Modelos de Negocio Bancario estan Expirando

Modelos de negocio
bancario están expirando
Como incrementar el valor al accionista
Revisión de Practicas de Industria
Romeo De la Cruz
BICON
Pedro San Martin
ASHER
MAYO 2019
Grupo Expertos
en Sector Financiero
Capitulo MX
Mauricio Londoño
ASHER

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Acerca de IMA® y el programa CMA®
IMA® (Institute of Management Accoutnants) es una de las asociaciones
más grandes y respetadas que se enfoca exclusivamente en el avance de la
profesión de contabilidad analítica. A nivel mundial, IMA respalda la
profesión a través del programa CMA® (Certified Management Accountant),
educación continua, investigación, creación de redes y defensa de las
prácticas comerciales éticas más exigentes.
El CMA es un programa de certificación reconocido mundialmente para
profesionales de contabilidad de gestión y finanzas. El examen CMA de dos
partes cubre 11 áreas de negocio críticas, que incluyen planificación
financiera, análisis, control y soporte de decisiones.
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Expositores del día de hoy
Economista, MBA especializado en finanzas
corporativas. Experto en transformación de
modelos de negocio en instituciones financieras.
Director de Asher & Company y miembro del
Institute of Management Accountants. Dentro de
sus principales referencias esta su participación
en el desarrollo de WAIV Card, además de su
contribución en Colmena Seguros, Banco Caja
Social y Fundación Social.
Mauricio Londoño Romeo De la Cruz Pedro San Martin
Ingeniero en Informática, MBA. Experto en medición
de los modelos de negocio en instituciones
financieras.
Director de BiCon y miembro del Institute of
Management Accountants. Dentro de sus principales
referencias esta su participación en la entrega de
soluciones de información financiera en Seguros
GNP, Banco Popular de Puerto Rico, Banco Industrial,
Banco Pichincha, entre otros.
Contador Público, MBA Corporate Finance.
Experto en el desarrollo de plataformas analítica
para instituciones financieras.
Director de Asher & Company y miembro del
IMA. Dentro de sus principales referencias esta
su participación en la entrega de soluciones de
información financiera en Santander, HSBC,
AMEX, Banorte-Generali entre otros.
Puede ser contactado en
mlondono@asheranalytics.com
psanmartin@asheranalytics.com
Romeo.delacruz@bicongroup.com

Objetivo
• Presentar la evolución de los modelos de negocio bancario y la necesidad de contar
con mejores modelos analíticos para la toma de decisiones
Temas a tratar
1. Cambios que influencian a las instituciones financieras
2. Evolución y arquetipos del modelo de negocio bancario
3. Plan-to-Optimize como proceso integral
4. Conclusiones

1. Cambios que influencian a las instituciones
financieras

Tras la crisis financiera mundial, la rentabilidad de los bancos disminuyó a medida que
aumentaron los ingresos.
El Retorno sobre Patrimonio Tangible ha disminuido
Fuentes de datos: Citigroup, Worldscope, SNL Financial
Nuevos modelos de negocio con
nuevas maneras de operar

De la ratio Costo/Ingreso es claro que la ventaja en reducción de costos no es en un enfoque
tradicional de mejora de procesos.
Proyección de la disrupción tecnológica en la banca
Adaptado con información de Citi Research
El impacto potencial de la interrupción digital
en el sector bancario a lo largo de la próxima
década en escenarios donde hubo ahorros
de costos del 30-50%...
y la pérdida de ingresos en el rango del 10-
30%..

El valor del modelo bancario se deteriora al no modernizarse
Fuente: Finnovating Research

La visión de algunos expertos indica que la reducción del personal puede venir del 30 al 50% del
volumen de personas actual.
El modelo de negocio debe operar con menos personas
Adaptado con información de Banca Central Europea

El verdadero generador de riqueza es la aportación de los clientes, por esto es muy identificarlos
para enfocar los esfuerzos en los que mas rendimientos generan a la organización.
En épocas de incertidumbre es importante cuidar al cliente
Adaptado de Wharton School

El crecimiento de los ingresos y de la contribución marginal, siguen siendo los dos factores que
mas siguen influenciando la creación de valor al accionista.
Clientes generan el mayor impacto en la creación de valor
Creación de Valor
Proveedores Empleados
Clientes
Regulación Comunidad
Relaciones y toma de decisiones

Los patrones de consumo afectan la dinámica del mercado modificando la dinámica en la cual
son adquiridos los productos bancarios y de seguros.
El comportamiento del cliente cambia considerablemente
Demandantes
Acceso a los productos y servicios
de manera más flexible, a tiempo y
personalizado
Mayor diversidad
Nuevos patrones de consumo y
desarrollo de grupos con intereses más
específicos
Más hedonistas
¡Todo es por mí y para mí!
Mayor sofisticación
Surgimiento de nuevos esquemas para cubrir
las necesidades de los productos financieros

El principal requerimiento para modernizar el modelo de negocio bancario esta en dejar de
orientarse en productos para centrarse en los clientes rentables.
Cambio de orientación del producto al cliente
Característica Enfoque en el producto Centricidad en el Cliente
Orientación al cliente • Operación discreta en un punto en el tiempo
• Marketing orientado a eventos
• Enfoque estrecho
• Orientación del ciclo de vida del cliente
• Trabajar con el cliente para resolver problemas inmediatos y a largo plazo
• Comprende al cliente en cada interacción
Enfoque de solución • Distribución estrecha de la propuesta de valor del cliente
• Productos disponibles en el mercado
• Diseño de arriba abajo
• Definición amplia de propuesta de valor de cliente
• Paquetes que combinan productos, servicios y conocimientos
• De abajohacia arriba, diseñado en primera línea
Orientación • Percibida como venta ajena
• Empujar el producto
• Relación transaccional
• Individual a persona
• Proceso de relación continua
• Soluciones
• Relación de asesoramiento
• Venta basada en equipos
Interfaz con el cliente • Centrado
• Poder de decisión limitado en el campo
• Incentivos basados en la economía del producto y el desempeño
individual
• Innovación y autoridad en primera línea con clientes
• Incentivos basados en la economía del cliente y el rendimiento del equipo
Procesos • Procesos de "tamaño único"
• La personalización agrega complejidad
• Flujos empresariales personalizados
• Equilibrio entre personalización y complejidad
• Complejidad aislada dentro del sistema
Métricas de rendimiento • Límites organizativos rígidos
• Recursos de control de silos organizacionales
• Confianza limitada a través de los límites de la organización
• Encuentro entre organizaciones
• Crédito conjunto
• Alto grado de confianza organizacional

2. Evolución y arquetipos del modelo de
negocio bancario

Esta vez el modelo de negocio bancario va a estar mucho mas interrelacionado con otras
industrias de manera transparente para los clientes.
La banca seguirá apuntalando la revolución industrial
BANK 1.0
1472-1979
BANK 2.0
1980-2007
BANK 3.0
2007-2019
BANK 4.0
2019-¿¿??
Sucursales bancarias físicas
Proliferación “auto servicios”
por medios electrónicos como
cajeros o banca telefónica
Acceso a servicios bancarios en
cualquier lugar y momento a través
de banca móvil
Servicios bancarios inteligentes e invisibles
que están integrados en la vida y basados
en escenarios.
Adaptado de Brett King
Revoluciones industriales

El modelo financiero del sector financiero cambia radicalmente, para esto los expertos han
elaborado una taxonomía para evaluar y medir su transformación.
La relación con el cliente se da en las siguientes esferas
En el WEF se han identificado seis segmentos en los cuales
evolucionan e innovan los productos financieros.
Segmentos de los productos financieros
El escenario de operación de los productos financieros requiere de
cambios rápidos en diseño, entrega. Lo que presiona las estructuras de
los modelos financieros de las entidades participantes.
 Pagos
 Aprovisionamiento del
mercado
 Gestión de inversiones
 Seguros
 Depósitos y
prestamos
 Acceso a capitales
Grupos de innovación
Se han identificado 11 grupos de innovación
que hacen presión a los modelos financieros. Los cuales requieren de
modelos análisis específicos para evaluar su rendimiento.
Adaptado de World Economic Forum

No todas las instituciones financieras están siguiendo los mismos pasos para modernizar su
forma de operar.
Puntos principales de cambio en el modelo de negocios
Standalone Challenger Banks
Incumbent Challenger Banks
BigTech & Telco-Led Challenger Banks
Accesibilidad y facilidad de uso para que los productos financieros
cubran las necesidades al momento
Aumento en la transparencia en precios y beneficios comparados al
mercado
Experiencias bancarias personalizadas con especialistas del
producto y segmento del cliente
Ecosistema abierto y ágil, de fácil escalabilidad que reduce la
respuesta al mercado a través de colaboradores y acuerdos con
terceros
Una mejor eficiencia operativa a costo bajo – 10x

Los cambios 10x son transparentes y radicales en los
beneficios entregados al cliente
$10.00
$45.00
Por ejemplo, en esta semana pagamos a SAP unas
licencias en Alemania, donde el costo y alternativas de la
transferencia internacional fueron:
$8-10
digibank$60-70
Offline bank
Costo por adquirir un cliente:
Ejemplos de banca con modelo retador y 100% digital que
ya están compitiendo por el corazón y bolsillo de sus
clientes.

Por lo anterior los modelos de negocio bancario requieren de mejores formas de gestión e
información analítica:
La competencia de los modelos bancarios se esta centrando
en como sus plataformas comparten diversos negocios

3. Plan-to-Optimize como proceso integral

Lo que el proceso de planeación y pronóstico en la industria de medios puede pasar en el sector
financiero.
Punto ciego de los informes tradicionales
Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/los-presupuestos-t%C3%ADpicos-sirven-para-nada-pedro-san-martin/

La situación de los modelos de información analítica tradicional dificulta la
ejecución de iniciativas para modificar el modelo de negocio bancario.
Información poco fiable
Duplicidad en modelos y
procesos analíticos
Las tecnologías de
Business Analytics han
superado al personal
El uso extensivo de Excel
Falta de visibilidad en
operaciones bancarias
¿Como mejorar la
rentabilidad del
banco?
Gobierno
& Cultura
Alinea los valores fundamentales,
la toma de decisiones y los
comportamientos
Estrategia
Y la configuración de
objetivos
Alinea el contexto empresarial,
los objetivos y los
desencadenadores
Datos de
rendimiento
Alinea las métricas
KPIs, KRIs y KPYs
Auditoría
& Revisión
Revisa las prácticas comerciales
que persiguen la mejora
Información, comunicación y
reporting
Aprovecha la información y se
comunica con el impacto
 Método coherente para
alinear y colaborar
 Analítica preconfigurada
y certificada por nuestra
propiedad intelectual
 Seguridad integrada en el
proceso de toma de
decisiones
 Academia de análisis
enfocado para mejorar
sus habilidades de equipo
 Resultados de
implementación
asequibles y rápidos

BOTS
included!!!

Preparar una sola fuente de datos relevantes para alimentar diversos modelos de contabilidad
analítica.
Plan-to-Optimize como proceso analítico integrado
Analyze-to-OptimizePlan y pronóstico
Gestión de
costos e
inversiones
Gestión de
precios y
márgenes
Iniciativas de
mejora
Estructuras básicas Métricas para formular
análisis de margen
Reglas estadísticas y de
probabilidad
Métricas transaccionales y reglas básicas de acumulaciónEstándares de costo
Acumulación de costos,
gastos e inversiones
Gestión de inversiones
Pronósticos dinámicos
Modelación basada en drivers (actividades)
Calculo precios de
transferencia para margenModelación basada en actividades
Planeación de elementos de costo
Rentabilidad y costos
ajustados por riesgos
Optimización y rentabilidad
Planeación de recursos
Alineación y seguimiento
Preparación de datos
relevantes

Ejemplo de taxonomía de informes analíticos

Una definición clara de informes analíticos sin los cálculos adecuados, y sobretodo sin los datos
descriptivos y predictivos básicos no da los resultados adecuados.
Niveles de madurez de los modelos Plan-to-Optimize
Fuente: Institute of Management Accountants
Principales elementos de
maduración:
Desarrollar talento de las personas
Visión clara de las iniciativas a
ejecutar
Analíticos bien calibrados
Procesos de punta a punta
Automatizar lo más que se pueda

Conclusiones
1.- Los bancos requieren generar ahorros del 30 al 50% de su base de costo, ya que los cambios y choque de industrias
se prevé una reducción del 10 al 30% del ingreso que se obtiene de los medios tradicionales.
2.- Instituciones Financieras están cambiando la manera de entregar servicios bancarios inteligentes e invisibles que
están integrados en la vida y basados en escenarios.
3.- La información analítica tradicional no es relevante, ya que solo generan tendencias erroneas por su enfoque
interno.
4.-Las instituciones financieras requieren de mejores modelos integrados Plan-to-Optimize con un enfoque tanto interno
como externo para asegurar que los esfuerzos para transformar el modelo de negocio bancario:
• Este centrado en el cliente
• Fomente retornos mayores al inversionista

Muchas Gracias
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