El documento define el benchmarking como un proceso continuo de medir los procesos, productos y servicios de una organización contra los líderes reconocidos en la industria con el objetivo de identificar áreas de mejora. El benchmarking compara procesos fundamentales como diseño, manufactura y distribución para adoptar las mejores prácticas y mejorar el desempeño. El proceso implica identificar procesos débiles, investigar las mejores prácticas, recopilar datos, analizarlos y planear e implementar cambios.

1. Benchmarking
¿Qué es el benchmarking?
• La palabra “BenchMark” significa medir con respecto a un punto de
referencia. En otras palabras un “BenchMark” es aquel que ha logrado ser
"El Mejor en su Clase". Este logro, entonces, se convierte en el punto de
referencia o patrón reconocido de excelencia con respecto al cual se miden
procesos similares.
• Si queremos tener una definición muy sencilla de lo que significa esta
técnica se puede reducir a las siguientes palabras: “Buscar al Mejor en
cualquier parte del mundo, y compararse contra él para mejorar”

2. Benchmarking
• Este proceso de comparar y medir continuamente a una organización con
respecto a los líderes comerciales de cualquier parte del mundo tiene un
simple objetivo, el poder obtener información que permita tomar las
medidas necesarias para el mejoramiento en el desempeño organizacional.
Es por eso que al ser un proceso por activo permite cambiar las
operaciones de manera natural.
•
No se debe confundir BenchMarking y Análisis Competitivo, este último
incluye comparar un producto del competidor contra el tuyo, comparar las
características y el precio del producto. El BenchMarking va mas allá,
comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya a un
producto, en decir que se enfatiza en los procesos fundamentales usados
para producir, distribuir y apoyar al producto.

3. Benchmarking
DEFINICIÓN
 Benchmarking: de mejorar uno mismo se pasa a estudiar cuales son los
«mejores de la clase» en todo el mundo y se adoptan « las mejores
prácticas».
 Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores mas duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director
general de Xerox Corporation).
 Benchmarking: ... de una posición previamente determinada... y que se
usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede
medir o juzgar algo. (Webster´s)
 Benchmarking: es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria
que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

4. Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para comparar
nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y
prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la
excelencia.(Bengt Kallöf y Svante Östblom)
Benchmarking: Un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.( Michael J.
Spendolini )

5. Benchmarking
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
 Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos.
 Benchmarking no es una panacea o un programa.
 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
 Benchmarking no es una moda pasajera. Benchmarking es una nueva
forma de hacer negocios.
 Es un nuevo enfoque administrativo.
 Es una estrategia que fomenta el trabajo.

6. Benchmarking
ANTECEDENTES HISTÓRICOS.
 La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox
tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su
campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra
la necesidad y la promesa de benchmarking.
 En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking
competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones
industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios.
Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y características de operación de
máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus
componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
características del producto.

7. Benchmarking
 Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las características del producto.
 El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras
producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más
tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los
competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les
costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el
EUA para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente
para impulsar sus planes de negocios.

8. Benchmarking
 Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los
competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos
de producción, la alta gerencia ordenó que en todas la unidades de
negocios se utilizara el benchmarking y en 1983 el director general
ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y
benchmarking se contempló, junto con la participación de los
empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr
la calidad en todos los productos y procesos.

9. Benchmarking
TIPOS.
 BenchMarking Interno: Este tipo de BenchMarking es para las grandes
empresas con múltiples divisiones o internacionales, en las cuales hay
funciones similares en distintas unidades de operación. El BenchMarking
se basa en estas operaciones internas para compararlas y así encontrar las
diferencias existentes.
 BenchMarking Competitivo: Hablando de este tipo de proceso resulta
sencillo pensar que serán los competidores directos de los productos que
tenemos a los cuales se les aplicara el estudio, y por lo tanto serán ellos
mismos los que nos darán las medidas necesarias. Cumplirán, en la
mayoría de los casos, con todas las pruebas de comparabilidad del
producto.

10. Benchmarking
 BenchMarking Funcional: No es necesario concentrarse en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de
identificar competidores funcionales o líderes de la industria para
utilizarlos en el BenchMarking. Esto quiere decir que quizás la
comparación no necesariamente es contra tu competidor principal,
sino acoplar el proceso a que las medidas que se obtengan sean las
más adecuadas para el mejoramiento de la organización.

11. Benchmarking
PROCESO:
1. Conseguir el compromiso de la dirección: BenchMarking
requiere mucho tiempo de gente clave y recursos para traslados a
las instalaciones de los socios del BenchMarking. La autorización
de la dirección para el intercambio de información que en algunos
casos es considerada confidencial. El objeto del BenchMarking es
descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al menos hacer
cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.
2. Demarcar tus propios procesos: Es muy importante tener bien
definidos, documentados y comprendidos nuestros propios
procesos para así poder compararlos contra los de otra
organización.

12. Benchmarking
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos:
Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía
BenchMarking. Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor
tratarlos con técnicas de Mejora Continua. Por encima de todo,
se deben documentar todos los procesos.
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a
BenchMarking: Nunca hagas BenchMark a un proceso que no
deseas cambiar. Los procesos en la lista de BenchMark son
aquellos que sabemos son inferiores y que sabemos que
necesitan alguna mejora considerable.

13. Benchmarking
5. Investigar lo mejor en su clase: Que puedas encontrar y que
esté dispuesto. Puesto que se hace sobre procesos, el
BenchMarking puede ocurrir en una industria diferente.
6. Seleccionar candidatos mejores en su clase:
La organización decide con que socio prefiere trabajar,
considerando ubicación, y si se trata de un competidor debe
recordar que compartirá información. Los mejores compañeros
de BenchMarking aportan algún beneficio para ambas partes. La
mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están
dispuestas a compartir sus conocimientos y experiencias.

14. Benchmarking
7. Colectar datos: Observe, colecte y documente todo sobre el
proceso del socio, trate de determinar los factores y procesos
subyacentes ¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?
Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus
necesidades de apoyo, tiempos, control, relación con procesos. La
observación de la cultura de otra organización es útil.
8. Analizar datos: Con los datos en la mano, compararlos contra los
datos tomados de tu proceso. Es hasta este momento cuando se
pueden establecer algunas medidas de cambio u observar las
ventajas del BenchMarking.
9. Planear la acciones: Si se descubren cambios que se deben hacer
en nuestros procesos es necesario establecer la forma de
implantación.

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10. Implementar el cambio: La etapa más fácil de todos puede ser la
implantación, suponiendo que la planeación de la organización ha
sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.
11. Monitorear: Después de que el proceso está instalado y
operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del
BenchMark. Es en este momento que se debe monitorear los
procesos que sufrieron algún cambio considerable

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OTRA FORMA DE HACER BENCHMARKING.
1) Determinar en qué actividades se debe hacer Benchmarking. Establecer
qué actividades importantes de la organización son aquellas cuya mejora
permitiría al negocio ganar más mediante el Benchmarking.
2) Determinar los factores clave a medir. Establecer los factores clave o piloto
de las actividades más importantes de la organización orientadas al valor.
3) Identificar a las compañías con prácticas más avanzadas. Las prácticas
avanzadas pueden encontrarse en los competidores o en empresas de sectores
distintos que realicen extremadamente bien las actividades de valor. Las
empresas con prácticas más avanzadas son las que realizan actividades al
costo más bajo o al grado de valor más elevado para los clientes, lo que sea
apropiado en las circunstancias.

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4) Medir la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas.
En este punto se deben medir las prácticas más avanzadas de las
compañías en términos que permitan, no sólo cuantificar las ventajas sino
también comprender por qué y cómo se consiguen tales resultados.
5) Medir la propia actuación. Se deben medir las ventajas que se están
ofreciendo como compañía y compararlas con las mejores de las
empresas que se están estudiando en el Benchmarking. De esta manera se
podrá determinar qué medidas tomar para implementar las mejores
prácticas.

18. Benchmarking
6) Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo.
Desarrolle un plan que contenga estrategias, tácticas y soluciones para
igualar y superar las prácticas más avanzadas que han sido
identificadas previamente, así consolidará su liderazgo.
7) Obtener el compromiso por parte de la dirección y los empleados.
Para obtener los mejores resultados es de suma importancia que todos
los niveles de la organización que están involucrados en el plan de
Benchmarking se comprometan seriamente con el mismo.
8) Poner en practica el plan y supervisar resultados. Desarrolle el plan
como ha sido estructurado y supervise los resultados.

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SUGERENCIAS.
• Definir qué se quiere analizar.
• Determinar qué clientes se utilizarán para la información de
Benchmarking.
• Identificar los factores críticos (éxito/fracaso).
• Crear los equipos de trabajo necesarios.
• Determinar funciones tareas y responsabilidades de los equipos
de trabajo.
• Programar actividades.
• Elegir las empresas a las que se va a estudiar.
• Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la
industria.
• Formar acuerdos con los socios de Benchmarking.

20. Benchmarking
• Formar acuerdos con los socios de Benchmarking.
• Identificar fuentes de información y documentación.
• Analizar la información.
• Recopilar y organizar la información.
• Realizar resumen de datos.
• Establecer diferencias entre ambas organizaciones.
• Identificar todas las áreas de mejora.
• Desarrollar el plan estratégico para igualar y superar al
mejor.
• Poner en práctica el plan estratégico y medir resultados.

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RIESGOS.
 No elegir de forma adecuada al mejor competidor.
 Documentación e información excesiva.
 Poco apoyo por parte de la Dirección.
 Entender el Benchmarking como un proceso puntual y no
como un proceso sin fin.
 Recursos inadecuados.
 Falta de voluntad o compromiso entre los socios de
Benchmarking.

22. Benchmarking
CONCLUSION.
En conclusión, al realizar un estudio de este tipo los
investigadores deberán tener mucho cuidado en qué tipo de
estudio se realiza, qué factores van a ser comparados o
considerados como críticos y con qué empresas se realizará el
estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho
estudio no debe ayudarnos tan sólo a alcanzar la paridad con
nuestros competidores, sino que debe permitirnos el
superarlos.

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BIBLIOGRAFÍA.
 Liderazgo y Mercadeo
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo.asp
 Benchmarking Estratégico. México; 2006.
 libros: Benchmarking. José María Prats Canet, Benchmarking
estratégico. regory Watson, Benchmarking para competir con éxito.
Robert J. Boxwell, Guía práctica del Benchmarking. Antonio Valls,
Benchmarking. Michael Spendolini. México; 2006.
 Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición ; 1993. / Editorial
Panorama Editorial, S.A.
 Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo
Editorial Norma.
 Benchmarking, Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Primera edición,
1993. / Editorial John Wiley & Sons.