Gerencia de proyectos pmbok (parte 1)

SEMINARIO : PREPARACIÓN PARA EL EXÁMEN SOBRE
GERENCIA DE PROYECTOS PMP – METODOLOGÍA PMI
PARTE I
Ing. Oscar Manuel Guarin F.
Consultor Senior de Proyectos PMP
eMail. oguarinf@gmail.com
Cel. 318 3032114

OBJETIVOS DEL SEMINARIO
1. Brindar los lineamientos generales y la metodología planteada por el PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (P.M.I.) para la preparación del examen de certificación
como PMP (Project Management Professional) - PMBOK 5
2. Establecer los conceptos claves para entender el ciclo general de un PROYECTO y
aplicar la base del conocimiento requerido por un Gerente de Proyectos.
3. Conocer sobre las capacidades, habilidades y destrezas que debe tener o desarrollar
un Gerente de Proyectos.
4. Manejar las diferentes metodologías, técnicas y herramientas así como el desarrollo
de las mejores prácticas para la gestión eficiente y eficaz de los proyectos que se
manejan hoy en día.
5. Reconocer las ventajas de la Gestión por PROCESOS en la gerencia de los proyectos.
6. Garantizar el uso adecuado de los recursos en la Gestión de Proyectos así como la
eficaz aplicación del conocimiento a los diferentes entornos empresariales y
organizacionales.

1. Finalidad
2. Que es un proyecto?
3. Qué es la dirección de proyectos?
4. Estructura del PMBOK
5. Áreas de experiencia
6. Contexto de la dirección de proyectos
1. CONCEPTOS GENERALES DE PROYECTOS

 Identificar el subconjunto de fundamentos de la Dirección de
Proyectos (DP) generalmente reconocido como buenas
prácticas
 Proporcionar y promover un vocabulario común para
analizar, escribir y aplicar la DP
 Proporcionar una referencia fundamental a la DP, la gerencia
y a los stakeholders (involucrados) del proyecto
FINALIDAD DE LA GERENCIA DE PROYECTOS - PMBOK

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
 Temporal: Posee un comienzo y final definido
 Productos, servicios o resultados únicos: Crea
entregables únicos. Entregables son productos, servicios
o resultados.
QUÉ ES UN PROYECTO ?

Un proyecto es alcanzar un objetivo y luego
concluir.
Vs.
Una operación es dar respaldo al negocio
PROYECTO vs OPERACIÓN

Se usan para lograr el plan estratégico de la
organización
Surgen como resultado de:
 Una demanda de mercado
 Una necesidad de la organización
 Una solicitud del cliente
 Un avance tecnológico
 Un requisito legal
EL POR QUÉ DE LOS PROYECTOS…..

 La aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer sus necesidades
 Se logra mediante la aplicación e integración de los
procesos de: inicio, planificación, ejecución,
seguimiento y control, y cierre.
 El responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto es el Director del Proyecto
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Incluye:
 Identificar los requisitos
 Establecer objetivos claros y realizables
 Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,
tiempo y costos
 Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque las
diversas inquietudes y expectativas de los interesados
(stakeholders)

Incluye:
 Manejar las expectativas de los Stakeholders.
 Administrar las restricciones del PROYECTO:
Alcance, Plazo, Calidad, Presupuesto, Recursos, Riesgo…
 Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,
tiempo y costos
 Gestionar las COMUNICACIONES y velar por un buen
ambiente del EQUIPO (TEAM Project)

DEBIDO AL GRAN POTENCIAL DE CAMBIOS, LA ELABORACIÓN DEL PLAN PARA LA
GESTIÓN DEL PROYECTO ES UNA ACTIVIDAD INTERACTIVA Y DE ELABORACIÓN
PROGRESIVA,,,,,,A TRAVES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO….
ELABORACIÓN PROGRESIVA IMPLICA UN MEJORAMIENTO CONTÍNUO Y DETALLADO
DEL PLAN DEL PROYECTO EN LA MEDIDA QUE SE TENGA MAS INFORMACIÓN
ESPECÍFICA, DETALLADA Y DE MAYOR EXACTITUD……LO QUE LE VA A PERMITIR AL
EQUIPO DE TRABAJO DEL PROYECTO DEFINIR EL TRABAJO (WBS) Y SU GESTIÓN EN UN
NIVEL MAYOR DE DETALLE O DESGLOSE….

• El Project Management Institute, creado en 1969, es una organización sin ánimo de
lucro dedicada al “estado del arte” en Gestión de Proyectos.
• PMI ( www.pmi.org ) está representado en más de 170 países y cuenta con más de
270.000 miembros en todo el mundo
• Sus actividades comprenden:
– Desarrollo de estándares en Dirección de Proyectos, basados en el PMBOK®
(Project Management Body of Knowledge), único estándar ANSI para la gestión de
proyectos.
– Programas de Certificación, Publicaciones Profesionales, Grupos de Trabajo,
Congresos …

Todas las siguientes son características de un
proyecto, con excepción de:
1. Temporario.
2. Comienzo y fin definidos.
3. Actividades interrelacionadas.
4. Se repite a sí mismo cada mes.
PREGUNTA

La DP existe en un contexto más amplio que incluye:
 Programas y Dirección de Programas: Un programa es un grupo de
proyectos relacionados
 Portafolio y gestión de portafolio: es un conjunto de proyectos o
programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión
efectiva de aquellos, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos
del negocio
 Subproyectos: Con frecuencia, los proyectos se dividen en
componentes o subproyectos más fáciles de gestionar
CONTEXTOS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS D.P.

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO):
 Centraliza y coordina la dirección de proyectos.
 Supervisa la DP, programas o una combinación de ambas.
 Pone énfasis en la planificación y ejecución de proyectos y sub-proyectos
vinculados con el objetivo de negocio.
 Proporciona desde funciones de respaldo hasta la dirección y
responsabilidad para lograr los objetivos del proyecto.

El triángulo del proyecto (PMI:
“The project triangle”)
Tiempo /
Schedule
(Time)
Presupuesto /
Budget
(Cost)
Alcance / Features
(Scope)
PMI también introduce
Calidad, Riesgos y Satisfacción del Cliente

Usted administra la aprobación de un nuevo medicamento en
el mercado, Ud. Cumple el rol de:
1. Gerente funcional, ya que Ud. Tiene buen conocimiento del
funcionamiento de la industria farmacéutica.
2. Gerente de proyecto, ya que Ud. Está creando un producto único con
planificación de tiempo específica.
3. Gerente de operaciones, ya que Ud. Realiza diferentes tareas repetitivas.
4. Gerente de Programa, ya que Ud. Tiene que administrar diferentes sub-
proyectos pata hacer su trabajo.
PREGUNTA

1. Ciclo de vida del proyecto y del producto.
2. Grupos de procesos. (PMBOK 5 – 47 procesos)
3. Procesos de iniciación.
4. Procesos de planificación.
5. Procesos de ejecución.
6. Procesos de supervisión y control.
7. Procesos de cierre.
METODOLOGÍA P.M.I.

Relación entre ambos Ciclo de vida
del producto
Plan de
negocios
Ciclo de vida
del proyecto
Idea Inicio Planificación
Supervisión y control
Ejecución Cierre
Producto
DisposiciónOperaciones
Ciclo de Vida de un Proyecto VS el ciclo de vida de PRODUCTOS

EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Para producir un entregable de calidad, se debe equilibrar las
demandas de:
 Tiempo
 Costos
 Alcance
 Calidad
 Satisfacción del cliente
 Riesgos
GRUPO DE PROCESOS

 Los procesos de DP, describen qué hacer para administrar un
proyecto…
…mientras que el ciclo de vida de un proyecto, describe el trabajo
involucrado en un proyecto.
 Se documenta la información necesaria para: Iniciar, planificar,
ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto.
 Los procesos de la DP han sido reconocidos como buenas prácticas
para la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo…
GRUPO DE PROCESOS

Ciclo de vida del
proyecto
Procesos
de Inicio
Procesos de Planificación
Procesos de Supervisión y control
Procesos de Ejecución
Procesos de
Cierre
GESTIÓN DE PROCESOS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Iniciador /
Patrocinador
del proyecto
Límites del
proyecto
Entradas del proyecto
Inicio Planificación
Supervisión y control
Ejecución Cierre
Productos
entregables
Usuarios
finales
Activos de los
procesos
Registros del
proyecto
Flujo de Información entre PROCESOS para la Gestión de un Proyecto

Cambios y “stakeholders” a lo largo del proyecto

 Integration Management
 Scope Management
 Time Management
 Cost Management
 Quality Management
 Human Resources Management
 Communications Management
 Risks Management
 Procurement Management
PMI distingue 9 áreas de gestión “transversales”

Normalmente …
 Project sponsor (Sponsor)
 Project manager (Jefe de Proyecto)
 Project team members (miembros del equipo)
Otros,
 Steering Committee (Comité de dirección)
 Vendors (Proveedores)
 Customer (Clientes)
 …sTakeholders,,,,
ROLES EN UN PROYECTO:

Gran habilidad de análisis y resolución de problemas.
Habilidades de comunicación.
Habilidad para trabajar bajo presión.
Iniciativa y liderazgo.
Gran capacidad de gestión de equipos.
Orientación a resultados.
Gran habilidad de organización y coordinación.
ATRIBUTOS DE UN BUEN GERENTE DE PROYECTOS:

CERTIFICACIONES PMI
CAPM - Experiencia básica en la Gerencia de Proyectos.
Estudios previos y algo de experiencia (23h)
PMP – Educación de mayor nivel, certificación mas rigurosa
Experiencia comprobada 4.500h
PONDERACIÓN DEL EXÁMEN (200 preguntas – 25 no relevantes)
INICIO 11%
PLANEACIÓN 23%
EJECUCIÓN 27%
MONITOREO Y CONTROL 21%
CIERRE 9%
RSP 9% (GESTIÓN DE STAKEHOLDERS – PMBOK 5)

PORTAFOLIO, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Estructura Jerárquica para el Manejo de Proyectos (Unidades de Desarrollo)
CUMPLIMIENTO A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Alineación Estratégica y Gestión del Portafolio

OFICINA DE PROYECTOS - PMO
 Gestionar Recursos compartidos.
 Identificar una Metodología, normas y mejores prácticas.
 Instruir y capacitar el Recurso Humano en la Gestión de Proyectos.
 Hacer Auditorías a los proyectos.
 Coordinar las comunicaciones.

OBJETIVOS EN UN PROYECTO
 Los Objetivos de un Proyecto deben estar en la CARTA DEL PROYECTO
 Definen cuándo un proyecto puede cerrarse (Criterios de éxito) o cancelarse
 Establecen el ROL del Gerente o Director del Proyecto.
 Se pueden identificar aquellas actividades que generan VALOR …
 Elementos para la Gestión de RIESGOS.
 Son definidos en la fase de INICIO y se refinan en las diferentes fases de
PLANEACION, IMPLEMENTACION y CONTROL…..

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
 Procesos estándar de la Organización.
 Estructura Organizacional.
 Gestión del CONOCIMIENTO y Capacidades.
 Gobernanza Corporativa para la Gestión de Proyectos.
 Metodologías y Herramientas.
 Plantillas y Sistemas de Información.
 Procedimientos de Gestión y Control

Asertividad vs Inteligencia Emocional

STAKEHOLDERS
Quién está involucrado en el proyecto?
Quién podría involucrarse en el Proyecto?
Quiénes contribuirán al proyecto (positiva o negativamente)?
Quiénes podrían IMPACTAR en el proyecto?
Quiénes tienen intereses particulares en el proyecto (desarrollo o anulación) ?
Dentro y fuera de la organización, quién apoya al proyecto? Quién no?
Quiénes se afectarán por el producto o entregables del proyecto?
Puede ser exitoso el proyecto por el apoyo o no de esos interesados?

ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA
 Organización orientada hacia el desarrollo de Proyectos
 Miembros del equipo de acuerdo a áreas de desarrollo.
 Fuerte el empoderamiento de los Directores o Gerentes de Proyecto.
 Disponibilidad de Recursos de acuerdo a la prioridad del Proyecto.

Tips para el Exámen
 PROJECT EXPEDITER, actúa como un asistente administrativo y coordinador de
comunicaciones, NO tiene poder de decisión.
 PROJECT COORDINATOR, similar al anterior excepto que SÍ tiene cierto poder de
decisión, de autoridad y de reportar a la Gerencia (Funcional y de Proyecto).
 Si no se especifica el tipo de organización, asumir que es de MATRICIAL
BALANCEADA.
 Tight Matrix no es un tipo de organización, es un concepto que se refiere al
“Cuarto de Guerra” o colocation …

EJERCICIOS:
1. Defina Qué es un Proyecto?
2. Establezca al menos tres (3) características de un Gerente de Proyectos.
3. Liste el ciclo de vida de la Gerencia de un Proyecto.
4. Mencione Tres (3) ventajas y desventajas de las Organizaciones:
a) Funcional
b) Matricial
c) Proyectizada
5. Liste por lo menos 5 tipos de personas interesadas en el Proyecto.

2. GRUPOS DE PROCESOS Y ÁREAS DE
CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

PROCESO
“ Es una serie de Actividades de gestión y operación para lograr
un PRODUCTO o SERVICIO predefinido de acuerdo a objetivos
estratégicos, tácticos y/o operacionales de la empresa”
El PMBOK 5 establece 47 PROCESOS distintos
interrelacionados entre sí para la Gerencia de Proyectos

TIPS
 Las entradas son ítems requeridos por un PROCESO para Habilitarlo.
 Las herramientas son tangibles utilizados para el desarrollo de una
actividad con el objetivo de producir un ENTREGABLE.
 Las SALIDAS son resultados o productos producidos por un PROCESO.
Algunas veces son entregables hacia otro proceso…
 Importancia del MAPA DE PROCESOS establecido por el PMBOK

MAPA DE PROCESOS - PMBOK 5 (47 Procesos)

INICIO DEL PROYECTO
De la manera como se inicia un proyecto depende su ÉXITO.
 Se caracteriza por bajos de niveles de gastos.
 Los recursos muy seguramente estarán comprometidos.
 Alta incertidumbre y BAJO NIVEL DE DETALLE del proyecto.
PROCESOS:
 Desarrollar la CARTA DEL PROYECTO.
 Identificar a los INTERESADOS (Stakeholders).

PLANEACION DEL PROYECTO
La Planificación debe estar basada para establecer el ALCANCE TOTAL del esfuerzo,
definir y refinar OBJETIVOS y desarrollar la línea de acción (LÍNEA BASE) del
proyecto.
Se desarrolla el PLAN para la Dirección del Proyecto.
Generar los entregables (DOCUMENTOS) para establecer los lineamientos y las
acciones requeridas para lograr cumplir con el PLAZO, CONTROL DE PRESUPUESTO,
CALIDAD y otros objetivos que pueden ser vistos como Indicadores de la Gestión.
PROCESOS:
 Desarrollar el PLAN DEL PROYECTO.
 Hacer un Levantamiento de REQUERIMIENTOS.
 Definir el ALCANCE del PROYECTO.

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN (CONT)
 Crear la ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (WBS- WORK BREAKDOWN
STRUCTURE).
 Definir y delimitar las ACTIVIDADES del Proyecto.
 Hacer un SECUENCIAMIENTO de las ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
 Estimar los RECURSOS de cada ACTIVIDAD.
 Estimar la DURACIÓN de cada ACTIVIDAD.
 Desarrollar el CRONOGRAMA DE PROYECTO (Diagrama de Gannt).
 Estimar los COSTOS (referente al PRESUPUESTO).
 Determinar el PRESUPUESTO FINAL (frente al estimado).
 Definir un PLAN DE CALIDAD.
 Desarrollar el PLAN DE RECURSOS HUMANOS (Gestión del Conocimiento).

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN (CONT)
 Desarrollar el PLAN DE COMUNICACIONES.
 Establecer el PLAN DE LA GERENCIA DE RIESGOS.
 Hacer una identificación de los RIESGOS DEL PROYECTO (Impacto).
 Hacer un ANÁLISIS CUALITATIVO DEL RIESGO.
 Hacer un ANÁLISIS CUANTITATIVO DEL RIESGO.
 Realizar un PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO (Contingencias).
 Establecer un PLAN DE COMPRAS (Adquisiciones).
 Desarrollar un PLAN PARA LA GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS.

FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
La EJECUCIÓN establece las acciones realizadas para completar el trabajo
definido (WBS) en la FASE DE PLANIFICACIÓN para la buena Dirección
(Gestión) y cumplimiento a objetivos del PROYECTO.
 Implica la COORDINACIÓN DE PERSONAS Y RECURSOS.
 Hacer una Integración y realización de las ACTIVIDADES para redefinir
(Completar) el ALCANCE último del PROYECTO.
 El Gerente del Proyecto debe ir vislumbrando las posibles DESVIACIONES frente al
plan para la TOMA DE DECISIONES.
 Alto consumo de RECURSOS y PRESUPUESTO.

PROCESOS DE EJECUCIÓN
 Dirigir y gerenciar la EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
 Desarrollar el ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.
 Adquirir el equipo del PROYECTO.
 Desarrollar el equipo el PROYECTO.
 Gerenciar el equipo del PROYECTO.
 Distribuir la INFORMACIÓN (GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO).
 Distribuir la INFORMACIÓN.
 Gerenciar las espectativas de los INTERESADOS (STAKEHOLDERS).
 Efectuar las ADQUISICIONES.

FASE DE MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO
Con el MONITOREO Y CONTROL, el GERENTE DEL PROYECTO y su equipo
miden y comparan la ejecutado con los PLANES realizados en la FASE DE
PLANIFICACIÓN para hacerle un seguimiento a todas las variables críticas
que pueden afectar la buena realización del PROYECTO.
VARIABLES (Tiempo, Costo, Calidad, Alcance, Requerimientos y Espectativas de los
Stakeholders, Gestión del Conocimiento, generación de VALOR para los procesos de
la empresa y organización, etc)
 Seguimiento completo a las ACTIVIDADES y a los resultados de los trabajos
(ACTIVIDADES) comparado con los PLANES del PROYECTO.
 Revisar qué actividades se han completado y qué falta por realizar así como las
respectivas DESVIACIONES para tomar ACCIONES CORRECTIVAS.
 Identificar ACCIONES PREVENTIVAS para evitar posibles alteraciones a los PLANES
DEL PROYECTO y actualizar datos en la PLANIFICACION FINAL….

PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS
 Monitorear y controlar el TRABAJO DEL PROYECTO (WBS).
 Desarrollar un CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.
 Verificar y Controlar el ALCANCE DEL PROYECTO.
 Controlar el CRONOGRAMA DEL PROYECTO.
 Controlar los COSTOS DEL PROYECTO.
 Desarrollar el CONTROL DE LA CALIDAD (PHVA - TQM).
 Reportar el DESEMPEÑO DEL PROYECTO.
 Monitorear y controlar el NIVEL DE RIESGO DEL PROYECTO.
 Administrar y Gestionar las COMPRAS DEL PROYECTO.
 Monitorear y controlar la GESTIÓN DE STAKEHOLDERS.

FASE DE CIERRE DEL PROYECTO
Los procesos de CIERRE están encaminados a verificar que todas las
actividades definidas están terminadas y verificar que todos los procesos
que impliquen un cierre de gestión, administrativo y operacional se
completen debidamente.
 Verificar que todas las actividades se hayan completado y algunos procesos hayan
sido cerrados adecuadamente (caso por ejemplo COMPRAS, procesos legales,
contratos, alquiler de equipos, recursos humanos temporales, etc)
 Entregar un Producto terminado o procesos para la prestación de SERVICIOS al
cliente (OPERACIONES).
 Hacer un CIERRE DEL PROYECTO - (Acta de Entrega).

PROCESOS DE CIERRE DE PROYECTOS
 Cierre del Proyecto o FASE DEL PROYECTO.
 Cierre de Compras y CONTRATACIÓN.

LA GERENCIA DE PROYECTOS ES PROACTIVA Y ENFOCADA AL MEJORAMIENTO CONTÍNUO

Ciclos Interactivos en las Fases de un PROYECTO
LOS PROYECTOS SE DESARROLLAN POR APROXIMACIONES SUCESIVAS

EJEMPLO - Ciclo de Vida de un Proyecto de SOFTWARE

AREAS DE CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS
PMBOK5 define un área de conocimiento adicional que es la GESTIÓN DE STAKEHOLDERS

GERENCIA DE INTEGRACIÓN
Es el área del conocimiento donde se integran los diferentes
elementos y conceptos de la GERENCIA DE PROYECTOS.
 Incluye todas las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los distintos procesos de la GERENCIA DE PROYECTOS.
 Define las características en los procesos de integración, unificación, coordinación y
articulación cruciales para cumplir y concluir con éxito el PROYECTO cumpliendo
con los requisitos y expectativas del cliente y de los interesados.
 Permite analizar y tomar decisiones sobre dónde concentrar los recursos y
esfuerzos durante el ciclo de actividades del PROYECTO tratando de anticipar los
posibles problemas y riesgos.

PROCESO GRUPO DE PROCESOS
Desarrollar CARTA DE PROYECTO Inicio
Desarrollar PLAN DEL PROYECTO Planeación
Dirigir y gerenciar la Ejecución del Proyecto Ejecución
Monitorear y controlar el Trabajo del
Proyecto
Monitoreo y Control
Desarrollar el Control Integrado del CAmbio Monitoreo y Control
Cerrar el Proyecto o Fase CIERRE
PROCESOS DEL ÁREA DE INTEGRACIÓN

GERENCIA DEL ALCANCE
Es el área del conocimiento encargada de ubicar los procesos
necesarios para garantizar que el PROYECTO incluya todo (y
únicamente TODO) el trabajo requerido para completarlo con
éxito.
 Definir y controlar qué se incluye y que NO se incluye en el PROYECTO.
 Establecer los CRITERIOS DE ANÁLISIS para definir la ESTRUCTURA DE DESGLOSE
DEL TRABAJO (WBS).
 Garantizar un entendimiento CLARO de las tareas a realizar en el PROYECTO y
controlar el ALCANCE definido en la FASE DE PLANIFICACIÓN.
 Hacer un control constante del ALCANCE y su ajuste de acuerdo al conocimiento
mas preciso del PROYECTO.

Recopilar Requisitos Planeación
Definir el ALCANCE del PROYECTO Planeación
Crear la EDT (WBS) Planeación
Verificar el ALCANCE del Proyecto Monitoreo y Control
Controlar el Alcance Monitoreo y Control
PROCESOS DEL ÁREA DE ALCANCE

GERENCIA DEL TIEMPO
Es el área del conocimiento donde se incluyen todos los
procesos requeridos para administrar la FINALIZACIÓN DEL
PROYECTO A TIEMPO.
 Definir y controlar qué actividades deben ser realizadas de acuerdo a un esquema
de prioridades y criterios de éxito dentro de unas alternativas dadas.
 Estimar el tiempo y recursos necesarios para la realización de las ACTIVIDADES ya
programadas del PROYECTO.
 Determinar la relación existente entre las ACTIVIDADES (relaciones de
Dependencia)…
 Crear un CRONOGRAMA del PROYECTO.
 Controlar y monitorear el progreso del PROYECTO de acuerdo a un Plan de
Ejecución en el tiempo estimado (PLAZO).

Definir Actividades del PROYECTO Planeación
Secuenciar las Actividades del PROYECTO Planeación
Estimar los RECURSOS de las ACTIVIDADES Planeación
Estimar la DURACIÓN de las ACTIVIDADES Planeación
Desarrollar el CRONOGRAMA Planeación
Controlar el CRONOGRAMA Monitoreo y Control
PROCESOS DEL ÁREA DE TIEMPO

GERENCIA DEL COSTO
procesos requeridos para administrar y controlar el COSTO del
PROYECTO de acuerdo al PRESUPUESTO estimado.
 Hacer una estimación REAL de los COSTOS del Proyecto.
 Analizar el PRESUPUESTO estimado para el desarrollo y gestión del PROYECTO.
 Estimar el COSTO de las actividades y de la gestión en el control de cambios, los
costos de oportunidad y de la contratación para el PROYECTO.
 Realizar un CONTROL y evaluar la gestión de cambios para los COSTOS incurridos en
las diferentes FASES del PROYECTO incluso la PLANEACIÓN.
 Establecer un COSTEO del recurso humano y de los insumos del PROYECTO así como
generar un HISTÓRICO de eventos. Gestionar el costo del CONOCIMIENTO….

Hacer una estimación de los COSTOS del
PROYECTO
Planeación
Determinar el PRESUPUESTO Planeación
Realizar un CONTROL y SEGUIMIENTO a los
COSTOS del PROYECTO
Monitoreo y Control
PROCESOS DEL ÁREA DE COSTOS

EL DILEMA DEL COSTEO DE SERVICIOS PROFESIONALES

GERENCIA DE LA CALIDAD
procesos y actividades del PROYECTO (Realización y Gestión)
que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
CALIDAD para el cumplimiento de Objetivos Estratégicos y
operacionales.
 Diseñar e implementar una POLÍTICA DE CALIDAD para los PROYECTOS.
 Utilizar Metodologías y mejores prácticas para lograr EFICIENCIA Y EFICACIA en los
PROYECTOS.
 Asegurar la CALIDAD del PRODUCTO y del PROYECTO a ejecutar.
 Desarrollar procedimientos eficaces para el CONTROL DE LA CALIDAD del Proyecto y
su ejecución.

Realizar el PLAN DE CALIDAD Planeación
Establecer un Sistema de ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD para el PROYECTO
Ejecución
Ejercer un CONTROL DE LA CALIDAD en el
desarrollo del PROYECTO
Monitoreo y Control
PROCESOS DEL ÁREA DE CALIDAD

EJEMPLO - CALIDAD DE UN PROYECTO PEDAGÓGICO (PEI)

GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
procesos y actividades del PROYECTO (Realización y Gestión)
que involucran el GERENCIAMIENTO DEL RECURSO HUMANO y
por ende del CONOCIMIENTO.
 Diseñar e implementar una POLÍTICA DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO para el
PROYECTO - Tipo de Organización.
 Establecer los ROLES y RESPONSABILIDADES así como la asignación de funciones
específicas para el cumplimiento adecuado del PROYECTO.
 Resaltar la importancia de establecer INDICADORES DE GESTIÓN temporales para la
ejecución de las tareas del PROYECTO.
 Velar por una adecuada Política y Estrategia de CONTRATACIÓN del recurso
humano. SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Establecer el PLAN DEL RECURSO HUMANO Planeación
Adquirir el RECURSO HUMANO necesario
para la realización y gestión del PROYECTO
Ejecución
Desarrollar el RECURSO HUMANO Ejecución
Gerenciar y controlar el RECURSO
HUMANO
Ejecución
PROCESOS DEL ÁREA DE RECURSO HUMANO

OPM3 - ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT
MADURITY MODEL (PMI)

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES
procesos y actividades del PROYECTO requeridos para
garantizar la generación, recopilación, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición final de la
información sean los mas ADECUADOS y OPORTUNOS.
 Identificar los Interesados y canales correctos de comunicación para el PROYECTO.
 Diseñar y establecer un adecuado PLAN DE COMUNICACIONES (interno y externo).
 Sensibilizar y culturizar en el manejo de una POLÍTICA EFECTIVA DE
COMUNICACIONES tanto para el proyecto como en la gestión del mismo.
 Velar por una adecuada GESTIÓN y DISTRIBUCIÓN de la INFORMACIÓN, tanto la
pertinente al proyecto como aquella que permita un excelente ambiente de trabajo.

Gestión del PLAN DE COMUNICACIONES Planeación
Administrar las COMUNICACIONES Ejecución
Controlar las COMUNICACIONES del
PROYECTO
Monitoreo y Control
PROCESOS DEL ÁREA DE COMUNICACIONES

Canales de Comunicación EMPRESARIAL

LA INFORMACIÓN DEBE SER GESTIONADA EN LOS PROYECTOS - KM

GERENCIA DEL RIESGO
procesos y actividades requeridos para llevar a cabo la
planificación de RESPUESTA A LOS RIESGOS previamente
identificados del PROYECTO.
 Identificar los posibles RIESGOS del PROYECTO en todas las FASES tanto para el
desarrollo como la Gestión.
 Aumentar la probabilidad y el impacto de EVENTOS POSITIVOS y disminuir la
probabilidad e impacto de EVENTOS NEGATIVOS que puedan llegar a afectar el
desempeño o la calidad del PROYECTO.
 Ejercer un monitoreo y control adecuado de los RIESGOS que pueden impactar en el
PROYECTO.

Realizar el PLAN DE LA GERENCIA DE
RIESGOS
Planeación
Hacer una Identificación de RIESGOS Planeación
Desarrollar un ANÁLISIS CUALITATIVO DE
RIESGOS
Planeación
Desarrollar un ANÁLISIS CUANTITATIVO DE
RIESGOS
Planeación
Establecer un PLAN DE RESPUESTA A LOS
RIESGOS DEL PROYECTO
Planeación
Ejercer un MONITOREO Y CONTROL de los
RIESGOS DEL PROYECTO
Monitoreo y Control
PROCESOS DEL ÁREA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Procesos para la GESTIÓN DE RIESGOS en la GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE LAS ADQUISICIONES
procesos y actividades requeridos para llevar a cabo las
adquisiciones de PRODUCTOS, BIENES y SERVICIOS apoyados en
la GERENCIA DEL CONTRATO para dar cumplimiento a los
objetivos propuestos del PROYECTO.
 Hacer una adecuada selección de PROVEEDORES.
 Realizar el PLAN DE COMPRAS de acuerdo a los requerimientos del PROYECTO.
 Gestionar las compras y demás adquisiciones de acuerdo a los recursos solicitados
por el PLAN DEL PROYECTO.
 Efectuar un eficaz CIERRE de las compras y adquisiciones (Contratación).

Realizar el PLAN DE COMPRAS Planeación
Efectuar las ADQUISICIONES Ejecución
Administrar las COMPRAS Monitoreo y Control
Hacer un adecuado proceso de CIERRE de
las Adquisiciones
Cierre
PROCESOS DEL ÁREA DE ADQUISICIONES

PLAN DE COMPRAS Y SU INTEGRACIÓN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

EJEMPLO - PLATAFORMA DE GESTIÓN DE COMPRAS (ADDIS)

GERENCIA DE LOS STAKEHOLDERS (INTERESADOS)
procesos y actividades requeridos para gestionar a los
interesados (Stakeholders) del PROYECTO.
 Hacer una IDENTIFICACIÓN de los Interesados STAKEHOLDERS del PROYECTO.
 Realizar el PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS.
 Establecer una política adecuada de manejo y comunicación con los Stakeholders
del PROYECTO.
 Afianzar una relación adecuada y equilibrada con todos los interesados
(Stakeholders) del Proyecto e identificar aquellos con poder de decisión.
 Administrar una buena negociación con los Stakeholders del PROYECTO.
 Hacer un monitoreo y control de los requerimientos y espectactivas de los
Stakeholders.

Identificar a los STAKEHOLDERS Inicio
Gestionar el PLAN DE GESTIÓN
STAKEHOLDERS
Planeación
Ejecutar la GESTIÓN DE STAKEHOLDERS Ejecución
Monitorear y Controlar la Gestión con
STAKEHOLDERS
Monitoreo y Control
PROCESOS DEL ÁREA DE GESTIÓN STAKEHOLDERS

TIPS PARA EL EXÁMEN
 Tenga muy claro conceptos sobre lo que es un PROYECTO y sus
diferencias con los procesos de la empresa.
 Trate de entender las 10 áreas de CONOCIMIENTOS y el ciclo de vida
del PROYECTO para definir los 47 procesos actuales en el PMBOK 5.
 Entienda muy bien los componentes de un PROCESO y conozca de
manera general los grupos de procesos por cada área del
conocimiento definida.
 Defina de manera general el ciclo de interacciones y de
aproximaciones sucesivas que compone un PROYECTO.

3. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DENTRO DE LA

GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN
Es el Proceso encargado de revisar la forma como el proyecto puede encajar
dentro de la ORGANIZACIÓN. Un PROYECTO es un esfuerzo que afecta a la
organización entera y deben ajustarse ciertos aspectos para poder establecer
su verdadero ALCANCE y si se tienen los RECURSOS para realizarlo…
 Durante su ciclo de vida, un PROYECTO se ve afectado por los PROCESOS y
PROCEDIMIENTOS de la Organización.
 La visión de un PROYECTO debe ser vista como un sistema integrado en donde
todos sus procesos logren generar SINERGIA para el cumplimiento de los
OBJETIVOS.
 Uno de los objetivos principales del GERENTE DE PROYECTOS es lograr hacer una
INTEGRACIÓN de los aspectos presentados en un PLAN sea este preliminar o bien ya
consolidado a medida que avanza y se conoce mas sobre el PROYECTO.
 La GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN impacta a los demás procesos anteriormente
descritos de la Gestión de un Proyecto.

OBJETIVOS
 Entender claramente los procesos de INTEGRACIÓN entre las diferentes FASES del
CICLO DE VIDA de un PROYECTO.
 Estudiar y analizar lo que es un PROCESO desde la visión del PMI, sus entradas,
técnicas - herramientas y Salidas.
 Conocer y desarrollar un ACTA DE CONSTITUCIÓN DE PROYECTOS.
 Resaltar la importancia de los ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN y
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA.
 Conocer y Analizar los elementos constitutivos de un PLAN PARA LA GERENCIA Y
EJECUCIÓN DE UN PROYECTO.
 Establecer los principios que motiven una adecuada GESTIÓN DE CAMBIOS en un
PROYECTO y su impacto en los requerimientos y espectativas de los clientes e
interesados.

INTEGRACIÓN DEL PROYECTO >>>>>> Apoyo que tiene un GERENTE DE
PROYECTOS para su GESTIÓN
ES EL TRABAJO DE ALTO NIVEL QUE DEBE DESEMPEÑAR un GERENTE DE PROYECTOS.
 Se recomienda estudiar el Capítulo, luego ver los demás módulos y por
último regresar de nuevo a consolidar toda la información viendo todo
el proceso de INTEGRACIÓN entre las FASES de un PROYECTO.
 Asuma para el exámen que el GERENTE DE PROYECTOS tiene la
autoridad para la toma de decisiones que permitan una adecuada
INTEGRACIÓN en todos sus frentes…

PROCESOS MAYORES EN LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
 DESARROLLAR LA CARTA DEL PROYECTO - En esta actividad se realiza un
DOCUMENTO formal en el cual se reconoce y acepta el desarrollo del PROYECTO y
se nombra al GERENTE DE PROYECTO.
 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO - En este documento
MAESTRO se incluye todos los procesos y actividades necesarios para definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la DIRECCIÓN
DE PROYECTOS dentro de los demás grupos de procesos.
 DIRIGIR Y GERENCIAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO - Es el proceso encargado de
EJECUTAR el trabajo definido en el PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO (WBS)
y cumplir así con los objetivos propuestos.
 MONITOREAR Y CONTROLAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO - Proceso encargado
de monitorear, revisar y controlar el AVANCE a fin de cumplir con los objetivos de
desempeño (balancear las restricciones) definidos en el PLAN.
 DESARROLLAR EL CONTROL INTEGRADO DEL CAMBIO - Proceso donde se revisan
todas las solicitudes de CAMBIO, se APRUEBAN y GESTIONAN los cambios en los
ENTREGABLES, ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN, DOCUMENTOS Y
PLAN.

1. DESARROLLO DE LA CARTA DEL PROYECTO
La CARTA DE PROYECTO autoriza formalmente el PROYECTO y documenta los
REQUERIMIENTOS INICIALES (Alto Nivel).
Se define y nombra el GERENTE DEL PROYECTO y su NIVEL DE AUTORIDAD.
Los proyectos son AUTORIZADOS por alguien EXTERNO - Patrocinador (Sponsor), una
OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMO (Control, Dirección) o un COMITÉ
EJECUTIVO de PORTAFOLIO.
Cualquiera de los anteriores o el GERENTE DE PROYECTO elaborará el documento
correspondiente de la CARTA DE PROYECTO.

El PROYECTO queda autorizado con la FIRMA del iniciador en el ACTA.
Los proyectos se AUTORIZAN en función de las NECESIDADES INTERNAS o INFLUENCIAS
EXTERNAS que tenga la empresa (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) - OPM…
Se requiere de HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS - Estudio de un CASO DE NEGOCIOS.
Descripción de la SITUACIÓN que el proyecto abordará…
 Para proyectos grandes o complejos con muchas FASES, la CARTA DE
PROYECTO algunas veces se elabora para cada FASE..
 Asuma una perspectiva de PROYECTO GRANDE en las preguntas del
exámen para PMP.

IMPORTANTE
 La CARTA DE PROYECTO es emitida por el PATROCINADOR como parte del INICIO DEL
PROYECTO.
 La CARTA DE PROYECTO debe ser lo suficientemente amplia para no necesitar
cambios.
 Establece FORMALMENTE el PROYECTO.
 La CARTA DE PROYECTO le da AUTORIDAD al GERENTE DE PROYECTO para gastar el
PRESUPUESTO y disponer de los RECURSOS de la ORGANIZACIÓN así como coordinar
la CONTRATACIÓN.
 Provee los REQUISITOS y OBJETIVOS de ALTO NIVEL .
 Identifica RESTRICCIONES y RIESGOS de ALTO NIVEL.
 Revela SUPUESTOS para el PROYECTO
 Define los CRITERIOS DE ÉXITO del PROYECTO.

MODELOS ECONÓMICOS PARA LA SELECCIÓN DE UN PROYECTO
 VALOR PRESENTE NETO (VPN) - Es el VALOR ACTUAL de los beneficios TOTALES
(ganancias o ingresos) menos los COSTOS sobre varios períodos de tiempo.
>> El proyecto con el mejor VPN es el que normalmente se selecciona.
PREGUNTA - Se tienen dos proyectos a escoger en una organización: El
proyecto A tardará DOS AÑOS en ser completado y tiene un Valor Presente
Neto de USD$ 35.000. El proyecto B tardará CINCO AÑOS en ser completado
y tiene un VPN de USD$ 75.000. Cuál de los proyectos representa una mejor
inversión?
R/. El Proyecto B es la mejor inversión pues el número de años NO ES RELEVANTE ya
que se tiene en cuenta mas el cálculo del VPN.
 TASA INTERNA DE RETORNO - Es el promedio geométrico futuro de los rendimientos
esperados en una INVERSIÓN. Indicador de RENTABILIDAD DE UN PROYECTO….
>> El proyecto con el mejor TASA INTERNA DE RETORNO TIR es el que normalmente se
selecciona.

proyecto A tiene una TASA INTERNA DE RETORNO TIR del 21%. El Proyecto B
tiene una TIR del 15%. Cuál de los dos proyectos representa una mejor
alternativa de inversión?
R/. El Proyecto A es la mejor alternativa de inversión pues tiene una mejor TIR.
 PLAZO DE RECUPERACIÓN (Payback Period) - Es la cantidad de tiempo que le tomará
a la empresa recuperar su INVERSIÓN FINAL en el PROYECTO antes de que empiece a
generar GANANCIAS.
>> El proyecto con el menor PLAZO DE RECUPERACIÓN es el que normalmente se
selecciona.
proyecto A tiene un PLAZO DE RECUPERACIÓN de SEIS MESES. El Proyecto B
tiene PR de DOCE MESES. Cuál de los dos proyectos representa una mejor
alternativa de inversión?
R/. El Proyecto A es la mejor alternativa de inversión pues tiene un MENOR PR.

 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO (Benefit-Cost Ratio) - SE hace una comparación de los
COSTOS del PROYECTO con los beneficios potenciales que podría traer para la
organización.
>> El proyecto con el BCR > 1 es el que normalmente se selecciona.
Por lo regular el cálculo se define como un decimal o una PROPORCIÓN….
BRC > 1 : Significa que los beneficios son mas ALTOS que los COSTOS.
BCR < 1 : Significa que los COSTOS son mas ALTOS que los BENEFICIOS.
BCR = 1 : Significa que los COSTOS son IGUALES los BENEFICIOS.
PREGUNTA - Qué significa una relación COSTO-BENEFICIO de 1.9?
a) Los costos son mas grandes que los beneficios.
b) Los ingresos son 1.7 veces los costos.
c) La ganancia es 1.7 veces los costos.
d) Los costos son 1.7 veces la ganancia.
R/. La respuesta correcta sería la b)

 COSTO DE OPORTUNIDAD - Se refiere a la oportunidad que se deja de lado para
seleccionar un PROYECTO sobre OTRO.
PREGUNTA - Una organización tiene dos proyectos donde escoger : El
Proyecto A con un VALOR ACTUAL NETO de USD$ 25.000 y un Proyecto B con
un VALOR ACTUAL NETO de USD$ 60.000. Cuál es el COSTO DE
OPORTUNIDAD de seleccionar el PROYECTO B?
R/. La respuesta correcta sería USD$ 25.000. Esto es, el COSTO DE OPORTUNIDAD es
el valor del proyecto NO SELECCIONADO.

Diagrama de Flujo para el Desarrollo de la
CARTA DE PROYECTO

ENTRADAS
1. ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO (SOW)
Es una descripción narrativa de los requerimientos y de los productos y servicios que el
proyecto debe entregar.
En proyectos internos el PATROCINADOR (SPONSOR) proporciona el enunciado del
trabajo basado en las NECESIDADES DE LA EMPRESA o en REQUISITOS DE PRODUCTOS
O SERVICIOS - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Programa , Portafolio)…
En proyectos externos por lo regular el ENUNCIADO DEL TRABAJO lo proporciona EL
CLIENTE (Propuesta, solicitud de servicio, O Compra, Contrato o Licitación)…
Hace referencia a:
 Necesidad Comercial.
 Descripción del ALCANCE DE PRODUCTO O SERVICIO.
 PLAN ESTRATÉGICO

ENTRADAS
2. CASO DE NEGOCIO
Proporciona la información necesaria desde una perspectiva COMERCIAL para verificar
si el PROYECTO vale o no la INVERSIÓN REQUERIDA.
El CASO DE NEGOCIO puede ser creado por varios motivos como DEMANDA DEL
MERCADO, NECECIDADES DEL NEGOCIO, REQUERIMIENTOS DE CLIENTES, AVANCES
TECNOLÓGICOS, REQUERIMIENTOS LEGALES o NECESIDADES SOCIALES.
3. CONTRATO
Cuando el PROYECTO se está ejecutando para un CLIENTE EXTERNO, el documento de
CONTRATO u ORDEN DE SERVICIO constituye una entrada muy importante.
La documentación del CONTRATO establece ya de por sí un ALCANCE explícito…
Puede haber alguna negociación con el CLIENTE de algunas condiciones o
requerimientos adicionales o aclarar temas de RIESGOS del PROYECTO.

ENTRADAS
4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
 Normas gubernamentales, industriales y jurídicas.
 Estructura y cultura organizacional.
 Cultura de PROYECTOS.
 Infraestructura existente (TECNOLÓGICA) - Sistema de Información para la
Gerencia del Proyecto…
 Capacidades y Habilidades del RECURSO HUMANO (Gestión y Operación)..
 Condiciones del mercado (nivel de Competitividad).
 Alianzas con proveedores y contratistas.
 Capacidad Financiera (Endeudamiento, Liquidez, etc).

ENTRADAS
5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
 Estándares y Políticas. Instrucciones de Trabajo.
 Criterios de Medición del desempeño.
 Plantillas de la empresa.
 Procedimientos de CONTROL DE CAMBIOS.
 Lecciones aprendidas e información HISTÓRICA (de PROYECTOS SIMILARES)…
 Documentos de soporte o estudios especializados,,,etc…
 Base de documentos sobre configuración y gestión de la configuración de proyectos
similares (Líneas Base) y demás documentos….
 Procedimientos de GESTIÓN

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
JUICIO DE EXPERTOS
Es un conocimiento dado de un área definida obtenida a través de la experiencia y la
educación.
Se puede obtener de varias fuentes: Stakeholders, Expertos en la materia, miembros
de equipo y grupos de la industria.
El GERENTE DE PROYECTOS debe coordinar con los expertos y obtener lo necesario
para completar la CARTA DE PROYECTO.
TECNICAS DE FACILITACIÓN
Brainstorming, Resolución de conflictos, resolución de problemas, talleres para trabajo
en equipo, gestión de reuniones, etc…
Desarrollo de equipos de trabajo y recursos para cumplir con las actividades…

SALIDAS
CARTA DEL PROYECTO
Es el documento que OFICIALIZA la aprobación de un PROYECTO o FASE..
En la CARTA DEL PROYECTO se documentan las necesidades comerciales, las necesidades
del cliente y el nuevo PRODUCTO o SERVICIO resultado del PROYECTO:
 Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito relacionados.
 Resultados de ALTO NIVEL.
 Descripción del PROYECTO en ALTO NIVEL (Conceptual).
 Riesgos de ALTO NIVEL.
 Un resumen del CRONOGRAMA DE HITOS.
 Un estimado o resumen del PRESUPUESTO.

SALIDAS
CARTA DEL PROYECTO
 Requisitos de APROBACIÓN del PROYECTO. Se establecen los criterios para definir si
el proyecto fue exitoso, quién decide si el proyecto fue exitoso y quién haría la
aprobación del proyecto….
 Se hace un nombramiento OFICIAL del DIRECTOR o GERENTE DEL PROYECTO, su
RESPONSABILIDAD y NIVEL DE AUTORIDAD.
 Se define el nombre y nivel de autoridad del PATROCINADOR DEL PROYECTO
(Sponsor) o de quienes autorizan el ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.
 Se debe diferenciar claramente la diferencia entre la CARTA DEL PROYECTO y el PLAN
DEL PROYECTO
 Objetivos SMART (eSpecíficos, Medibles, Alcanzables, Realizables y gestionables en
el Tiempo.

2. DESARROLLO DEL PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO
Es el proceso encargado de DEFINIR, PREPARAR y COORDINAR
todos los PLANES SUBSIDIARIOS y su integración dentro de un
PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO comprensivo y coherente.
Documento CENTRAL que define las BASES de todo el trabajo para la GESTIÓN Y
DESARROLLO DEL PROYECTO

El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO define cómo el proyecto será EJECUTADO,
MONITOREADO-CONTROLADO y CERRADO….
Es PROGRESIVAMENTE ELABORADO mediante procedimientos de ACTUALIZACIÓN
(UPDATES)…..Monitoreado y controlado a través de los procesos de GESTIÓN INTEGRADA
DE CAMBIOS
ENTRADAS
1. CARTA DEL PROYECTO
Dependerá del nivel de COMPLEJIDAD, DETALLE y conocimiento hasta el momento del
PROYECTO.
Define los LÍMITES DE ALTO NIVEL del PROYECTO.
Es el punto de INICIO del GERENTE DE PROYECTOS para dar paso a la PLANEACIÓN.

ENTRADAS
2. SALIDAS DE LOS OTROS PROCESOS DE PLANEACIÓN
Las salidas de los otros PROCESOS se integran y actualizan el PLAN PARA LA GESTIÓN DEL
PROYECTO.
Todas las líneas bases y PLANES SUBSIDIARIOS que son una salida de los otros procesos
del Plan del Proyecto.
Cambios de estos documentos REQUIEREN de una ACTUALIZACIÓN en los demás PLANES
para la GESTIÓN DEL PROYECTO.
 Estándares gubernamentales e Industriales.
 Cuerpo de Conocimientos para el estudio de Mercados verticales.
 PMIS - Sistemas de Información para la GESTIÓN DEL PROYECTO.

ENTRADAS
 Estructura Organizacional, Cultura de Proyectos, prácticas de Gestión y
Administración, Sustentabilidad de empresa.
 Infraestructura (negocios, tecnológica, Capital, etc)…
 Administración de Personal (Políticas de Contratación, Gestión de la Capacidad y nivel
de formación (criterios de desempeño), etc)
 Guías estandarizadas para la medición del desempeño, evaluación de propuestas y
resolución de conflictos.
 Estándares y Políticas de la empresa.
 Criterios de MEDICIÓN del desempeño y Capacidades.
 Plantillas para el PLAN DEL PROYECTOS y planes subsidiarios.

ENTRADAS
 Procedimientos de CONTROL DE CAMBIOS.
 Lecciones aprendidas e Información HISTÓRICA.
 Bases de datos de la configuración con LÍNEAS BASES y versiones de los estándares de
la empresa, procedimientos , políticas y documentos de soporte del proyecto.
JUICIO DE EXPERTOS
 Adaptar los PROCESOS a los requerimientos de las necesidades del PROYECTO.
 Incluir detalles técnicos y de Gerencia al PLAN DE GERENCIA DEL PROYECTO.
 Determinar los tipos de RECURSOS y los NIVELES DE COMPETENCIA necesarios para
lograr los OBJETIVOS DEL PROYECTO.

JUICIO DE EXPERTOS
 Determinar el nivel de GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN a ser aplicada al PROYECTO.
 Definir el PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS y los documentos que serán afectados
y actualizados.
 Hacer una PRIORIZACIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO para asegurar una
adecuada GESTIÓN del TRABAJO y en el TIEMPO requerido.
TÉCNICAS DE FACILITACIÓN
 Brainstorming, Resolución de Conflictos, Resolución de PROBLEMAS , gestión de
Reuniones, etc.
 Utilizadas por el GERENTE DE PROYECTOS y los facilitadores para cumplir con las
actividades asignadas del Proyecto.

SALIDAS
PLAN DE LA GERENCIA DEL PROYECTO
Es el documento maestro que describe CÓMO el PROYECTO será EJECUTADO,
MONITOREADO Y CONTROLADO.
Integra y consolida los Planes subsidiarios y las LÍNEAS BASE desde los procesos de
PLANIFICACIÓN….
 Línea Base del ALCANCE.
 Línea Base del Schedule (CRONOGRAMA)
 Línea Base de COSTOS
Integra y consolida los PLANES DE GESTIÓN SUBSIDIARIOS:
 Plan de GESTIÓN DEL ALCANCE
 Plan de GESTIÓN DE REQUISITOS

SALIDAS
PLANES SUBSIDIARIOS:
 Plan de GESTIÓN DEL CRONOGRAMA.
 Plan de GESTIÓN DE COSTOS.
 Plan de GESTIÓN DE LA CALIDAD.
 Plan de mejoras del PROCESO.
 Plan de GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
 Plan de GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES.
 Plan de GESTIÓN DE LOS RIESGOS.
 Plan de GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES.
 Plan de GESTIÓN CON LOS STAKEHOLDERS.

PLANES ADICIONALES GENERADOS POR EL ÁREA DE CONOCIMIENTO
PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS
Describe cómo se realizará el esfuerzo para identificar, analizar y documentar los
REQUISITOS así como la manera de gestionarlos a lo largo del PROYECTO.
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS
Es el Plan donde se documenta la forma como el GERENTE DE PROYECTOS puede llegar a
controlar las “desviaciones” de la LINEA BASE en las diferentes áreas y procesos del PLAN
GENERAL DEL PROYECTO. Se debe prevenir cambios innecesarios….
PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Documento donde se lleva a cabo un registro de todas las versiones y cambios
desarrollados a lo largo de la GESTIÓN DEL PROYECTO.
PLAN PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Son todas las actividades para establecer procedimientos de mejora en los PROCESOS de
la GESTIÓN DE PROYECTOS

DOCUMENTOS RECOMENDADOS EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO
- Atributos de las Actividades - Reportes de Desempeño
- Estimación de Costos de las Actividades - Propuestas
- Lista de Actividades - Documentos de Compras
- Registro de supuestos - Estructura Organizacional
- Base de la Estimación - Medidas de Control de CALIDAD
- Registro de Cambios - Listas de Chequeo
- Contratos - Matriz de Trazabilidad
- Duración de la Estimación - RBS
- Pronósticos - Calendario de Recursos
- Registro de Problemas - Registro del Riesgo
- Lista de HITOS - Roles y REsponsabilidades

DOCUMENTOS RECOMENDADOS EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO
- Listas de Vendedores
- Criterios de Selección
- Análisis de INTERESADOS
- Estrategia de GERENCIA DEL INTERESADO
- Registro de INTERESADOS (STAKEHOLDERS)
- Definición del Trabajo (SOW)
- Compromisos de EQUIPO
- Información de desempeño del trabajo
- Métricas de Calidad
- Matriz de REsponsabilidad

3. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Es el proceso que consiste en EJECUTAR EL TRABAJO definido en el
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO de acuerdo a unos
objetivos estratégicos planteados.
Se producen unos ENTREGABLES y a través de estos procesos el
TRABAJO es AUTORIZADO, las tareas se llevan a cabo, se mide el
desempeño con respecto a una LINEA BASE definida en el PLAN.

Los DATOS de las mediciones se obtienen de los SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA
GESTIÓN DEL PROYECTO (PMIS – SIGP).
Gerencia de los Miembros del Equipo.
Ejecutar los PROCESOS DE COMPRAS para obtener propuestas y seleccionar
PROVEEDORES…
Gerenciar el Riesgo.
Comunicarse con los interesados.
EL MAYOR PORCENTAJE DEL USO DEL PRESUPUESTO

Requiere la implementación de los CAMBIOS APROBADOS:
 ACCIÓN CORRECTIVA: Directiva documentada para EJECUTAR EL TRABAJO DEL
PROYECTO y así alinear el DESEMPEÑO futuro previsto del Trabajo con el PLAN PARA
LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO.
 ACCIÓN PREVENTIVA: Es una directiva documentada para realizar una ACTIVIDAD
que puede REDUCIR LA PROBABILIDAD DE SUFRIR CONSECUENCIAS NEGATIVAS
asociadas con los RIESGOS DEL PROYECTO.
 REPARACIÓN DE DEFECTOS: Identificación formalmente documentada de un
DEFECTO en un componente del PROYECTO con una recomendación para reparar
dicho defecto o reemplazar completamente el componente.

Para preguntas situacionales del EXÁMEN, la respuesta correcta a menudo es una
variación de “asegúrese constantemente de referirse al PLAN DEL PROYECTO”
El PMI asume que durante la EJECUCIÓN DEL PROYECTO, el GERENTE o DIRECTOR DE
PROYECTOS se toma su tiempo para centrarse en gestionar el CRONOGRAMA y el
PRESUPUESTO, gestionar riesgos, calidad, recursos humanos, compras, etc….integrando
los esfuerzos grandes en este grupo de PROCESOS.
ENTRADAS
1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
La dirección del Plan del Proyecto requiere como entrada el PLAN ya que requiere de
una carta de navegación general para la dirección y gestión del PROYECTO.

ENTRADAS
2. SOLICITUD DE CAMBIOS APROBADA
Los CAMBIOS APROBADOS DEL PROYECTO pueden impactar
TODAS LAS ÁREAS del proyecto.
El Equipo del Proyecto programa la implementación de las SOLICITUDES DE CAMBIO
APROBADAS (cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el ALCANCE
del proyecto)…..
Las Solicitudes de Cambio Aprobadas también pueden cambiar las POLÍTICAS, el PLAN
PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO, Procedimientos, Costos o Presupuestos y la
REVISIÓN DEL CRONOGRAMA.
Pueden hacer necesaria la implementación de ACCIONES PREVENTIVAS o CORRECTIVAS

ENTRADAS
 Cultura y Estructura de la Organización.
 Infraestructura de la empresa.
 Administración del Personal (pautas de contratación, gestión del desempeño,
registros de CAPACITACIÓN, etc..)
 Tolerancia de los Interesados (STAKEHOLDERS)
 Sistemas de Información para la GESTIÓN DEL PROYECTO (PMIS) - Herramientas
automáticas, herramientas de SW, sistemas de gestión de la configuración, sistemas
para la recuperación y distribución de la información, etc…

ENTRADAS
 Guías estandarizadas.
 Medios de Comunicación permitidos, requisitos de SEGURIDAD.
 Procedimientos para la GESTIÓN DE INCIDENTES Y DEFECTOS
 BASES DE DATOS para la medición de PROCESOS y uso de INFORMACIÓN HISTÓRICA.
 ARCHIVOS del PROYECTO

1. JUICIO DE EXPERTOS
El Juicio y la Experiencia se aplican a todos los detalles técnicos y de GESTIÓN. Pueden
haber EXPERTOS al interior de la ORGANIZACIÓN tanto en la Gestión del Proyecto como
en la implementación y desarrollo.
Los Expertos deben ser gestionados por el DIRECTOR DEL PROYECTO y el EQUIPO DEL
PROYECTO.
FUENTES DE EXPERIENCIA
 Otras unidades funcionales o de proyectos dentro de la organización.
 Consultores.
 Stakeholders (Clientes o Patrocinadores)
 Asociaciones de profesionales o entidades de carácter TECNOLÓGICO

2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO
Los PMIS pertenecen a los Factores Ambientales de la Organización y proveen acceso a
herramientas de Gestión para la programación de Tiempos (Scheduling), como sistema
de autorización del trabajo, como sistema colector y distribuidor de la información o
incluso como interfaz con otros Sistemas de Información (ON LINE)…
Sistemas para la Identificación y supervisión de los Indicadores Claves de Procesos
relacionados con el PROYECTO (KPIs)… 3. METTINGS
SALIDAS
1. ENTREGABLES DEL PROYECTO
Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un SERVICIO ÚNICO Y
VERIFICABLE que debe producirse para terminar un PROCESO, una FASE o un PROYECTO

SALIDAS
2. INFORMACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO
Incluye DATOS sobre los ENTREGABLES que están terminados o en progreso y su
DESEMPEÑO ante las LÍNEAS BASES ya establecidas en la FASE DE PLANIFICACIÓN o
corregidas en el SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL DE CAMBIOS….
3. REQUERIMIENTOS DE CAMBIO
Los requerimientos de Cambio pueden impactar el dimensionamiento del ALCANCE, el
CRONOGRAMA o los COSTOS en los que incurre el proyecto frente al PRESUPUESTO
asignado….
 Acción Correctiva - Acciones necesarias para asegurar el FUTURO DESEMPEÑO
basado en el PLAN DEL PROYECTO.
 Acción Preventiva - Acciones realizadas para REDUCIR el riesgo de la desviación con
respecto a una LINEA BASE.
 Reparación de Defectos y ACTUALIZACIONES

SALIDAS
4. ACTUALIZACIONES AL PLAN DEL PROYECTO
Se hace una ACTUALIZACIÓN a todos o algunos de los PLANES DE GESTIÓN establecidos
en el proceso de CREACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO.
La actualización de documentos se hace de manera GRADUAL.
Se pueden utilizar REPOSITORIOS DE PROYECTOS (Cloud Computing…..)
5. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
 Documentos de Requisitos..
 Registros del Proyecto (restricciones, supuestos, etc…)
 Registro de RIESGOS
 Registros de INTERESADOS

4. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Consiste en MONITOREAR, ANALIZAR y REGULAR el AVANCE a
fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el
PLAN para la DIRECCIÓN DEL PROYECTO.
Es un aspecto de la Dirección del Proyecto que se realiza a lo
largo de la realización y Gestión del CICLO DE VIDA…

El SEGUIMIENTO CONTÍNUO proporciona al TEAM PROJECT conocimientos sobre la SALUD
DEL PROYECTO y permite identificar las ÁREAS susceptibles de requerir ATENCION….
El CONTROL consiste en realizar ACCIONES PREVENTIVAS o CORRECTIVAS o bien
MODIFICAR LOS PLANES DE ACCIÓN haciendo un seguimiento a fin de determinar si las
acciones realizadas lograron mejorar el DESEMPEÑO DEL PROYECTO…
 Comparar el DESEMPEÑO REAL con respecto al PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO.
 Evaluar el DESEMPEÑO para determinar la necesidad o no de una ACCIÓN (Preventiva
o correctiva) y aquellas que se consideren pertinentes.
 Identificar los RIESGOS existentes del PROYECTO y analizar nuevos posibles riesgos y su
impacto en el nivel de DESEMPEÑO y OPERACIÓN del proyecto.
 Mantener una BASE DE INFORMACIÓN oportuna de los PRODUCTOS y documentación
relacionada.
 Proporcionar INFORMACIÓN OPORTUNA necesaria para sustentar el INFORME DE
ESTADO, la MEDICIÓN DEL AVANCE y las PROYECCIONES….

 Proporcionar ANÁLISIS DE PROYECCIONES que permitan actualizar la información
relativa a COSTOS, CRONOGRAMA, CALIDAD y ALCANCE del PROYECTO….
 Monitorear los CAMBIOS APROBADOS
 Recuerde que DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR significa MEDIR contra el PLAN PARA
LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
 Si se pregunta qué debe hacerse si una actividad toma MAS TIEMPO de lo estimado, la
respuesta será tomar una ACCIÓN CORRECTIVA para solventar el retraso…
>> El GERENTE DE PROYECTOS debe NIVELAR LAS DEMANDAS de
las diferentes ÁREAS DE CONOCIMIENTO para CONTROLAR el
PROYECTO…

La función de INTEGRACIÓN incluye actividades como el ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DE
RIESGOS, realizar actividades de CONTROL DE LA CALIDAD, Proyectar y Revisar los
CAMBIOS y las ACCIONES CORRECTIVAS realizadas para verificar su EFECTIVIDAD…
SISTEMA DE AUTORIZACIÓN DEL TRABAJO
Sistema del GERENTE DEL PROYECTO para autorizar el comienzo de los paquetes de
trabajo o actividades del PROYECTO.
Es parte del PMIS y de los FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA….puede ser una
herramienta central para todos los proyectos en la organización.
ACCIÓN CORRECTIVA
Tener claro cuáles son las LÍNEAS BASES del PROYECTO
DÓNDE INTERVENIR??
DÓNDE SE DEBEN EFECTUAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS (FOCO)

ACCIÓN CORRECTIVA
 Se debe tener un ENFOQUE determinado en lugar de uno al azar en la identificación de
las áreas que necesitan ACCIÓN CORRECTIVA..
 Buscar los problemas en lugar de esperar que aparezcan en el PROYECTO..
 Crear MÉTRICAS durante la PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO que cubran TODOS los
aspectos del PROYECTO…
 Tener un PLAN DEL PROYECTO REALISTA contra el cual se pueda MEDIR.
 Medir siempre a lo LARGO DEL PROYECTO….
 Saber cuándo un proyecto está con DESVIACIÓN y saber cuándo recomendar una
ACCIÓN CORRECTIVA
 Encontrar una CAUSA RAIZ de la DESVIACIÓN al Plan del Proyecto (Metodología
CAUSA-RAIZ (Diagrama de Ishikawa)

Diagrama Causa-Raiz (Ishikawa)

Ó
TIP PARA EL EXÁMEN
En el exámen NO todas las preguntas serán explícitas sobre ACCIÓN CORRECTIVA.
Algunas describirán la situación y preguntarán “Qué es lo MEJOR que se puede hacer? “
ACCIÓN PREVENTIVA
Se trata con las ANTICIPACIONES o POSIBLES DESVIACIONES de la línea BASE para la
medición del RENDIMIENTO… es mas de EXPERIENCIA que de CÁLCULOS,,,,
 Ajustar un PROYECTO para que el mismo problema NO VUELVA A PRESENTARSE.
 Cambiar un RECURSO porque no cumplían con las espectativas de DESEMPEÑO

ENTRADAS
1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Descrito anteriormente… Involucra una REVISIÓN DE TODO EL PROYECTO en su conjunto
2. PRONÓSTICO DEL CRONOGRAMA (Schedule ForeCast) - PROYECCIÓN
Derivado del progreso REAL contra la LINEA BASE DE TIEMPOS y el tiempo calculado ETC
(Estimated to Complete).
Típicamente expresado en términos de la VARIANZA DEL CRONOGRAMA (SV – VC) y el
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SPI- IRC)
En proyectos que NO usan el cálculo de VALOR GANADO, se hace una comparación
entre la SV y los datos de Tiempos proyectados para la finalización de ACTIVIDADES

ENTRADAS
3. PRONÓSTICOS DE COSTOS - VALOR PROYECTADO
También se calcula mediante una comparación entre la LÍNEA BASE DE COSTOS contra el
valor de costos calculados para las tareas por completar (ETC).
Se define a través de la VARIANZA DE COSTOS (CV) y el INDICE DE DESEMPEÑO DEL
COSTO (CPI)…
El VALOR ESTIMADO A COMPLETAR (EAC) será comparado con el PRESUPUESTO A
COMPLETAR (BAC) para definir el rango final de VARIABILIDAD y si este valor está
definido dentro de los RANGOS PERMITIDOS establecidos en la fase de PLANIFICACIÓN
o se requiere establecer un CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS…
4. CAMBIOS VALIDADOS
Los procesos aprobados en la ejecución de procesos de CONTROL INTEGRADO DE
CAMBIOS.

ENTRADAS
5. INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJO
DATA de desempeño conformados en los PROCESOS de
MONITOREO Y CONTROL.
Son analizados en CONTEXTO e integrados basados en la relación ENTRE PROCESOS…
WPD es analizado y transformado en INFORMACIÓN (WPI)
WPI es transmitido a través de los PROCESOS DE COMUNICACIÓN del PROYECTO

ENTRADAS
Estándares Gubernamentales e Industriales
Sistemas de AUTORIZACIÓN DEL TRABAJO de la ORGANIZACIÓN.
Tolerancia al RIESGO de los STAKEHOLDERS
PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMs (PMIS) - Herramientas de SW para
estimar y hacer proyecciones de TIEMPO, COSTOS, RIESGOS, CALIDAD, gestión del
desempeño, integración con otras herramientas y Sistemas de Información.

ENTRADAS
 Procedimientos de CONTROL DE RIESGOS definido en el PLAN DE GESTIÓN DEL
RIESGO.
 Los requisitos de COMUNICACIÓN de la ORGANIZACIÓN.
 Procedimientos de CONTROL FINANCIERO.
 Procedimientos para la GESTIÓN DE INCIDENTES Y DEFECTOS.
 BASES DE DATOS para la medición de PROCESOS
 BASES DE DATOS de las LECCIONES APRENDIDAS

1. JUICIO DE EXPERTOS
Utilizado para la INTERPRETACIÓN de los datos e información proveniente de los
procesos de CONTROL Y MONITOREO del PROYECTO.
El GERENTE DE PROYECTOS junto con su equipo de trabajo (TEAM PROJECT) deben
asegurar que el desempeño del PROYECTO se ajuste a los requerimientos, espectativas y
Líneas Base definidas.
2. TÉCNICAS ANALÍTICAS
Las Técnicas de Análisis son utilizadas para proyectar y verificar tendencias relacionadas
con posibles VARIACIONES que pueda tener el PROYECTO. Se hace un análisis de
VARIABLES MEDIOAMBIENTALES que afecten otro tipo de variables.
 Análisis de Regresión.
 Métodos grupales.
á ó é
ó

Fases de Análisis de un Proyecto

Mapa Conceptual del Análisis de Regresión (Regresión Lineal)

2. TÉCNICAS ANALÍTICAS
 Análisis de CAUSALIDAD..
 Técnicas y Análisis de CAUSA-RAIZ
 Métodos de PROYECCIÓN (Simulaciones, Eventos por ESCENARIOS, prospección, etc..)
 Modo de Fallas y Análisis de EFECTOS (FMEA)
 Análisis de ARBOL DE FALLAS (FTA)
 Análisis INVERSO
 Análisis de TENDENCIAS
 GESTIÓN DEL VALOR GANADO
 Análisis de VARIANZA

3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA DEL PROYECTO (PMIS)
Pertenece a los FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN y provee acceso a
herramientas de automatización correspondiente a cálculos de TIEMPO, COSTO,
RECURSOS, Indicadores de DESEMPEÑO, Bases de Datos, REGISTROS de proyectos y
demás ayudas para el Monitoreo y control de las diferentes FASES hasta el cierre….
4. MANEJO DE REUNIONES
 Face to Face
 Reuniones Virtuales (Videoconferencias)
 Reuniones FORMALES para la TOMA DE DECISIONES….
 Reuniones INFORMALES para hacer seguimiento o eventos temporales, proyecciones
menores o de socialización….

SALIDAS
1.
Í
Un procedimiento de CAMBIO puede necesitar la documentación y sustentación de otros
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO. Un cambio debidamente aprobado puede llegar a
IMPACTAR en el Plan para la Gestión de un Proyecto, en sus entregables o en los demás
documentos que sustentan al Proyecto….
 ó
 ó
 ó

SALIDAS
2. Ñ
Son representaciones de la Información FÍSICA, ELECTRÓNICA o de cualquier índole que
establece el DESEMPEÑO del Trabajo en el PROYECTO establecida para la TOMA DE
DECISIONES, ACCIONES o ejecutar procedimientos de ADVERTENCIA para hacer los
ajustes necesarios en un PROYECTO..
La información de un proyecto puede hacerse VERBALMENTE pero se prefiere una
información DIGITAL o por escrito para efectos de poder almacenarla y llevar un
REGISTRO HISTÓRICO de EVENTOS dentro del PROYECTO.



 ó


SALIDAS
Ó
 Plan de Gestión del ALCANCE
 Plan de GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS
 Plan de GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
 Plan de GESTIÓN DE COSTOS
 Plan de GESTIÓN DE LA CALIDAD
 Líneas Base del ALCANCE, CRONOGRAMA y COSTOS
Ó
Proyecciones de TIEMPO, COSTOS, CALIDAD; REPORTES DE DESEMPEÑO y Log de Eventos

Respuestas a los requerimientos de CAMBIO, solicitudes de aprobación y
ajustes a los Planes Subsidiarios, documentos, activos de PROCESOS, etc.
Disposición de la INFORMACIÓN y comunicación de los CAMBIOS A REALIZAR
REVISIÓN de todos los requerimientos para CAMBIOS o MODIFICACIONES a los
documentos del PROYECTO, entregables, LÍNEAS BASES, PLAN para la GESTIÓN.
Ó

Ó
ó ú
La SOLICITUD DE CAMBIOS puede ser requerida por cualquier STAKEHOLDER del
PROYECTO. La solicitud puede ser planteada inicialmente de manera VERBAL pero debe
ser registrada debidamente en forma ESCRITA (Documento formal, Correo, Sistema
Información, Nota, Fax, scanner, etc) dentro del proceso de GESTIÓN DEL CAMBIO o
Sistema de Control de la CONFIGURACIÓN del PROYECTO.
Se debe siempre estimar el IMPACTO en las variables de RESTRICCIÓN DEL PROYECTO
(TIEMPO, COSTO, CALIDAD)
Cualquier procedimiento de CAMBIO deberá tener un responsable (SPONSOR o GERENTE
DE PROYECTO, Stakeholder de alto nivel (influencia) el cual deberá estar designado en el
PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO o PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL.

é É
Ó Ó Ó
í
Ó
Los CAMBIOS APROBADOS pueden requerir un nuevo AJUSTE o revisión de los COSTOS
estimados, secuencia de ACTIVIDADES, recursos requeridos, fechas de terminación de
tareas, análisis y alternativas de respuesta a RIESGOS, etc….
El nivel de aplicación al CONTROL DE CAMBIOS dependerá de qué tan complejo sea el
PROYECTO, requerimientos especiales de CONTRATO y en general del CONTEXTO y
ambiente en el cual es desarrollado….
Una aprobación final del CLIENTE o del PATROCINADOR DEL PROYECTO puede ser
requerida después de realizar un ajuste en el COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS a no ser
que ellos pertenezcan al grupo o Comité de CAMBIOS designado en la FASE DE PLANIF.

ú
Composición del CCB : La composición del comité varía dependiendo de los niveles de
autoridad requeridos, siempre existe un representante de gestión de la configuración y
los representantes de los involucrados al nivel que corresponda. El comité de control de
cambios puede incluir como miembros al personal de:
 Desarrollo
 Aseguramiento de calidad
 Gestión de la configuración
 Pruebas y control de calidad
 Documentación
 Mantenimiento
 Liberación del producto
 Gerente de proyecto/programa
 Ingeniería de sistema o hardware
 Representantes del cliente
 Áreas administrativas: Comercial, financiero o ventas

Ejemplo de Estructura Organizacional en un SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS
Ó Í

Ó á ó
Ó Ó
Establece las pautas para identificar cuál es la CONFIGURACIÓN tanto del Producto como
de los procesos para llevar registro de las especificaciones…..cómo los cambios en dichas
especificaciones serán manejados..
Ó
Corresponde a la Información registrada, almacenada y reportada de cómo y cuándo los
datos de la CONFIGURACIÓN deberán ser provistos (para una adecuada Gestión de
CAMBIOS). La información provista consta de una Lista de Identificación de la
Configuración APROBADA, Estado de los cambios propuestos a la CONFIGURACIÓN y el
estado de la implementación a los CAMBIOS APROBADOS….
Ó Í Ó
Asegura la composición de la CONFIGURACIÓN de un PROYECTO la cual debe
corresponder a los CAMBIOS que son registrados, valorados, aprobados, monitoreados e
IMPLEMENTADOS….. ASEGURAMIENTO FUNCIONAL

ENTRADAS
Ó
PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE - Procedimientos para definir CAMBIOS en el
Alcance del PROYECTO…
LINEA BASE DEL ALCANCE - Provee una descripción de la DEFINICIÓN DE PRODUCTO
(CONFIGURACIÓN)
PLAN PARA LA GESTIÓN DE CAMBIOS - Provee los direccionamientos para una
adecuada Gestión y dirección del CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS así como su
documentación y formalización en un CCB
Ñ
Incluye la DISPONIBILIDAD DE RECURSOS, DATOS DE COSTOS Y ACTIVIDADES (Time),
Gestión del VALOR GANADO, Etc….

ENTRADAS
í Ó
á
Los CAMBIOS pueden requerir ACCIONES PREVENTIVAS, CORRECTIVAS y de REPARACIÓN
DE DEFECTOS..
Las acciones PREVENTIVAS y CORRECTIVAS NO AFECTAN las LÍNEAS BASES del PROYECTO
pero sí su DESEMPEÑO
Básicamente los SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO (PMIS)
Herramientas de SW para la gestión del Cronograma, Sistemas de GESTIÓN para la
CONFIGURACIÓN, Sistemas de recolección y distribución de la información, WEB Apps

ENTRADAS
Ó
 PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CAMBIOS - Procesos y procedimientos
estandarizados por la ORGANIZACIÓN, Políticas, Planes y otros documentos del
PROYECTO que pueden ser modificados y CÓMO los CAMBIOS son APROBADOS,
VALIDADOS e IMPLEMENTADOS….
 Procedimientos para la APROBACIÓN y PUBLICACIÓN de la AUTORIZACIÓN DE
CAMBIOS (Formas, conductos regulares, plantillas, etc)
 Bases de datos sobre MEDICIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS que permitan hacer un
seguimiento de los procesos relacionados con los productos o servicios a
implementar…

 Base de Conocimiento para la GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN (versiones y Líneas
BASE)

Consta del JUICIO DE EXPERTOS del Team Project y adicionalmente los STAKEHOLDERs
pueden requerir incluir su participación en el CCB. Los Stakeholders pueden establecer
o emitir juicios sobre ASPECTOS TÉCNICOS Y DE GESTIÓN sobre el PROYECTO que
pueden generar una SOLICITUD DE CAMBIOS.
 Consultores Externos o Internos.
 Stakeholders incluidos el CLIENTE y el SPONSOR del Proyecto.
 Asociaciones de profesionales y técnicos expertos en alguna ÁREA específica.
 Grupos de INDUSTRIAS.
 Expertos de algún AREA o de la materia (SME)
 Oficina de PROYECTOS (PMO)

Reuniones para la GESTIÓN INTEGRADA DE CAMBIOS….El Comité de Control de
CAMBIOS CCB es responsable de dichas reuniones para la GESTIÓN INTEGRADA DE LOS
CAMBIOS DE UN PROYECTO (requerimientos de aprobación, rechazo u otras
disposiciones para el control de cambios)
Los ROLES y RESPONSABILIDADES del COMITÉ INTEGRADO DE CAMBIOS serán
debidamente gestionadas y aprobadas por los Stakeholders apropiados y documentados
en el PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS.
Se pueden utilizar herramientas MANUALES o AUTOMATIZADAS….Las herramientas
seleccionadas se basan en los requerimientos puntuales de los Stakeholders e incluyen
consideraciones ambientales, organizacionales así como las disposiciones finales en las
RESTRICCIONES DEL PROYECTO.
Herramientas para la Distribución y Procesamiento de la Información….

SALIDAS
Requerimientos de CAMBIOS procesados por el PROJECT MANAGER, CCB o por el grupo
del equipo asignado para efectuar dicho proceso integrado de CAMBIOS…
á
La disposición de los CAMBIOS REQUERIDOS (aprobados o NO) serán registrados en el
LOG (REGISTRO) DE CAMBIOS como parte de la actualización de los documentos del
PROYECTO…
Utilizado para documentar los CAMBIOS solicitados y efectuados en el PROYECTO.
Los cambios realizados y su IMPACTO en las diferentes VARIABLES del PROYECTO
deberán ser comunicados a los Stakeholders relacionados

SALIDAS
Ó
PLANES SUBSIDIARIOS
LÍNEAS BASES - Sujetas a un proceso de Control de Cambios FORMAL (valoración,
márgenes de VARIABILIDAD, ALARMAS en procesos CRÍTICOS)
Solo se deben reportar los CAMBIOS en las Líneas Bases con respecto al estado actual y
el desempeño actual podría NO haber cambiado….
Ó
4 Ó
Todos los documentos del PROYECTO en los que se puedan incluir un CONTROL
INTEGRADO DE CAMBIOS.
Los cambios deben ser PERTINENTES a cada tipo de PLAN SUBSIDIARIO o documento…

Ó é
Ó
El beneficio CLAVE de este PROCESO es que se documentan todas las LECCIONES
APRENDIDAS a lo largo del ciclo de vida del PROYECTO o de las FASES y se finaliza el
TRABAJO asignado en el WBS del PROYECTO..
La FINALIZACIÓN FORMAL del PROYECTO permite hacer una LIBERACIÓN DE RECURSOs
para otros Proyectos o procesos que lo requiera la empresa.

Mapa de Procesos para el CIERRE DEL PROYECTO O DE UNA FASE DEL PROYECTO

ó
El GERENTE DEL PROYECTO debe verificar también la LÍNEA BASE del ALCANCE y
determina o asegura que el trabajo ha sido completado antes de proceder a cerrar o
bien una FASE o todo el PROYECTO…
Se debe hacer una actualización y manejo de TODA LA INFORMACIÓN pertinente con
los STAKEHOLDERS
 Actividades o acciones necesarias para la verificación del CIERRE…
 Actividades y procedimientos necesarios para transferir los productos, servicios o
resultados de un PROYECTO a la siguiente FASE o de entrega final

 Actividades o acciones necesarias para la recolección de los registros de FASES o del
PROYECTO, Auditaje de los procesos y criterios que verifican el éxito o fallas de un
Proyecto o Fase del mismo, lecciones conjuntas aprendidas y archivos de
información del PROYECTO para un uso FUTURO por parte de la empresa…
ENTRADAS
Ó
El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO se vuelve un documento DE ACUERDO o
entendimiento entre el Director del Proyecto y el SPONSOR del Proyecto, lo que
permitirá verificar o definir por terminación del trabajo en las diferentes FASES y en
todo el PROYECTO…
2.
Incluyen las ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO aprobadas, entregas ya realizadas e
informes de DESEMPEÑO del PROYECTO…

ENTRADAS
Ó
 Guías para el cierre del PROYECTO o de una FASE o de REQUERIMIENTOS ( Procesos
administrativos, Auditorias y procesos de EVALUACIÓN de proyectos, Criterios de
Transición o interfaces entre diferentes Proyectos, etc…)
 Base de datos para la MEDICIÓN DE PROCESOS
 Información Histórica y Base de Conocimiento de LECCIONES APRENDIDAS (Registro
y documentos de PROYECTO, toda la documentación sobre procedimientos de
CIERRE de Proyectos o FASES similares, resultados encontrados sobre Proyectos
seleccionados y sus procesos de GESTIÓN, información sobre actividades de
GESTIÓN DE RIESGOS y acciones de MITIGACIÓN dentro de los procesos de CIERRE,
etc….

El juicio de algunos EXPERTOS es utilizado para asegurar que los procedimientos de
CIERRE se hagan de conformidad a ciertos ESTÁNDARES y mejores prácticas….
 Gerentes de Proyectos de la Organización.
 Oficina de PROYECTOS (PMO).
 Asociaciones de Profesionales y TÉCNICOS expertos en ciertos temas para la
verificación del cumplimiento de Tareas y de conformidad a OBJETIVOS…
2. É Á
 Análisis de Regresión.
 Análisis y Cálculo de TENDENCIAS…

Pueden hacerse presencial, virtual, formal o informalmente….Pueden involucrar a los
miembros del EQUIPO DEL PROYECTO, algunos STAKEHOLDERS (SPONSORS, CLIENTEs,
algunos interesados en los resultados finales del PROYECTO – Users, Proveedores, etc..
Reuniones para verificar LECCIONES APRENDIDAS.
Reuniones de CIERRE, GRUPOS DE USUARIOS o grupos de Verificación (Auditorías,
Interventorías, etc….)
SALIDAS
Ó
Corresponde al resultado FINAL o INTERMEDIO que el Proyecto requiere o está obligado
a producir…. Incluye la información pertinente de SOPORTE (Manuales, Descripción,
Diseños, etc)

SALIDAS
Ó Ó
 ARCHIVOS DE PROYECTOS - Documentación relacionada con las actividades del
PROYECTO como por ejemplo el PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO, los Planes
Subsidiarios y documentación de Gestión realizada para controlar los COSTOS,
TIEMPO o CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES, CALIDAD, Análisis y Mitigación del
RIESGO, etc..
 DOCUMENTOS ESPECÍFICOS DEL CIERRE DEL PROYECTO O FASE - Documentación
formal con los procedimientos y demás documentos relacionados para hacer un
adecuado CIERRE tanto del PROYECTO como alguna de sus FASES en los diferentes
CICLOS de interacción en el tiempo de vida del PROYECTO….
ó
Ó
Ó

SALIDAS
Ó Ó
Corresponde a toda la información sobre LECCIONES APRENDIDAS y procedimientos
para mejorar el DESEMPEÑO de las actividades así como los demás documentos e
información relacionada que puede servir para futuros PROYECTOS en la Organización.
Para el Examen asuma que TODOS los proyectos tienen un COMITÉ DE GESTIÓN DE
CAMBIOS…
Los PROYECTOS deberían ser manejados PROACTIVAMENTE revisando qué cambios van
a ocurrir y deberían ser GERENCIADOS (manejados, evitados, controlados, aceptados,
etc…)
En el examen puede ser cuestionado por un REQUERIMIENTO DE CAMBIO. Asuma que
un requerimiento no está APROBADO a menos que se diga lo contrario en la pregunta..

CIERRE DE COMPRA CIERRE DEL PROYECTO O FASE
Verificación del Desarrollo del
Producto
Desarrollo de la Verificación del PRODUCTO
(Proceso de Verificación del ALCANCE)
Completar el reporte final del
Desempeño del CONTRATO
Completar el Reporte FINAL del PROYECTO o
FASE
Completar la aceptación final de los
ENTREGABLES, PRODUCTOS o
SERVICIOS y reconocimiento del cierre
del CONTRATO
Obtener la ACEPTACIÓN FINAL del PROYECTO o
FASE
Ejecutar las AUDITORIAS DE COMPRAS Transición del PRODUCTO, SERVICIO o
RESULTADO
Negociar ACUERDOS Documentar LECCIONES APRENDIDAS
Documentar las LECCIONES
APRENDIDAS
Actualizar los ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Liberar RECURSOS

Procesos para la Construcción Inmobiliaria

Ó Á
1. Cuál de las siguientes opciones no es una restricción del proyecto?
a) Calidad.
b) Escala.
c) Tiempo.
d) Costo.
2. Un Gerente de Proyectos está ejecutando un proyecto de instalación de un
Centro de Datos. El descubre que su cliente está enfadado porque está por
encima de su presupuesto puesto que el personal fue mas costoso de lo pensado.
También se encuentra decepcionado pues cree que una vez se termine el
proyecto, los servidores no tendrán tanto espacio en el disco como él necesita.
Cuál de las siguientes restricciones no fueron afectadas por este problema?
a) Calidad.
b) Recursos.
c) Tiempo.
d) Costo.

Ó Á
3. Cuál de las siguientes opciones NO es un ejemplo de trabajo operacional?
a) Construir un sistema de orden de compras para las cuentas a pagar.
b) Ingresar las órdenes de compras semanales a través de un Sistema de Ordenes de
Compra.
c) Implementación semanal de actualizaciones de software de antivirus.
d) Evaluaciones anuales del desempeño del personal.
4. Usted está dirigiendo un proyecto para construir un nuevo sistema de
Contabilidad. A uno de los contadores de otro departamento le gusta mucho el
sistema actual y se rehúsa a ser entrenado para el nuevo. Cuál es la mejor
manera de manejar esta situación?
a) Rehusar trabajar con él pues se comporta de una manera difícil.
b) Apelar a hablar con el jefe del contador y pedirle que se le requiera tomar el
entrenamiento.
c) Tomar medidas especiales para que el contador no tenga que tomar el
entrenamiento.
d) Trabajar con él para entender sus preocupaciones y hacer lo que se pueda para
ayudarlo sin comprometer el proyecto.

Ó Á
5. Cuál de las siguientes opciones es usada para identificar las personas impactadas
por el Proyecto?
a) Lista de Recursos.
b) Registro de las personas interesadas.
c) Factores ambientales empresariales.
d) Plan del proyecto.
6. Su jefe le pregunta dónde puede encontrar una lista de proyectos que deberían
ser gestionados juntos. Cuál es el mejor lugar para encontrar esta información?
a) Plan del Proyecto.
b) Carta del Proyecto.
c) Constitución de Portafolio.
d) Constitución del Programa.
7. Usted quiere saber específicamente qué metas empresariales van a alcanzar un
grupo de proyectos y programas. Cuál es el mejor lugar para buscar esta
información?

Ó Á
a) Plan del Proyecto.
b) Carta del Proyecto.
c) Constitución de Portafolio.
d) Constitución del Programa.
8. Un coordinador de proyecto está teniendo problemas asegurando los
programadores para su proyecto. Cada vez que ella le pide a su jefe que le de
recursos para su proyecto, él dice que están muy ocupados para ayudarla en su
proyecto. En qué tipo de organización está trabajando?
a) Funcional.
b) Matricial débil.
c) Matricial Fuerte.
d) Enfocada a proyectos.
9. Un gerente de proyecto está teniendo problemas asegurando los programadores
para su proyecto. Cada vez que ella le pide al gerente de programación que le
facilite recursos para su proyecto, él le responde que ya están asignados para
otros trabajos. Entonces ella tiene que ir constantemente a la cabeza del
gerente para desautorizarlo, en qué tipo de organización está trabajando?

Ó Á
a) Funcional.
b) Matricial débil.
c) Matricial Fuerte.
d) Enfocada a Proyectos.
10. Usted es un Jefe de Proyecto trabajando en un proyecto de ingeniería de
software. Los programadores han empezado a construir el software y los
evaluadores han comenzado a crear el ambiente de las pruebas. Cuál grupo de
procesos incluye estas actividades?
a) Iniciación.
b) Planeación.
c) Ejecución.
d) Finalización.

Ó Á
11. Usted acaba de recibir una solicitud de cambio. Esto significa:
a) La carta del proyecto ha sido completada pero todavía no puede empezar pues
necesita hacer un cambio a la LÍNEA BASE del Alcance.
b) Usted está en el proceso de Ejecución directa o administrativa y puede
implementar el cambio ahora.
c) El cambio debe ser aprobado antes de ser implementado.
d) Hay un defecto en un entregable y debe ser reparado.
12. Cuál de los siguientes no es una entrada en el Desarrollo de la Carta del
Proyecto?
a) Factores ambientales de la empresa.
b) Plan de Gestión del Proyecto.
c) Contrato.
d) Declaración de Trabajo del Proyecto.

Ó Á
13. Cuál es la salida de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto?
a) Aprobar las solicitudes de Cambio.
b) Procesos de la Gestión del Proyecto.
c) Entregables.
d) Pronóstico.
14. Usted está manejando un proyecto de diseño gráfico. Uno de los miembros del
equipo reporta que existe un serio problema y usted cae en cuenta que esto puede
generar un retraso que puede afectar los negocios de sus interesados. Peor aún, se
tomará otros dos días para que usted pueda evaluar enteramente el impacto y hasta
entonces usted no tendrá la historia completa. Cuál es la mejor manera de manejar
esta situación?
a) Crear un documento de solicitud de cambio y presentarla a una reunión del
control de cambio.
b) Utilizar la carta del proyecto y mostrarles que usted tiene autoridad para tomar
decisiones.
c) Reunirse con los interesados y decirles que hay un problema, pero que necesita de
dos días para reunir la información que ellos requieren.

Ó Á
d) Actualizar las lecciones aprendidas y agregarlo a los Activos de los Procesos de la
Organización.
15. Usted es un Jefe de Proyecto en un proyecto de construcción. El electricista ha
comenzado a instalar el cableado, cuando el Cliente viene a usted con una
solicitud de cambio. El necesita enchufes adicionales y usted piensa que eso
puede aumentar el costo del trabajo eléctrico. Qué es lo primero que hace?
a) Rehusarse a realizar el cambio porque aumentará el costo del proyecto y le
arruinará el presupuesto.
b) Referirse al plan de gestión del proyecto para ver cómo se debe manejar el
cambio.
c) Consultar el contrato para verificar si hay una cláusula.
d) Realizar el cambio ya que el cliente lo solicitó.
16. El Sistema de Autorización del Trabajo:
a) Asegura que cada paquete de trabajo sea realizado en el tiempo correcto y en la
secuencia apropiada.

Ó Á
b) Autoriza al Gerente del Proyecto a gastar dinero en el trabajo.
c) Es un conjunto de procesos y herramientas que ayuda a guiar de manera efectiva
al Jefe de Proyecto hasta su finalización.
d) Es una descripción escrita formalizada de cómo llevar a cabo una actividad.
17. Usted es el Gerente de Proyectos de una Compañía de Telecomunicaciones.
Recientemente las partes interesadas se le acercaron con un cambio. Usted ha
caído en cuenta que este cambio costará tiempo y dinero adicional. Los
interesados están de acuerdo en darle tiempo y dinero adicional y los cambios
fueron aprobados. Ahora usted debe incorporar los cambios al proyecto. Qué
haría a continuación?
a) Modificar la carta del proyecto para adicionar los cambios.
b) Utilizar el Sistema de Autorización del Trabajo para asegurarse de que el trabajo
sea realizado.
c) Asegurarse de seguir la trayectoria de los cambios que van en contra de la línea
base del proyecto para saber eventualmente cuánto mas costó el proyecto.
d) Incorporar los cambios a la línea base para poder seguir la trayectoria del proyecto
de forma apropiada.

Ó Á
18. Usted es el Jefe de Proyectos de un proyecto de Software. Cuando estaba
planeando el proyecto, sus Factores Ambientales de la Empresa incluyeron una
Política : “Los cambios que cuesten por encima del 2% del presupuesto necesario
deberán ser aprobados por los Patrocinadores, pero cambios mas pequeños serán
pagados por el FONDO DE GESTIÓN DE CONTINGENCIA. Uno de sus interesados
ingresó una solicitud de cambio que requiere un aumento en el presupuesto del 3%.
Su Compañía tiene un esfuerzo de externalización (Outsourcing) y usted cree que un
pequeño cambio en la manera que el cambio está solicitado le permitirá tomar
ventaja de éste y partir su costo a la mitad. Cuál sería el mejor procedimiento para
manejar esta situación?
a) Trabajar junto con el interesado para ver cómo se puede reducir el costo de estos
cambios a una tercera parte.
b) Aprobación de la solicitud por parte del patrocinador.
c) Rehusarse a realizar el cambio porque es por encima del 2% del presupuesto.
d) Documentar la solicitud de cambio debido a que todos los cambios deben ser
documentados.

Ó Á
19. Usted está en el Comité de Selección del Proyecto. Usted revisa un documento
que describe el valor de la estrategia de un proyecto potencial y los beneficios
para la compañía. Cómo se llama este documento?
a) Carta del Proyecto.
b) Caso de Negocio.
c) Método de beneficios medibles.
d) Contrato.
20. Uno de sus miembros de equipo ha descubierto un defecto en un entregable y ha
recomendado que se repare. Cuál de las siguientes opciones NO es verdad?
a) La carta del proyecto lo ha autorizado para realizar el trabajo.
b) Su proyecto está en el Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del proyecto.
c) La reparación del defecto debe ser aprobada antes de que el entregable pueda ser
reparado.
d) Usted debe actualizar el Plan de Gestión del Proyecto para documentar el defecto.

Ó Á
1. RESPUESTA B : Escala no es una limitación del Proyecto, las restricciones son : Alcance,
tiempo, Costo, Calidad, Recursos y Riesgos.
2. RESPUESTA C : En este ejemplo no se menciona que el proyecto se esté retrasando o
que no alcance la fecha límite. El proyecto estaba por encima del presupuesto, lo que no
afecta el costo.

4. GESTIÓN DEL ALCANCE PARA LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS

Ó
á Ó
 PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE - Documenta cómo el ALCANCE del Proyecto
será definido, validado y CONTROLADO
 ESTABLECER REQUERIMIENTOS - Se incluyen los procesos para determinar,
documentar y manejar los requerimientos y espectativas de los STAKEHOLDERS que
permitan cumplir los OBJETIVOS del PROYECTO
 DEFINIR EL ALCANCE - Procesos para desarrollar una descripción detallada del
PROYECTO y del PRODUCTO…
 CREAR LA EDT (WBS) - Procesos y procedimientos realizados para subdividir los
ENTREGABLES y EL TRABAJO DEL PROYECTO en componentes mas pequeños,
medibles y manejables para ser establecido en ACTIVIDADES…

Ó
 VALIDAR EL ALCANCE - Proceso encargado de la formalización sobre los Entregables
del PROYECTO que han sido completados…
 CONTROL DEL ALCANCE - Procesos del Monitoreo del ESTADO DEL PROYECTO y
ALCANCE DEL PRODUCTO para así gestionar los cambios en la LÍNEA BASE del
ALCANCE del PROYECTO…
: Son las especificaciones y funciones que caracterizan a
un PRODUCTO, SERVICIO o resultado a conseguir con el PROYECTO.
: Corresponde al TRABAJO realizado para entregar el
PRODUCTO, SERVICIO o resultado requerido de acuerdo a CARACTERÍSTICAS y
FUNCIONES especificadas en el PLAN DEL PROYECTO…
Í ó

Mapa de Procesos para PLANEAR EL ALCANCE DE UN PROYECTO

Ó
El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE es un componente del PLAN para la Dirección del
Proyecto o Programa el cual define cómo el ALCANCE será definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y VERIFICADO….
>>> La planificación de la Gestión del ALCANCE y el nivel de DETALLE requerido para
definirlo comienzan con un Análisis de la información contenida en la CARTA DE
PROYECTO, las últimas aprobaciones establecidas en los PLANES SUBSIDIARIOS y cualquier
información histórica relevante de los ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN o
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA…
Ó
ó ó

ENTRADAS
Ó
El desarrollo y la aprobación consecutiva de los PLANES SUBSIDIARIOS del PLAN PARA LA
GESTIÓN DEL PROYECTO son usados para crear el PLAN para la Gestión del ALCANCE y
ejercen una influencia directa entre la Planificación del ALCANCE y la dirección del
Alcance global del PROYECTO…
Usada para proveer todo el contexto del desarrollo necesario del PROYECTO que
permitan entonces hacer la PLANIFICACIÓN de los PROCESOS de Gestión del ALCANCE.
Permite establecer una descripción del Proyecto de ALTO NIVEL así como las
características del PRODUCTO desde el Enunciado mismo del Trabajo del PROYECTO…

ENTRADAS
 Cultura de la Organización.
 Infraestructura
 Administración del Personal
 Condiciones del Mercado
Ó
 Políticas y Procedimientos.
 Información Histórica y Base de Conocimientos de LECCIONES APRENDIDAS

Corresponde a TODO EL CONOCIMIENTO y la EXPERIENCIA adquirido por la organización
en la evaluación y desarrollo de ALCANCES de PROYECTOS (Grupos de personas con la
educación, conocimientos, experiencia y habilidades claves necesarias o entrenamiento
para el desarrollo de PLANES para la definición y gestión del ALCANCE en un Proyecto)
El EQUIPO DEL PROYECTO define los equipos de reunión necesarios para el
establecimiento del PLAN para la gestión del ALCANCE. Estos grupos pueden estar
conformados por el Director del Proyecto, el SPONSOR, algunos Stakeholders relevantes
que tengan información CLAVE para la definición y aclaración del PROYECTO y cualquiera
que maneje cierto nivel de responsabilidad para la GESTIÓN DEL ALCANCE en el
Proyecto.

SALIDAS
Ó
El PLAN PARA LA GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE es un componente clave
del Proyecto o Plan para la Gestión de un PROGRAMA que determina la forma como el
ALCANCE será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y VERIFICADO….
 Procesos para la descripción de las Sentencias del ALCANCE DEL PROYECTO
detalladas.
 Procesos para habilitar el desarrollo del WBS desde las sentencias del ALCANCE DE
PROYECTO detalladas.
 Procesos y procedimientos para definir cómo el WBS será definido y APROBADO.
 Procesos para definir las entregas formales de las tareas completadas en un
PROYECTO.
 Procesos para establecer cómo se harán los cambios a partir de las sentencias finales
del ALCANCE DEL PROYECTO. Dichos cambios se harán a través de un procedimiento
de CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS….

SALIDAS
Ó
Es un componente del PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO que describe cómo los
requerimientos serán analizados, documentados y manejados. La relación entre las
diferentes FASES DEL PROYECTO influye fuertemente en la forma como los
requerimientos son manejados.
El Gerente del PROYECTO determina la relación mas EFECTIVA y documenta esto en el
Plan para la Gestión de los Requerimientos…
 Cómo las actividades de análisis de requerimientos serán planeadas, monitoreadas y
reportadas.
 Establecer las Actividades de Gestión de la Configuración: Cómo los cambios del
producto serán inicializados, cómo los impactos serán trazados, monitoreados y
reportados así como los niveles de autorización requeridos para hacer estos cambios.
 Establecer los PROCESOS DE PRIORITIZACIÓN DE REQUERIMIENTOS.
 Métricas de producto para racionalizar su USO y MATRIZ DE TRAZABILIDAD…

Los requisitos incluyen las necesidades, deseos, expectativas y percepciones las cuales
deberán ser cuantificadas y documentadas del PATROCINADOR, del CLIENTE y de otros
interesados en el PROYECTO.
Estos requisitos deberán recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de DETALLE lo
suficiente que permita MEDIRLOS una vez que se inicie el PROYECTO.
Los requisitos de ALTO NIVEL deberán estar definidos en la CARTA DEL PROYECTO
Involucra un LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN mas detallado con TODOS los
involucrados en el proyecto. Si no se involucran todos lo requisitos se puede afectar
negativamente el AVANCE (Desempeño)
Hay que distinguir entre los REQUISITOS DEL PROYECTO y los REQUISITOS DEL
PRODUCTO

Ó Ó
Los registros históricos y las LECCIONES APRENDIDAS pueden indicar cuáles fueron los
requisitos en proyectos similares y ayudar a diferenciar los procesos y expectativas
relevantes. Se pueden identificar AREAS DE ALCANCE que comúnmente se pasan por
alto y que generan importantes requisitos a CUMPLIR….
Implica asegurarse que los requisitos cumplen con los OBJETIVOS del PROYECTO. Se
deben PRIORIZAR y resolver conflictos entre ellos.
 Durante el examen se debe asumir que el GERENTE DE PROYECTOS ha hecho todo el
esfuerzo para determinar TODOS los requisitos y que están clasificados en orden de
importancia.
 Los requisitos constituyen la base de la EDT. El desarrollo de REQUISITOS comienza
con un análisis de la información en el ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO y en
el registro de interesados.

Mapa de Procesos para la Recopilación de REquerimientos

ENTRADAS
Ó
El documento del PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE proveerá una claridad sobre
cómo el EQUIPO DEL PROYECTO determinará el tipo de requerimientos a ser definidos
para el PROYECTO
Ó
Establece los PROCESOS a ser usados para establecer los REQUERIMIENTOS necesarios
para definir y documentar las necesidades de los Stakeholders.
PLAN PARA LA GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
Utilizado para entender los requerimientos de comunicación con los Stakeholders y el
nivel del role que juega cada uno dentro de los procesos de análisis y determinación de
los requerimientos globales del PROYECTO o del PRODUCTO-SERVICIO.

ENTRADAS
La Carta del Proyecto es utilizada para proveer una descripción de ALTO NIVEL del
PRODUCTO, SERVICIO o RESULTADO esperado con el PROYECTO de tal manera que se
puedan establecer con mas detalles los requerimientos a ser aprobados.
Se utiliza para identificar unívocamente a los INTERESADOS que pueden proporcionar
información acerca de los requisitos DETALLADOS del PROYECTO y del PRODUCTO.
También sirve para registrar los requerimientos como las espectativas principales de
cada uno buscando siempre un consenso entre todas las partes.

Gerencia de proyectos pmbok (parte 1)

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