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  Erkenntnisse	
  aus	
  der	
  Hirnforschung	
  	
  
für	
  eine	
  nachhal6ge	
  Mitarbeiterbindung	
  
	
  
Referent:	
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NeuroCoach	
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Warum	
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Mitarbeiter,	
  die	
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Unternehmen	
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  dem	
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länger	
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§  leistungsfähiger	
  
§  gesünder	
  
§  mo6vierter	
  
§  loyaler	
  
§  ...	
  
Fluktua0onskosten	
  
Kostenbeispiel:	
  FührungskraJ	
  mit	
  einem	
  Jahresgehalt	
  von	
  100.000	
  €	
  in	
  %	
  
Akquisekosten	
  
•  Kosten	
  für	
  Vorbereitung	
  der	
  Akquise	
  
(Strategie,	
  Posi6onsbeschreibung	
  usw.)	
  	
  	
  	
  2%	
  
•  Kosten	
  für	
  Stellenanzeige	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  8%	
  
•  ggf.	
  Kosten	
  für	
  Personalberater	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  20%	
  
Einarbeitungskosten	
  
•  Gehalt	
  –	
  und	
  Sozialkosten	
  (bei	
  50%iger	
  
Arbeitsleistung	
  im	
  ersten	
  Jahr)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  50%	
  
Auswahl-­‐	
  und	
  Einstellungskosten	
  
•  Interner	
  Aufwand	
  für	
  Einstellungsinterviews	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
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Anteilige	
  Kosten	
  aller	
  betroffenen	
  Abteilungen	
  
•  Personalabteilung,	
  Betriebsrat,	
  
Unternehmensleitung,	
  Fachabteilungen	
  
Übergangskosten	
  
•  Umzugskosten	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  5%	
  
•  Hotelkosten,	
  Familienheimfahrten	
  usw.	
  	
  	
  5%	
  
Kosten	
  der	
  Minderleistung	
  für	
  den	
  alten	
  
Arbeitgeber	
  
•  vor,	
  während	
  und	
  nach	
  der	
  
Fluktua6onsentscheidung	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  30%	
  
Gesamtkosten	
  ca.	
  125%	
  
Quelle:	
  Lehrstuhl	
  und	
  Ins6tut	
  für	
  ArbeitswissenschaJ	
  der	
  RWTH	
  Aachen	
  (2014)	
  
Ziele	
  der	
  Mitarbeiterbindung	
  
Sicherung	
  der	
  personellen	
  Kapazitäten	
  
für	
  die	
  Erfordernisse	
  des	
  
Unternehmens	
  
Erhaltung	
  der	
  Leistungsfähigkeit	
  und	
  
der	
  Leistungsbereitscha[	
  der	
  
Mitarbeiter	
  
•  Senkung	
  der	
  Fluktua0onsrate	
  
•  Analyse	
  betrieblicher	
  
Personalabgänge	
  
•  Ergreifung	
  geeigneter	
  Maßnahmen	
  
zur	
  Anpassung	
  des	
  
Personalbestandes	
  an	
  die	
  
Au[ragslage	
  des	
  Unternehmens	
  
•  Reduzierung	
  von	
  
Berufskrankheiten,	
  Arbeits-­‐	
  und	
  
Wegeunfällen	
  
•  Erkennen	
  betrieblicher	
  
Schwachpunkte,	
  Vorgänge	
  und	
  
Störungen	
  
•  Förderung	
  der	
  Bereitscha[	
  der	
  
Mitarbeiter	
  im	
  Unternehmen	
  zu	
  
verbleiben	
  
Quelle:	
  Lehrstuhl	
  und	
  Ins6tut	
  für	
  ArbeitswissenschaJ	
  der	
  RWTH	
  Aachen	
  (2014)	
  
Ansätze	
  für	
  personalerhaltende	
  Maßnahmen	
  
1.  Erhaltung	
  der	
  Leistungsfähigkeit	
  und	
  -­‐bereitscha[	
  
•  Vorbeugende	
  Personalerhaltung	
  
•  Störungsbedingte	
  Personalerhaltung	
  
2.  Bereiche	
  
•  Unternehmensinterne	
  Personalerhaltung	
  am	
  Arbeitsplatz	
  (z.B.	
  
Pausenregelung)	
  
•  Unternehmensinterne,	
  nicht	
  arbeitsbezogene	
  Personalerhaltung	
  (z.B.	
  
Werkswohnungen)	
  
•  Unternehmensexterne	
  Personalerhaltung	
  (z.B.	
  Sport-­‐	
  und	
  
Kultureinrichtungen	
  im	
  Wohngebiet)	
  
3.  Personalgruppen	
  
•  Besondere	
  Personalgruppen	
  im	
  Unternehmen	
  (z.B.	
  Behinderte,	
  ältere	
  
Mitarbeiter,	
  Schwangere	
  usw.)	
  
4.  Wirkungszeitraum	
  
•  Kurzfris0ge	
  Ak6vitäten	
  (z.B.	
  Grippeschutzimpfung)	
  
•  Midelfris0ge	
  Ak6vitäten	
  (z.B.	
  Baudarlehen)	
  
•  Langfris0ge	
  Ak6vitäten	
  (z.B.	
  betriebliche	
  Altersversorgung)	
  
	
  
	
  
	
  
Quelle:	
  Lehrstuhl	
  und	
  Ins6tut	
  für	
  ArbeitswissenschaJ	
  der	
  RWTH	
  Aachen	
  (2014)	
  
Trotz	
  vieler	
  Maßnahmen	
  ist	
  die	
  
Bindung	
  zum	
  Unternehmen	
  
o[mals	
  gering.	
  
Fluktua0on	
  durch	
  den	
  Arbeitnehmer	
  
Interne	
  und	
  externe	
  Gründe	
  
Interne	
  Gründe	
   Externe	
  Gründe	
  
•  ungenügender	
  Arbeitsinhalt	
  
•  zu	
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  Lohn	
  
•  Arbeitsumfeld	
  
•  fehlende	
  Entwicklungsmöglichkeiten	
  
•  Spannungen	
  zwischen	
  Mitarbeitern/
Kollegen/Vorgesetzten	
  
•  fehlendes	
  Weiterbildungsangebot	
  
•  Änderung	
  der	
  Familienverhältnisse	
  
•  Arbeitsmarkt	
  
•  afrak6veres	
  Angebot	
  
•  Arbeitsweg	
  
•  Weiterbildung	
  
•  kulturelle	
  Werthaltungen	
  
Quelle:	
  Lehrstuhl	
  und	
  Ins6tut	
  für	
  ArbeitswissenschaJ	
  der	
  RWTH	
  Aachen	
  (2014)	
  
Quelle:	
  www.bpd.de	
  
Starke,	
  feste	
  Bindungen	
  gründen	
  sich	
  
generell	
  auf	
  einem	
  Gefühl	
  der	
  
posi0ven	
  emo0onalen	
  Verbindung.	
  
Emo6onale	
  Zustände	
  (Färbungen)	
  basieren	
  
auf	
  neuro-­‐biologische,	
  neuro-­‐chemische	
  und	
  
neuro-­‐physikalische	
  Erregungsmuster	
  im	
  
menschlichen	
  Gehirn.	
  
	
  
Emo6on	
  wird	
  durch	
  die	
  bewusste	
  und/oder	
  
vor-­‐bewusste	
  Perzep6on	
  eines	
  Reizes	
  oder	
  
mehrerer	
  extrinsischer	
  und	
  intrinsischer	
  
(afferenter)	
  Reize	
  (Informa6onen)	
  mul6-­‐
zentrisch	
  im	
  neuronalen	
  Netzwerk	
  des	
  
menschlichen	
  Gehirns	
  ausgelöst.	
  	
  
Emo0on	
  (Färbung)	
  
Emo0on	
  (Färbung)	
  
Emo6onale	
  Zustände	
  bewirken	
  Veränderungen	
  auf	
  	
  
§  vegeta6v-­‐hormoneller	
  (körperlicher),	
  	
  
§  neuro-­‐kogni6ver	
  (geis6ger),	
  
§  somato-­‐sensibler,	
  
§  moto-­‐sensorischer	
  Ebene,	
  	
  
die	
  wiederum	
  subjek6v	
  erlebt	
  (gefühlt)	
  und	
  verbalisiert	
  
werden	
  können	
  und	
  Veränderungen	
  der	
  
VerhaltensbereitschaJ	
  hervorrufen.	
  	
  
Informa0onsverarbeitung	
  
im	
  menschlichen	
  Gehirn	
  
E+	
  E-­‐	
  
Serotonin	
  
Dopamin	
  
Oxytocin	
  
Vasopressin	
  
	
  
Emo0onsbilanz	
  
Präfrontaler Cortex
•  Aufmerksamkeit
•  Nachdenken
•  Entscheidung
•  Planung
Limbischer Cortex
•  Empfindungen
•  Gefühlssteuerung
•  Antrieb und Gedächtnis
•  Schmerzsteuerung
Hirnstamm
•  Schlaf-Wach-Rhythmus
•  Herzkreislauf
•  Atmung
•  Motorik
Posi0ve	
  Emo0onen	
  entstehen	
  immer,	
  
wenn	
  wir	
  unsere	
  Grundbedürfnisse	
  
erfüllt	
  sehen.	
  
	
  
Grundbedürfnisse	
  des	
  Menschen	
  
Grundbedürfnisse	
  sind	
  universelle	
  Bedürfnisse,	
  
die	
  unser	
  Verhalten	
  antreiben.	
  
Jeder	
  Mitarbeiter	
  eines	
  Unternehmens	
  strebt	
  
danach,	
  seine	
  Grundbedürfnisse	
  zu	
  erfüllen	
  und	
  
zu	
  schützen.	
  
Je	
  besser	
  dies	
  gelingt,	
  desto	
  größer	
  ist	
  seine	
  
psychische	
  und	
  physische	
  Leistungsfähigkeit	
  
sowie	
  seine	
  Verbundenheit	
  zum	
  Unternehmen.	
  
 
Energie	
  (Essen,	
  Flüssigkeit,	
  Sauerstoff)	
  
Regenera*on	
  (Schlaf,	
  Entspannung)	
  
Temperatur	
  (Außentemperatur)	
  
Schutz	
  (Wohnung,	
  soziales	
  Netzwerk)	
  
Bindungsbedürfnis	
  
Lustbedürfnis	
  
Kontroll-­‐	
  und	
  Ordnungsbedürfnis	
  
Selbstwertgefühl	
  (Stärken)	
  
Finanzielle	
  Sicherheit	
  
Entwicklung/Lernen/Selbstkompetenz	
  
Gesundheit	
  
Soziales	
  Engagement	
  
Spiritualität	
  
	
  
Grundbedürfnisse	
  des	
  Menschen	
  
Die	
  Erfüllung	
  der	
  Grundbedürfnisse	
  ist	
  
zufriedenstellend,	
  wenn	
  mo0va0onale	
  
Ziele	
  und	
  Handlungsabläufe	
  benannt	
  
und	
  ermöglicht	
  werden.	
  
	
  
 
Passt	
  das	
  Unternehmen	
  zu	
  mir?	
  
Entspricht	
  die	
  zukünJige	
  Posi6on	
  meinen	
  Fähigkeiten,	
  Qualitäten	
  und	
  
EigenschaJen?	
  
Ist	
  die	
  Tä6gkeit	
  für	
  mich	
  erfüllend?	
  	
  
Komme	
  ich	
  mit	
  den	
  zukünJigen	
  Kollegen	
  klar?	
  
Komme	
  ich	
  mit	
  meinem	
  neuen	
  Vorgesetzten	
  klar?	
  	
  
Werde	
  ich	
  von	
  ihm	
  als	
  Mensch	
  betrachtet	
  und	
  behandelt?	
  
Schätzt	
  er	
  mich	
  und	
  meine	
  Tä6gkeiten?	
  	
  
Ist	
  er	
  präsent,	
  unterstützt	
  er	
  mich?	
  	
  	
  
Lässt	
  er	
  mir	
  Freiheiten?	
  	
  
Vertraut	
  er	
  mir?	
  	
  
Erkennt	
  er	
  mein	
  Poten6al?	
  	
  
Fragt	
  er	
  mich	
  nach	
  meiner	
  Exper6se?	
  
	
  	
  
Die	
  emo0onalen	
  Fragen	
  des	
  Mitarbeiters	
  bei	
  
Neueinstellung	
  oder	
  Stellenwechsel	
  
 	
  
Ist	
  die	
  Bezahlung	
  und	
  die	
  Entlohnung	
  angemessen?	
  	
  
Passt	
  die	
  Unternehmensführung	
  und	
  die	
  gelebte	
  Unternehmenskultur	
  zu	
  mir?	
  	
  	
  
Welche	
  Entwicklung	
  werde	
  ich	
  haben.	
  	
  
Bin	
  ich	
  gut	
  aufgehoben,	
  steht	
  man	
  hinter	
  mir?	
  	
  
Wird	
  das	
  Wort	
  eingehalten?	
  
Gibt	
  es	
  für	
  mich	
  von	
  Anfang	
  an	
  Klarheit?	
  	
  
Sind	
  die	
  Menschen	
  für	
  mich	
  glaubhaJ,	
  vertraue	
  ich	
  ihnen?	
  	
  
Sind	
  Entscheidungen	
  nachvollziehbar	
  und	
  in	
  meinem	
  Sinn?	
  
Habe	
  ich	
  die	
  Kontrolle	
  über	
  mein	
  Handeln?	
  	
  
Ist	
  das	
  Unternehmen	
  gerecht	
  zu	
  mir?	
  	
  	
  
Die	
  emo0onalen	
  Fragen	
  des	
  Mitarbeiters	
  bei	
  
Neueinstellung	
  oder	
  Stellenwechsel	
  
Die	
  Erfüllung	
  der	
  Grundbedürfnisse	
  ist	
  
zufriedenstellend,	
  wenn	
  der	
  Prozess	
  der	
  
Erfüllung	
  in	
  einer	
  posi0ven	
  Art	
  und	
  
Weise	
  (Atmosphäre)	
  erfolgt.	
  
	
  
Ressourcen	
  seitens	
  des	
  Unternehmens	
  für	
  
eine	
  funk0onierende	
  Mitarbeiterbindung	
  
§  Wertschätzung	
  
§  Verbundenheit	
  
§  Wohlbefinden	
  
§  Posi6ve	
  gemeinsame	
  Zeit	
  
§  Posi6ve	
  Kommunika6on	
  
§  Commitment	
  
§  Verzeihen	
  
§  Akzeptanz	
  
§  Resilienz	
  
Ressourcen	
  für	
  eine	
  funk6onierende	
  
Mitarbeiterbindung:	
  Kommunika0on	
  
Regeln	
  für	
  SprecherInnen	
  
§  Ich-­‐BotschaJen	
  
§  Konkret	
  bleiben	
  
	
  
Regeln	
  für	
  ZuhörerInnen	
  
§  Ak6v	
  zuhören	
  
§  Zusammenfassen	
  
§  (Nach-­‐)fragen	
  
Ressourcen	
  für	
  eine	
  funk6onierende	
  
Mitarbeiterbindung:	
  Commitment	
  
Commitment	
  ist	
  die	
  Entscheidung,	
  die	
  bestehende	
  
Bindung	
  fortzusetzen,	
  sich	
  zu	
  ihr	
  zu	
  bekennen.	
  
	
  
Diese	
  Entscheidung	
  kann	
  verschiedene	
  Gründe	
  haben:	
  
§  Persönliches	
  Commitment	
  
§  Moralisches	
  Commitment	
  
§  Strukturelles	
  Commitment	
  
	
  
Ressourcen	
  für	
  eine	
  funk6onierende	
  
Mitarbeiterbindung:	
  Verzeihen	
  
Komponenten	
  des	
  Verzeihens:	
  
§  Wiedererlangen	
  einer	
  ausgeglichenen	
  
Sichtweise	
  auf	
  den	
  „Täter“	
  und	
  auf	
  das	
  
Ereignis.	
  
§  Reduk6on	
  der	
  nega6ven	
  Gefühle	
  
gegenüber	
  den	
  „Täter“.	
  
§  Aufgabe	
  von	
  Rachephantasien	
  oder	
  
Vergeltung	
  gegenüber	
  dem	
  „Täter“.	
  
Verzeihen	
  ist	
  ein	
  wich6ger	
  „Selbstheilungsmechanismus“.	
  
Ressourcen	
  für	
  eine	
  funk6onierende	
  
Mitarbeiterbindung:	
  Akzeptanz	
  
Akzeptanz	
  lässt	
  sich	
  fördern	
  mifels:	
  
§  Empathisches	
  Verstehen	
  
§  Gemeinsames	
  Distanzieren	
  
§  Fördern	
  der	
  Unabhängigkeit	
  
Die	
  Fähigkeit,	
  Unterschiede	
  akzep6eren	
  zu	
  können	
  und	
  sich	
  
auch	
  bei	
  nicht	
  lösbaren	
  Problemen	
  nahe	
  zu	
  fühlen,	
  ist	
  eine	
  
wesentliche	
  Voraussetzung	
  für	
  eine	
  funk6onierende	
  Bindung.	
  
1.  Bindungen	
  sind	
  neurobiologisch	
  gesehen	
  ein	
  
Zusammenspiel	
  von	
  neuronalen	
  Netzwerken.	
  	
  
2.  Neuronale	
  Netzwerke,	
  die	
  zu	
  einer	
  posi6ven	
  
Emo6onsbilanz	
  beitragen,	
  sind	
  Voraussetzung	
  
einer	
  nachhal6gen	
  Mitarbeiterbindung.	
  
3.  Posi6ve	
  Emo6onen	
  entstehen	
  immer,	
  wenn	
  wir	
  
unsere	
  Grundbedürfnisse	
  erfüllt	
  sehen.	
  
4.  Starke,	
  feste	
  Bindungen	
  gründen	
  sich	
  generell	
  
auf	
  einem	
  Gefühl	
  der	
  posi6ven	
  emo6onalen	
  
Verbindung.	
  
Nachhal0ge	
  Mitarbeiterbindung	
  aus	
  Sicht	
  
der	
  Neurowissenscha[en	
  
5.  Die	
  Erfüllung	
  von	
  Grundbedürfnissen	
  setzt	
  mo6va6onale	
  
Zieldefini6onen	
  und	
  Handlungsabläufe	
  voraus.	
  	
  
6.  Der	
  Prozess	
  der	
  Erfüllung	
  von	
  Grundbedürfnissen	
  muss	
  
in	
  einer	
  posi6ven	
  Atmosphäre	
  erfolgen.	
  
7.  Die	
  bestehende	
  Bindung	
  muss	
  als	
  zufriedenstellend	
  und	
  
funk6onierend	
  erlebt	
  werden.	
  
8.  Die	
  Ausprägung	
  einer	
  festen	
  Mitarbeiterbindung	
  
entspricht	
  einem	
  individuell-­‐emo6onalen	
  Prozess,	
  der	
  
mul6modale	
  Konzepte	
  benö6gt.	
  
Nachhal0ge	
  Mitarbeiterbindung	
  aus	
  Sicht	
  
der	
  Neurowissenscha[en	
  
1.  Ressourcen-­‐	
  und	
  Poten0alanalyse	
  
FührungskraJ	
  
2.  Ermidlung	
  persönlicher	
  Führungss0l	
  
FührungskraJ	
  
3.  Ressourcen-­‐	
  und	
  Poten0alanalyse	
  
Mitarbeiter	
  
4.  Resilienz-­‐Training	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
FührungskraJ	
  und	
  Mitarbeiter	
  
4moreSuccess
Trainingsprogramm für emotionale
Mitarbeiterbindung im Unternehmen
Zeit	
  des	
  Lachens	
  und	
  der	
  glücklichen	
  Momente	
  
	
  
	
  
Zeit	
  der	
  körperlichen	
  Bewegung	
  und	
  Ak0vität	
  
	
  
	
  
Zeit	
  der	
  Regenera0on	
  und	
  Besinnung	
  
	
  
	
  
Zeit	
  des	
  sinnlichen	
  Genießens	
  und	
  Erfreuens	
  
posi0v	
  denken	
  und	
  handeln	
  
	
  
	
  
>	
  30	
  min	
  täglich	
  bewegen	
  
	
  
	
  
20	
  min	
  täglich	
  entspannen	
  
	
  
	
  
genussreich	
  und	
  gesund	
  ernähren	
  
Grundregeln für eine starke Bindung
Nichts	
  ist	
  erfüllender	
  als	
  eine	
  emo0onale	
  Bindung.	
  	
  
Und	
  das	
  ein	
  Leben	
  lang!	
  
	
  
Dr.	
  Sven	
  Sebas6an	
  

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  • 1. 8  Erkenntnisse  aus  der  Hirnforschung     für  eine  nachhal6ge  Mitarbeiterbindung     Referent:  Dr.  Sven  Sebas0an   nice  to  meet  your  needs  
  • 2. NeuroCoach  &  Trainer  IAH     www.svensebas0an.de  
  • 3. Seminare,  Workshop,  Training,  Coaching  für   Unternehmen  und  Einzelpersonen       www.proven6ka.de  
  • 4. Mitarbeiterbindung   Warum  ist  das  ein  Thema?   Mitarbeiter,  die  sich  an  ein   Unternehmen  binden,  sind  ...   ...  und  bleiben  dem  Unternehmen   länger  erhalten.   §  leistungsfähiger   §  gesünder   §  mo6vierter   §  loyaler   §  ...  
  • 5. Fluktua0onskosten   Kostenbeispiel:  FührungskraJ  mit  einem  Jahresgehalt  von  100.000  €  in  %   Akquisekosten   •  Kosten  für  Vorbereitung  der  Akquise   (Strategie,  Posi6onsbeschreibung  usw.)        2%   •  Kosten  für  Stellenanzeige                                                          8%   •  ggf.  Kosten  für  Personalberater                                  20%   Einarbeitungskosten   •  Gehalt  –  und  Sozialkosten  (bei  50%iger   Arbeitsleistung  im  ersten  Jahr)                                      50%   Auswahl-­‐  und  Einstellungskosten   •  Interner  Aufwand  für  Einstellungsinterviews                                                                                                                                                                  5%   Anteilige  Kosten  aller  betroffenen  Abteilungen   •  Personalabteilung,  Betriebsrat,   Unternehmensleitung,  Fachabteilungen   Übergangskosten   •  Umzugskosten                                                                                                5%   •  Hotelkosten,  Familienheimfahrten  usw.      5%   Kosten  der  Minderleistung  für  den  alten   Arbeitgeber   •  vor,  während  und  nach  der   Fluktua6onsentscheidung                                                      30%   Gesamtkosten  ca.  125%   Quelle:  Lehrstuhl  und  Ins6tut  für  ArbeitswissenschaJ  der  RWTH  Aachen  (2014)  
  • 6. Ziele  der  Mitarbeiterbindung   Sicherung  der  personellen  Kapazitäten   für  die  Erfordernisse  des   Unternehmens   Erhaltung  der  Leistungsfähigkeit  und   der  Leistungsbereitscha[  der   Mitarbeiter   •  Senkung  der  Fluktua0onsrate   •  Analyse  betrieblicher   Personalabgänge   •  Ergreifung  geeigneter  Maßnahmen   zur  Anpassung  des   Personalbestandes  an  die   Au[ragslage  des  Unternehmens   •  Reduzierung  von   Berufskrankheiten,  Arbeits-­‐  und   Wegeunfällen   •  Erkennen  betrieblicher   Schwachpunkte,  Vorgänge  und   Störungen   •  Förderung  der  Bereitscha[  der   Mitarbeiter  im  Unternehmen  zu   verbleiben   Quelle:  Lehrstuhl  und  Ins6tut  für  ArbeitswissenschaJ  der  RWTH  Aachen  (2014)  
  • 7. Ansätze  für  personalerhaltende  Maßnahmen   1.  Erhaltung  der  Leistungsfähigkeit  und  -­‐bereitscha[   •  Vorbeugende  Personalerhaltung   •  Störungsbedingte  Personalerhaltung   2.  Bereiche   •  Unternehmensinterne  Personalerhaltung  am  Arbeitsplatz  (z.B.   Pausenregelung)   •  Unternehmensinterne,  nicht  arbeitsbezogene  Personalerhaltung  (z.B.   Werkswohnungen)   •  Unternehmensexterne  Personalerhaltung  (z.B.  Sport-­‐  und   Kultureinrichtungen  im  Wohngebiet)   3.  Personalgruppen   •  Besondere  Personalgruppen  im  Unternehmen  (z.B.  Behinderte,  ältere   Mitarbeiter,  Schwangere  usw.)   4.  Wirkungszeitraum   •  Kurzfris0ge  Ak6vitäten  (z.B.  Grippeschutzimpfung)   •  Midelfris0ge  Ak6vitäten  (z.B.  Baudarlehen)   •  Langfris0ge  Ak6vitäten  (z.B.  betriebliche  Altersversorgung)         Quelle:  Lehrstuhl  und  Ins6tut  für  ArbeitswissenschaJ  der  RWTH  Aachen  (2014)  
  • 8. Trotz  vieler  Maßnahmen  ist  die   Bindung  zum  Unternehmen   o[mals  gering.  
  • 9. Fluktua0on  durch  den  Arbeitnehmer   Interne  und  externe  Gründe   Interne  Gründe   Externe  Gründe   •  ungenügender  Arbeitsinhalt   •  zu  wenig  Lohn   •  Arbeitsumfeld   •  fehlende  Entwicklungsmöglichkeiten   •  Spannungen  zwischen  Mitarbeitern/ Kollegen/Vorgesetzten   •  fehlendes  Weiterbildungsangebot   •  Änderung  der  Familienverhältnisse   •  Arbeitsmarkt   •  afrak6veres  Angebot   •  Arbeitsweg   •  Weiterbildung   •  kulturelle  Werthaltungen   Quelle:  Lehrstuhl  und  Ins6tut  für  ArbeitswissenschaJ  der  RWTH  Aachen  (2014)  
  • 11. Starke,  feste  Bindungen  gründen  sich   generell  auf  einem  Gefühl  der   posi0ven  emo0onalen  Verbindung.  
  • 12. Emo6onale  Zustände  (Färbungen)  basieren   auf  neuro-­‐biologische,  neuro-­‐chemische  und   neuro-­‐physikalische  Erregungsmuster  im   menschlichen  Gehirn.     Emo6on  wird  durch  die  bewusste  und/oder   vor-­‐bewusste  Perzep6on  eines  Reizes  oder   mehrerer  extrinsischer  und  intrinsischer   (afferenter)  Reize  (Informa6onen)  mul6-­‐ zentrisch  im  neuronalen  Netzwerk  des   menschlichen  Gehirns  ausgelöst.     Emo0on  (Färbung)  
  • 13. Emo0on  (Färbung)   Emo6onale  Zustände  bewirken  Veränderungen  auf     §  vegeta6v-­‐hormoneller  (körperlicher),     §  neuro-­‐kogni6ver  (geis6ger),   §  somato-­‐sensibler,   §  moto-­‐sensorischer  Ebene,     die  wiederum  subjek6v  erlebt  (gefühlt)  und  verbalisiert   werden  können  und  Veränderungen  der   VerhaltensbereitschaJ  hervorrufen.    
  • 14.
  • 15.
  • 16. Informa0onsverarbeitung   im  menschlichen  Gehirn   E+  E-­‐   Serotonin   Dopamin   Oxytocin   Vasopressin     Emo0onsbilanz  
  • 17.
  • 18. Präfrontaler Cortex •  Aufmerksamkeit •  Nachdenken •  Entscheidung •  Planung Limbischer Cortex •  Empfindungen •  Gefühlssteuerung •  Antrieb und Gedächtnis •  Schmerzsteuerung Hirnstamm •  Schlaf-Wach-Rhythmus •  Herzkreislauf •  Atmung •  Motorik
  • 19.
  • 20. Posi0ve  Emo0onen  entstehen  immer,   wenn  wir  unsere  Grundbedürfnisse   erfüllt  sehen.    
  • 21. Grundbedürfnisse  des  Menschen   Grundbedürfnisse  sind  universelle  Bedürfnisse,   die  unser  Verhalten  antreiben.   Jeder  Mitarbeiter  eines  Unternehmens  strebt   danach,  seine  Grundbedürfnisse  zu  erfüllen  und   zu  schützen.   Je  besser  dies  gelingt,  desto  größer  ist  seine   psychische  und  physische  Leistungsfähigkeit   sowie  seine  Verbundenheit  zum  Unternehmen.  
  • 22.   Energie  (Essen,  Flüssigkeit,  Sauerstoff)   Regenera*on  (Schlaf,  Entspannung)   Temperatur  (Außentemperatur)   Schutz  (Wohnung,  soziales  Netzwerk)   Bindungsbedürfnis   Lustbedürfnis   Kontroll-­‐  und  Ordnungsbedürfnis   Selbstwertgefühl  (Stärken)   Finanzielle  Sicherheit   Entwicklung/Lernen/Selbstkompetenz   Gesundheit   Soziales  Engagement   Spiritualität     Grundbedürfnisse  des  Menschen  
  • 23. Die  Erfüllung  der  Grundbedürfnisse  ist   zufriedenstellend,  wenn  mo0va0onale   Ziele  und  Handlungsabläufe  benannt   und  ermöglicht  werden.    
  • 24.   Passt  das  Unternehmen  zu  mir?   Entspricht  die  zukünJige  Posi6on  meinen  Fähigkeiten,  Qualitäten  und   EigenschaJen?   Ist  die  Tä6gkeit  für  mich  erfüllend?     Komme  ich  mit  den  zukünJigen  Kollegen  klar?   Komme  ich  mit  meinem  neuen  Vorgesetzten  klar?     Werde  ich  von  ihm  als  Mensch  betrachtet  und  behandelt?   Schätzt  er  mich  und  meine  Tä6gkeiten?     Ist  er  präsent,  unterstützt  er  mich?       Lässt  er  mir  Freiheiten?     Vertraut  er  mir?     Erkennt  er  mein  Poten6al?     Fragt  er  mich  nach  meiner  Exper6se?       Die  emo0onalen  Fragen  des  Mitarbeiters  bei   Neueinstellung  oder  Stellenwechsel  
  • 25.     Ist  die  Bezahlung  und  die  Entlohnung  angemessen?     Passt  die  Unternehmensführung  und  die  gelebte  Unternehmenskultur  zu  mir?       Welche  Entwicklung  werde  ich  haben.     Bin  ich  gut  aufgehoben,  steht  man  hinter  mir?     Wird  das  Wort  eingehalten?   Gibt  es  für  mich  von  Anfang  an  Klarheit?     Sind  die  Menschen  für  mich  glaubhaJ,  vertraue  ich  ihnen?     Sind  Entscheidungen  nachvollziehbar  und  in  meinem  Sinn?   Habe  ich  die  Kontrolle  über  mein  Handeln?     Ist  das  Unternehmen  gerecht  zu  mir?       Die  emo0onalen  Fragen  des  Mitarbeiters  bei   Neueinstellung  oder  Stellenwechsel  
  • 26. Die  Erfüllung  der  Grundbedürfnisse  ist   zufriedenstellend,  wenn  der  Prozess  der   Erfüllung  in  einer  posi0ven  Art  und   Weise  (Atmosphäre)  erfolgt.    
  • 27. Ressourcen  seitens  des  Unternehmens  für   eine  funk0onierende  Mitarbeiterbindung   §  Wertschätzung   §  Verbundenheit   §  Wohlbefinden   §  Posi6ve  gemeinsame  Zeit   §  Posi6ve  Kommunika6on   §  Commitment   §  Verzeihen   §  Akzeptanz   §  Resilienz  
  • 28. Ressourcen  für  eine  funk6onierende   Mitarbeiterbindung:  Kommunika0on   Regeln  für  SprecherInnen   §  Ich-­‐BotschaJen   §  Konkret  bleiben     Regeln  für  ZuhörerInnen   §  Ak6v  zuhören   §  Zusammenfassen   §  (Nach-­‐)fragen  
  • 29. Ressourcen  für  eine  funk6onierende   Mitarbeiterbindung:  Commitment   Commitment  ist  die  Entscheidung,  die  bestehende   Bindung  fortzusetzen,  sich  zu  ihr  zu  bekennen.     Diese  Entscheidung  kann  verschiedene  Gründe  haben:   §  Persönliches  Commitment   §  Moralisches  Commitment   §  Strukturelles  Commitment    
  • 30. Ressourcen  für  eine  funk6onierende   Mitarbeiterbindung:  Verzeihen   Komponenten  des  Verzeihens:   §  Wiedererlangen  einer  ausgeglichenen   Sichtweise  auf  den  „Täter“  und  auf  das   Ereignis.   §  Reduk6on  der  nega6ven  Gefühle   gegenüber  den  „Täter“.   §  Aufgabe  von  Rachephantasien  oder   Vergeltung  gegenüber  dem  „Täter“.   Verzeihen  ist  ein  wich6ger  „Selbstheilungsmechanismus“.  
  • 31. Ressourcen  für  eine  funk6onierende   Mitarbeiterbindung:  Akzeptanz   Akzeptanz  lässt  sich  fördern  mifels:   §  Empathisches  Verstehen   §  Gemeinsames  Distanzieren   §  Fördern  der  Unabhängigkeit   Die  Fähigkeit,  Unterschiede  akzep6eren  zu  können  und  sich   auch  bei  nicht  lösbaren  Problemen  nahe  zu  fühlen,  ist  eine   wesentliche  Voraussetzung  für  eine  funk6onierende  Bindung.  
  • 32. 1.  Bindungen  sind  neurobiologisch  gesehen  ein   Zusammenspiel  von  neuronalen  Netzwerken.     2.  Neuronale  Netzwerke,  die  zu  einer  posi6ven   Emo6onsbilanz  beitragen,  sind  Voraussetzung   einer  nachhal6gen  Mitarbeiterbindung.   3.  Posi6ve  Emo6onen  entstehen  immer,  wenn  wir   unsere  Grundbedürfnisse  erfüllt  sehen.   4.  Starke,  feste  Bindungen  gründen  sich  generell   auf  einem  Gefühl  der  posi6ven  emo6onalen   Verbindung.   Nachhal0ge  Mitarbeiterbindung  aus  Sicht   der  Neurowissenscha[en  
  • 33. 5.  Die  Erfüllung  von  Grundbedürfnissen  setzt  mo6va6onale   Zieldefini6onen  und  Handlungsabläufe  voraus.     6.  Der  Prozess  der  Erfüllung  von  Grundbedürfnissen  muss   in  einer  posi6ven  Atmosphäre  erfolgen.   7.  Die  bestehende  Bindung  muss  als  zufriedenstellend  und   funk6onierend  erlebt  werden.   8.  Die  Ausprägung  einer  festen  Mitarbeiterbindung   entspricht  einem  individuell-­‐emo6onalen  Prozess,  der   mul6modale  Konzepte  benö6gt.   Nachhal0ge  Mitarbeiterbindung  aus  Sicht   der  Neurowissenscha[en  
  • 34. 1.  Ressourcen-­‐  und  Poten0alanalyse   FührungskraJ   2.  Ermidlung  persönlicher  Führungss0l   FührungskraJ   3.  Ressourcen-­‐  und  Poten0alanalyse   Mitarbeiter   4.  Resilienz-­‐Training                             FührungskraJ  und  Mitarbeiter   4moreSuccess Trainingsprogramm für emotionale Mitarbeiterbindung im Unternehmen
  • 35.
  • 36.
  • 37. Zeit  des  Lachens  und  der  glücklichen  Momente       Zeit  der  körperlichen  Bewegung  und  Ak0vität       Zeit  der  Regenera0on  und  Besinnung       Zeit  des  sinnlichen  Genießens  und  Erfreuens   posi0v  denken  und  handeln       >  30  min  täglich  bewegen       20  min  täglich  entspannen       genussreich  und  gesund  ernähren   Grundregeln für eine starke Bindung
  • 38. Nichts  ist  erfüllender  als  eine  emo0onale  Bindung.     Und  das  ein  Leben  lang!     Dr.  Sven  Sebas6an