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Ü B E R Z E U G E N D E U N D M I T R E I S S E N D E
R E D E N - E R F O L G S FA K T O R I M
C O R P O R AT E C H A N G E
5 . TA G U N G R E D E N S C H R E I B E N ⎮ 9 . M Ä R Z 2 0 1 6 ⎮ PA T R I C K M A L O N E Y
C H A N G E I S T A L L G E G E N WÄ R T I G .
C H A N G E N I M M T V I E L E R L E I G E S TA LT A N .
D A S I N S T R U M E N T R E D E W I R D U N T E R S C H ÄT Z T. 

B E S O N D E R S I M C H A N G E .
I N V E R Ä N D E R U N G S S I T U AT I O N E N WÄ C H S T D I E
S E H N S U C H T N A C H F Ü H R U N G U N D O R I E N T I E R U N G .
D E R W E R T D E R R E D E I M
C O R P O R AT E C H A N G E
• Rede ist ein wirkungsvolles Führungsinstrument.
• Unternehmensleitung kann Gestaltungsanspruch
glaubwürdig deutlich machen.
• Redner tritt vor den Fakten hervor, anders als bei
einer Präsentation.
• Persönliche Kommunikation ist im Change
besonders wirkungsvoll.
• Redner kann Themen beim Namen nennen,
anders als in politisch weichgespülter und bis zur
Unkenntlichkeit abgestimmter schriftlicher
Kommunikation.
A N F O R D E R U N G E N I M C O R P O R AT E C H A N G E
A N F O R D E R U N G E N
A N D E N R E D N E R
• Bereiten Sie sich gut vor.
• Sprechen Sie nach Möglichkeit frei und in einer Sprache,
die Sie beherrschen.
• Schlüpfen Sie in die Rolle des „Welterklärers“.
• Machen Sie sich (an-)greifbar und verstecken Sie sich nicht
hinter Charts.
• Bedenken Sie: Die sachliche Plausibilität ist nur die
notwendige, nicht aber die hinreichende Bedingung für die
Entscheidung der Menschen, sich Ihrer Führung
anzuschließen.
• Sprechen Sie gleichermaßen Angenehmes und
Unangenehmes an.
• Lassen Sie Ihren Worten Taten und weitere Kommunikation
folgen.
A N F O R D E R U N G E N
A N D I E R E D E
• Gut verständlich, aus der Perspektive der Zuhörer
• Verzicht auf Managementjargon und
Beratersprache
• Dringlichkeit ist mehr, als nur über Fakten zu reden
• Wahl geeigneter Bilder und Analogien, die zum
Veränderungsvorhaben und Redner passen
• Verzicht auf Euphemismen und Übertreibungen
• Sensibel für Bedürfnisse und Gefühle der Zuhörer
• Persönlichkeit des Redners einfließen lassen
• Konkret werden
I N H A LT E D E R R E D E
• Gründe/Auslöser der Veränderung
• Ziele der Veränderung
• Folgen bei Nicht-Veränderung
• Positive und negative Folgen für Belegschaft
• Beschreibung der geplanten Maßnahmen
• Konkrete Erwartungen an das Verhalten der
Zuhörer
• Ankündigung der nächsten Schritte
• Ankündigung weiterer Informationen
A N F O R D E R U N G E N A N
D E N R E D E N S C H R E I B E R
• Verlassen Sie den Schreibtisch und gehen Sie
auf Tuchfühlung mit der betrieblichen
Realität.
• Lassen Sie sich möglichst frühzeitig in das
Veränderungsvorhaben einbinden.
• Vermitteln Sie zwischen den Erwartungen
des Projektteams und den Möglichkeiten des
Redners.
• Übersetzen Sie die Top-Management-
Perspektive in eine für die Zuhörer
verständliche und bedeutungsvolle Sprache:
It’s about stories, not numbers.
D I E R E D E I S T N U R E I N B A U S T E I N V O N
V I E L E N I M C H A N G E , A B E R E I N W I C H T I G E R .
Reden für alle, die das Sagen haben

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 B E S O N D E R S I M C H A N G E .
  • 5. I N V E R Ä N D E R U N G S S I T U AT I O N E N WÄ C H S T D I E S E H N S U C H T N A C H F Ü H R U N G U N D O R I E N T I E R U N G .
  • 6. D E R W E R T D E R R E D E I M C O R P O R AT E C H A N G E • Rede ist ein wirkungsvolles Führungsinstrument. • Unternehmensleitung kann Gestaltungsanspruch glaubwürdig deutlich machen. • Redner tritt vor den Fakten hervor, anders als bei einer Präsentation. • Persönliche Kommunikation ist im Change besonders wirkungsvoll. • Redner kann Themen beim Namen nennen, anders als in politisch weichgespülter und bis zur Unkenntlichkeit abgestimmter schriftlicher Kommunikation.
  • 7. A N F O R D E R U N G E N I M C O R P O R AT E C H A N G E
  • 8. A N F O R D E R U N G E N A N D E N R E D N E R • Bereiten Sie sich gut vor. • Sprechen Sie nach Möglichkeit frei und in einer Sprache, die Sie beherrschen. • Schlüpfen Sie in die Rolle des „Welterklärers“. • Machen Sie sich (an-)greifbar und verstecken Sie sich nicht hinter Charts. • Bedenken Sie: Die sachliche Plausibilität ist nur die notwendige, nicht aber die hinreichende Bedingung für die Entscheidung der Menschen, sich Ihrer Führung anzuschließen. • Sprechen Sie gleichermaßen Angenehmes und Unangenehmes an. • Lassen Sie Ihren Worten Taten und weitere Kommunikation folgen.
  • 9. A N F O R D E R U N G E N A N D I E R E D E • Gut verständlich, aus der Perspektive der Zuhörer • Verzicht auf Managementjargon und Beratersprache • Dringlichkeit ist mehr, als nur über Fakten zu reden • Wahl geeigneter Bilder und Analogien, die zum Veränderungsvorhaben und Redner passen • Verzicht auf Euphemismen und Übertreibungen • Sensibel für Bedürfnisse und Gefühle der Zuhörer • Persönlichkeit des Redners einfließen lassen • Konkret werden
  • 10. I N H A LT E D E R R E D E • Gründe/Auslöser der Veränderung • Ziele der Veränderung • Folgen bei Nicht-Veränderung • Positive und negative Folgen für Belegschaft • Beschreibung der geplanten Maßnahmen • Konkrete Erwartungen an das Verhalten der Zuhörer • Ankündigung der nächsten Schritte • Ankündigung weiterer Informationen
  • 11. A N F O R D E R U N G E N A N D E N R E D E N S C H R E I B E R • Verlassen Sie den Schreibtisch und gehen Sie auf Tuchfühlung mit der betrieblichen Realität. • Lassen Sie sich möglichst frühzeitig in das Veränderungsvorhaben einbinden. • Vermitteln Sie zwischen den Erwartungen des Projektteams und den Möglichkeiten des Redners. • Übersetzen Sie die Top-Management- Perspektive in eine für die Zuhörer verständliche und bedeutungsvolle Sprache: It’s about stories, not numbers.
  • 12. D I E R E D E I S T N U R E I N B A U S T E I N V O N V I E L E N I M C H A N G E , A B E R E I N W I C H T I G E R .
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