Situación de mercado de la distribución alimentaria en España. Variables de Mejora.

1. Francisco Fernández Reguero
Economista
Analista de Expansión
DISTRIBUCIÓN ALIMENTARIA:
• SITUACIÓN DE MERCADO
• VARIABLES DE MEJORA
El entorno macroeconómico próximo no es nada esperanzador. Las bajas
expectativas de consumo y dificultad de acceso al crédito de familias y empresas
atenazan al sector.
La Ley 15/2010 de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales y un
más que presumible exceso de capacidad amenazan a los operadores menos
capitalizados y más débiles.
Sin embargo, en el mercado existen empresas muy competitivas y eficientes. Hay
empresas que vienen trabajando en la cadena de valor, que son referencia en el
sector como killers de costes y de precios de venta, que cada día envían mensajes
claros a sus clientes, se adaptan a sus gustos, participan en el lanzamiento de
servicios/productos que aportan valores diferenciales, apoyan las nuevas tecnologías
online y todo en aras de mejorar la experiencia de consumo. Estas empresas serán
referentes de mercado y perdurarán en el tiempo, el resto tarde o temprano
desaparecerán, es la ley del mercado.
Francisco Fernández Reguero
Marzo de 2.011

2. Situación de Mercado. Variables de mejora
EL ENTORNO MACROECONÓMICO PREVISTO PARA 2.011
Según Funcas:
> El consumo parece que no va a despegar en 2.011. Se estiman crecimientos
nominales del 1%.
> Las cifras de desempleo continuarán aumentando al menos hasta el
3er.trimestre, con previsión de acabar el año en un 20,4% (superior al cierre de 2.010 ).
> Los costes laborales unitarios seguirán disminuyendo, recuperando
productividad-precio.
> La remuneración de los asalariados estimada de +0,7% será inferior a la
inflación prevista IPC del 2,8% ( IPC alimentos elaborados 3%, IPC alimentos no
elaborados 2% ).
> La inestabilidad política en Oriente Medio y Norte de África va a desestabilizar
al alza los precios de la energía, lo que repercutirá en la economía en general y en la
industria en particular ( costes de fabricación y transporte ).
Además, hay una presión creciente sobre las materias primas en general y productos
de primera necesidad. Países que estuvieron fuera de las turbulencias financieras
pueden verse amenazados por el alza de las mismas.
De prolongarse durante los próximos meses las alzas de los precios de la energía, no
sería descartable que el IPC en España alcanzase el 4% en 2.011.
El crédito a las familias, autónomos y pequeñas empresas no circulará con fluidez.
Mientras el Estado siga detrayendo recursos financieros del sistema para financiar sus
déficits presupuestarios a tasas de rentabilidad entre el 4% - 5,5%, es difícil que los
Bancos opten por correr riesgos financiando la economía de particulares.
Tampoco la gran industria verá abiertos los grifos de la financiación, hay miedo, tanto
de entidades financieras como de inversores, ya que hay serias dudas de que se haya
finalizado el ajuste. Hoy todo está en entredicho, nadie se cree nada, y los análisis de
estrés a que se someten las operaciones de financiación e inversión siguen
presionando la inactividad.
Respecto de los tipos de interés, se ha dejado caer que a mediados de 2.011 el B.C.E.
podría aumentar sus tasas de interés. Las consecuencias han sido inmediatas en el
Euribor, tanto a un día como a un mes, situándose en las proximidades del 1,9%. Este
encarecimiento del crédito volverá a afectar a los proyectos de inversión, tanto de
empresas como de economías domésticas.
Ante este panorama de estancamiento de la economía y proceso inflacionario que no
cede, podríamos entrar en estanflación. España está a la cola del crecimiento en
Europa, el BCE anunció subidas de tasas de interés, la inflación aumenta por los costes
de materias primas y energía... en España se puede dar lo “peor de los dos mundos”, si
se reduce el tipo de interés se provoca crecimiento económico, si se aumenta el tipo
de interés se puede atajar la inflación a costa de crecimiento económico.
Posiblemente, para los más optimistas las previsiones de los organismos y economistas
sean pesimistas, pero el entorno macroeconómico no pinta bien en general.
1

3. Situación de Mercado. Variables de mejora
LA OFERTA COMERCIAL DEL GRAN CONSUMO
Durante 2.010 la superficie comercial organizada de PGC excluidos los Cash & Carry
sólo aumentó un 0,6%, para una población de poco más de 47 millones de habitantes.
Hay cierta ralentización respecto años precedentes, concentrándose las aperturas de
2.010 en operadores que sustentan su negocio en el bajo precio Mercadona, Lidl,
Aldi,..
Exceso de capacidad a la vista ( de oferta comercial )
El ratio medio nacional de superficie de sala de ventas por cada 1.000hab. fue de
248m2, frente a los 244m2 del año 2.009.
01/01 /10 01/ 01/09 % crecimiento
Pob lació n 47.021 .031 46.7 45.807 0,59%
Superf.PG C 11.645 .450 11.4 03.859 2,12%
Superf.P GC x 1.000hab . 248 2 44 1,52%
Se comenta en el sector que podría haber exceso de oferta comercial, siendo necesario
en algunos emplazamientos disminuir la superficie para poder rentabilizar los
comercios restantes.
Como muestra, se expresan los ratios de Superf x 1.000hab. de algunas provincias para
que reflexionemos sobre los mismos:
Girona Hu elva Lu go Madrid
Población 01-01-10 753.04 6 518 .081 3 53.504 6.458.684
Su perf.PGC Sept'10 254.23 3 190 .642 1 28.738 1.204.751
Superf.P GC x 1.000h ab. 338 3 68 364 187
En los cálculos expresados no se tuvieron en cuenta en la población los turistas que
visitan la zona, y que distorsionarían las cifras de población y ratios expresados.
En cualquier caso, lo cierto es que siendo la media nacional de unos 250m2, las de
Girona con 338, Huelva 368, Lugo 364 parecen excesivas. Posiblemente, la dispersión
de la población en pequeños núcleos tenga cierta influencia, al final las ventas por m2
de estas provincias será inferior, y esto puede afectar negativamente al nivel de
rentabilidad de los centros allí instalados salvo que se trabaje con altos márgenes.
En el lado contrario, tenemos a Madrid con 187m2 x 1000h. Esta provincia, en
principio, debe ser objetivo de crecimiento de expansión para los operadores. La
rentabilidad de las cadenas allí instaladas debe ser superior a la del resto de provincias
españolas.
Respecto de las ventas, según el “Panel de Detallistas Nielsen+Nielsen Homescan”, el
mercado de productos básicos para el hogar alcanzó un volumen de 69.200M €, con
apenas un 0,6% de crecimiento respecto del año anterior. 1
1
Mercado de productos básicos que engloba Alimentación Envasada y Fresca, Limpieza, Higiene y Belleza, y que se desarrolla en
Hipermercados+Supermercados + Tradicional+ Especialista http://recursos.anuncios.com/files/407/04.pdf
2

4. Situación de Mercado. Variables de mejora
Si analizamos solamente la componente alimentaria, hubo una disminución en
Kgs/Ltrs. del 1,1% y en valor del -2,3% en 2.010 frente a 2.009.2
Reconversión en el sector. Procesos de concentración.
Se empieza a hablar de que es necesaria una reconversión del sector y por qué no con
ayudas públicas (a la minería sí, por qué no a la distribución). Las ayudas vendrían de la
mano del acceso a créditos blandos a largo plazo, plan de prejubilaciones,… que
minimizaran el impacto en el sector, que apoyaran procesos de concentración
(nacional y regional) y racionalización de estructuras. La racionalización de estructuras
propiciaría menores costes operativos (tanto de estructuras centrales de
administración y dirección, como de servicios logísticos) que parcialmente revertirían
en el consumidor, debido a los mecanismos de la competencia.
Independientemente de las ayudas públicas que podría ser una ilusión, los operadores
deberían ser muy selectivos en los procesos de fusión o concentración que acometan,
siempre deberían buscar sinergias operativas y complementariedad de portfolios de
tiendas, filosofía y visión de negocio. “Juntarse por juntarse” o por necesidad, no es
válido a largo plazo.
¿Hay financiación para apoyar proyectos de concentración, si se estima que hay
superficie comercial excedentaria?
Actualmente, no hay financiación para casi nada.
Sólo habría financiación para proyectos creíbles, bien estructurados, de empresas
solventes, donde la base de su rentabilidad futura no esté especialmente construida
sobre incrementos de la cifra de ventas ( mejoras de expectativas de consumo,
mejoras operativas comerciales de negocio, etc… ), sino sobre los ahorros recurrentes
en las estructuras que marque el plan de negocio incluidos los cierres operativos que el
mismo conlleve.
Ante la ausencia o escasez de financiación para llevar a cabo procesos de
concentración vía adquisiciones de empresas o compras de activos, algunos
operadores (grupos familiares, grupos de poder, grupos de directivos) deberían olvidar
sus personalismos, sentarse a negociar con unas reglas claras e igualitarias para todos
los intervinientes y propiciar el nacimiento del 3er. ó 4º operador nacional.
Las necesidades de financiación iniciales para los procesos de reestructuración
deberían ser compensadas ampliamente con los retornos de los ahorros recurrentes
de años sucesivos. Por un lado, los incrementos de volumen mejorarán los ingresos de
las plantillas con proveedores. Por otro, los ahorros en costes de estructuras de
funcionamiento, logísticas, etc… Además, se podrían acometer grandes proyectos de
eficiencia operativa que por su dimensión anteriormente fueron desterrados por
algunos de los intervinientes ( en las áreas de logística, de la cadena de valor, de
mercados de aprovisionamiento,…).
2
Boletín mensual de estadística MARM feb’11
http://www.mapa.es/estadistica/pags/publicaciones/BME/Boletin_Mensual_de_Estadistica_2011-02.pdf
3

5. Situación de Mercado. Variables de mejora
¿Qué opinión tendrían las empresas aseguradoras de riesgo comercial ante la
concentración del sector?
En principio, es mi opinión, cualquier método que disminuya los niveles de
aseguramiento, es decir de mercaderías en poder de los operadores y financiadas por
el proveedor debería ser bienvenida, aunque conlleve una mayor concentración del
riesgo. Cuando hablamos de concentración y de reestructuración lo que se propone es
un saneamiento y capitalización del sector a largo plazo.
Hay que tener en cuenta el impacto que supondrá en el comercio la aplicación de la
Ley 15/2010 de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, ya que va a
plantear serios problemas de financiación para el sector de la distribución alimentaria.
La financiación de la mayoría del sector viene sustentada por el crédito cedido de
proveedor, siendo habitual el trabajar con fondos de maniobra negativos ( se financia
activo fijo con crédito a corto, especialmente de proveedor ) que lo provoca cierta
inestabilidad financiera en los períodos de descenso del volumen de ventas.
“El plazo medio de pago a proveedores de cada operador viene determinado por los
plazos de pago pactados con sus suministradores y el mix de participación de los
mismos en la cesta de sus compras.
A partir del 01-01-2.013 el plazo medio de pago para distribuidores con un mix del 35%
en frescos y del 65% en el resto de productos estará próximo a los 50 días de media (
básicamente operadores minoristas de supermercados, autoservicios,...).
Los plazos de pago medios actuales a proveedores en el sector de la distribución
alimentaria minorista podemos situarlos en un rango de 65 a 80 días, con lo que se
enfrentan a probables reducciones de 15 a 30 días.
Para los operadores que exploten líneas mayoristas con mayor peso en “seco” los
plazos de pago medios por aplicación de esta ley estarán más próximos a los 60 días,
enfrentándose por ello a posibles reducciones de más de 30 días”.
“...Ante el hecho del aumento de concentración de la distribución y la situación de
dificultad financiera que se avecina, los proveedores junto con las centrales de compra
( Euromadi, Ifa, …) deberían propiciar el nacimiento de grandes plataformas de
distribución gestionadas por operadores logísticos independientes. Las hipótesis de
partida podrían ser:
- La mercancía depositada en estas plataformas sería propiedad del
proveedor/fabricante hasta su expedición a los puntos de venta del distribuidor
o sus almacenes de tránsito, con lo que se mejoraría la presión que ejercen los
stocks de los almacenes sobre los distribuidores y la financiación de estos para
adaptarse a la entrada en vigor de la Ley.
4

6. Situación de Mercado. Variables de mejora
-Cada distribuidor soportaría los costes en que incurra el operador logístico por
sus servicios.
- El fabricante podría situar en la plataforma las referencias que estime, siempre
que pague por el “aparcamiento” en que incurran algunas referencias de baja
rotación.
En función de cómo se distribuya la financiación de la inversión de estas plataformas,
se podrían distribuir los costes de mantenimiento”. 3
En definitiva, las medidas que propongan mejoras de la eficiencia en la gestión de
stocks, de la cadena de suministro, mejorarán los niveles de riesgo del sector y por
ende su aseguramiento.
LA DEMANDA
La demanda viene expresada por las cifras del Gasto Familiar de la EPF ( INE).4
El gasto total durante el período 2009-2006 aumentó un 2,3% en tasa anual, frente al
gasto de base alimentaria que incrementó un 2,7%. En gasto medio por persona los
incrementos no tuvieron similar comportamiento, debido a que los aumentos de
población lo fueron con hábitos de gasto menor ( gasto total 0,9% vs 0,4% base
alimentaria ).
En 2008 se rompió la tendencia histórica de disminución del peso de la cesta de la
compra en el total gasto familiar, y ello debido especialmente al trasvase del consumo
de fuera del hogar. Esta tendencia no se mantendrá, y conforme mejoren las rentas
disponibles para consumo, el peso tenderá de nuevo a este 17% o inferior.
Gasto total % CAGR Gasto medio por persona % CAGR
Total Nacional 2009 2008 2007 2006 '09-'06 2009 2008 2007 2006 '09-'06
Total Gasto Nacional 519.056. 443 534.941.265 520. 986.260 484. 572.439 2, 3% 11.365 11.801 11.673 11.055 0,9%
Base Alimentaria - Supermercado
0111 Pan y cereales 12.127. 541 12.183.681 11. 436.702 10. 347.321 5, 4% 266 269 256 236 4,0%
0112 Carne 18.134. 226 19.038.601 17. 982.737 17. 184.037 1, 8% 397 420 403 392 0,4%
0113 Pescado 8.916. 485 9.092.531 9. 258.999 9. 277.136 -1,3% 195 201 207 212 -2,7%
0114 Leche, queso y huevos 9.409. 030 10.102.668 9. 140.673 8. 632.804 2, 9% 206 223 205 197 1,5%
0115 Aceites y grasas 1.844. 164 2.130.604 2. 059.383 2. 500.417 -9,6% 40 47 46 57 -10,9%
0116 Frutas 6.767. 449 7.311.541 6. 931.239 6. 382.864 2, 0% 148 161 155 146 0,6%
0117 Hortalizas incluyendo patatas y otros tubérculos 6.901. 332 7.192.127 7. 124.082 6. 464.274 2, 2% 151 159 160 147 0,8%
0118 Azúcar, confituras, miel, chocolate, confitería y helados 3.020.878
2.903. 089 3. 042.425 2. 499.088 5, 1% 64 67 68 57 3,7%
0119 Productos alimenticios no comprendidos anteriormente 2.454.883
2.461. 732 2. 126.751 1. 879.343 9, 4% 54 54 48 43 7,9%
0121 Café, té, cacao 1.149. 133 1.214.500 1. 057.804 992.829 5, 0% 25 27 24 23 3,6%
0122 Aguas minerales, bebidas refrescantes y zumos 4.089. 341 4.061.738 3. 802.651 3. 498.501 5, 3% 90 90 85 80 3,9%
0561 Artículos no duraderos para el hogar 4.408. 973 4.409.070 4. 275.682 3. 874.933 4, 4% 97 97 96 88 3,0%
12122 Artículos no eléctricos para los cuidados personales; productos de aseo
7.371. 114 7.689.335 7. 299.261 6. 460.060 4, 5% 161 170 164 147 3,1%
0211 Espirituosos y licores 582. 984 603.079 559.413 478.120 6, 8% 13 13 13 11 5,4%
0212 Vinos 1.279. 630 1.316.514 1. 309.970 1. 238.400 1, 1% 28 29 29 28 -0,3%
0213 Cerveza 1.221. 914 1.189.437 1. 085.863 999.613 6, 9% 27 26 24 23 5,5%
Total Base Al imentaria -Oferta Supermercado 89.568. 137 93.011.186 88. 493.634 82. 709.739 2,7% 1.961 2.052 1.983 1.887 1,3%
% Bas e Alimentaria sobre Total Gasto Familiar 17, 3% 17,4% 17,0% 17,1% 0, 4% 17,3% 17,4% 17,0% 17,1% 0,4%
3
Comentario extraído de http://desdemiatalaya-paco.blogspot.com/2010/12/una-reflexion-sobre-el-impacto-de-la.html
4
El gasto expresado de Base Alimentaria- Oferta Supermercado es de elaboración propia. Otros autores podrían tener cálculos
distintos, pero pienso que es el que expresa la oferta comercial de un supermercado mediano de 800m2-1.200m2. No hay datos
publicados aún del Gasto Familiar EPF de 2.010.
5

7. Situación de Mercado. Variables de mejora
Kantar WorldPanel en su Balance de 2.010 recién publicado, expresa que en 2.010
“cada hogar ha reducido un 4,6% su gasto para abastecer” el mismo, pasando de
4.489€ en 2.009 hasta 4.282€ en 2.010. 5
Estos datos son muy significativos, ya que si el gasto medio por persona muestra
tendencia a disminuir y la superficie comercial sigue en aumento, la productividad
expresada en ventas por m2 de superficie de la distribución en su conjunto disminuirá.
Estos hechos de carácter general, nos hacen reflexionar sobre las nuevas aperturas,
siendo muy selectivos con las nuevas ubicaciones. Los analistas de mercado deben
“ponerse las pilas” y entrar en el análisis de los comportamientos del cliente de su área
de mercado objetivo. Ya no son válidos sólo análisis de población, edad, gasto, perfil
socio-económico, ventas de la competencia, etc… sino que hay que entrar a analizar el
comportamiento de los clientes objetivo, si la oferta existente satisface a los mismos, si
nuestra entrada conllevará el satisfacer una demanda no satisfecha, etc..
Sin lugar a dudas, hay que investigar los perfiles de comportamiento de los clientes y
desarrollar proyectos donde se minimicen los desajustes entre nuestra oferta y la
demanda. Estos desajustes de perfil son los que provocan la mayoría de cierres de
negocio, o de traspaso de tiendas entre operadores, más que la ausencia de demanda.
Establecimientos preferidos por los consumidores 6
Los establecimientos preferidos por los consumidores para sus compras de
alimentación siguen siendo los supermercados y autoservicios con el 41,8% de cuota
de volumen Kgs/Ltrs. En volumen, los hipers y tiendas descuento igualan sus cuotas.
Los clientes en 2.010 premiaron con su elección para las compras de alimentación a los
establecimientos de precio bajo y de descuento, siendo los grandes perdedores lo
hipermercados y los que realizan ventas de corte tradicional.
5
http://www.kantarworldpanel.com/kwp_ftp/Spain/NdP/20110209_balance2010/20110209_balance2010_presentacion.pdf
6
Boletín mensual de estadística MARM feb’11
http://www.mapa.es/estadistica/pags/publicaciones/BME/Boletin_Mensual_de_Estadistica_2011-02.pdf
6

8. Situación de Mercado. Variables de mejora
Ante esta perspectiva, los operadores y la industria no se pueden poner a verlas venir,
a esperar a que repunte el consumo. Hay que ponerse a trabajar, a remangarse.
EL MERCADO EXPULSA A LOS OPERADORES PEQUEÑOS Y A LOS INEFICIENTES
A veces hablamos del mercado como algo etéreo, sin cuerpo, como si fuese algo difícil
de atrapar y al que se le atribuyen grandes beneficios o grandes maldades. No es
cierto, el mercado tiene un cuerpo especial y queda delimitado.
El mercado es un conjunto de transacciones realizadas entre oferentes y
demandantes, y donde quedan satisfechas las necesidades de estos últimos.
También se dice que es el mercado es el ambiente o lugar físico o virtual donde se
realizan las transacciones.
En mercados competitivos, tanto oferta como demanda hacen sus intercambios en
libertad, siendo ésta última quien determina con su nivel de satisfacción el éxito o
fracaso del oferente.
En nuestro mercado, la oferta la representan los puntos de venta ( los operadores del
mercado ) y la demanda los clientes que acuden a las mismas. La función del operador
( y que constituye su negocio ) es satisfacer la demanda de sus clientes objetivo,
concentrando y seleccionando para sus establecimientos el mayor/menor número de
productos elaborados y/o fabricados por sus empresas proveedoras.
El fabricante, el proveedor, intenta conquistar la mente de los consumidores finales
con sus productos y sus acciones de apoyo, utilizando como puentes de acceso los
servicios que presta el operador en su escaparate multiproducto/multioferta (la
tienda).
El fabricante/proveedor reconoce la función de los servicios prestados por el operador
con el pago de un canon, descuento o diferencial sobre sus tarifas base, de carácter
7

9. Situación de Mercado. Variables de mejora
variable en función de su volumen, de su afinidad, de su afiliación a central de
compras, capacidad de aceptación de nuevos lanzamientos, etc... Es decir, para la
misma función de intermediación el proveedor brinda distintos niveles de oportunidad
de ingresos según sea el operador, distintos niveles de oportunidad de rentabilidad de
negocio, cuando consideramos que el precio final en los lineales los marca el mercado
y no el operador.
De ahí que, en muchas ocasiones, el posicionamiento en precio de un operador en el
mercado no es sólo función de sus costes de funcionamiento, sino también y más
importante de sus precios de compra. Los diferenciales de precios finales de cesión
(descuentos, rappels, atípicos, ...) de un fabricante/proveedor para un operador de
60M € y otro de 2.000M € puede alcanzar en algunos casos los 10 p.p. (10%), y muchas
veces no lo justifican los costes de la cadena de valor ( el pequeño operador de 60M €
podría tener un sólo punto de venta donde concentra toda su actividad, y sin embargo
verse discriminado por su escaso volumen total ).
A veces, algunos grandes fabricantes o de grandes marcas, recomiendan precios
mínimos de venta a cliente final. Estos precios recomendados, al final, son los precios
de venta habituales en lineales o en folleto de casi todos los operadores, siendo en
estos casos el pequeño operador el más perjudicado en su rentabilidad.
¿Cómo expulsa el mercado a un operador?
Cuando la oferta comercial no satisface las necesidades de sus clientes, en precio, en
surtido de productos, en nivel de servicio,... el operador tiene todas las papeletas para
ser expulsado del mercado. En este caso, el cliente desiste de comprar en esos
establecimientos, con lo que disminuye la rentabilidad o entra en pérdidas el
establecimiento, y el operador desiste, abandona.
Sin embargo, un operador puede tener altos precios, satisfacer adecuadamente las
necesidades de sus clientes y tener un buen negocio. Siempre es un problema de
ajuste de perfil, la tienda con sus clientes.
Un operador puede decidir ofertar su negocio a una porción alta de mercado, o
solamente a una pequeña parte del mismo ( a un mercado reducido ). Cada operador
decide a quién dirige su negocio, y en función de ello selecciona los surtidos que
expone y servicios que presta en sus tiendas. El operador decide cómo ofrecer estos
servicios, a qué nivel, de qué forma, ... y el cliente lo acepta o lo rechaza.
Hay operadores que prescriben productos, analizan los más convenientes para sus
clientes objetivo.
Hay otros operadores que sólo ofertan los productos que adquieren en mejores
condiciones, a veces sin tener en cuenta si son los adecuados para sus clientes objetivo
o los que estos le demandan.
Lo peor que puede hacer un operador es vivir a espaldas de sus clientes, de sus
clientes objetivo.
Muchas veces los operadores se equivocan en sus estrategias, en su desarrollo de
negocio, y realizan aperturas en lugares que no son adecuados para el perfil de su
tienda. Las tiendas tienen un posicionamiento, una imagen ante los clientes, y éstas a
veces no encajan con la demanda ( los clientes ). Entonces, decimos que hay un
desajuste entre oferta y demanda, y tienda que no es rentable para un operador
8

10. Situación de Mercado. Variables de mejora
puede serlo para otro puesto que la demanda potencial existe, vive y consume allí, en
su área de influencia.
Otras veces los operadores con sus anagramas/rótulos confunden a sus clientes. Tener
el mismo rótulo, nombre comercial, para una tienda de 300m2, de 900m2 ó de
2.000m2, franquicia, discount,... carece de sentido, confunde al cliente y finalmente
perjudica en su imagen al operador. Por tanto, la oferta debe ser segmentada
dependiendo de los valores diferenciales que se quieran transmitir con cada rótulo.
Un cliente acostumbrado a visitar una tienda de 1.000m2 con unos niveles de servicio
y surtido que satisfacen sus necesidades, cuando se desplaza y va visitar otra del
mismo rótulo pero de 300m2 se siente desolado, defraudado. Consecuencia, cambia
de operador, cambia de tienda.
Mejor comprendido sería la utilización de un rótulo distinto, para segmentar la oferta -
la tienda -, utilizando como refuerzo la pertenencia a un Grupo. El cliente con rótulos
distintos segmenta la oferta, sabe lo que va a encontrar.
Actualmente, la variable precio con motivo de la crisis o por el cambio de mentalidad
de los clientes (el cliente inteligente ) se ha posicionado como un valor determinante
de elección para la mayoría de éstos. Esta variable hay que verla en su conjunto, como
valor abstracto, es decir como la sensación de precio bajo teniendo incluidos tanto
surtidos de primeras marcas como de marcas de distribuidor.
El cliente cada día mejor informado, decide, no está dispuesto a pagar ni un céntimo
más por un producto genérico, y genérico es por ej. una lata de Coca-Cola en un
discount o en un supermercado. Conforme aumenta su nivel de información aumenta
su nivel de exigencia, y las nuevas herramientas online no hacen más que aumentar
esta información. El mercado por parte de la oferta se vuelve global, entendiendo cada
uno la globalidad en función de la distancia a los centros físicos, a la accesibilidad de
los productos, o de su puesta a disposición en casa ( compra a domicilio online )...
Hoy el cliente tiene herramientas para realizar una compra inteligente, una compra
puramente técnica, puramente económica.
Si la variable precio adquiere esa importancia y los clientes pueden llegar a realizar una
compra puramente técnica, los ingresos unitarios se podrían igualar, y el operador
para defender la rentabilidad de su negocio tendría que tener una envidiable
estructura de costes de funcionamiento y unos niveles de cesión de márgenes de sus
fabricantes/proveedores del máximo nivel.
Ninguna empresa, por definición debería soportar más gasto en sus estructuras que el
necesario para su funcionamiento. Continuamente las empresas deben estar
analizando sus costes de funcionamiento, mejorando procesos y reduciendo costes
innecesarios. Todas las empresas en su funcionamiento, en sus estructuras, deben ser
killers de costes, representan su ventaja competitiva y se juegan en ella su
rentabilidad.
De cara al cliente, en función de su modelo de negocio (venta asistida vs libre servicio )
mantendrá unos costes diferenciados, pero básicamente en su gestión interna y
control deben ser competitivos.
9

11. Situación de Mercado. Variables de mejora
Como ilustración vamos a expresar los costes de funcionamiento de varios operadores:
Internacional Nacional
CARREFOUR 100% super 95% detall 100% super Super+franq. 15% C&C Mix total
Wal-mart
GRUPO MERCADONA 8.000M € 1.100M € 1.100M € 900M € 650M €
2008 2009 2009 2009 2008 2007 2007 2007
Gastos de personal 12,6% 13,3% 13,2% 15,8% 14,9% 11,9%
Otros gastos de explotación 16,5% 19,7% 6,5% 11,6% 10,8% 5,7% 11,8% 7,7%
Variac. provisiones tráfico y pérd.créd.incobrables 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Dotaciones para amortizaciones de inmovilizado 2,1% 1,8% 2,4% 3,5% 2,7% 1,9% 1,9% 1,7%
Gastos financieros y gastos asimilados 0,6% 0,5% 0,1% 2,3% 0,8% -0,7% 0,0% -0,7%
Total Costes de funcionamiento 19,2% 22,0% 21,6% 30,7% 27,5% 22,7% 28,6% 20,5%
Como se observa, no es sólo cuestión de tamaño, ni de modelo de negocio, el
mantener una estructura de costes reducida, ligera, frente a tu competencia.
¿Hasta qué punto el pricing puede enmascarar una situación de costes alta?
El pricing, además de "hacer ver" a los clientes el nivel de competitividad de una
compañía, debe propiciar la consecución del nivel de ingresos que la misma necesita
(en margen y ventas ).
Cuando hay diferenciales de costes de 10 p.p. ( 10%) y de volumen de compra de
10.000M €, me parece que no hay pricing que valga, que sea capaz de mantenerte en
un índice 100 en Pvp respecto de tu competencia y que además propicie el nivel de
ingresos que tu negocio necesita.
Algunas compañías, disponen de herramientas muy precisas de control y seguimiento,
de análisis de clientes, de análisis de rentabilidad de lineal, etc..., pero éstas sólo
proporcionan pequeñas migajas de ingreso adicional, cuando el monstruo real que las
atenaza son los costes.
Muchas empresas deben plantearse si su modelo de negocio es adecuado para los
clientes que visitan a diario sus establecimientos. Hay que ver el vaso medio lleno y
medio vacío.
Cuando un operador obtiene participaciones ( cuotas de penetración ) en su mercado
de influencia de 15%-20% tiene que pensar que por qué pierde el 85%-80% del
consumo que hay en su área de influencia. Si se cuestiona eso, posiblemente empiece
su proceso de mejora.
Bajar costes, es la parte más fácil para aumentar la rentabilidad de un negocio. Subir
ventas es "harina de otro costal".
El futuro de los operadores – y de cualquier empresa – si quiere tener negocio a largo
plazo pasa por ser un killer de costos y por ser referente en su sector por sus precios
de venta. Además, deberá enviar mensajes claros a sus clientes adaptándose a sus
gustos, participar en el lanzamiento de servicios/productos que aporten valores
diferenciales ( y no meras evoluciones o copias), apoyar las nuevas tecnologías online
y todo en aras de mejorar la experiencia de consumo de sus clientes.
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