1.
MATRIZ DE EVALUACIÓN
ASPECTO DESCRIPCIÓN PUNTEO
Título Designación, claridad, llamativo, clasificación /2
Introducción Idea general de todo el contenido, el objetivo de la
investigación, la hipótesis y variables
/5
Revisión Literaria Antecedentes pertinentes y resumen /3
Material y técnicas Descripción del material e instrumentos, forma de
observar
/10
Resultados Presentación, descripción, objetividad /25
Discusión Análisis crítico y comparativo, creatividad /25
Conclusiones y
recomendaciones
Pertinencia, valor real y objetividad /10
Resumen Brevedad, claridad, globalidad /10
Referencias Pertinencia, construcción /5
Otros Redacción, ortografía, presentación, apéndices /5
TOTAL /100

2.
Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Arquitectura
Escuela de Diseño Gráfico
Organización profesional
Arq. Julio Tórtola
Jornada matutina
TÍTULO
SISTEMAS DE COBRO Y NEGOCIACIÓN
(Exposición)
Tatiana Alonzo 200821550
Ana Lucia Barrios 200821615
Andrea Herrera 200821570
Andrea Sandoval 200810812
Javier Yantuche 200711218
Grupo No. 9

3.
INTRODUCCIÓN
Como diseñadores gráficos a todos nos ha sucedido que no sabemos cuánto
cobrar por nuestro trabajo, muchos cobran dependiendo de muchos factores;
De entrada, sabemos que existe el temor por un lado y la falta de costumbre (y
de cultura del diseño) por el otro, de que si no cobro lo que el cliente espera
que le cobre (que de ser por el cliente, lo querría gratis), no me va a querer
pagar o se va a buscar otro que le cobre más barato. Esto principalmente
sucede debido a que, ni siquiera nosotros, valoramos el trabajo del diseñador
como debe ser.
Es por eso que El Sistema de Cobro y Negociación empleados en el Diseño
Gráfico, siendo un aspecto que todo diseñador gráfico debe de considerar
como profesional, puesto que la capacidad de la misma no es innata, sino que
se adquiere mediante las experiencias vividas, lo que nos enseñan fueran de
nuestros hogares, la práctica y la reflexión de lo aprendido a diario. Aun así,
siegue siendo una facultad para nuestra futura empresa, una potencial que nos
hará no sólo unos profesionales conocedores en la materia, sino que a crear
madurez y carácter dentro de las negociaciones de cada proyecto o trabajo
realizado para el sustento tanto personal como de la empresa.
Para explotar los nuevos conocimientos adquiridos para implementarlas en
ocasiones futuras, es necesaria la educación permanente y la práctica, ya que
es muy fácil adquirirla por la intuición y por medio de esta investigación es
posible obtener conocimientos sobre los diferentes conceptos y técnicas a
aplicar dentro del Sistema de Cobro y Negociación.
También ser pretende creas las Estrategias de Cobro que se construye
escogiendo tres elementos: un sentido de dirección para la empresa (visión),
un compromiso de recursos (decisiones estratégicas), y una serie de políticas
para crear coherencia entre la visión, las decisiones estratégicas y las
operaciones de la empresa. En fin todo esto se estimará mediante la calidad de
la propuesta o producto final para concretar el hecho de hacer un buen trabajo
y que merece una buena remuneración.
REVISIÓN LITERIARIA
En la actualidad, existen diseñadores gráficos que aun tiene un sistema de
cobro y negociación sin ninguna justificación o fundamento alguno, o
simplemente cobran dependiendo si es conocido y a lo mejor por la cantidad o
calidad del trabajo. No existe un sistema serio y concreto en donde se tomen
en cuenta las horas, los materiales utilizados, el proceso que se llevo a cabo
para la generación de ideas, ente otros que forman parte para amortizar
nuestras propiedades utilizadas y realizar el negocio.
Se dicen que hay muchas teorías y métodos que nos puedan facilitar la
comprensión de este importante tema, para el buen manejo de una empresa en
materia económica y financiera.
Tomar en cuenta que el objeto de cualquier empresa es el de generar
utilidades para sus accionistas, a

4.
través de proporcionar bienes y/o servicios, cobrando un precio que cubre los
gastos y genera una utilidad, cumpliendo así una función práctica dentro de la
sociedad. Nuestra actividad debe generar una ganancia, esto que parece tan
obvio, a veces no lo es tanto, sobre todo para diseñadores jóvenes que por
hacerse de un lugar descuidan este aspecto, un derecho de piso no se paga
regalando (o casi) un trabajo, con esto sólo se consigue prostituir el mercado y
desvalorizar la actividad. El dinero que obtiene nuestra empresa no es nuestro
dinero, es dinero de nuestra empresa, por lo tanto nos debemos de pagar un
sueldo considerado.
Ofrecer un servicio que puede ser mediante un tiempo. La forma "rápida" es
calcular nuestros gastos fijos, el resultado sumarlo a nuestra ganancia
pretendida y dividir la cifra por la cantidad de horas que estimamos vamos a
trabajar en un año, eso nos dará un precio por hora. Esto se estimará en
nuestras horas de Diseño, de Taller y de Producción, esta es una forma de
dividir nuestro horario laboral para poder obtener una contabilidad clara y
precisa de nuestros bienes y servicios.
Todo diseñador gráfico debe de considerar estos y muchos otros aspectos para
fomentar en nosotros un hábito indispensable para nuestro estilo de vida como
profesionales, mediante estrategias y sistemas.
MATERIALES Y TÉCNICAS
Materiales: Los materiales utilizados para la recolección de información y de
suma importancia para la investigación fueron consultados los siguientes libros:
Fernández Gonzáles Roberto, Manual para el desarrollo y crecimiento
empresarial y Mooney Kelly, Bergheim Laura, Los 10 mandamientos para la
gestión de clientes, además de la muy útil herramienta del internet.
Técnicas: La técnica a utilizar fue por medio de la investigación por vía internet,
como una forma de complementar la información textual antes recabada. Las
páginas utilizadas las podremos encontrar en las referencias de esta
investigación.

5.
RESULTADOS
Sistema de cobro de honorarios
en Diseño Gráfico
“Como diseñadores gráficos a todos
nos ha sucedido que no sabemos
cuanto cobrar por nuestro trabajo,
muchos cobran dependiendo de
muchos factores; De entrada,
sabemos que existe el temor por un
lado y la falta de costumbre (y de
cultura del diseño) por el otro, de
que si no cobro lo que el cliente
espera que le cobre (que de ser por
el cliente, lo querría gratis), no me
va a querer pagar o se va a buscar
otro que le cobre más barato. Esto
principalmente sucede debido a
que, ni siquiera nosotros, valoramos
el trabajo del diseñador como debe
ser.
http://caceres.evisos.es
Hay muchas teorías y métodos al
respecto, en este caso referiremos
tres.
1. Cómo primera medida
pongamos como norma los
siguientes puntos:
- La nuestra es una actividad dentro
del rubro "servicios", si bien
entregamos algo tangible al final del
trabajo (un disco, un original, o lo
que sea) éstos no son más que un
vehículo en donde plasmamos
nuestras ideas o procedimientos.
- Tenemos que entender a nuestra
actividad como una empresa, por
más que trabajemos solos en casa
o tengamos un estudio con personal
contratado. En ambos casos los
principios económicos son los
mismos. Teniendo en cuenta que el
objeto de cualquier empresa es el
de generar utilidades para sus
accionistas, a través de
proporcionar bienes y/o servicios,
cobrando un precio que cubre los
gastos y genera una utilidad,
cumpliendo así una función práctica
dentro de la sociedad.
http://probetagrafica.blogspot.com
- Nuestra actividad debe generar
una ganancia, esto que parece tan
obvio, a veces no lo es tanto, sobre
todo para diseñadores jóvenes que
por hacerse de un lugar descuidan
este aspecto, un derecho de piso no
se paga regalando (o casi) un
trabajo, con esto sólo se consigue
prostituir el mercado y desvalorizar
la actividad. O sea pan "tal vez para
hoy" y hambre "seguro" para
mañana.
- El dinero que obtiene nuestra
empresa no es nuestro dinero, es
dinero de nuestra empresa, que
debe entenderse como un ente
aparte de nosotros, por consiguiente
debe pagarnos un sueldo, el que
nosotros determinemos.

6.
- La utilidad de la empresa, después
de asignarnos un sueldo, cubrir
gastos y pagar obligaciones
impositivas, debe reinvertirse en la
misma. Sino los costos futuros de
actualización saldrán de nuestros
bolsillos.
- Ofrecemos un servicio que puede
y debe ser medido en tiempo.
Cuando se analizan las diferentes
formas de realizar un trabajo de
diseño la única regla que puede ser
universal es el tiempo, por lo tanto
nuestras cotizaciones deben
calcularse sobre la base de horas
de trabajo.
La forma "rápida" es calcular
nuestros gastos fijos, el resultado
sumarlo a nuestra ganancia
pretendida y dividir la cifra por la
cantidad de horas que estimamos
vamos a trabajar en un año, eso nos
dará un precio por hora.. Lo
multiplicamos por tres y nos dará lo
que tenemos que cobrar por cada
hora que utilicemos en un proyecto.
Realmente no recomiendo éste
método, nos da una cifra fija, sin
flexibilidad y seguramente no se va
a ajustar a nuestra empresa en
particular.
2. En otra de las fórmulas,
resulta útil dividir nuestro tiempo en
tres categorías:
3. Horas Diseño. En este
concepto incluimos las horas que le
dedicamos a las reuniones con los
clientes, la investigación del
proyecto, documentación, atención
al cliente, visitas y toda aquella
actividad que nos permita
determinar un proceso, una premisa
o guía para el diseño. Las "horas
diseño" tienen el valor del sueldo
del dueño dividido 160, que son las
horas promedio que se trabajan en
un mes.
- Horas Taller. Acá incluimos todo el
tiempo que dedicamos a la
elaboración de propuestas de
diseño, creatividad, bocetado,
pruebas, reuniones de
control/aprobación, corrección y
todo aquello que nos sirve para
determinar un boceto hasta su
autorización. las "horas taller" son
los gastos fijos. La suma del alquiler
del espacio físico, más otros
sueldos, amortizaciones, gastos de
servicios promedio, etc.
- Horas Producción. Y en este
concepto determinamos el tiempo
que usamos para desarrollar en
forma final aquellos elementos que
sirven para entregar al cliente los
trabajos en forma definitiva. Son
todos los sueldos, más todos los
costos fijos, más gastos variables
(materiales, nafta, mensajería y los
gastos que son únicos para ese
proyecto en particular).
Mientras más grande sea nuestra
empresa, más costos fijos
tendremos, pero menos horas nos
insumirá resolver el trabajo, por el
contrario si trabajamos solos en
casa, menos costo pero más horas
para realizarlo.
4. El tercer método, un tanto
más complejo, se basa en una
matriz de tasa diaria, o sea calcular
días de ocho horas en vez de horas
en sí mismas, y para calcularla se
siguen los siguientes pasos:
Primero debemos determinar
nuestro salario anual. Ya dijimos
que aunque trabajemos solos,
debemos considerarnos nuestros
propios empleados.
Luego cuáles son mis costos para
mantener el negocio. Todos los
costos fijos estimados para un año.

7.
La suma de estos dos puntos nos
da como resultado una cifra punto
de equilibrio. Esta es la cifra que se
necesita cada año para mantener
andando el negocio sin ningún
margen.
¿Cuántos días laborales hay en un
año?
Hay 52 semanas disponibles para
trabajar por año. De estas, dos
semanas corresponden a días
festivos, nos quedan 50. Casi todos
faltamos al trabajo por enfermedad
y otros temas personales,
supongamos que dos semanas se
nos van en eso, vamos por 48. Las
vacaciones nos llevan más o menos
4 semanas más y que quedan 44
semanas. Nos manejamos con
semanas de cinco días, con menos
es difícil sostener el negocio y con
más es difícil sostenernos y
sostener la familia. Es decir que 44
(semanas) por 5 (días), hay 220
días disponibles al año. Obviamente
todas esas horas nocturnas y los
fines de semana que pasamos
trabajando, hacemos como que no
existen.
http://www.maz.es
Calculamos un porcentaje de
utilización. Esto es para determinar
que porcentaje de nuestro tiempo
podemos cobrar para mantenernos
y ganar. Hay horas "muertas" de
reuniones, presentaciones, más
reuniones y más presentaciones.
Esas, en este caso, no se cobran.
Para el diseño gráfico una tasa de
utilización alrededor del 60 %
parece apropiada.
Necesitamos un margen de
ganancia. Ya comentamos que más
de un 40% nos va a situar muy alto
y con menos de 20% nos fundimos
ante el menor imprevisto.
Determinemos tres tasas
marginales dentro de estos
porcentajes.
Con calculadora en mano
Pasamos cada una de las cifras que
obtuvimos a los renglones
correspondientes, el salario en el A,
los costos en el B, la suma de
ambos en el C, la cantidad de días
en el D, en el E ponemos en el
espacio del medio 60% y a los
costados más/menos 10% (50 y 70).
En el ítem F situamos tres
márgenes de ganancia, 20 (ó cerca
de) para "bajo" y 40 (ó cerca de)
para alto, en el medio 30 parece lo
mejor, a cada de estos porcentajes
le restamos 100 (20-100=80) y
colocamos esta cifra en el espacio
inmediatamente a la derecha y, muy
importante, agregamos un decimal
para cada una (0,80).
Ahora utilizamos una fórmula para
calcular la matriz de precios. Para
cada uno de los cuadrantes de la
matriz, calculamos la tasa diaria:
Tasa diaria = Mi cifra de punto de equilibrio
__________________________________
Días cobrados x (100 - M%)
Es decir, para cada par de números
de margen y días cobrados, primero
dividimos el renglón C (Mi cifra de
punto de equilibrio) por el número
de días cobrados. Ahora divida eso
por la cifra (100 - M%); como ya se
ha dividido por una fracción, la cifra
final será mayor que la intermedia.

8.
Ahora tenemos la tasa diaria
requerida para cubrir los costos y
producir el nivel de margen con esa
hipótesis de utilización. Escriba la
cifra en el cuadrante de la matriz
que se alinea con ese par de
números y pase al siguiente par,
hasta que complete la matriz. Si no
hemos cometido errores, tendremos
nueve tasas diarias; la mas baja
estará en el cuadrante superior
derecho y la mas alta en el inferior
izquierdo.
Aún cuando estas fórmulas son
bastante simples de entender se
basan en principios básicos de
administración, y nos permiten ver
en forma real si nuestro desempeño
es realmente un negocio rentable o
no. Si el cliente nos pide reducir
nuestra cotización, tenemos sólo
dos opciones, disminuir el margen
de ganancia, lo cual queda a
nuestra discreción o reducimos las
horas de trabajo arriesgándonos a
ofrecer un trabajo de menor calidad.
Si aún así nuestros costos siguen
siendo altos, debemos disminuir
gastos fijos, como nuestro sueldo, el
de nuestros empleados, el alquiler,
etc. Si no, corremos el riesgo de no
poder afrontarlos a fin de mes y no
habremos hecho ningún negocio.
No es una práctica común del
diseñador justificar el cobro. Pero si,
hay que explicar qué, cuánto y
cómo se está cobrando para que el
cliente lo tenga claro desde un
comienzo y pueda entonces existir
un reforzamiento de los lazos de
confianza entre éste y el diseñador.
Si le vas a entregar un presupuesto,
puedes desglosar las etapas de
trabajo, o los conjuntos de eventos
que se realizarán para lograr un
resultado parcial o total, también
puedes desglosar los precios
unitarios, totales y con o sin I.V.A.,
así el cliente tiene oportunidad de
elegir solo algunas cosas con las
que, según la prioridad y el
presupuesto, se pueda comenzar
como una primera entrega o avance
de un proyecto mayor.
Existen diferentes métodos de
cobro. Por hora, por proyecto, por
iguala, por cesión de derechos, por
regalías, por consultoría, etcétera.
Cada diseñador utilizará el que
mejor le convenga, según la
situación o con el que se sienta más
cómodo, aunque los más comunes
son por proyecto y por horas.
A continuación se detallan algunos
de los mencionados anteriormente:
El cobro por hora
Podemos tener
en cuenta
diferentes cosas,
como cuanto
queremos ganar,
cuanto vamos a
gastar, y el
tiempo que nos
llevamos en el
proyecto.
http://www.ubergizmo.com
Una posibilidad para obtener el
costo por hora de diseño es
preguntando e investigando cuanto
cobran otras agencias, otros
diseñadores o freelancers. Así
podremos sacar un promedio o
adecuar las cantidades
dependiendo de nuestra
experiencia. Este método no
siempre es el más adecuado, ya
que influyen muchas cosas que
pueden determinar el costo de un
tercero. La experiencia labora, el
tamaño del negocio, reputación del
diseñador, preparación académica,
etc.

9.
Hora/hombre
Mano de
obra
÷
Días
laborales
÷
Horas
al día
=
Total
por
hora
Q3000.00 20 8 Q18.75
Q3000.00 30 8 Q12.50
Hora extra =1.5
18.75*1.5= Q28.13
Fuente: César Padilla
El cobro por proyecto
http://www.solucionesuno.com
Cobrar por proyecto implica algunas
cosas, como saber exactamente
qué se va a hacer y en cuanto
tiempo. Para lograr esto nos
podemos basar en el costo por
hora, solo que el presupuesto se
entregará completamente integrado.
Es conveniente presupuestar por
proyecto cuando el diseñador y el
cliente están de acuerdo en un
proyecto bien definido, de forma que
no se tenga que estar
presupuestando por cada cosa que
se agregue o se quite.
Cuando
tenemos un
presupuesto
por proyecto
muy bien
elaborado y
estructurado
, donde
quedan
claros los
alcances y
metas, responsabilidades por parte
del diseñador y por parte del cliente.
El cobro por Iguala
Aquí, ambas partes tienen un
compromiso laboral por un tiempo
definido. Trabajar por iguala, la
mayoría de las veces, implica que el
diseñador no puede aceptar
proyectos o clientes externos al que
lo está contratando. Básicamente es
como ser contratado por un cierto
número de días, meses o años por
un cliente, sin formar parte de esa
empresa o negocio. Esto es para
darle tiempo suficiente al diseñador
de terminar con los proyectos que
se han pactado previamente.
El presupuestar por iguala garantiza
cierto flujo de dinero que ingresa a
los bolsillos del diseñador, pero se
debe tener cuidado de no dejar de
lado proyectos previos ni descuidar
a clientes recurrentes por realizar
este nuevo proyecto, ya que, al
término de este último, podríamos
ver mermada nuestra cartera de
clientes.
Es altamente recomendable realizar
un contrato.
El cobro por cesión de derechos
En caso de que el cliente requiera
del uso total y exclusivo, se deberá
de agregar un costo al presupuesto
final del proyecto, ya que se
generará la sesión de derechos.
Usualmente los clientes piensan
que como trabajamos con o para
ellos en un determinado proyecto,
los productos de diseño resultantes
son de su propiedad. El cliente paga
por nuestro trabajo, pero no por la
autoría de lo que resulta de éste.
El cobro por regalías
Este sistema tampoco es muy
utilizado. Se presenta mayormente
en productos físicos (como

10.
empaques o etiquetas) o
decorativos y en el campo editorial.
Las regalías son el porcentaje que
se otorga al autor de cierto producto
del total de las ventas de tal
producto.
Puede ser por tiempo indefinido o
por un tiempo establecido
previamente.
El cobro por consultoría
Este tipo de contratación es un poco
más frecuente. Consta del cobro de
honorarios, generalmente por hora,
de un diseñador por resolver
problemas de diseño en forma de
consulta. En ocasiones también se
puede incluir una tarifa extra por
administración, compra de
materiales, sub-contratación de
personal, etc.
Lo ideal es aclarar las
responsabilidades de ambas partes
mediante un contrato, donde se
aclararán el número de consultas,
alcances del proyecto, derechos del
resultado obtenido, etc.”
(Cómo cobrar diseño, http://www.
mydesigntools.wordpress.com)
Negociación con el cliente
10 mandamientos para la gestión de
clientes
Mandamiento
No. 1 Gánese mi
confianza
No. 2 Inspíreme
No. 3 Simplifíquelo
No. 4 Déjeme a cargo
No. 5 Guíeme
No. 6 24/7
No. 7 Conózcame
No. 8 Exceda mis
expectativas
No. 9 Compénseme
No. 10 Quédese conmigo
“1. Gánese mi confianza: tiene que
ver con el respeto, la integridad, la
defensa y la calidad. Olvide el resto
si no puede llegar a dominar este
mandamiento.
http://www.maestropsicologo.com
2. Inspíreme: trabaje las conexiones
emocionales significativas con sus
consumidores a través de
experiencias de inmersión o
mediante mensajes alentadores y
una filantropía relevante. Las
marcas inspiradores que

11.
trascienden sus productos y
servicios se hacen mayores que la
suma de sus partes.
3. Simplifíquelo: la sencillez, la
velocidad y la utilidad son las
claves para la facilidad del
consumidor. No confunda la
complejidad con el progreso. Las
mejores cosas de la vida son con
frecuencia las más fáciles.
4. Déjeme a cargo: los
consumidores esperan poder elegir
y disponer de un control,
especialmente de las
organizaciones de servicio que
pueden permitirse un autoservicio
que vaya a su propio ritmo. Ponga
al consumidor en el asiento del
conductor o se marchara de su
aparcamiento sin pensárselo dos
veces.
5. Guíeme: mucho ruido y pocas
nueces, ese es el problema. Por
este motivo, debe tratar de filtrar el
caso con un consejo experto, con la
educación y la información. Y
permanezca hombro con hombro
con su consumidor a medida que se
desplaza a través del proceso que
conlleva la toma de decisiones, e
incluso más allá.
http://blog.guiasenior.com
6. 24/7: acceso a cualquier hora y
desde cualquier lugar. Esta es la
clave en este mundo de veinticuatro
horas. El horario de nueve a cinco
no limitara a los clientes que
esperan que las empresas estén a
su disposición a todas horas, sin
importar el canal.
7. Conózcame: usted no puede
ganarse la lealtad de los
consumidores sin saber que es lo
que ellos desean.
Escuche, aprenda y estudie su vida
real, y no se sumerja
exclusivamente en esa bañera de
datos.
8. Exceda mis expectativas: incluso
los consumidores mas exigentes
pueden sorprenderse, así que
sorpréndalos con una delicadeza
poco común, con unos servicios
sorprendentes y con unos esfuerzos
sobrehumanos que le demuestren
que su empresa se preocupa
verdaderamente.
9.Compénseme: trate a los
consumidores como las personas
importantes que son para usted.
Agradezca y cree lealtad
recompensándolos con programas
de puntos, un acceso privilegiado o
de cualquier otra manera.
10.Quédese conmigo: las relaciones
no se construyen en un día, sino a
lo largo de toda una vida; por esta
razón deben permanecer al lado de
sus consumidores si desea que
ellos se mantengan a su lado.
Distribuir promesas de posventa,
mantenerse en contacto de forma
significativa y renovar la marca para
satisfacer las necesidades
evolutivas de los consumidores lleva
bastante tiempo.”
(Mooney/ Bergheim, 2003, 23-24).
Presentación de negocios
Las reuniones
“Constituyen una forma de contacto
entre el dirigente y los subordinados
encaminada a alcanzar diferentes
propósitos:
Brindar información
Obtener criterios y juicios sobre un
problema

12.
Ayudar a esclarecer un problema
Tomar decisiones
Otras
Estas van a ser un modo de utilizar
el conocimiento colectivo a fin de
elaborar soluciones de los
problemas actuales y complejos.
Son un estilo de democrático de
dirección y sirven de instrumento de
control.
Preparación de una reunión
Definir: objetivos, orden del día,
participantes, quien prepara los
materiales o informes, organización
de consultas con los niveles
inferiores (recopilar elementos sobre
el tema), determinar el lugar de
celebración, preparar el local,
designar quien levantara el acta
(puede ser la secretaria),
confeccionar y entregar la citación.
Las reuniones se deben convocar
los días y horas de la semana
previamente establecidos y
determinar quien va presidirlas. El
dirigente deberá controlar el
proceso de preparación de la
reunión.
Desarrollo de una reunión
Dirección de la reunión: para dirigir
eficientemente una reunión bien
preparada, no debe permitirse su
prolongación. Se debe crear un
clima que contribuya a la
generación de nuevas ideas o de
nuevas informaciones y cuidar de
no salir del tema o del orden del día
establecido.
Pasos que hay que seguir para el
desarrollo de una reunión
-Comprobar la asistencia y la
puntualidad e los participantes
-Comenzar la reunión a la hora
fijada, sin esperar a los que se
retrasen.
-Puntualizar el orden del día.
-Darles a los presentes la
posibilidad de hacer las preguntas,
de hacer sus declaraciones y de
incluir o excluir algún aspecto del
orden del día.
-Formular del modo más claro y
preciso el problema o el tema que
hay que discutir con breves
introducciones.
-Conceder la palabra al informante
principal, oír su información y la
formulación de su propuesta de
solución.
-Promover las intervenciones,
exhortar, hacer propuestas, hacer
preguntas, etc.
-Incorporar primero en la discusión
a los que ocupen cargos
relativamente bajos en la jerarquía
administrativa o gerencial. Al hacer
lo contrario, el criterio de los de
mayor nivel influirá sobre la opinión
de los de menor jerarquía.
-Proponer y aprobar la mejor
variante de solución, constituyendo
acuerdo.
-No dejar que la reunión transcurra
de modo natural orientadora hacia
los objetivos esperados.
-Tratar de que no todos los
integrantes participen sin ataduras.
-Buscar que la solución del
problema que hay que resolver se
logre de manera colectiva.
-Apoyar los pronunciamientos
críticos y constructivos de los
participantes y combatir aquellos
que afecten la estabilidad e
integridad de la colectividad y de la
organización.

13.
- Educar a os subordinados a ser
concretos; para ello, usted debe
lograr primero esta cualidad.
-Ante un problema de principio o
que afecte los intereses de la
organización, haga que los
participantes en la reunión adopten
posiciones al respecto.
-Evitar el enfrentamiento entre los
participantes; para ello, usar
sabiamente su poder y la autoridad
de la colectividad.
-Nunca rehuir el definir su posición
ante los problemas que se analizan.
-Estimular con una felicitación
aquellas intervenciones de mayor
calidad.
-Chequear acuerdos, al final de la
reunión.
Cuestiones que hay que tener en
cuenta en las reuniones
-Número de puntos que hay que
discutir
-Tendencia a utilizar las reuniones
para tratar cualquier aspecto
-Excesivo número de participantes
-Preparación insuficiente de las
reuniones
-Mala utilización del tiempo”
(Fer-nández, 2001, 95-100).
Presentación del Proyecto
“Haga una presentación completa
del bien o servicio que desea
ofrecer, y el mercado que desea
conquistar, para esto es necesario
tener en cuenta estudios de oferta y
demanda en datos reales que
apoyen su iniciativa. Se debe indicar
cuál es la idea fundamental detrás
de la iniciativa, y cuales son lo
factores que la han motivado y por
qué cree usted que va a ser exitosa.
Es importante establecer unos
objetivos específicos desde el
comienzo con sus respectivas
estrategias para lograrlos, se deben
también analizar las debilidades y
los riesgos de forma objetiva ya que
este es un ejercicio que permite
identificar los puntos críticos en el
desarrollo de su idea; los objetivos
deben involucrar las expectativas a
corto, mediano y largo plazo.
http://www.disksoportes.com
Nombre el valor agregado de su
producto, es una fortaleza para
incentivar la inversión en su nueva
empresa e identifique los productos
sustitutos elaborando un cuadro
comparativo. Establezca desde el
comienzo los valores, criterios y
políticas de su empresa y sus
participantes.
Utilice un lenguaje práctico y
sencillo, evite en lo posible los
tecnicismos; el texto debe ser claro
y conciso.
Análisis del Producto
Haga una reseña del producto
identificando sus bondades para el
consumidor y las características que
lo hacen competitivo o innovador en
el mercado mundial. Incluya una
descripción detallada y la
denominación del producto, donde
se describa el ciclo de vida del
mismo, es importante nombrar el

14.
valor agregado que usted le da al
producto y las ventajas con que
cuenta Colombia para producirlo.
http://www.eleconomista.es
Estudio de Mercado
La investigación es necesaria para
realizar un estudio efectivo y
minuciosos del producto y su
entorno para ello la historia del
producto y la evolución del sector al
que pertenece son importantes para
comprender la situación actual e
identificar estrategias y
oportunidades. Es necesario
efectuar un análisis de la demanda,
de la oferta, de la comercialización,
del mercado internacional y de los
canales de distribución.
El estudio analítico de la demanda
representa una parte vital del
proyecto la información debe ser
general y se debe desglosar hasta
enfocarse en el grupo específico de
demanda (nicho de mercado),
identificando las necesidades
generales (indicadores económicos,
datos geográficos y culturales) y
posteriormente las más específicas
como lo son datos como dinero del
que disponen para gastar, gustos,
cultura, hábitos, localización
demográfica, tendencias de
consumo, entre otros.
¿Cómo compran, cuándo y cuánto?
La oferta se refiere a un análisis
sectorial donde se identifica y se
estudia a los competidores tanto
nacionales como extranjeros
contribuyendo al conocimiento del
mercado y al desarrollo de
estrategias que mejoren mi
competitividad.
(Ventanas de negocio, etc.)
¿Cómo trabaja? ¿Cómo vende?
¿Cuáles son sus fortalezas y
debilidades?
Esta fase debe incluir unas
proyecciones reales de oferta,
mostrando cifras concretas
justificadas convenientemente.
La comercialización y los canales de
distribución son fundamentales para
fortalecer el producto, de su eficacia
y buen funcionamiento depende en
gran medida su nivel de
competitividad. Es necesario
nombrar la estrategia que van a
aplicar para la promoción,
comercialización y la penetración
del producto en el mercado
deseado. La imagen de su producto,
los métodos que va a utilizar, la
selección de medios y sus
respectivos costos. Incluya una
descripción física internacional con
datos reales o estimativos ya que
son importantes para demostrar la
viabilidad del proyecto. En la
distribución del producto influye en
gran medida la infraestructura con la
que cuenta el mercado, datos como
el desarrollo de las comunicaciones,
las carreteras, los canales fluviales
son relevantes para facilitar su
acceso.
El principal interés es la
exportación, por lo tanto es
indispensable hacer una
investigación exhaustiva sobre el
mercado internacional para incluir el
mayor número de aspectos que sea

15.
posible. Analizando la situación del
bien o servicio en el mercado
potencial hay que determinar un
nivel de precios que sea acorde con
el punto de equilibrio y sea
competitivo.
La globalización ha fomentado la
creación de acuerdos bilaterales o
multilaterales que a través de
preferencias arancelarias incentivan
y facilitan el ingreso de ciertos
productos a mercados específicos,
identificar estas facilidades reduce
los costos y lo favorece.
Análisis de la Empresa
Desarrolle una descripción del
sector al cual pertenece su empresa
haciendo una reseña de sus
antecedentes y su evolución.
Describa el equipo de trabajo que
participa para la creación de la
empresa y el equipo profesional
necesario, incluyendo un análisis
D.O.F.A. donde se identifiquen
fortalezas y oportunidades para así
desarrollar estrategias enfocadas a
fortalecerlas, e igualmente
estrategias para combatir las
debilidades y amenazas. Recuerde
que lo más importante de un
proyecto es la gerencia.
Estudio Administrativo
Este estudio representa uno de los
aspectos más importantes dentro
del plan de negocios, si la estructura
administrativa es efectiva las
probabilidades de éxito son
mayores; comience por asignar
funciones y responsabilidades
sustentándolas en un organigrama
donde se adopte y describa la
cultura organizacional de su
empresa.
Elabore una descripción detallada
de los costos administrativos
acompañado de cifras.
Incluya en esta misma sección el
aspecto legal de la empresa,
nombrando su razón y objeto social,
los permisos que requiere, y los
respectivos trámites de constitución.
Estudio Financiero
Esta sección debe contener la
información acerca de su plan de
financiamiento nombrando aspectos
como los recursos con los que
cuenta, las facilidades de crédito.
Las oportunidades de inversión
externa que tenga y las garantías.
Describa y elabore tablas que
sustenten su proyección de ventas y
de costos, incluya una descripción
del flujo de caja; esta proyección
debe hacerse de manera mensual
para el primer año de
funcionamiento, y de manera
trimestral para los siguientes cuatro
años.
Nombre el método contable que va
a aplicar en su empresa teniendo en
cuenta aspectos como el manejo de
la tesorería, cartera (formas de
pago), inventarios y la estructura del
capital; resultados como el costo
total , la rentabilidad y los ingresos
esperados deben estar claramente
identificados.
Estudio Técnico
Elabore una descripción detallada
del proceso de producción teniendo
en cuenta el tamaño y las
características necesarias de su
empresa como lo son ubicación,
servicios públicos, medios de
transporte, etc.; nombre las
necesidades técnicas o tecnológicas
que requiere y sus respectivos
beneficios. Describa los costos de
producción y desarrolle tablas para
su sustentación.

16.
Estudio de Factibilidad
Explique y sustente la viabilidad
administrativa, comercial, financiera
y técnica de su proyecto.
Cronograma de Actividades
Elabore un cronograma de
actividades. Incluya una breve
descripción de cada una.” (Cómo
presentar un plan de negocios,
http://www.infomipyme.com).
“Los proyectos de inversión en la
estrategia:
Estrategia
Conversando con un alto ejecutivo
del IBM nos decía: “Pronosticar es
difícil, especialmente si se trata del
futuro”. A lo cual respondimos con
más seriedad: “Más que pronosticar
el futuro, la estrategia de una
organización escoge el futuro; forja
el futuro”.
La estrategia de una empresa
consiste en comprometer los
recursos de la misma con un futuro
deseado. Por ejemplo, cuando una
empresa decide participar en un
nuevo negocio, atender un nuevo
segmento del mercado o competir
en otros países, compromete sus
actividades futuras a una
confrontación abierta con las
empresas presentes en esos
negocios, mercados o países. Así,
estrategia es escoger un
compromiso a largo plazo.
Como nadie ha estado en el futuro,
podríamos decir casi cualquier cosa
sin que nos desmientan o señalen
algún error. Ésta es una de las
razones más importantes por las
que la estrategia de una
organización, sus compromisos a
largo plazo, debe ser escogida por
la alta dirección de la misma.
Las mayores barreras para tomar
decisiones estratégicas no se
encuentran necesariamente en
fallas de análisis, sino que surgen
con frecuencia de las creencias y
valores fatalistas de los equipos
gerenciales.
http://tombrad.wordpress.com/
Por ejemplo, existen gerentes que
atesora, indebidamente, creencias
tales como: todo está
predeterminado; o que poseen la
fórmula correcta; o que son más
astutos que la competencia; algunos
hasta se preguntan ¿por qué
molestarse con estrategia? ¿Acaso
no basta con copiar lo que hace el
líder del mercado? Con tales
actitudes, el futuro de un negocio
será ciertamente determinado más
por las fuerzas externas que por las
decisiones de la alta dirección. En
ausencia de voluntad estratégica las
decisiones las toman los actores del
entorno en que opera la empresa.
En nuestra opinión, es mejor
escoger un futuro deseado para la
empresa a que sea el entorno el
que decida por nosotros.
La estrategia de cualquier
organización se crea escogiendo los
compromisos que llenan sus
objetivos a largo plazo. Cuando no
existen organizaciones que
persiguen los mismos objetivos que
la nuestra, no hay que preocuparse

17.
de su reacción a nuestras
inversiones. En ausencia de
rivalidad, los compromisos se toman
sin consideraciones competitivas.
Las inversiones estratégicas, sin
embargo, continúan siendo
compromisos a largo plazo.
Estrategia Competitiva
Cuando existen organizaciones
rivales que compiten en las mismas
áreas geográficas y en los mismos
mercados con productos similares,
la estrategia de la empresa se hace
en competencia con ellas. Ya no es
posible fijar estrategias y
comprometer recursos a largo plazo
sin considerar la reacción del
mercado y de los competidores. La
presencia de empresas rivales hace
que los compromisos se tomen en
competencia con las demás
empresas; la estrategia se vuelve
competitiva.
Cuando la estrategia es competitiva
es muy importante adoptar mejores
compromisos que los rivales,
escoger mejores futuros. Por lo
tanto, la estrategia competitiva
consiste en diferencias de los
competidores, es decir, distinguirse
de los rivales.
http://blog.comunicandoideas.com
Cuando las empresas compiten en
un mercado que se aproxima a las
condiciones de equilibrio
económico, sólo tienen dos formas
de mantener los precios altos.
Primero, pueden crear productos
diferenciados aumentando la
calidad, mejorando los servicios o
atendiendo segmentos de mercado
especiales; y segundo, pueden
tratar de cooperar con sus
competidores y ponerse de acuerdo
en vender los productos o servicios
a precios de cartel. De otra forma,
las empresas se ven obligadas a
bajar sus costos, ya sea
rediseñando sus actividades,
ejecutando campañas en pro de la
eficiencia o incorporando nuevas
tecnologías, mejorando sus
procesos internos y utilizando
proveedores externos más
productivos.
Por lo tanto, una estrategia
competitiva es mejor que otra
cuando el mercado así lo reconoce,
debido a que la empresa ofrece
productos/servicios diferentes, ya
sea por una mejor calidad o bien por
precios más bajos. Por
consiguiente, las estrategias
competitivas típicas son de dos
tipos: alto valor percibido y bajos
costos de entrega.
Cada estrategia genérica busca que
la cadena de actividades de la
empresa entregue los productos y
servicios con la calidad deseada y al
costo meta. La diferenciación se
logra escogiendo un compromiso
con una posición valor/costo.
¿Cómo se hace una estrategia?
La estrategia se construye
escogiendo tres elementos: un
sentido de dirección para la
empresa (visión), un compromiso de
recursos (decisiones estratégicas), y
una serie de políticas para crear
coherencia entre la visión, las
decisiones estratégicas y las
operaciones de la empresa.
Elementos de la estrategia
El triángulo estratégico ilustra que
para hacer estrategia debemos
crear primero el sentido de dirección
de la empresa; segundo,

18.
conociendo la meta deseada,
procedemos a tomar los
compromisos que nos acercan la
meta; y tercero, una vez que los
recursos de la empresa están
comprometidos, elaboramos
políticas y directrices que sirven
para crear coherencia entre las
operaciones, la estrategia y la visión
de la empresa. No es suficiente
comprometer los recursos de la
empresa con una posición; también
es necesario que las decisiones
operativas sean coherentes con la
posición deseada.
Visión: Un sentido de dirección
La visión ofrece un sentido de
dirección que enfoca y guía la toma
de decisiones. Una visión
compartida contesta la pregunta
¿Adónde se dirige la empresa?
¿Qué deseamos ser dentro de
cinco, diez años?
La visión del futuro de una empresa
se crea con un ejercicio de
imaginación. A partir de lo que la
empresa ha sido y lo que
actualmente es, los líderes
visualizan lo que la empresa puede
llegar a ser en su entorno con los
recursos físicos, humanos y
financieros de que dispone. Una
visión es una creación de un futuro
factible bajo las circunstancias y
realidades de la empresa y su
entorno. Una visión es un sueño
realizable.
http://fundacionalmaslibres.org
La visión es importante por cuanto
la mentalidad estratégica y los
procesos para la creación de
estrategia son mucho más que un
simple juego de números. Los
ejecutivos experimentados
prefieren, primero, establecer un
sentido de dirección con base en su
experiencia; segundo, establecer un
raciocinio para analizar el futuro
más probable; y tercero, analizar los
proyectos de inversión que se
requieren para seguir la dirección
seleccionada.
Por esta razón, el análisis
estratégico se ocupa de las
siguientes preguntas: ¿Dónde
estamos? ¿Hacia dónde vamos?
¿Cómo llegaremos? Para
responder, el razonamiento es más
o menos el siguiente:
Primero, seleccionar un futuro
deseado: un sentido de dirección
(visión) y objetivos específicos.
Segundo, identificar las inversiones
estratégicas (compromisos a largo
plazo) requeridas para alcanzar los
objetivos específicos, y tercero,
emplear técnicas de evaluación de
inversiones para determinar cuán
atractivos son estos proyectos de
inversión (compromisos).
Las inversiones estratégicas son
compromisos:
Las inversiones estratégicas se
adoptan para acercar a la empresa
a los objetivos y metas deseados.
Las inversiones estratégicas
comprometen los recursos de la
empresa con la dirección
seleccionada, responden a la
pregunta: ¿Cómo llegaremos?
Los conceptos financieros más
importantes para tomar decisiones
estratégicas tienen que ver con las
decisiones de inversión de capital.
El flujo descontado de caja de una

19.
empresa es la mejor medida del
atractivo actual que tiene el futuro
de esa empresa. En vez de fijarse
únicamente en los rendimientos
pasados de una empresa (ROE), la
dirección de la misma debe
encontrar rendimientos sobre las
inversiones que sean sostenibles en
el futuro. El desafío es identificar
las utilidades futuras y prepararse
para cosecharlas; por supuesto que
las utilidades futuras dependen de
la tecnología, de la dinámica del
mercado y de los recursos humanos
disponibles en el futuro.
Por lo tanto, los desafíos
encontrados en la estimación del
valor de las inversiones
estratégicas, ya no digamos de una
empresa, son: primero, encontrar
las oportunidades; segundo, estimar
la demanda futura; tercero,
comprender las tecnologías futuras;
cuarto, invertir en la tecnología
acertada; y quinto, lanzar productos
innovadores con la nueva
tecnología.
Para ilustrar la complejidad de las
decisiones estratégicas de
inversión, consideramos un
conglomerado financiero
latinoamericano que estaba
interesado en adquirir una
compañía de telecomunicaciones.
Después de estimar los ingresos,
costos, inversiones y flujos de caja
futuros de la compañía en cuestión,
se obtuvo un valor presente
ajustado positivo. Esto significaba
una rentabilidad aceptable sobre la
inversión. Pero, ¿podía el equipo
gerencial del conglomerado
financiero agregar valor a la
compleja innovación tecnológica
que se necesitaba para hacer crecer
esta empresa de
telecomunicaciones? Después de
una cuidadosa discusión, el grupo
financiero llegó a la conclusión de
que no poseían las destrezas
básicas ni los conocimientos para
comprender ese sector industrial, ya
no digamos competir en él. En
consecuencia, decidieron no
adquirir la compañía de
telecomunicaciones, a pesar de su
aparente atractivo financiero.
Estrategia también es saber cuándo
y a qué decirle ¡no!
Las inversiones en mercados,
productos o tecnologías futuras son
estratégicas porque determinan las
ventas, los costos, y, en última
instancia, los flujos de caja del
futuro, Son inversiones que
comprometen los recursos de la
empresa a largo plazo. Por lo tanto,
son proyectos estratégicos de
inversión todos los proyectos que
comprometen los recursos de la
empresa a largo plazo.
Las políticas crean coherencia entre
operaciones y estrategia
Las políticas son un conjunto de
normas operacionales que aseguran
que todas las decisiones operativas
sean coherentes con la estrategia
seleccionada. Lo importante es la
coherencia entre las operaciones y
la estrategia. No sólo que no se
contradigan, sino que se
complementen y se refuercen
mutuamente.
Cuando no existen políticas
operacionales pueden surgir
contradicciones entre los
compromisos tomados y las
operaciones diarias de la empresa.
Las políticas responden a las
preguntas: ¿Cómo alineamos las
operaciones con la estrategia?
¿Cómo excluimos actividades que
no concuerdan con la estrategia?
¿Cómo creamos una organización
coherente?

20.
La necesidad de una estrategia
Lo más importante en los negocios
no es el valor agregado potencial
sino los rendimientos que
generamos cuando trabajamos
dentro del valor agregado
capturado. Es decir, un negocio es
atractivo por los rendimientos que
podemos generar con nuestras
destrezas y no por la magnitud del
valor agregado o los márgenes
brutos.
La mejor estrategia corresponde, en
teoría, a la alternativa que logra el
mayor retorno esperado. En la
práctica es casi imposible concebir
toda la dinámica futura de los
negocios, para no hablar de obtener
cifras precisas con las cuales
calcular el valor presente para toda
la corporación. Por eso, primero
debemos pensar estratégicamente y
luego analizar las inversiones
estratégicas.
La creación de un sentido de
dirección tiene dos consecuencias
importantes. Primero, orienta la
selección entre alternativas de
posicionamiento disponibles para
cada unidad de negocios y,
segundo, crea un conjunto de
objetivos subordinados con los
cuales se identifican las inversiones
estratégicas. Asimismo, una vez
que se materializan las inversiones
estratégicas, se desarrollan las
políticas correspondientes (normas
y directrices) para asegurar la
coherencia entre las operaciones de
la empresa, los compromisos
adoptados y la dirección escogida.
Las empresas que persiguen una
estrategia explícita tienen un mejor
desempeño que aquéllas que no la
persiguen. ¿Por qué? ¿Por qué no
podemos, sencillamente, aceptar
todos los proyectos que sobrepasen
una tasa acordada mínima de
rendimiento?
Para competir con empresas de
prestigio mundial, una empresa no
debe permanecer inmóvil porque
arriesgaría ser destruida. Toda
empresa debe escoger
explícitamente un futuro; escoger un
sentido de dirección.
¿Por qué no se suman,
simplemente, los presupuestos de
inversión de capital de todos los
departamentos de una empresa
para obtener, como resultante, la
estrategia de la misma? Si las
inversiones aprobadas tienen valor
presente neto positivo, ¿no
deberíamos aceptar la estrategia
resultante? La respuesta es
claramente no. Reflexionemos ¿en
que un generalista es alguien que
conoce menos y menos de más y
más hasta que llega a conocer nada
de todo. Por lo tanto, si una
compañía sigue esa ruta, pierde su
enfoque y, a largo plazo, termina
con destreza alguno El desarrollo
de destrezas en forma aleatoria
raras veces crea una posición
competitiva ganadora.
Una empresa no debe invertir en
todos los proyectos con valor
presente neto positivo que se
originan en los presupuestos de
inversión. Las inversiones
estratégicas se hacen para formar y
completar el sistema de actividades
de la empresa y deben aprovechar
las destrezas de la empresa, es
decir, aquellas actividades en las
cuales la empresa se desempeña
de manera sobresaliente. La
excelencia en la ejecución de las
destrezas se logra cultivando y
protegiendo un conjunto
seleccionado de actividades básicas
de la empresa. Al especializarse en
éstas, las destrezas se convierten
en competencias distintivas. Pero,

21.
para hacerlo, necesitamos tener una
visión clara de cuáles son las
destrezas que hay que cultivar.”
(Ketelhohn/ Marin/ Montiel, 2004,
3-23).
Imagen corporativa
“Hablamos mucho de proteger,
preservar y cuidar la imagen
institucional o imagen corporativa.
¿Qué es la imagen corporativa?
¿Por qué es tan importante cuidar la
reputación corporativa?
Sencillamente porque es el activo
más valioso de una compañía. Los
edificios, equipos, productos en
bodega, incluso las marcas, tienen
un valor ínfimo comparado con el de
la imagen corporativa, que se ha
forjado a lo largo de los años y cuyo
valor monetario es incalculable.
En un mundo tan competitivo como
el actual, resulta sumamente
importante que las empresas se
preocupen de la percepción que los
diferentes públicos tienen sobre sus
organizaciones. Los públicos se
encuentran constituidos por todos
aquellos individuos o instituciones
que tienen algún contacto con la
organización en cualquier momento
específico de su desarrollo. Bien
sean los públicos internos
(empleados, directivos o
accionistas), los públicos externos
(el consumidor real o potencial, los
competidores y las demás
organizaciones que operan en el
entorno) o bien sean los públicos
mixtos (proveedores y
distribuidores, o franquiciatarios en
su caso), es importante que todos
posean una imagen adecuada de
nuestra organización.
Muy bien, pero ¿qué es la imagen
entonces?
Una imagen es el conjunto de
significados por los que llegamos a
conocer un objeto (empresa) y a
través de la cual las personas la
describen, recuerdan y relacionan.
Es el resultado de la interacción de
creencias, ideas, sentimientos e
impresiones que sobre esa empresa
tiene una persona (o un conjunto de
personas).
(Dowling, 1986).
Ahora bien, para generar imagen no
basta desarrollar un logotipo bonito,
utilizar colores electrizantes e
inundar los medios de comunicación
de slogans y jingles pegajosos. La
mejor imagen es aquella que
comulga íntegramente con los
valores y las creencias de nuestra
organización, es decir, es aquella
que refleja fielmente las
características de nuestra filosofía y
cultura organizacionales.
http://www.estudio-ays.com
Es, además, aquella que se apega
fielmente a las características de
nuestra misión como empresa y
logra empatar lo que hacemos con
lo que decimos. En otras palabras,
la imagen debe emanar
directamente de nuestra identidad.
Una empresa con buena imagen es

22.
aquella en donde los mejores
profesionales quieren trabajar, con
quien los proveedores quieren tener
tratos comerciales, donde los
clientes quieren comprar sus
productos pues estas instituciones
gozan de buena fama?, sus valores
son reconocidos y sus empleados
mismos los reflejan.
No es suficiente una buena
campaña publicitaria de imagen que
diga quiénes somos y qué hacemos.
Nuestros públicos quieren ver en
vez de oír nuestros valores
corporativos. La imagen institucional
debe ser proyectada, planeada de la
misma forma y con el mismo interés
e importancia con que se planifican
las ventas, los objetivos de
mercadeo y el crecimiento
económico.
Para el caso, conocí una empresa
transnacional que permitió que
rumores negativos comenzaran a
circular sobre algunas interioridades
de la forma de adquisición de la
firma y a cuestionar la honorabilidad
de sus socios. Siempre
subestimaron el impacto que este
tipo de acciones pudieran tener
sobre la compañía y dejaron crecer
los rumores hasta que éstos se
convirtieron en titulares de primera
plana de los periódicos de mayor
circulación. Cuando quisieron
reaccionar y levantar su imagen era
demasiado tarde, había demasiados
adjetivos negativos posicionados y
no les quedó otra alternativa más
que mal vender sus acciones y salir
de su país por pérdida de
credibilidad.
Puedo decirlo con propiedad: Esta
firma, sus accionistas, eran muy
honorables y dedicados a servir a
sus clientes y honrar los
compromisos de sus proveedores.
Siempre tuvieron buen récord de
créditos con los bancos y ofrecían
buenos productos y sus clientes. Su
reputación fue tan dañada a nivel de
medios de comunicación que
perdieron credibilidad y confianza
por una sola razón: No le dieron
ninguna importancia y no valoraron
correctamente su imagen
institucional como el activo más
valioso.
¡El comportamiento de toda la
organización es la mejor carta de
presentación!
El cuidado en la generación de una
buena imagen debe estar
fundamentado en el actuar cotidiano
de la organización. Es un error
pretender que un grupo de
profesionales se encargue de la
imagen, como si fuera algo que
pudiéramos sobreponer al actuar
cotidiano de la empresa. Toda la
organización debe estar consciente
de las condiciones de actuación que
imprime a sus diferentes procesos,
tanto productivos como
comunicativos. Un producto
defectuoso habla tan mal de una
organización como un impreso de
periódico que hable sobre la
organización con faltas de
ortografía.
La imagen, pues, debe estar
entretejida con todas las políticas de
la organización.
Y es que como comunicadores
organizacionales, los profesionales
encargados del manejo de imagen
alrededor del mundo saben bien
que si bien las estrategias van de la
mano con la misión y con la
mercadotecnia de la empresa, los
comunicadores no están siempre
preparados para defender la imagen
de la empresa en una situación de
crisis.
Nunca permita que hablen mal de
su organización en un noticiero o en

23.
una publicación. Debe salir al paso
y aclarar lo que sea necesario
aclarar y no quedarse callado.
Recuerde que el silencio también
comunica algo. De nada sirve decir
una cosa si hacemos otra. ¡Una
efectiva estrategia de comunicación
debe estar basada en realidades!
Recordemos que todas las
organizaciones poseen fortalezas y
debilidades.
¿Por qué es tan importante
entonces mantener una buena
imagen corporativa?
Porque:
- Una imagen corporativa positiva es
condición indispensable para la
continuidad y el éxito estratégico.
Ya no se trata de una simple
medida de mercadotecnia sino más
bien de un instrumento estratégico
de la alta dirección
(Blauw, 1990).
- Una imagen corporativa sólida es
un incentivo para la venta de
productos y servicios. Ayuda a la
empresa a contratar a los mejores
empleados, atrae inversionistas,
genera confianza entre los públicos
internos y externos.
(Blauw, 1994).
- Una imagen corporativa firme crea
un valor agregado a una empresa y
asegura que esté un paso adelante
de sus competidores.
(Brinkerhof,1990).
- Una buena imagen ayuda a la
empresa a atraer a la gente
necesaria para su éxito: Clientes,
socios y empleados. La gestión de
una identidad sólida asegura esa
buena imagen.
(Chajet, 1989).” (Importancia de la
imagen corporativa/ http://bpm-
latam.blog-spot.com)

24.
DISCUSIÓN
La importancia del tema “Sistemas de cobro y negociación” radica en que
muchas veces al solo fomentar el conocimiento solamente del área teórica y no
llevar a cabo la practica nos encontraremos con el problema de no saber cómo
cobrar nuestro trabajo puesto que no es un empleo similar a los demás. Se
deben de tomar varios aspectos en cuenta tales como los materiales utilizados,
los recursos y conocimientos puestos a prueba y el tiempo invertido así como
las correcciones y diligencias extras realizadas. Por lo tanto se llega a la
conjetura que conocimientos de tal magnitud son indispensables en la amplia
variedad de situaciones experimentadas por el profesional.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Aprobar proyectos únicamente con citerior financieros no contribuye al
crecimiento sostenido y rentable de una empresa. La formación de
destrezas ocurriría de manera aleatoria y las actividades de la empresa,
casi con seguridad, no se “acoplarían” entre sí. ¡No habría coherencia!
• La estrategia de una empresa consiste en construir el futuro escogiendo
cuidadosamente el sistema de actividades que entrega los productos y
servicios de la empresa. La estrategia garantiza el “acople” entre todas
las actividades de la empresa. Es decir, la estrategia le dice sí a ciertas
actividades y le dice no a otras. Cuando existe voluntad estratégica los
proyectos de inversión se derivan del posicionamiento estratégico.
• El papel de la evaluación financiera de los proyectos estratégicos, es
además de afinar ingresos, costos, rendimientos y horizontes
económicos, comprobar que los proyectos agregan valor económico al
capital invertido y son coherentes con la dirección establecida.
Asimismo, los métodos modernos de evaluación financiera nos
ayudarán, no sólo a comprender las actividades clave para inventar con
éxito los proyectos, sino también a determinar el valor agregado por el
estrategia de la empresa.
• Revise cuáles son las expectativas del negocio, indique las razones por
las que es viable y exitoso. Incluya la motivación y las razones
personales que tiene para consolidar el proyecto.
• Una imagen corporativa positiva es condición indispensable para la
continuidad y el éxito estratégico.
• Como recomendación general se considera apto y de muy buen intelecto
el investigar sobre el tema, y estudiarlo a fondo para prepararse, adquirir
estrategias y métodos para llevar a cabo la realización exitosa, no solo
de una empresa de Diseño grafico sino de toda empresa en general.

25.
RESUMEN
Como diseñadores gráficos a todos nos ha sucedido que no sabemos cuánto cobrar
por nuestro trabajo, muchos cobran dependiendo de muchos factores; de entrada,
sabemos que existe el temor por un lado y la falta de costumbre (y de cultura del
diseño) por el otro, de que si no cobro lo que el cliente espera que le cobre (que de ser
por el cliente, lo querría gratis), no me va a querer pagar o se va a buscar otro que le
cobre más barato.
La nuestra es una actividad dentro del rubro "servicios", si bien entregamos algo
tangible al final del trabajo (un disco, un original, o lo que sea) éstos no son más que
un vehículo en donde plasmamos nuestras ideas o procedimientos. Tenemos que
entender a nuestra actividad como una empresa, por más que trabajemos solos en
casa o tengamos un estudio con personal contratado. Nuestra actividad debe generar
una ganancia. El dinero que obtiene nuestra empresa no es nuestro dinero, es dinero
de nuestra empresa.
Ofrecemos un servicio que puede y debe ser medido en tiempo. Cuando se analizan
las diferentes formas de realizar un trabajo de diseño la única regla que puede ser
universal es el tiempo, por lo tanto nuestras cotizaciones deben calcularse sobre la
base de horas de trabajo.
La forma "rápida" es calcular nuestros gastos fijos, el resultado sumarlo a nuestra
ganancia pretendida y dividir la cifra por la cantidad de horas que estimamos vamos a
trabajar en un año, eso nos dará un precio por hora. Lo multiplicamos por tres y nos
dará lo que tenemos que cobrar por cada hora que utilicemos en un proyecto.
Realmente no recomiendo éste método, nos da una cifra fija, sin flexibilidad y
seguramente no se va a ajustar a nuestra empresa en particular.
Una posibilidad para obtener el costo por hora de diseño es preguntando e
investigando cuánto cobran otras agencias, otros diseñadores o FreeLancer. Para
lograr esto nos podemos basar en el costo por hora, solo que el presupuesto se
entregará completamente integrado. Es conveniente presupuestar por proyecto
cuando el diseñador y el cliente están de acuerdo en un proyecto bien definido, de
forma que no se tenga que estar presupuestando por cada cosa que se agregue o se
quite.
Lo más importantes es hacer una reunión para poder concretar la negociación con el
cliente. Constituyen una forma de contacto entre el dirigente y los subordinados
encaminada a alcanzar diferentes propósitos: Brindar información, Obtener criterios y
juicios sobre un problema, Ayudar a esclarecer un problema y Tomar decisiones.
La necesidad de una estrategia es lo más importante en los negocios no es el valor
agregado potencial sino los rendimientos que generamos cuando trabajamos dentro
del valor agregado capturado. Es decir, un negocio es atractivo por los rendimientos
que podemos generar con nuestras destrezas y no por la magnitud del valor agregado
o los márgenes brutos.
También es importante resaltar Una empresa con buena imagen es aquella en donde
los mejores profesionales quieren trabajar, con quien los proveedores quieren tener
tratos comerciales, donde los clientes quieren comprar sus productos pues estas
instituciones gozan de buena fama, sus valores son reconocidos y sus empleados
mismos los reflejan.

26.
REFERENCIAS
• Fernández González Roberto. Manual para el desarrollo y crecimiento
empresarial. Bogotá: 3R Editores, 2001.
• Mooney Kelly, Bergheim Laura. Los 10 mandamientos para la gestión de
clientes, Ediciones Deustoabottini
• Ketelhohn Werner, Marín Nicolas, Montiel Eduardo Luis. Inversiones
estra-tégicas, un enfoque multidimensional. Asociación LIBROLIBRE,
San José, 1988.
Consultas en páginas de internet
• http://www.mydesigntools.wordpress.com
• http://www.infomipyme.com
• http://www.bpmlatam.blogspot.com