger troværdigheden. Alle når nu og da til et punkt, hvor deres
En god relation er hjørneste-
nen i et frugtbart samarbejde.
10. 10 · Peaks dna
viden kommer til kort. Så er det fint at erkende det og vende
tilbage med et svar, når man har undersøgt sagen.
En stor del af vores forretning beror på bemandingsopgaver,
hvor man er udstationeret hos en kunde i en periode. Du vil
med andre ord ikke gå op og ned af dine kolleger hver dag, og
derfor kræver det naturligt en ekstra indsats at sørge for, at du
er fortrolig med vores kultur – hvad enten du er ny i konsulent-
rollen eller har mange års erfaring. Det er både virksomhedens
og din egen opgave at se til, at det sker. Som virksomhed har vi
pligt til at strikke dine opgaver sammen, så du har mulighed for
sparring med kolleger med længere anciennitet i virksomheden.
Som konsulent har du pligt til at spørge, når du er i tvivl om do’s
and don’ts.
Rollen som underviser
Peaks kursusafdelings succes står og falder med gode under-
visere. Hos os er en god underviser også en god konsulent. Vi
er overbeviste om, at god formidling inden for vores område
kræver solid og opdateret erfaring, og derfor planlægger vi efter,
at undervisningen højst fylder halvdelen af arbejdstiden for den
enkelte, så der fortsat er tid til at holde færdighederne ved lige
ude hos kunderne.
Når du underviser på Peaks kurser, har vi valgt dig på din evne
til at ramme kursusdeltagerne på deres modenhed, akkurat som
en konsulent bør gøre. Samtidig har vi vurderet, at din formidling
er praksisnær, levende og faktisk løfter deltagenes kompetencer.
Målet er ikke at udstede et certifikat – det kan udmærket klares via
selvstudier. Undervisningen er det ekstra, der via case-eksempler
og afklarende dialog gør deltagerne i stand til umiddelbart at bringe
deres nyvundne kompetencer i spil hjemme i egen organisation.
Som underviser vil du have en stor kontaktflade, og derfor er du
mindst lige så vigtig en ambassadør for Peak som stabsmedar-
bejderne og de øvrige konsulenter, hvad enten du er fastansat
eller associeret. Det er virksomhedens opgave at sætte dig i
stand til at fremstå som Peaks repræsentant, og har du brug for
noget i den forbindelse, skal du endelig sige til.
Hos os er en god underviser
også en god konsulent.
12. 12 · Peaks dna
Peaks værdier
Peaks forståelse af god adfærd har afsæt i vores værdier. Vi tror
fuldt og fast på, at vi kan skabe resultater uden at gå på kompromis
med værdisættet.At det eksempelvis betaler sig i det lange løb at
arbejde på at gøre sig selv overflødig hos kunden. Udgangspunk-
tet er tre kerneværdier: Integritet, kompetencer og engagement,
som hver især er understøttet af et sæt nøgleord, der guider vores
beslutninger som virksomhed og enkeltindivider i hverdagen.
Integritet
Peaks ambition om altid at levere fagligt solide og dokumenterba-
re løsninger stiller ikke kun krav til os selv, men også til kunden.
Den rette opgaveløsning kræver de rette rammer og betingelser.
For Peak vil vores analyse af, hvad der skaber oprigtig værdi
altid stå over for, hvad kunden eventuelt selv har formuleret.
Sådan må det være, for tror man ikke på sin egen vurdering,
kan man ikke hjælpe andre. En vigtig pointe er her, at vi altid er
beslutningsfaciliterende. Kunden er selvfølgelig i sidste ende vel-
kommen til at træffe en anden beslutning end den, vi anbefaler.
Integritet er tæt knyttet til mod og ærlighed. Mod til at stå ved
sine faglige vurderinger og sine eventuelle begrænsninger og
mod til også at kunne sige nej tak til en opgave. Konsekvensen af
Mod
Ærlighed
Ordentlighed
Loyalitet
KOMPETENCERINTEGRITET
ENGAGEMENT
13. Peaks dna · 13
denne faglige integritet er, at vores kunder vil kunne opleve Peak
som en krævende samarbejdspartner. I praksis vil de opleve at
blive udfordret på alt fra konkrete dagsordener til perspektiver på
fremtiden. Men de vil også kunne konstatere, at Peak leverer sam-
menhæng i handlinger, metoder, principper og ambitionsniveau.
At vi leverer mere end forventet. Ærlighed, fordi alt hvad vi laver
skal være transparent for de involverede parter og kunne tåles at
blive lagt frem. Ærlighed, fordi vi ikke har nogen samarbejder, og
ikke modtager kommission fra produktleverandører, der kan bringe
vores oprigtige varetagelse af vores kunders interesser i tvivl.
For Peak starter og slutter vores position i markedet med ordent-
lighed. Kun derigennem gør man sig fortjent til den tillid, der må
være til stede for, at vi kan skabe værdi for kunden. Vi vil kendes
på altid at overholde aftaler, altid at yde efter bedste evne og altid
stille krav og kalde timeout, når situationen kræver det. Kunden
må aldrig være i tvivl om Peaks loyalitet. Vores dagsorden er
alene at nå frem til den bedste løsning. Vi foretager uafhængig
rådgivning og modtager ingen returhonorarer eller lignende fra
produktleverandører eller andre interessenter.
Kompetencer
I Peak vil vi være de dygtigste, når det kommer til faglighed, og
vi er nordens højest certificerede konsulenthus inden for vores
felt. Vores certificeringsniveau er dog blot en guidance. Vi skal
vurderes på vores resultater, og dem opnår man kun, når den rette
teoretiske viden kombineres med stor praktisk erfaring. Man skal
have prøvet sin viden af i praksis for rigtig at vide, hvad man taler
om. Kun på den måde bliver man i stand til at levere løsninger
fit for purpose frem for hovedløst at sælge hele rammeværker.
Man skal også gerne have prøvet at fejle, for det er ofte dér, den
største læring ligger. Ingen bliver hverken konsulent eller under-
viser på Peaks kurser uden at have haft fingrene i mulden, slået
sig på sine fejl og lært af det. Først da har man troværdigheden
til at kunne understøtte andre i deres opgaveløsning.
Faglig viden og erfaring kan bringe én langt, men man kommer
først helt i mål, når man samtidig har de rette menneskelige
kompetencer. Man må forstå at møde sine samarbejdspartnere,
hvor de er, og have blik for deres vilkår og organisatoriske histo-
rie, hvis man skal møde dem i øjenhøjde.
Faglighed
Læring
Menneskelighed
14. 14 · Peaks dna
Menneskelighed er et must hos Peak i den forstand, at man må
kunne etablere en god og naturlig relation til dem, man arbejder
sammen med. Som en del af Peak behøver man ikke engagere
sig som privatperson, men man må have sin personlighed med
på arbejde og være indstillet på at dele sine indsigter med andre.
Med ambitionen om at være fagligt førende følger visse forplig-
telser til Peak som arbejdsplads. Vi er indstillede på kontinuer-
ligt at investere i videreuddannelse, vidensdeling og forskning.
Derudover er det et fælles ansvar i Peak at holde hinanden op
på, at vi er skarpe og relevante for vores kunder og får bragt
kompetencer og erfaringer i spil hver gang.
Engagement
I Peak kerer vi os om hinanden og vores kunder. Vi tror på, at der
i en oprigtig interesse for vores omgivelser ligger et engagement,
der både giver os selv energi, og smitter af på vores kunder.
Den slags kan man ikke bare beslutte sig for eller opdyrke kunstigt.
Engagement kommer ud af faglig nysgerrighed og en fornemmelse
af motivation og mening i arbejdet – som igen kommer af, at man
faktisk kan lide sine opgaver. Derfor anstrenger vi os i Peak for, at
man som medarbejder er koblet på opgaver, man finder interessan-
te og har lyst til at tage ejerskab for. Og at arbejdet er foreneligt med
et godt familieliv. Mening i arbejdet er også, at arbejdet ikke er alt.
Ikke alle opgaver kan være lige interessante, men man må altid
kunne møde kunden med ansvarlighed og grundighed, mens
rutine aldrig må præge opgaveløsningen. Forsvinder fokus fra
grundighed og flid, vil kvaliteten i arbejdet falde ligegyldigt, hvor
mange gode resultater man tidligere har præsteret. Og det kan
ingen være tjent med. Når Peak er koblet på opgaven, skal
kunden kunne regne med, at konsulenten er opsøgende og
udfordrende uden at være anmassende. Vi sidder ikke og venter
på anvisninger, men agerer proaktivt i dialog med kunden for
at afdække, hvor vi bedst kan bidrage.
Vi sætter en ære i at være lyttende, jordnære, fordomsfrie og
usnobbede. Vi vil altid søge at opnå det fortrolige rum, hvor der
kan tales direkte og ærligt. Så bliver vejen til succes kortere for
begge parter.
Mening
Flid
Proaktivitet
16. Peaks kernefortælling 2018
Hvor kommer vi fra? Og hvor skal vi hen?
Hvad end du er helt ny i firmaet eller har været med
fra start, så har du et naturligt behov for at forstå den
butik, du er en del af.
Peaks kernefortælling hjælper med at give os en
fælles forståelse for den strategiske retning ved at
svare på spørgsmålene: Hvor vi kommer fra, hvor vi
står nu, hvor vi skal hen – og hvorfor.
Nye kapitler vil blive føjet til i årene, der kommer. Vi
håber, du vil være med til at skrive dem.
16 · Peaks kernefortælling
17. Peaks kernefortælling · 17
1. Hvor kommer vi fra?
Hvad er Peaks historie? Hvilke traditioner og værdier bygger vi på?
Peak Consulting Group (Peak) blev stiftet i 2006 som et datter-
selskab til it-konsulentvirksomheden IT Practice, i dag Assecco
Danmark. Peak er i dag ejet af Asseco Koncernen, Europas 6.
største it-koncern. I de første år blev virksomhedens grundlæg-
gende antagelser og værdisæt dog i høj grad formet af Patrick
Sorrentino i hans rolle som direktør og grundlægger.
Patrick var tidligt i sit arbejdsliv ansat som managementkonsulent
i en større konsulentvirksomhed, og tiden i firmaet formede hans
syn på forretningsledelse. På den positive side var kollegerne
præget af stærke relationer og en tradition for også at socialisere
uden for arbejdspladsen. På den negative front oplevede han,
hvordan firmaet var klar til at fravige sine værdier så længe, der
var penge at tjene.
Patrick havde særligt én specifik oplevelse, der satte spor. Efter
at have løst en opgave hurtigere end forventet hos en kunde,
blev han irettesat af sin leder. Han udnyttede ikke muligheden
for (unødvendigt) at blive længere hos kunden og dermed skabe
ekstra indtjening til firmaet. Den tilgang kunne Patrick ikke finde
sig tilrette med, og han søgte i stedet job i it-konsulentfirmaet
IT Practice. Firmaet levede af store udviklingsprojekter, men
oplevede en efterspørgsel efter mindre konsulentydelser. I 2006
opfordrede firmaets direktør, Torben Falholt, derfor Patrick til at
stifte et datterselskab for at udfylde dét hul i markedet. Det var
startskuddet til Peak, der siden har haft Patrick Sorrentino som
administrerende direktør og Torben Falholt som bestyrelses-
formand.
I opstarten var firmaet udfordret af en hurtigt voksende finanskrise.
Man ledte efter den rette forretningsmodel, og der var forsøg på
Skabelsesberetningen
Forretningsmodellen
18. 18 · Peaks kernefortælling
at oprette afdelinger med særlige fokusområder, fx Peak Test og
Peak Pharma. Man havde også tanker om at skabe dattersel-
skaber i England, Schweiz og Norge, men gik bort fra den idé.
Det viste sig, at meget tydelige fagydelser gav den mest klare
profil i forhold til markedet og kunderne. Man anlagde derfor en
ydelsestilgang med fokus på projekt-, program- og portefølje-
ledelse gennem en opdeling i Consulting og Kurser, der kom til
som selvstændig afdeling i 2008.
Kursusafdelingen blev en vigtig sten i firmaets fundamentet. Orien-
teringen mod best practice rammeværker gav både mulighed for at
uddanne egne medarbejdere og kursister, og Peaks blåstempling
som Axelos-akkrediteret kursusvirksomhed gav virksomheden
et massivt løft. Samtidig fik Peak en bredere kundeskare, der i
begyndelsen havde været 100 procent privat sektor, men nu også
kom til at omfatte offentlige organisationer.
En overgang blev Peak Kurser markedsført som selvstændigt
brand med eget logo, men efterhånden blev virksomheden sam-
let under én overskrift: Peak Consulting Group, der tilbød projek-
trelaterede ydelser på tværs af brancher. Sådan er det fortsat.
Virksomheden udgøres af en stadigt voksende kerne af fast-
ansatte medarbejdere suppleret af en række løsere tilknyttede
associerede konsulenter, der omtales som associerede. Ambiti-
onen var oprindeligt at vippe balancen over mod mere fastansat
arbejdskraft, men en ligelig fordeling mellem ansatte og asso-
cierede har vist sig at fungere bedst frem til nu.
I takt med, at firmaet er vokset, har den faglige bredde blandt
medarbejderne udviklet sig, men kerneopgaven har været den
samme fra begyndelsen: Peaks mål er at hjælpe kunden i mål
via relevante, holdbare løsninger. Peaks fokus er således ikke
kundens strategi, men eksekveringen heraf i form af enablers,
forandringer og gevinster.
Peak hjælper dog ikke kunden i mål for enhver pris. Det skal ske
på en ordentlig måde, som vi kan stå inde for. Patrick Sorrentinos
oplevelse af at få en irettesættelse for at udføre sit arbejde bedre
end planlagt (set fra kundens perspektiv) illustrerer netop, hvor-
når noget ikke er ordentligt. Det er ikke i orden at bruge længere
Kerneopgaven
Værdierne
19. Peaks kernefortælling · 19
tid på en opgave end nødvendigt bare fordi, der er penge i det.
Sådan har man heller ikke selv lyst til at blive behandlet.
Den antagelse er central for at forstå de værdier, Peak bygger på:
Kompetencer, integritet og engagement. At opføre sig taktfuld
er en god idé, fordi det højner sandsynligheden for, at kunden
kommer igen. Men i Peak handler det også om ordentlighed for
ordentlighedens egen skyld. Man varmer ikke stolen hos kunden,
hvis opgaven er afsluttet. Og man skælder ikke sine medarbejdere
ud for at have leveret en god vare på den halve tid. På den led
er Peak opstået på et brændstof, der hedder: “Man kan gøre det
ordentligt og stadig være in business”.
De første år foregik nyansættelser udelukkende gennem net-
værket, fordi man skulle være sikker på, at folk kunne levere
varen – og fordi det var et selvstændigt hensyn, at den enkeltes
personlighed passede ind i fællesskabet. Firmaet bestod af en god
håndfuld medarbejdere, der nu og da også mødtes om sportslige
aktiviteter i fritiden, og flere sås privat i øvrigt. De gode relationer
højnede kvaliteten i arbejdet og den faglige sparring, men det var
også et selvstændigt hensyn at have det godt med hinanden. Peak
har fra begyndelsen haft tradition for at afholde mange sociale
arrangementer – formelt og uformelt – også med inddragelse af
medarbejdernes familier.
20. 20 · Peaks kernefortælling
Man har historisk talt meget om Peak-familien som en betegnelse
for det fællesskab, firmaet er bygget på. Familien dækker over, at
folk har været uselviske og hjulpet hinanden i en grad, man ikke
forventer at se i et normalt kollegialt fællesskab. Det har været
relationer, der varer ved – ofte også efter, at folk forlader selskabet.
Da Peak fejrede ti års jubilæum var det med en medarbejder-
gruppe, hvoraf en god andel havde været ansat i stort set hele
virksomhedens levetid. Den typiske medarbejder er karakteriseret
ved høj faglighed og en vilje til både at lære og lære fra sig. Qua
det store fællesskabsfokus er Peak ikke et firma, der tiltaler typer
med velvoksne albuer.
Dette til trods har Peaks historie været præget af en stærk konkur-
rencementalitet. Konkurrencen har bare været udadrettet i forhold
til konkurrenter i markedet. Dette afspejles i de fem fyrtårne, der
gennem en årrække har kunnet læses i firmaets strategi:
• Én fælles Peak vinderkultur
• Bedre samspil mellem kurser og konsulenter
• Være de bedste til faget
• Positionering som markedsleder
• Branding som de bedste
Fire ud af fem handler om at være nummer 1. At være bedst har
været et formål i sig selv. Ikke et middel til noget andet.
Fyrtårnene
Peak-familien
21. Peaks kernefortælling · 21
2. Situation ved indgangen
til Peaks andet årti
Hvad skal med videre, og hvad skal skrottes? Hvilke udfordringer
står vi over for? Hvor bør vi forbedre os?
Peak er ved indgangen til sit andet årti (primo 2018) i fin form med
over 30 fastansatte medarbejdere. På ethvert givet tidspunkt er
godt 40 associerede konsulenter i opgave gennem Peak, og det
samlede antal associerede er noget større. Den grundlæggende
forretningsmodel – kurser, bemanding og rådgivning centreret
omkring projektrelateret arbejde – vil fortsat være kernen i den
bistand, Peak tilbyder kunden. Peaks værdier, fællesskabet, or-
dentligheden og fokus på såvel faglige som sociale kompetencer
vil også stå centralt i årene fremover.
Der er dog også områder, der skal ændres. Peaks hastige vækst
giver naturligt anledning til justeringer, særlig internt. Den løse
samarbejdsform, der præger en lille arbejdsplads, slår ikke til i
en større organisation. Her må der etableres mere formaliserede
processer – uden systemerne tager overhånd. Peaks partnere
har identificeret en række grundudfordringer og symptomer herpå.
Nogle udfordringer bliver der allerede arbejdet med, andre skal
adresseres. Det bliver uddybet i afsnit 3 og 4.
Ledelse
• Ledelsesstilen har været meget uformel og holdt på få per-
soner. Virksomheden har dog nået en størrelse, hvor de
centrale nøglepersoner ikke længere kan være omdrejnings-
punkt i alle processer og involveret i alle aspekter af ledelse
af medarbejdere, strukturering, koordinering og i visse
tilfælde back-office-opgaver for resten af Peak. Der er etab-
leret et mellemlederlag for at imødekomme denne udfordring.
Ledelsesorganiseringen skal forankres yderligere, for det kan
fortsat være uklart, hvem der har ret til at beslutte hvad.
Derfor havner mange prioriteringer fortsat på direktørens
bord eller sker under radaren.
Det bevaringsværdige
Det udrydningstruede
23. Peaks kernefortælling · 23
Processer
• Spørgsmål som ’hvem gennemfører hvad hvornår’ står også
nu og da ubesvarede hen. Det kan skabe splid og indebærer
risiko for, at noget havner mellem stolene. Peak er i en om-
lægning fra en blæksprutte- til specialisttilgang, hvor opgaver-
ne i stadigt stigende grad varetages af særlige fagpersoner.
Det kan give en professionalisering, men kræver også bedre
koordinering, så spildt arbejde undgås i videst muligt omfang.
Eksempler:
✓Tilbud – hvordan udvælges de opgaver, der bydes på? Er
der en fælles forståelse af kriterier og vindersandsynlighed?
✓Markedsaktiviteter kan sættes i gang uden koordinering.
Det gør det svært at prioritere opgaverne for enkeltmedar-
bejdere og skabe synergi på tværs af aktiviteter.
✓Rekruttering er gået fra headhunting via netværk til en
bredere afsøgning i markedet. Hvordan sikres det, at po-
tentielle medarbejdere stadig passer ind personligheds-
mæssigt? Og hvordan varetages vedligeholdes af relationer
til associerede bedst muligt?
Organisering
• Det eksterne fokus i en iværksættervirksomheder skal sup-
pleres af en opmærksomhed på at organisere de interne
linjer. Uformelle strukturer giver en stor fleksibilitet og stærk
omstillingsevne på den lille arbejdsplads, men kan få arbejds-
gange og beslutninger til at fremstå utjekkede eller tilfældige
i en større virksomhed.
• Tidligere har Peaks strukturer været bygget op om personlige
relationer. Flere medarbejdere fra firmaets tidlige dage er
stadig ansat, og derfor kan der være en fare for en opdeling
mellem en lille kerne af betroede medarbejdere og mange
nytilkomne. Når de nye ikke har samme relationer at bringe
i spil, bliver de udfordret af ringe synlighed om tilbud internt,
ustruktureret vidensdeling med videre. Desuden kan der
være en tendens til, at ting trækker ud, fordi (for) mange
aktiviteter holdes på få hænder.
24. 24 · Peaks kernefortælling
• Der er behov for et bedre samspil mellem kurser og consul-
ting. Snitfladerne er uklare, og virksomheden får ikke det
optimale ud af kontaktfladerne til kunderne på tværs af afdelin-
gerne.
Teknologi
• Mange arbejdsgange har været bundet op på manuelle proce-
durer fx i regnskabsfunktionen. Virksomhedens vækst har
medført, at de procedurer nu er blevet for tunge og tidskræ-
vende. Der er behov for en bedre systemunderstøttelse af
stabsfunktionerne i forbindelse med tidsregistrering, kursus-
administration, rekruttering og lignende. På samme vis er der
behov for en bedre understøttelse af videndeling, dokumen-
tering af opgaver, som er løst godt med videre.
Incitamentstyring
• De fleste medarbejderes aflønningsordning har honoreret, at
man bruger mest mulig tid væk fra firmaet. Det er kontra-
produktivt i forhold til den enkelte medarbejders motivation
for at medvirke til at opbygge firmaet.
Kundebalance
• Peak har få, meget store kunder samt en række mindre ar-
rangementer.Detkanværeenfordelforvidendelingogdegode
relationer mellem konsulenterne, når flere er i opgave samme
sted - men det er samtidig sårbart, hvis en for stor del af
omsætningsgrundlaget er samlet på få aktører. En bredere
kundesammensætning mindsker risikoen ved kundeopsigel-
ser og giver samtidig bedre muligheder for omplaceringer,
hvis en konsulent bliver metaltræt efter længere tid hos sam-
me kunde.
26. 26 · Peaks kernefortælling
3. Hvor skal Peak hen?
Hvad er den valgte vej de kommende år?
Peaks kurs de næste år vil ikke afvige nævneværdigt fra de for-
gangne år. Der vil rettere være tale om tiltag, der imødekommer
de skitserede udfordringer i afsnit 2, så vi kan fastholde den over-
ordnede retning. Peaks kerneopgave vil fortsat være at hjælpe
kunden i mål via relevante, holdbare løsninger relateret til pro-
jektledelse.
Af Peaks strategi fremgår det, at hvor målet i 2015-17 var at kon-
solidere og professionalisere ydelser, design/branding og kommu-
nikation, så er fokus i 2018-2020 at fremstå som et toneangivende
managementhus og thought leader i markedet.
Analysen er således, at vi har bedst mulighed for at løse vores
kerneopgave ved at indtage en mere central position i markedet
for managementkurser og -konsulentydelser.
Konkret er ambitionen i 2020 at beskæftige 45 fastansatte med-
arbejdere, skabe en omsætning på 120 millioner kroner og få
overskud på 12 millioner kroner.
Strategien
27. Peaks kernefortælling · 27
4. Hvordan kommer vi
derhen?
Hvem gør hvad hvornår?
Ræsonnementet er altså følgende: Peak skal fortsat være i stand
til at hjælpe kunden i mål. Det kræver en styrkelse af de interne
stabsfunktioner, fordi firmaet vokser. Samtidig kræver det, at Peak
positionerer sig som et toneangivende kursus- og konsulenthus
udadtil – både over for potentielle kunder, konkurrenter og kolleger.
Der skal derfor arbejdes på en fortsat organisatorisk professiona-
lisering på de interne linjer og en række justeringer i de eksternt
rettede indsatser; tilgangen til opgaveløsningen, kunden og virk-
somhedens opmærksomhedsskabende aktiviteter.
Indsatsområderne, der skal løfte opgaven, er skitseret i Peaks
2020-strategi. De er:
Processer
Internt er der behov for en modning på alle processer. Rekrutte-
ring og tilbudsafgivning skal primært håndteres af medarbejdere
med særligt indsigt i området, og deres involvering af / snitflader
til resten af organisation, herunder kontakten til de associerede
konsulenter, skal optimeres. Videndeling har indtil nu foregået
uformelt kolleger imellem. Det kan det fortsat gøre, men der
skal også arbejdes med en formalisering, når det giver mening,
så de dybe tallerkener ophøjes til et fælles videngrundlag, som
alle relevante medarbejdere kan bygge på. Desuden skal der i
højere grad arbejdes med årshjul, ikke mindst i staben, så vi
bliver bedre til at koordinere indsatser centralt.
Organisering
Optimerede processer lever kun, hvis menneskerne bagved ken-
der og varetager deres roller og ansvar. Derfor skal der arbejdes
med at tydeliggøre de opgaver, der er forbundet med den enkelte
medarbejders kasketter, om man så er mellemleder, fagansvar-
Ræsonnementet bag
strategien
28. 28 · Peaks kernefortælling
lig, ydelsesansvarlig eller andet. Incitamentstrukturer justeres, så
de understøtter behovet for at styrke Peaks interne organisering.
På samme måde skal grænserne mellem de forskellige roller
stå klart. I det hele taget skal der være et skarpt fokus på Peaks
organisering. Det er først i det øjeblik, at man overgår til en mere
formel struktur, at man går fra at være en samling af mennesker
til en decideret organisation – og det er der behov for efterhån-
den, som firmaet vokser. Særlig skal samarbejdet mellem kurser
og consulting strømlines, både hvad angår underviseraftaler,
brug af kundekartotek, opbygning af brand value og synergi-
effekter i øvrigt.
Teknologi
Bedre processer skal understøttes af bedre organisering – og
både processer og organisering skal understøttes af bedre tek-
nologi. Det gælder inden for kursusbooking, website, tidsregi-
strering, sourcing og filesharing.
Information
Indsatserne skitseret i punkterne herover skal gerne medvirke til,
at enhver har den rette viden på rette tidspunkt. I en travl hverdag
skal medarbejderne ikke oversvømmes med irrelevant nyt, men
den enkelte skal have adgang til den information, der er nød-
vendig for, at man kan udføre sit arbejde mest effektivt. Det kan
fx være koordinering af tilbudsmateriale, markedsføringsaktivi-
teter, inspiration til workshops og andet.
Kultur
Det kræver en formaliseret indsats at bevæge sig fra at have
en fælles måde at tænke på til at etablere en decideret orga-
nisationskultur. Kultur er kendetegnet ved, at mentaliteten aktivt
videregives til nye medarbejdere, eksempelvis ved at tale åbent
om tilgangen til hinanden, opgaven og kunden samt forventede
handlemønstre i bestemte situationer. Peak skal arbejde med at
synliggøre den tænkemåde, der er dybt indlejret i medarbejdere
med høj anciennitet, over for nye kolleger. Her er beskrivelser af
firmaets dna, værdier, kerneopgaven og kernefortællingen
centrale værktøjer, der så efterfølgende skal udleves i daglig-
dagen. Ledelsen har et særligt ansvar for at drive kulturudvik-
lingen. I det hele taget er det ambitionen at styrke ledelseskom-
petencerne kontinuerligt i årene frem.
30. 30 · Peaks kernefortælling
Kommercielt
På den kunderettede front skal antallet af opgaver i privatsek-
tor højnes, og der skal arbejdes med tydeligere ydelser. Peaks
faglige discipliner vil grundlæggende være uændrede, men der
skal bygges mere tværgående løsningskoncepter ovenpå. En
tydeligere ydelsesprofil vil også være gavnligt ved hvervning af
nye medarbejdere.
Omsætningsfordelingen mellem kurser og consulting vil være
relativt uændret, mens balancen mellem rådgivning og beman-
ding vil vippe yderligere i bemandingens favør. En god del af be-
mandingsopgaverne vil fortsat håndteres af associerede kon-
sulenter. I forhold til de interne konsulenter er det ambitionen at
styrke bevægelsen væk fra solobemandinger til mere team-salg.
Det vil øge videndeling, højne kvaliteten af løsningerne og styrke
virksomhedskulturen.
Det er hensigten at forankre opgaverne højere i kundens or-
ganisation for at give et bedre afsæt for eventuel udbygning af
engagementet. Ved indgangen til 2018 responderede Peak mest
på kundernes egne henvendelser, fordi markedet var i opsving.
Sådan vil det ikke altid være. Derfor skal Peaks evne til at agere
mere proaktivt i forhold til kundens behov øges, så firmaet er
polstret til tider med lavkonjunktur.
Marketingsmæssigt skal der ske en fortsat professionalisering,
så de kommercielle og rekrutteringsmæssige ambitioner under-
støttes bedst muligt.
31. Peaks kernefortælling · 31
Strategiske
målsætninger
PROCESSER
ORGANISERING
TEKNOLOGI
INFORMATION
KULTUR
KOMMERCIEL
Tid2018 2019 2020 2021
33. Peaks kernefortælling · 33
Peak set i bakspejlet …
I en nøddeskal er Peak vokset som et firma, der har orienteret
sig mod ordentlighed, dygtighed og skarp konkurrence med andre
aktører i markedet. Fællesskabet har været stærkt indadtil, mens
det udadrettede billede har været den enlige bjergbestiger, der er
alene om at nå toppen som den bedste. Kravene til medarbejderne
har traditionelt været, at man er præget af en stræben efter at
være den bedste, gøre en forskel og være oprigtig interesseret i
at skabe det bedste projekt for kunden.
Kernefortællingen i en
nøddeskal
… og i krystalkuglen
I årene fremover vil vi bygge på de samme principper – med modi-
fikationer. Kernen i vores arbejde er fortsat at hjælpe kunden i mål
gennem holdbare løsninger. Men vi vil have et stærkere fokus på
at styrke de interne linjer, så firmaet ikke knækker over på midten,
når vi vokser. Dels ved at professionalisere vores stabsfunktioner
og dels ved at optimere arbejdsgangene imellem os. Samtidig
vil vi anstrenge os for at fremstå skarpere og mere relevante i
vores ydelser. Den enlige bjergbestiger med sit mål om at være
den bedste vil blive afløst af holdspillerens ambition om altid at
blive bedre. Bedre til faget, til at hjælpe kunden – og til at hjælpe
hinanden med at hjælpe kunden.
36. Peak Consulting Group
Lyngbyvej 2
2100 København Ø
+45 35 26 28 80
info@peakconsulting.dk
peakconsulting.dk
Peak gør Danmark dygtigere, fordi virksomheden
selv består af dygtige mennesker. Netop det
menneskelige er essentielt for os. Vi er optaget af,
at kunden i mødet med os oplever en jordnær,
lyttende og tillidsvækkende sparringspartner, og
det er vores styrke i en nøddeskal. I hæftet her kan
du læse om, hvad det konkret vil sige.
Vimanglerikkeordom,hvemvier,oghvorviskalhen.
Ord bliver dog kun til mere end hensigtserklæringer,
når de omsættes til handling. Det kræver, at vi
fastholder en fælles kultur i takt med, at vi vokser.
Skåltaler og adfærd skal altid hænge sammen.
Den ambition må du gerne holde os fast på.