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BIG DATA ANALYTICS IM
STRATEGISCHEN EINKAUF
ENTWICKLUNGEN UND INNOVATIONEN
IM EINKAUFSCONTROLLING 2016
STUDIE
2016
DIE
6
2
HERAUSGEBER
Orpheus GmbH, vertreten durch
Dr. Jörg Dittrich, Geschäftsführer und
Michael Lauer, Geschäftsführer
FACHEXPERTE
Michael Hartung, Leiter Vertrieb & Marketing, Orpheus GmbH
Dr. Jörg Dittrich, Geschäftsführer, Orpheus GmbH
KONZEPT & REALISIERUNG
Michael Hartung, Leiter Vertrieb & Marketing, Orpheus GmbH
LAYOUT
Tom Gebhardt, Marketing Manager, Orpheus GmbH
STAND
Oktober 2016
TEILNEHMER
500 Teilnehmer aus dem Raum D-A-CH
8. Auflage, Oktober 2016
© Orpheus GmbH, Nürnberg, Deutschland
IMPRESSUM
Dr. Jörg Dittrich
Geschäftsführer
Telefon +49 911 146913-41
joerg.dittrich@orpheus-it.com
Michael Hartung
Leiter Vertrieb & Marketing
Telefon +49 911 146913-41
michael.hartung@orpheus-it.com
3
Vorwort ...................................................................................................................................... 04
Methodensteckbrief ................................................................................................................. 06
Fragebogen 2016 ...................................................................................................................... 07
Top 10 Themen 2015/2016 im Vergleich ............................................................................... 08
Unternehmen nach Anzahl der Mitarbeiter oder Umsatz im Vergleich ............................ 16
Exkurs: Wer hat was „schon erreicht?..................................................................................... 32
Wie zufrieden sind die Anwender heute mit ihren Lösungen? ........................................... 37
8 Themen zum Nachdenken ! ................................................................................................. 38
1. Reporting "zeitgemäß" ......................................................................................................... 39
2. „Learning by doing" Wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen! ........... 44
3. „Always on Track" Initiative Tracking leicht gemacht! ...................................................... 46
4. Den Wertbeitrag messbar machen – der Einkauf als „Beitragszahler“........................... 48
5. Nichts hilft besser gegen "Politik" im Arbeitsalltag, als klare Fakten! ............................. 50
6. „Ein Strategie-Tool führt nicht, es leitet an“ ....................................................................... 52
7. „Das muss laufen - Prozesse im Einkauf“ ........................................................................... 54
8. Methoden der Künstlichen Intelligenz und BigData-Analytik ......................................... 56
Fragebogen 2017 ...................................................................................................................... 60
Procurement Performance Intelligence - PPI ........................................................................ 62
INHALT
4
schaffungs-Strategien sowie dem Aufbau
einer strategischen Einkaufsorganisati-
on das Thema Datenanalyse eine immer
größere Bedeutung erhält. Das ist nicht
verwunderlich, denn ohne Hilfsmittel ist
es äußerst schwierig geworden, aus gro-
ßen und größten Datenmengen die für
Unternehmen wichtigen Fragestellungen,
Trends und Kennzahlen zu ermitteln. Ein
Standard-Reporting ist wichtig und auch
notwendig, um alle Informationen kon-
tinuierlich im Blick zu haben, aber damit
sollte es nicht aufhören. Der strategisch
denkende oder besser „lenkende“ CPO
benötigt darüber hinaus auch ein Ad-
hoc-Reporting, das ihm gegebenenfalls
tagesaktuell entscheidungsrelevante In-
formationen zuführt. Das setzt voraus,
dass die für das Reporting Verantwortli-
chen sich eher die Arbeitsweise von Re-
dakteuren (neudeutsch: Data Scientists)
aneignen, die recherchieren, analysie-
ren, vergleichen und Informationen so
verständlich aufbereiten, dass auch Wir-
kungszusammenhänge zu angrenzenden
Bereichen wie Finance oder Production
deutlich werden.
Mit zunehmender Datentransparenz
wächst das Verstehen von Zusammen-
hängen, auch beim Vorliegen großer und
größter Datenmengen. Damit sind wir
beim Thema dieser Studie
VORWORT
Vorwort von Dr. Jörg Dittrich
Geschäftsführer der Orpheus GmbH
Mit dieser Studie erfahren wir und unse-
re Kunden mit jeder Auflage aufs Neue,
welche Themen bezüglich Einkaufs-
controlling und Big Data im strategischen
Einkauf über unsere Region D-A-CH gera-
de wichtig sind. Die schnelle Entwicklung
der Trends wird deutlich spürbar.
Die Ergebnisse helfen uns, die fachliche
Ausrichtung unserer Software für den
Einkauf DataCategorizer, SpendControl,
CashMiner, Initiative Tracker und Procu-
rementStrategy stets auf die aktuellen
Bedürfnisse der Praxis anzupassen. So
können wir mit unseren Produkten dafür
sorgen, dass unsere Kunden immer einen
Schritt voraus sind.
Gleichzeitig bieten wir auch jedem Teil-
nehmer kostenfreie und nützliche Infor-
mationen sowie Ideen für eigene Weiter-
entwicklungen. Ein weiteres Mal freuen
wir uns darüber, dass die Zahl der Teilneh-
mer an der von Orpheus konzipierten und
durchgeführten Studie auch in diesem
Jahr wieder zugenommen hat. Ganz of-
fensichtlich hat das Thema Einkaufs-Con-
trolling und Analytik weiter an Bedeutung
gewonnen.
Wir stellen fest, dass gerade auch in Zu-
sammenhang mit der Definition von Be-
Sehr geehrte Damen und Herren,
5
Big Data Analytics
im strategischen Einkauf.
Kein Wunder also, dass wir diese neueste
Ausgabe unserer Studie wesentlich wei-
ter fassen. Sie soll ihnen auch als Ratge-
ber für Ihre eigenen Projekte dienen und
alle Steuerungselemente des Einkaufs be-
leuchten. Die Antworten der von uns Be-
fragten haben uns die Themen und deren
Bedeutung vorgegeben.
Da unsere Studie inzwischen nicht nur in
Unternehmensbereichen gelesen wird,
die unmittelbar mit dem Einkauf zusam-
menarbeiten, sehen Sie uns bitte nach,
dass wir Fachbegriffe und Inhalte auch für
Nichteinkäufer einfach und verständlich
erläutern. Das ist uns wichtig, denn wie
hat es kürzlich einer unserer Kunden so
treffend ausgedrückt? „Alles außer Steu-
ern und Gehältern läuft über den Einkauf
…“ - dem ist nichts hinzuzufügen.
Neben der reinen Darstellung der Ergeb-
nisse finden Sie nun eine feste Struktur,
in der wir die Resultate aus unterschied-
lichen Blickwinkeln betrachten. Dazu ha-
ben wir eine Bündelung der Fragen nach
Themengebieten vorgenommen.
So kann diese Studie Ihnen nun auch als
VORWORT
Dr. Jörg Dittrich
Geschäftsführer der
Orpheus GmbH
Benchmark dienen, wenn Sie sich und Ihr
Projekt mit den dargestellten Szenarien
vergleichen. Gibt es noch kein Projekt zur
Einführung eines strategischen Einkaufs,
dann werden Sie mit den Begrifflichkei-
ten vertraut gemacht und lernen die ty-
pischen Phasen kennen, aus denen ein
erfolgreiches Projekt besteht. Doch dazu
später mehr.
Ihr
6
Wichtiger Hinweis:
Sollten Sie an der Umfrage selbst noch
nicht teilgenommen haben, laden wir Sie
ein, den folgenden Fragebogen auszufül-
len, bevor Sie weiterlesen.
Dadurch haben Sie die Möglichkeit, Ihre
persönliche Priorisierung mit den Durch-
schnittswerten über alle Teilnehmer zu
vergleichen.
Nutzererwartung
Die Ergebnisse dieser Studie sollen es in-
teressierten Fachexperten ermöglichen,
die eigene Einschätzung bezüglich der
Relevanz der aufgeführten Themen bzw.
Agenda-Punkte mit der Einschätzung der
anderen teilnehmenden Einkaufscontrol-
ler, Einkaufsleiter, strategischen Einkäufer
etc. zu vergleichen.
Aufbau dieses Dokuments
Sie finden im ersten Abschnitt eine Auf-
listung aller Themen (= Agenda-Punkte)
über deren Relevanz für 2016 die Teilneh-
mer abgestimmt haben.
Im zweiten Abschnitt finden Sie die
Top-Agenda-Punkte sowie deren Gesamt-
auswertung.
Der Dritte Abschnitt greift einzelne The-
men in Form von unterhaltsamen Artikeln
auf.
Im Vierten Abschnitt erhalten Sie dann In-
formationen über die von Orpheus ange-
botenen Lösungen.
METHODENSTECKBRIEF
Einleitende Informationen zu
Vertändnis und Aufbau der Studie
Im Juni 2012 startete die Orpheus GmbH
die erste Experten-Umfrage „Die Top 10
Agenda-Punkte im Einkaufscontrolling”,
die nun bereits in 8. Auflage fortgeführt
wurde.
Teilnehmerkreis
Im Rahmen dieser Umfrage (Stand Feb-
ruar 2016) wurden Führungs- und Fach-
kräfte aus den Bereichen Einkauf und
Controlling von bisher über 500 teilneh-
menden Unternehmen befragt. Resultat
dieser Experten-Umfrage ist die vorliegen-
de Studie.
Die Befragung erfolgte unter anderem
im Rahmen von Veranstaltungen wie bei-
spielsweise dem „BME Symposium Einkauf
& Logistik“ und den „BME eLösungstagen“
des Bundesverbandes Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e.V. (BME). Zudem
hat die Orpheus GmbH viele eigene Kon-
takte und Kunden zur Teilnahme an die-
ser Experten-Umfrage eingeladen.
In dieser Studie sind die Antworten zur
Experten-Umfrage anonymisiert zusam-
mengetragen. Rückschlüsse auf einzelne
Personen und Unternehmen sind somit
nicht möglich.
Fortschreibung der Studie
Diese Umfrage wird über das ganze Jahr
fortgeschrieben. Mehrmals im Jahr wer-
den die Ergebnisse neu berechnet und
diese in dem Ihnen vorliegenden Format
veröffentlicht.
7
FRAGEBOGEN 2016: BENCHMARKING - EINKAUFSCONTROLLING & STRATEGISCHER EINKAUF
www.orpheus-it.com/trend-studie
sehr wichtig wichtig wichtig, aber nicht für 2016 unwichtig schon erreicht
Datenqualität verbessern ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Mehr Transparenz schaffen
(z.B. unternehmensweite Ausgaben für Kategorien)
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Bestehende Kennzahlen verbessern ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Kostentreiber erkennen
(z.B. Preise, Mengen, Währungseffekte, Rohstoffeinflüsse)
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Gesamtkosten betrachten (TCO) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Probleme früh erkennen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Risiken minimieren (z.B. Lieferanten, Prozesse) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Benchmarking (Kaufen Sie besser ein als der Markt?) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Lieferanten bewerten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Lieferantenportfolio optimieren ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Mit Lieferanten kooperieren ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Klare Einkaufsstrategien festlegen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Genauere Zielplanung für Warengruppen / Maßnahmen
(z.B. mit Balanced Score Card)
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Low Cost Country Sourcing unterstützen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Interne Prozesskosten verringern ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Compliance sicherstellen (z.B. Maverick Buying) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Spezifikationen optimieren (z.B. Substitution) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
„Make or Buy“-Entscheidungen unterstützen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Entscheidungs-Szenarien simulieren (What-if-Analysen) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Einsparungen genauer messen
(z.B. Materialpreisveränderung, Verhandlungserfolge)
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Effizienz genauer messen
(z.B. BANF – Bestellung, Prozesse automatisieren)
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Reporting Manager-gerecht darstellen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Reporting automatisieren ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Wertbeitrag des Einkaufs darstellen (in GuV / Bilanz) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Organisations-(Re)Design unterstützen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Fachwissen & Kompetenzen im Einkaufscontrolling
aufbauen
⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
sehr zufrieden einigermaßen zufrieden weniger zufrieden nicht zufrieden
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer bisherigen
Software-Lösung, zu o.g. Themen?
⃝ ⃝ ⃝ ⃝
Ja, in 2016 Ja, in 2–3 Jahren Ja, irgendwann Nein,nie
Planen Sie die Einführung einer besseren Lösung? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
TOP 10
THEMEN
2015/2016
IM VERGLEICH
9
TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH
76% Mehr Transparenz scha en 5%1
73% Probleme früh erkennen 6%2
71% Gesamtkosten betrachten (TCO) 6%3/4
71% Klare Einkaufsstrategien festlegen -8%3/4
68% Kostentreiber erkennen -6%5/6
68% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen -6%5/6
67% Datenqualität verbessern -5%7
65% Mit Lieferanten kooperieren 1%8
63% Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten 0%9
62% Reporting automatisieren 0%10
Abw. Zum Vorjahr
Auf den ersten 10 Plätzen finden wir in die-
sem Jahr wieder Nennungen aus ganz un-
terschiedlichen Themenkomplexen. Wir
haben daher in dieser aktuellen Ausgabe
der Studie, wie bereits im Vorwort von Dr.
Dittrich erwähnt, zur einfacheren Einord-
nung eine Strukturierung vorgenommen,
die Sie auf der folgenden Seite sehen.
In der Auflistung oben ist zu sehen, dass
die Nennungen von 4 Themen insgesamt
zwischen 5 und 8 % abgenommen haben,
aber trotzdem noch die Plätze 3 bis 7 im
Ranking einnehmen.
Die Themen auf den Plätzen 1 bis 3 haben
deutlich zugelegt, während Platz 8 aktuell
nahezu gleichgeblieben ist.
In die Top-Themen haben es aber auf An-
hieb auch zwei neue Fragestellungen ge-
schafft, zu denen es natürlich noch keinen
Vorjahresvergleich gibt.
Bitte vergleichen Sie unsere Interpretatio-
nen auf den folgenden Seiten auch immer
mit Ihren eigenen Erfahrungen, die dann
auch in die Kommentierung der folgen-
den Ausgaben eingehen können. Wir freu-
en uns auf den Dialog mit Ihnen unter der
Mailadresse: studie@orpheus-it.com mit
dem Stichwort „Studie Big Data Analytics
im strategischen Einkauf“.
DIE TOP 10 AGENDA-PUNKTE
IM EINKAUFSCONTROLLING 2016
Geben Sie
uns Ihr Feedback.
Diskutieren Sie mit.
10
Interessanterweise ist in diesem Jahr eine deutliche Verschiebung der Prioritäten unter
den Top 10 Nennungen erkennbar.
Transparenz Abw. Zum Vorjahr
76% Mehr Transparenz scha en 5%
73% Probleme früh erkennen 6%
67% Datenqualität verbessern -5%
Repor ng
62% Repor ng automa sieren 0%
50% Repor ng Manager-gerecht darstellen -8%
41% Benchmarking -10%
(Predic ve) Analy cs
68% Kostentreiber erkennen -6%
62% Einsparungen genauer messen 7%
59% Bestehende Kennzahlen verbessern 2%
50% Lieferanten bewerten -4%
16% Entscheidungs-Szenarien simulieren -3%
Wertbeitrag des Einkaufs
71% Gesamtkosten betrachten (TCO) 6%
68% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen -6%
47% E zienz genauer messen -4%
46% Working Capital op mieren -4%
Strategie
71% Klare Einkaufsstrategien festlegen -8%
44% Genauere Zielplanung für Warengruppen/Maßnahmen -13%
13% Low Cost Country Sourcing unterstützen -7%
Prozesse
61% Risiken überwachen -6%
52% Fachwissen & Kompetenzen au auen 0%
31% Compliance sicherstellen -3%
Maßnahmen
65% Mit Lieferanten kooperieren 1%
63% Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten 0%
61% Lieferantenpor olio op mieren -2%
47% Interne Prozesskosten verringern -3%
35% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 7%
32% Organisa ons-(Re)Design Auf Basis von Kennzahlen 0%
30% Spezi ka onen op mieren -5%
1
2
7
5/6
3/4
8
9
3/4
5/6
10
Im Folgenden sehen Sie die Gesamtaus-
wertung aller Agenda-Punkte. Die Top 10
Nennungen sind in Orange darstellt und
nach Themengebieten gegliedert. Inner-
halb der Themen ist die Rangfolge dann
absteigend sortiert.
Die Zahlen in den orangenen Balken ent-
sprechen der Gewichtung innerhalb der
Top 10.
TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH
Insgesamt sieht man deutlich, dass das
Thema Transparenz dominiert, gefolgt
vom Wertbeitrag des Einkaufs und den
Maßnahmen / Initiativen.
Die gezeigten Werte sind Prozentwerte.
Wenn alle Teilnehmer einen Agenda-Punkt
mit „sehr wichtig“ bewerten, dann hat die-
ser die Wertung 100%.
Gesamtauswertung
11
Das Thema Datentransparenz erlebt eine
Renaissance und steht wieder ganz oben
bei den Nennungen. Jedoch scheint es in-
zwischen weniger die Datenqualität (-5%)
zu sein, an der es mangelt, sondern viel-
mehr die Möglichkeit auf Basis der vor-
handenen Daten mehr Transparenz (+5%)
zu schaffen. Gewichtet ist die Transparenz
daher mit Platz 1 auf der Rangliste. Das
deckt sich mit dem, was wir in Gesprä-
chen mit Entscheidern im Einkauf hören.
Das normale Standard-Reporting, das ja
in aller Regel ein Blick in den Rückspiegel
ist, genügt vielen nicht mehr. Viel interes-
Tatsächlich wird dem Reporting deutlich
weniger Bedeutung beigemessen, als
im Vorjahr. Das deutet vielleicht auf das
eine oder andere Frusterlebnis mit dem
Standard-Reporting hin und nicht darauf,
dass alles schon „wie geschmiert“ läuft.
Wie kommen wir zu dieser Interpretati-
on. Schauen Sie sich einmal den Eintrag
Reporting automatisieren an. Das war ein
neuer Bewertungspunkt in unserer ak-
tuellen Studie, weshalb es noch keinen
Vorjahresvergleich gibt. Immerhin hat es
Transparenz Abw. Zum Vorjahr
76% Mehr Transparenz scha en 5%
73% Probleme früh erkennen 6%
67% Datenqualität verbessern -5%
1
2
7
Repor ng
62% Repor ng automa sieren 0%
50% Repor ng Manager-gerecht darstellen -8%
41% Benchmarking -10%
10
TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH
santer sind tagesaktuelle, analytische Ad-
hoc-Reports, die im besten Fall noch mit
Vorschlägen oder Handlungsanweisun-
gen versehen sind. Das zeigt auch Platz 2
auf der Rangliste, die Früherkennung von
Problemen (+6%).
Mehr darüber, wo es scheinbar heute im
Reporting „klemmt“, lesen Sie unter der
Überschrift „Reporting“. Wie heute zeitge-
mäß „redaktionell und analytisch“ berich-
tet wird, lesen Sie in unserem Exkurs „Re-
porting zeitgemäß“ auf den Folgeseiten.
dieses Thema im ersten Anlauf auf Platz
10 von 28, also knapp unter die Top 10
Themen geschafft. Wir alle wissen, wie
aufwändig in vielen Unternehmen das
Reporting noch jeden Monat manuell zu-
sammengestellt wird. Die Verantwortli-
chen haben tatsächlich oft gar nicht mehr
die Zeit, sich um die Interpretation der
Daten zu kümmern. Die Befragten haben
mit 62% hier ein deutliches Statement in
Richtung Automation abgegeben.
Abw. Zum Vorjahr
Transparenz
Reporting
12
Das Wort „Predictive“ steht für „voraus-
sagend“ oder etwas poetischer für „pro-
phetisch“. Dass das heute nichts mehr mit
dem „Blick in die Glaskugel“ zu tun hat,
liegt an modernen Verfahren, wie der Ana-
lysekettentechnik und methodengetriebe-
ner Datenanalyse. Mehr dazu in unserem
Exkurs mit der Überschrift „Learning by
doing – oder - wie moderne Systeme den
Blick auf die Daten schärfen“. Trotz einer
gesunkenen Nennung ist das Thema Kos-
tentreiber erkennen (-6%) weiterhin hoch-
(Predic ve) Analy cs
68% Kostentreiber erkennen -6%
62% Einsparungen genauer messen 7%
59% Bestehende Kennzahlen verbessern 2%
50% Lieferanten bewerten -4%
16% Entscheidungs-Szenarien simulieren -3%
5/6
Nicht mehr so stark im Fokus scheinen die
Prozesse zu stehen. Auch hier wieder die
ketzerische Frage: „Na, alles im Griff?“ Wir
wagen das zu bezweifeln, beschäftigt sich
doch eine Arbeitsgruppe, bestehend aus
hochrangigen Vertretern namhafter Un-
ternehmen im Verband BME gerade da-
mit, einen Praxisleitfaden „Prozesse und
Systeme im Einkauf“ zu erarbeiten, der
im November 2016 erscheinen soll. Darin
wird zwischen Kernprozessen und Unter-
stützungsprozessen unterschieden.
Das Überwachen von Risiken (-6%) ist in
Verbindung mit Compliance (-3%) den-
noch auf dem Schirm des Einkaufs, scheint
Prozesse
61% Risiken überwachen -6%
52% Fachwissen & Kompetenzen au auen 0%
31% Compliance sicherstellen -3%
TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH
aktuell. Es teilt sich Platz 5 und 6 mit dem
Wertbeitrag des Einkaufs. Deutlich zuge-
legt hat allerdings das Thema Einsparun-
gen genauer messen (+7%). Das Wort „ge-
nauer“ betont, worauf es den Befragten
ankommt. Einsparpotenziale sollen „aus-
geschöpft“ werden, was bei den Einkaufs-
volumina mancher Unternehmen nicht
verwundert. Das wird durch den Wunsch
bestehende Kennzahlen zu verbessern
(+2%) noch unterstrichen.
aber in vielen Unternehmen tatsächlich
schon zur Pflichtübung und damit zu den
Basisprozessen zu gehören.
Die Neunennung Fachwissen & Kompe-
tenzen aufbauen hat es in dieser aktuellen
Studie immerhin spontan von 0 auf 52%
geschafft. Nicht in die Top 10, aber im-
merhin. Lesen Sie auch hierzu den Exkurs
„Nichts hilft besser gegen Politik, als klare
Fakten“, in dem es auch um die erfolgso-
rientierte Zusammensetzung von Teams
geht. Mehr zu Prozessen im Einkauf lesen
Sie unter dem Artikel „Das muss laufen -
Prozesse im Einkauf“.
Abw. Zum Vorjahr
Abw. Zum Vorjahr
(Predictive) Analytics
Prozesse
13
Ja, die Strategie …
Verrückt genug, aber in vielen Fällen wird
die Einführung eines strategischen Ein-
kaufs geplant „… wenn wir alles Andere
im Griff haben …“. Die Strategie folgt dem
Tagesgeschäft. Das muss man sich ein-
mal auf der Zunge zergehen lassen. Sollte
nicht die Strategie die Basis allen Handelns
sein? Sicher werden Sie dem beipflichten,
aber wahrscheinlich ins Feld führen, dass
man ja erst einmal Transparenz und „Wis-
sen“ über den Einkauf haben muss, bevor
man eine Strategie entwickeln kann. Wie
aber lässt sich dieser „Gordische Knoten“
lösen?
An dieser Stelle kommen erfahrene Be-
rater ins Spiel, denn „Wissen“ ist ja be-
kanntermaßen die Kombination aus In-
formation und Erfahrung. Diese haben
gute und auf den Einkauf spezialisierte
Berater alleine schon aufgrund der Viel-
zahl von Projekten in unterschiedlichsten
Unternehmen. Wichtig ist aber auch der
Teambildungs-Prozess im eigenen Unter-
nehmen. Mit Blick auf die Führung und die
„Ein“-führung eines strategischen Einkaufs
kommt der Zusammensetzung des Teams
und der Art des Vorgehens eine besonde-
re Bedeutung zu. Mehr dazu erfahren Sie
in unserem Exkurs „Nichts hilft besser ge-
gen Politik, als klare Fakten“.
Doch zurück zur Studie. Alle drei Nen-
nungen haben im Vergleich zum Vorjahr
deutlich an Interesse verloren. Dennoch
teilt sich das Ziel klare Einkaufsstrategien
Strategie
71% Klare Einkaufsstrategien festlegen -8%
44% Genauere Zielplanung für Warengruppen/Maßnahmen -13%
13% Low Cost Country Sourcing unterstützen -7%
3/4
TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH
festzulegen (-8%) mit insgesamt 71% noch
Platz 3 und 4 im Ranking der Top 10 Nen-
nungen mit der Betrachtung der Gesamt-
kosten (TCO).
Kann man den Rückgang des Interesses
mit einer gewissen Resignation interpre-
tieren? Gespräche mit CPO´s legen das
nahe.
Unser Tipp: Bleiben Sie dran, es lohnt
sich. (Lesen Sie dazu auch unseren Artikel
„Ein Strategie-Tool führt nicht, es leitet an“
Seite 52-53)
Abw. Zum Vorjahr
Strategie
Geben Sie
uns Ihr Feedback.
Diskutieren Sie mit.
14
Der Wertbeitrag des Einkaufs ist immer
wieder eine spannende Themengruppe,
liegt darin doch die „Daseinsberechtigung“
des Einkaufs. Dass es hier dennoch drei
Nennungen gibt, die seit der letzten Studie
an Bedeutung verloren haben, mag damit
zusammenhängen, dass sich inzwischen
„herumgesprochen“ hat, welche Bedeu-
tung einem strategisch geführten Einkauf
zukommt. Man muss seine Position nicht
mehr so vehement verteidigen, wie in den
Jahren davor.
Dass trotzdem noch viel zu tun ist, belegt
die Tatsache, dass immerhin zwei Top 10
Themen auf den vorderen Plätzen unter
dem Wertbeitrag des Einkaufs genannt
sind.
Deutlich wird aber auch die immer enger
verzahnte Zusammenarbeit mit Finance,
was sich in der Bewertung der Gesamtkos-
tenbetrachtung (TCO) (+6%) niederschlägt.
Ist doch der Einkauf in den meisten Fäl-
len direkt unter dem CFO aufgehängt. Da
ist „Augenhöhe“ zwischen CFO und CPO
notwendig. Der CFO ist es seit jeher ge-
wohnt nach den Monatsabschlüssen va-
lide und detaillierte Zahlen zu erhalten.
Die konnte (leider muss man häufig noch
sagen „kann“) der Einkauf oft nicht liefern.
Hat man das bei den Directs noch leidlich
im Griff, muss man bei den Indirects oft
noch von einem „Datensumpf“ sprechen.
Hier sei nur das immer wieder zurecht
als Entschuldigung gebrauchte „Maver-
ick-Buying“ genannt. Erst wenn dieser
Wertbeitrag des Einkaufs
71% Gesamtkosten betrachten (TCO) 6%
68% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen -6%
47% E zienz genauer messen -4%
46% Working Capital op mieren -4%
3/4
5/6
TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH
„Sumpf trockengelegt“ ist, kommt der CPO
auf Augenhöhe. Immer öfter berichtet der
Einkauf inzwischen auch an den COO, was
oft noch einen weiteren Blickwinkel für
die Aufbereitung der Daten erfordert.
Lesen Sie, welchen Wertbeitrag der mo-
derne Einkauf heute leisten kann unter
der ironisch gemeinten Überschrift „Den
Wertbeitrag messbar machen – der Ein-
kauf als „Beitragszahler“ weiter hinten in
dieser Studie.
Abw. Zum Vorjahr
Wertbeitrag
Geben Sie
uns Ihr Feedback.
Diskutieren Sie mit.
15
Und damit sind wir auch schon bei der
letzten Rubrik, den Maßnahmen oder
auch Initiativen im Einkauf angelangt. Die-
se Projekte sind die Butter auf dem Brot
des Einkaufs. Da werden im besten Fall
die „Ärmel hochgekrempelt“ und die wah-
ren Siege errungen. Das wird auch deut-
lich an der Vielzahl der genannten Punkte.
Hervorstechend sind die beiden Nennun-
gen mit der positiven Abweichung zum
Vorjahr.
Beginnen wir mit den beiden Punkten
mit Lieferanten kooperieren (+1%) und
Make or Buy-Entscheidungen unterstüt-
zen (+7%). Erkennen Sie den Zusammen-
hang? Hier zeigt sich deutlich der Wunsch
des Einkaufs das Geschäft mitzugestalten.
Das passt exakt zur Vorstudie, die das
Fraunhofer Institut gemeinsam mit dem
BME im Mai unter dem Titel „Einkauf 4.0“
vorgestellt hat.
Sie können diese Studie kostenlos von der
Orpheus Webseite unter dem Link: http://
www.orpheus-it.com/de/knowhow/stu-
die-digitalisierung-des-einkaufs-2016 her-
unterladen.
Darin wird deutlich, welche Rolle der Ein-
kauf im Unternehmen spielen kann. Mit
Lieferanten eng zu kooperieren setzt na-
türlich einen vertrauensvollen Umgang
miteinander voraus. Auch die Bedeutung
des Lieferanten und dessen Historie ist
Maßnahmen
65% Mit Lieferanten kooperieren 1%
63% Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten 0%
61% Lieferantenpor olio op mieren -2%
47% Interne Prozesskosten verringern -3%
35% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 7%
32% Organisa ons-(Re)Design Auf Basis von Kennzahlen 0%
30% Spezi ka onen op mieren -5%
8
9
TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH
dabei ein wichtiger Faktor. Damit sind wir
wieder bei analytischen Systemen, die ge-
nau diese Fragestellungen bis hin zu Ma-
terialpreisveränderungen über die Zeit
beantworten. Arbeitet uns ein Lieferant
mit seinem Knowhow in der Entwicklung
zu, sind wir auch schon bei der Make or
Buy Fragestellung. Dazu kann der Einkauf
durch gute Recherche und Simulation ei-
nen wichtigen Beitrag leisten.
Alle genannten Fragestellungen im Maß-
nahmenblock haben jedoch eines ge-
meinsam. Ihr Status muss jederzeit über
sogenannte Härtegrade einsehbar sein,
ihr Erfolg oder Misserfolg muss gemessen
werden, damit die Lernkurve steigt. Der
Verantwortliche muss jederzeit „im Bilde“
über alle unter seiner Verantwortung lau-
fenden Initiativen sein. Keine leichte Auf-
gabe bei großen Einkaufsorganisationen
mit vielen dezentralen Einheiten. Wie man
es gut machen kann, lesen Sie in unserem
Artikel „Always on Track – Initiative Tra-
cking leicht gemacht“.
Doch bevor es zu den Artikeln, Exkursen,
Praxisanleitungen, Erfahrungsberichten
und Statements von projekterfahrenen
Menschen geht, lassen Sie uns die Ergeb-
nisse der Studie noch einmal unter ver-
schiedenen Blickwinkeln beleuchten.
Abw. Zum Vorjahr
Maßnahmen
UNTERNEHMEN
NACH ANZAHL
DERMITARBEITER
ODER UMSATZ
IM VERGLEICH
17
Nun wird es tatsächlich spannend. Wir be-
leuchten die genannten Themen in den
Unternehmen getrennt, sowohl nach der
Zahl ihrer Mitarbeiter, als auch nach de-
ren Umsatz. Anders als bisher fassen wir
dann die danach folgenden Einzelauswer-
tungen zusammen. Das versetzt uns in die
Lage, im Einzelfall zusätzlich direkte Zu-
sammenhänge oder Abweichungen nach
Mitarbeitern oder Umsatz zu erkennen
und zu interpretieren, ob und worin sich
die beiden Sichten unterscheiden.
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Transparenz
74% 77% 78% Mehr Transparenz scha en
79% 66% 69% Probleme früh erkennen
61% 69% 76% Datenqualität verbessern
Repor ng
56% 56% 78% Repor ng automa sieren
45% 34% 75% Repor ng Manager-gerecht darstellen
36% 39% 50% Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
74% 68% 60% Kostentreiber erkennen
65% 50% 69% Einsparungen genauer messen
58% 63% 55% Bestehende Kennzahlen verbessern
53% 49% 44% Lieferanten bewerten
22% 15% 7% Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
79% 69% 58% Gesamtkosten betrachten (TCO)
66% 56% 84% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
50% 48% 41% E zienz genauer messen
55% 36% 44% Working Capital op mieren
Strategie
76% 75% 58% Klare Einkaufsstrategien festlegen
43% 42% 46% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
10% 19% 11% Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
64% 52% 64% Risiken überwachen
54% 45% 58% Fachwissen & Kompetenzen au auen
26% 29% 42% Compliance sicherstellen
Maßnahmen
65% 67% 61% Mit Lieferanten kooperieren
59% 57% 77% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
61% 69% 51% Lieferantenpor olio op mieren
50% 45% 45% Interne Prozesskosten verringern
43% 35% 20% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
32% 32% 31% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
34% 40% 14% Spezi ka onen op mieren
4/5
6
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10
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
Bei der Betrachtung nach der Zahl der Mit-
arbeiter haben wir drei Gruppen gewählt,
die uns repräsentativ erschienen. Einmal
Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbei-
tern, dann bis 5.000 und anschließend mit
über 5.000 Mitarbeitern. Erst dabei wurde
deutlich, wie signifikant Unternehmen mit
mehr als 5.000 Mitarbeitern die Prioritä-
ten im Einkauf anders setzen, als in den
anderen Gruppen.
18
Es folgt nun vorerst die Gesamtbetrach-
tung der Unternehmen, segmentiert nach
ihrem Umsatz. Verglichen werden Unter-
nehmen mit bis zu 100 Millionen, bis zu
einer Milliarde und größer eine Milliarde
Euro Umsatz, bevor wir in die vergleichen-
de Interpretation nach Zahl der Mitarbei-
ter und Umsatz gehen.
Wie versprochen widmen wir uns im fol-
genden der Detailauswertung der einzel-
nen Rubriken.
bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz
74% 78% 77% Mehr Transparenz scha en
72% 77% 68% Probleme früh erkennen
64% 69% 72% Datenqualität verbessern
Repor ng
53% 66% 71% Repor ng automa sieren
42% 47% 69% Repor ng Manager-gerecht darstellen
37% 36% 55% Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
72% 70% 61% Kostentreiber erkennen
62% 58% 67% Einsparungen genauer messen
55% 68% 52% Bestehende Kennzahlen verbessern
50% 48% 52% Lieferanten bewerten
20% 18% 6% Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
73% 77% 56% Gesamtkosten betrachten (TCO)
64% 63% 80% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
41% 58% 42% E zienz genauer messen
58% 37% 38% Working Capital op mieren
Strategie
74% 76% 57% Klare Einkaufsstrategien festlegen
36% 53% 44% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
12% 19% 8% Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
62% 57% 64% Risiken überwachen
53% 49% 57% Fachwissen & Kompetenzen au auen
24% 35% 38% Compliance sicherstellen
Maßnahmen
67% 68% 54% Mit Lieferanten kooperieren
52% 67% 77% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
64% 68% 44% Lieferantenpor olio op mieren
50% 47% 42% Interne Prozesskosten verringern
47% 31% 17% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
28% 37% 32% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
36% 39% 7% Spezi ka onen op mieren
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UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
Geben Sie
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Diskutieren Sie mit.
19
Beginnen wir mit dem Thema „Trans-
parenz“:
Die Datenqualität verbessern, dadurch
Transparenz schaffen, um unter anderem
Probleme früh erkennen zu können, sollte
man besser sagen. Der Block „Transpa-
renz“ ist übrigens der einzige Themen-
block, der sich vollständig über alle Un-
ternehmensgrößen im Top 10 Segment
bewegt. Sie erkennen das an den orange-
nen Balken.
Ja, das ist die Basis allen Tuns, wenn wir
über das Thema dieser Studie sprechen.
Wer kennt nicht den lockeren Spruch „Shit
in, Shit out …“. Verzeihen Sie die die Aus-
drucksweise, aber IT-Arbeit ist auch oft-
mals gutes Handwerk und da fällt auch
mal der eine oder andere derbe Ausdruck.
Feiner ausgedrückt heißt das, dass oben
nichts Gutes herauskommen kann, wenn
ich unten bei den liefernden Systemen
und der Datenaufbereitung nicht sauber
arbeite. Wie kann das heute noch gelin-
gen bei der Flut an Daten aus unterschied-
lichsten Systemen? Lesen Sie dazu auch
unsere Blog-Artikel unter: http://www.or-
pheus-it.com/de/blog
Transparenz nach Zahl der Mitarbeiter
Transparenz nach Umsatz der Unternehmen
Transparenz
74% 77% 78% Mehr Transparenz scha en
79% 66% 69% Probleme früh erkennen
61% 69% 76% Datenqualität verbessern
4/5 1
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bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA
bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz
74% 78% 77% Mehr Transparenz scha en
72% 77% 68% Probleme früh erkennen
64% 69% 72% Datenqualität verbessern4
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7
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbei-
tern und bis zu 100 Mio. Euro Umsatz
Die Auswertung zeigt, dass Unternehmen
unter 1000 Mitarbeitern mit den Plätzen
4/5 die Transparenz schon noch recht weit
oben auf der Agenda haben, diese jedoch
weniger Relevanz hat, als bei Unterneh-
men mit größerer Mitarbeiterzahl. Das
mag dadurch erklärbar sein, dass bei klei-
neren Unternehmen in aller Regel noch
„überschaubare“ Strukturen vorherrschen
und auch wesentlich weniger Daten an-
fallen. Dabei sind kleinere Unternehmen
noch agil, können schnell reagieren, wes-
halb die Problemfrüherkennung einen
sehr hohen Stellenwert hat. Die Verbesse-
rung der Datenqualität schafft es mit Platz
10 gerade noch unter die Top 10, wird
durchaus noch als verbesserungswürdig
angesehen, fällt aber gefühlt unter die Ru-
brik „geht doch noch …“.
Ein anderes Bild zeigt sich dann allerdings,
wenn wir in der Betrachtung über den Um-
satz gehen. Die kleinste Gruppe mit bis zu
100 Mio. Euro Umsatz legt nämlich höchs-
ten Wert auf die Schaffung von Transpa-
renz. Eine Interpretation dieses Effektes
Transparenz
20
fällt schwer. Vermutlich jedoch kämpft hier
die IT oft noch mit unterschiedlichen Sys-
temen oder das Thema kommt erst jetzt
auf, da ab dieser Umsatz-Größenordnung
der Ruf nach einem strategisch ausgerich-
teten Einkauf laut wird, für dessen Einfüh-
rung Datentransparenz unabdingbar ist.
Die Problemfrüherkennung liegt auch hier
noch im Mittel der Top 10 Nennungen. Die
Verbesserung der Datenqualität teilt sich
allerdings bereits die Plätze 7, 8 und 9 mit
anderen Themen.
Unternehmen bis zu 5.000 Mitarbeiter
und bis 1 Mrd. Euro Umsatz
Spalte 2 können wir gemeinsam betrach-
ten, was die Schaffung von Transparenz
angeht, die in beiden Größenordnungen
jeweils klar auf dem ersten Rang landet.
Absoluter Handlungsbedarf also. Das
können wir aus Kundenprojekten und
Gesprächen nur bestätigen. Komplexe
Strukturen, viele Hierarchie-Ebenen, inter-
national verteilte Einkaufsorganisationen
und eine größere Zahl von Vorsystemen
sind hier die größten Herausforderungen,
die ohne den Einsatz von übergreifenden
Standardlösungen schwer zu bewältigen
sind.
Die Problemfrüherkennung ist bei Un-
ternehmen bis zu 5.000 Mitarbeitern mit
Platz 8 ähnlich wie bei Großunternehmen
bewertet, also noch im Fokus, aber nicht
das drängendste Problem. Allerdings sieht
es bei Unternehmen bis 1 Mrd. Umsatz
wieder anders aus. Hier ist die Früherken-
nung mit Platz 2/3 hoch im Kurs.
Die weitere Verbesserung der Datenquali-
tät genießt auch in dieser Spalte mit 3/4/5
bzw. 6 hohe Priorität.
Unternehmen > 5.000 Mitarbeiter und >
1 Mrd. Euro Umsatz
Kommen wir in die letzte Spalte zu den
Großunternehmen. Sie haben in der
Transparenz der Daten ganz offensicht-
lich immer noch eine „Dauerbaustelle“,
was die Wertung 2/3 in beiden Rubriken
belegt. Inzwischen ist der Wertbeitrag des
Einkaufs in den Chefetagen klar erkannt
und dessen renditewirksame Hebel sollen
auch eingesetzt werden.
Auch die Problemfrüherkennung hat es,
wie wir gesehen haben, bei den Großun-
ternehmen mit Platz 7/8 bzw. 8 unter die
Top 10 geschafft, was auch nicht verwun-
derlich ist, denn hier kann die wahre Scha-
densbegrenzung betrieben werden. Diese
Unternehmen haben das Thema oft schon
früh adressiert. Das sehen wir auch bei ei-
nigen unserer Kunden, die oft im Zuge der
Einführung von Riskmanagement-Syste-
men schon brauchbare Monitoring-Maß-
nahmen umgesetzt haben.
An der Verbesserung der Datenqualität
arbeiten auch die Großen kontinuierlich.
Dort ist es ja auch eine Mammut-Aufga-
be, die nie endet. Unternehmens-Zukäufe
beispielsweise sind hier fast schon an der
Tagesordnung.
Lösungsanbieter haben das Thema Da-
tentransparenz natürlich seit jeher auf
der Agenda und bieten in jedem Fall gute
Schnittstellen zu den Vorsystemen, um
die Daten „abzuzapfen“, zu normieren
und dann weiter zu verarbeiten. Doch
Vorsicht! Es ist nicht damit getan die Da-
ten einfach von einem System in ein ande-
res „umzuschaufeln“ und zwischendurch
gutaussehende „Pseudo-Strukturen“ zu
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
Transparenz
21
schaffen. Viel Intelligenz ist hier gefragt.
Uns begegnen durchaus lustige Situatio-
nen, an denen wir merken, wie sinnvoll es
ist, wenn man mit der richtigen Logik und
den richtigen Werkzeugen, wie unserem
DataCategorizer an die Daten herangeht.
Selbst manche Lösungen, die auf Beleg-
positionsebene die Daten abziehen und
mit Texterkennungs-Bausteinen arbeiten,
können irren. So wunderte sich ein Un-
ternehmen beispielsweise, dass im Kate-
goriebaum unter Werkzeugen plötzlich
Taxirechnungen in erheblicher Höhe auf-
tauchten. Die Erklärung war, dass der Lie-
ferant den Firmennamen „Taxi Hammer“
trug und das System „dachte“ Hammer =
Werkzeug. Solche Fehler werden vermie-
den, wenn vor der Kategorisierung die
Lieferantenkonsolidierung läuft und das
System die Firma „Taxi Hammer“ bereits
kennt.
Die größte Herausforderung für den Lö-
sungsanbieter liegt also „unter der Mo-
torhaube“ darin, Algorithmen und Regeln
zu entwickeln, die auch mit Sonderfällen
umgehen können. Orpheus hat daher den
einen oder anderen Mathematiker auf der
Lohnliste. Es lohnt sich also etwas genau-
er hinzuschauen und sich vom Lieferan-
ten auch einmal die Motorhaube öffnen
zu lassen, damit es hinterher keine bösen
Überraschungen gibt oder das System ir-
gendwann den steigenden Datenmengen
nicht mehr gewachsen ist.
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
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22
Das Reporting hat eine durch die Bank
hohe Bedeutung, wobei auffällt, dass es
nur noch in 5 von 18 Fällen unter die Top
10 Nennungen gekommen ist. Das liegt
ganz sicher daran, dass überall schon ein
Reporting existiert, in das oft bereits viel
Zeit investiert wurde. Man ist im Großen
und Ganzen … zufrieden. Selbst aus Excel
werden die erstaunlichsten Lösungen
selbst gebaut, die fachlich gut durchdacht
sind, jedoch mit zwei großen Fallen:
1. Excel wird noch viel zu oft als Daten-
bank benutzt und
2. ist in älteren Versionen nicht team-
fähig. „Wer zuletzt speichert hat ge-
wonnen“, was manchmal zu erstaun-
lichen Meetings führt, in denen man
die erste halbe Stunde damit verbringt
herauszufinden, warum man über un-
terschiedliche Summen diskutiert, wo
einheitliche Zahlen stehen sollten.
Auch beleben neue Themen das Repor-
ting immer wieder. Hier sei das sogenann-
te „Information-Design“ genannt (siehe
unseren Artikel „Reporting zeitgemäß“
im hinteren Teil dieser Studie). Der Arti-
kel beleuchtet auch das Thema „Repor-
Reporting nach Zahl der Mitarbeiter
Reporting nach Umsatz der Unternehmen
Repor ng
56% 56% 78% Repor ng automa sieren
45% 34% 75% Repor ng Manager-gerecht darstellen
36% 39% 50% Benchmarking
10 2/3
5
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA
Repor ng
53% 66% 71% Repor ng automa sieren
42% 47% 69% Repor ng Manager-gerecht darstellen
37% 36% 55% Benchmarking
5
6
bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd.
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
ting Manager-gerecht darstellen“. Das
Benchmarking ist nicht nur wichtig, um
sich mit anderen Unternehmen aus der
Branche zu messen, sondern es kann
auch als Motivations-Instrument dienen,
wenn Unternehmensbereiche sich anei-
nander messen, wo es Sinn macht. Nicht,
um Gewinner und Verlierer auszumachen,
sondern um die innerbetriebliche Kom-
munikation anzuregen. „Wie habt Ihr das
geschafft?“ „Welche Initiativen haben zu
diesem Ergebnis geführt?“ sind typische
Fragen. Von anderen lernen und das Ge-
lernte mit eigenen Ideen anreichern, kann
ein bedeutendes Motivationsinstrument
für Mitarbeiter sein.
Im Reporting sehen wir insgesamt ein in-
teressantes Muster. Bei allen Unterneh-
mensgrößen liegt die Automatisierung
des Reporting vorne in der Bewertung.
Drei der fünf orange markierten Top
10 Nennungen geben dieses Thema an.
Nicht erstaunlich, denn wen „nervt“ nicht
der monatliche „Berichts-Zirkus“? Bis zum
3. des Folgemonats ist das Reporting ab-
zugeben. Dazwischen liegen nicht selten
Stunden der manuellen Datenextraktion
aus Vorsystemen, „zu Fuß“ eingegebene
Reporting
23
Zahlentabellen und das Gefühl, eigent-
lich dafür überqualifiziert zu sein. An fort-
schrittliche Analytik ist dabei gar nicht zu
denken, obwohl gerade darin doch der
Reiz des Reportings liegt. Ein guter Re-
port ist immer auch eine Entscheidungs-
vorlage, das muss man sich immer wie-
der klarmachen. Er erklärt Auffälligkeiten
und zeigt im besten Fall sogar Lösungen
auf. Was fehlt ist die Zeit und die können
wir eben nur durch einen höheren Auto-
matisierungsgrad gewinnen. Doch nicht
nur die Erstellung der Reports kostet Zeit.
Oft muss auch über viele Hierarchiestufen
hinweg verständlich berichtet werden. Die
Reports müssen verteilt werden. Damit
ist ebenfalls ein enormer Aufwand ver-
bunden, der monatlich betrieben werden
muss. So ist die Automation immer ein
Thema, wenn wir in Kundengesprächen
über die typischen „Schmerzpunkte“ re-
den.
Vielleicht inspiriert Sie der bereits erwähn-
te Artikel „Reporting zeitgemäß“ weiter
hinten ja, sich auch einmal in die Rolle
eines Redakteurs oder einer Redakteurin
zu begeben. Sauber recherchieren, einen
guten Fachartikel (Report) schreiben und
diesen empfängergerecht aufbereiten.
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
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24
Predictive Analytics, der Wunsch von Un-
ternehmen, komplexe wirtschaftliche Zu-
sammenhänge vorherzusagen. Auch für
den Einkauf inzwischen nicht mehr nur
ein Zukunftsthema, denn was liegt näher,
als auch hier, wo wir über die Grundvor-
aussetzung dazu – viele Daten – bereits
verfügen, diese in die Zukunft zu projizie-
ren. Je mehr Daten und Szenarien, desto
besser und valider werden die von sol-
chen Systemen erkannten Muster, denn
um Datenmuster handelt es sich. Ist ein
solches „Muster“ gut, dann lässt sich die-
ses oft sogar auf lückenhafte Datenberei-
che anwenden, um die vorhandenen „Lö-
cher zu stopfen“. Ein spannendes Thema,
das aber durchaus auch den klaren Men-
schenverstand fordert, der die Ergebnisse
dann noch einmal „bewertet“.
Dieses Thema scheint für alle interessant
zu sein, mit seiner Umsetzung hapert es
allerdings meist noch. Die hohe Bewer-
tung interpretieren wir daher eher damit,
dass es sich um ein seit Jahren spannen-
des Hype-Thema handelt. Ist es jedoch
schon im Einkauf angekommen? Ist der
Bereich Analytics isoliert zu sehen und
nur etwas für Analysten oder lässt sich
ein guter Teil davon auch bereits mit dem
Reporting verbinden und auch durch den
Fachanwender betreiben? Eine spannen-
de Frage und wir verraten Ihnen … da tut
sich etwas, denn was ist denn Analyse
mehr als Ursachenforschung. Sie glauben
gar nicht, wie viel Spaß es machen kann,
Auffälligkeiten bis zu ihrem Verursacher
zu „jagen“ und Muster in den eigenen Da-
ten zu erkennen. Die perfekte Grundlage
um aus Erkenntnissen Initiativen im Ein-
kauf zu generieren.
Eine durchweg hohe Bewertung mit eini-
gen Top 10 Themen erkennen Sie bei den
ersten vier genannten Themen Kosten-
treiber erkennen, Einsparungen genauer
messen, bestehende Kennzahlen verbes-
sern und Lieferanten bewerten. Einzig
das Thema Entscheidungs-Szenarien si-
mulieren wird in dieser Rubrik noch stief-
mütterlich behandelt. Wir gehen davon
aus, dass sich das im Laufe der Jahre noch
(Predictive) Analytics nach Zahl der Mitarbeiter
(Predictive) Analytics nach Umsatz der Unternehmen
(Predic ve) Analy cs
74% 68% 60% Kostentreiber erkennen
65% 50% 69% Einsparungen genauer messen
58% 63% 55% Bestehende Kennzahlen verbessern
53% 49% 44% Lieferanten bewerten
22% 15% 7% Entscheidungs-Szenarien simulieren
4/5 6
9
7/8 7/8
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA
(Predic ve) Analy cs
72% 70% 61% Kostentreiber erkennen
62% 58% 67% Einsparungen genauer messen
55% 68% 52% Bestehende Kennzahlen verbessern
50% 48% 52% Lieferanten bewerten
20% 18% 6% Entscheidungs-Szenarien simulieren
8
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10
5
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bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd.
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
(Predictive) Analytics
25
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
ändern wird, wenn in den anderen Berei-
chen die Hausaufgaben erst gemacht sind.
Außerdem gehört dieses Thema auch in
den strategischen Einkauf, der noch nicht
überall installiert ist. Moderne Systeme
nehmen sich der Simulation allerdings be-
reits an und helfen dabei, Entscheidungen
abzusichern.
Doch zurück zur Analytik. Unsere klare
Empfehlung geht dahin, dass Sie kein Re-
porting mehr installieren sollten, das nicht
auch klar den analytischen Aspekt in leicht
verständlicher Form abdeckt.
Wenn wir Sie neugierig gemacht haben,
was man darunter versteht, dann lesen
Sie unbedingt weiter hinten den Artikel:
„Learning by doing – wie moderne Systeme
den Blick auf die Daten schärfen“, denn
da spielt in Zukunft die Musik. Lesen Sie
die Themen unter „(Predictive) Analytics“
und Sie wissen, was das Management in
Zukunft von Ihnen erwartet. Transparenz
hat dann nicht mehr nur mit guter Daten-
qualität zu tun. Es hat noch nie geschadet
den Anderen einen Schritt voraus zu sein.
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Diskutieren Sie mit.
26
Bereits das Wort „Wertbeitrag“ drückt sehr
viel aus. Man kann es aus unterschied-
lichen Perspektiven interpretieren. Ein-
mal aus der Finanzsicht des CFO, der den
Wertbeitrag des Einkaufs in Zahlen misst
und einmal aus Sicht der strategischen
Unternehmensführung, die auch die Ver-
zahnung und damit den Einfluss auf ande-
re Unternehmensbereiche und Unterneh-
men betrachtet. Beides macht hochgradig
Sinn und wie in anderen Bereichen des
Lebens auch, liegt der Schlüssel zum Er-
folg oft im für das jeweilige Unternehmen
besten Mix.
Die Finanzsicht ist wichtig, um den mone-
tären Einflussbereich des Einkaufs mes-
sen und damit beurteilen zu können. Ein
Erfolg in diesem Bereich kann aber auch
sehr kurzfristig sein, wenn die strategische
Komponente und die „weichen“ Kennzah-
len nicht in die Betrachtung einbezogen
werden. Gemeint sind hier Faktoren wie
die Lieferantenzufriedenheit. Es gibt, wie
wir alle wissen, prominente und aktuelle
Beispiele, wo stockende und zu harte Ver-
handlungen des Einkaufs die Fließbänder
zum Stehen bringen, weil der Lieferant
irgendwann die Notbremse ziehen muss.
Andere Beispiele zeigen aber auch die
enge Zusammenarbeit mit Lieferanten,
die Innovationen hervorbringt und durch-
aus Entwicklungskosten einspart. Ein
schmaler Grat sicherlich, den der Einkauf
da manchmal gehen muss, denn externe
Abhängigkeiten dürfen auch nicht zu groß
werden. Augenmaß und Augenhöhe müs-
sen stimmen. Wir sehen, dass der Einkauf
taktisch und mit sehr viel Fingerspitzen-
gefühl arbeiten muss, um seine Aufgabe
und auch seinen Wertbeitrag leisten zu
können. Das geht in aller Regel nicht von
oben herab, sondern muss die gesamte
Einkaufsorganisation durchdringen und
sich letztendlich in einer individuellen Ein-
kaufs-Philosophie ausdrücken, die „gelebt“
wird. Da gibt es nicht mehr die einsamen
Helden, sondern Teamgeist und gemein-
sames Verständnis sind gefragt.
Was in der Auswertung dominant ins Auge
fällt, ist die Tatsache, dass die Darstellung
des Wertbeitrags im Einkauf in der Spal-
te der Großunternehmen jeweils auf Platz
Wertbeitrag des Einkaufs nach Zahl der Mitarbeiter
Wertbeitrag des Einkaufs nach Umsatz der Unternehmen
Wertbeitrag des Einkaufs
79% 69% 58% Gesamtkosten betrachten (TCO)
66% 56% 84% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
50% 48% 41% E zienz genauer messen
55% 36% 44% Working Capital op mieren
6
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10 1
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA
Wertbeitrag des Einkaufs
73% 77% 56% Gesamtkosten betrachten (TCO)
64% 63% 80% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
41% 58% 42% E zienz genauer messen
58% 37% 38% Working Capital op mieren
1
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bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd.
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
Wertbeitrag
27
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
1 in der Prioritätenliste steht. Scherzhaft
könnte man nun bemerken, dass dort die
„Profil-Neurotiker und Selbstdarsteller“
zuhause sind, was allerdings eine völlige
Fehlinterpretation wäre. Es zeigt vielmehr,
dass der Einkauf schon dort angekommen
ist, wo er hingehört. Die Verzahnung mit
unterschiedlichen Unternehmensberei-
chen ist oft vollzogen und der Einkauf dort
gesetzt oder die Vernetzung ist zumindest
geplant. Da reicht ein einfaches Repor-
ting nicht mehr aus, das den Erfolg nur in
Zahlen aufzeigt, denn die sind, wie bereits
erwähnt, für die Darstellung des Wertbei-
trags im Einkauf nicht ausreichend. Wir
merken das daran, dass in Großunter-
nehmen in aller Regel bereits Systeme
installiert wurden oder gesucht werden,
in denen die Einkaufs-Initiativen (Projek-
te) ausgewertet werden. Das sogenannte
Initiative-Tracking, bzw. Maßnahmen-Ma-
nagement. Diese Lösungen sind keine
operativen Projektwerkzeuge, sondern
strategische Werkzeuge, in denen alle
Initiativen mit ihrem Status, ihrem mo-
netären „Impact“ und auch finanziellen
Erwartungen geführt werden. Dadurch
wird eine unterjährige Erfolgsmessung
ermöglicht und es wird transparent, mit
welchem Ergebnis der Einkauf an welchen
Themen arbeitet.
Bei den anderen Unternehmensgrößen in
der linken und in der mittleren Spalte liegt
noch ganz klar die Gesamtkostenbetrach-
tung TCO (Total Cost of Ownership) im Fo-
kus. Einer unserer Kunden hat den Unter-
schied einmal sehr treffend ausgedrückt.
Er mag das Wort „Wertbeitrag“ nicht und
unterscheidet lieber zwischen Einkauf-
sergebnis und Einkaufsleistung. Am Ende
zählt für ihn das Ergebnis des Einkaufs. Er
bringt das Beispiel, dass es zwar schön
ist, wenn man im Sport seine persönliche
Bestleistung bringt, aber im Ergebnis nicht
auf dem Treppchen steht. Umgekehrt
kann es aber durchaus befriedigend sein,
zwar nicht seine persönliche Bestleistung
zu bringen, aber trotzdem eine Medaille
zu erreichen. Machen Sie was draus …
Was wir daraus machen? Bisher haben
wir ja drei Fragestellungen für die Studie
ausgewählt, die sich eher mit dem Ein-
kaufsergebnis befassen und nur eine, die
den Wertbeitrag insgesamt abfragt. Wir
werden den Fragenkatalog an der Stelle
erweitern, um im besten Fall in der nächs-
ten Version der Studie eine bessere Inter-
pretation liefern zu können.
Auf jeden Fall zeigt die Auswertung, dass
die Top 10 Themen in diesem Bereich sich
auf eben diese beiden Themenkomplexe
verteilen.
Geben Sie
uns Ihr Feedback.
Diskutieren Sie mit.
28
Wenden wir uns nun dem Thema Strate-
gie zu. Fragt man in die Runde, wo eine
Strategie denn nun hingehört, dann erhält
man stets die Antwort: „An den Anfang!“
Soweit zur Theorie …
In der Praxis ist es jedoch oft so, dass erst
in über die Zeit gewachsenen oder sich
ständig ändernden Umgebungen irgend-
wann der Ruf nach einer Einkaufsstrate-
gie, bzw. Warengruppenstrategien laut
wird. Das heißt natürlich nicht, dass ein-
fach drauflosgearbeitet wird, aber es gibt
eben manchmal keine „abgestimmte“ und
allgemein gültige Strategie, sondern in
komplexen Strukturen durchaus kleinere
Einheiten, die mit einer eigenen Strategie
nach bestem Wissen und Gewissen ihre
Arbeit verrichten. So entsteht derzeit of-
fensichtlich der Wunsch danach, eine kla-
re Einkaufsstrategie festzulegen, an der
sich der gesamte Einkauf, bzw. die Wa-
rengruppen-Verantwortlichen orientieren
können. Immerhin sehen wir, dass in den
ersten beiden Spalten zwischen 74 und 76
% auf diesen Punkt entfallen und jeweils
auch die vorderen Plätze der Top 10 Nen-
nungen belegt werden.
Bei den Großunternehmen entfallen da-
rauf lediglich 57, bzw. 58 %, was unserer
Meinung nach wieder darauf hinweist,
dass hier der strategische Einkauf bereits
etabliert ist. Das zeigt auch das gesunkene
Interesse in diesem Bereich im Vergleich
zum Vorjahr.
Dennoch in Summe ein Top-Thema, das in
allen Unternehmensgrößen eine Renais-
sance erleben wird, wenn sich der Trend
vom „normalen“ Reporting zu „analyti-
schen Applikationen“ fortsetzt. Wir erle-
ben immer wieder, dass in dem Moment
ein ganz neues Verständnis für die eige-
nen Daten einsetzt, in dem eine metho-
dengetriebene Datenanalyse zum Einsatz
kommt. Im Ergebnis entstehen daraus
Ideen, die wiederum in strategischen
Einkaufs-Initiativen enden. Diese basie-
ren dann nicht mehr auf dem Bauchge-
fühl, sondern auf fundiertem Wissen
über die Fakten und Daten, gepaart mit
Erfahrungswerten. Eine ganz andere Aus-
gangsposition oder sollte man sagen die
„Pole-Position“. Lesen Sie dazu auch den
Artikel: „Ein Strategietool führt nicht, es
leitet an“, weiter unten.
Strategie nach Zahl der Mitarbeiter
Strategie nach Umsatz der Unternehmen
Strategie
76% 75% 58% Klare Einkaufsstrategien festlegen
43% 42% 46% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
10% 19% 11% Low Cost Country Sourcing unterstützen
3 2
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA
Strategie
74% 76% 57% Klare Einkaufsstrategien festlegen
36% 53% 44% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
12% 19% 8% Low Cost Country Sourcing unterstützen
1/2 4
bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd.
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
Strategie
29
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
Prozesse nach Zahl der Mitarbeiter
Prozesse nach Umsatz der Unternehmen
Läuft im Einkauf alles in ruhigen Bah-
nen? So könnte die Frage lauten, wenn
man über die Prozesse spricht. Hier geht
es um die Überwachung von Risiken, um
den systematischen Aufbau von Wissen
im Team und darum, dass die Compliance
stets sichergestellt ist.
Der Risiko-Überwachung wird dabei in
diesem Jahr offensichtlich eine hohe Be-
deutung gegeben. Erstaunlicherweise
gelangt das Thema in den mittelgroßen
Unternehmen nicht unter die Top 10. In
den anderen Unternehmensgrößen ist es
jedoch noch klar auf dem Radar. Bei Groß-
unternehmen verwundert das nicht, denn
wir sprechen da über gewaltige Volumina
im Einkauf. Dort geht es alleine im Bereich
des indirekten Einkaufs oft schon um Be-
träge von mehreren hundert Mio. €. Na-
türlich müssen die Risiken erst einmal er-
kannt werden, womit wir auch wieder die
Verbindung zum analytischen Reporting
bekommen. Interessant ist an der Stelle
auch ein relativ neues Thema, das Pro-
cess-Mining, in dem sich Systeme automa-
tisiert durch Massen an Daten (BIG DATA)
arbeiten, um auf Ebene von Log-Dateien
beispielsweise Ausreißer zu finden, die
auf untypische Prozesslaufzeiten und un-
gewollte Prozessvarianten hinweisen. Das
wiederum deckt dann Prozess-Optimie-
rungspotenziale auf. Soviel zum Thema
der Risiko-Überwachung. Lassen Sie uns
dazu im Gespräch bleiben und beobach-
ten, was sich da in Zukunft tut.
Der Aufbau von Fachwissen und Kompe-
tenz liegt ebenfalls stark im Trend. Wie
bereits erwähnt, gehen wir darauf auch in
unserem Artikel „Nichts hilft besser gegen
Politik, als klare Fakten“ im hinteren Teil
der Studie ein. Wie schafft man es, hetero-
gen zusammengesetzte Teams auf ein ge-
meinsames Grundlevel zu „hieven“? Wir
haben viel über das analytische Reporting
gesprochen, aber ist das nicht etwas für
Experten? Eine spannende Frage, der sich
Softwareentwickler wie unser Unterneh-
men stellen müssen.
Das Thema „Compliance sicherstellen“ hat
im Vergleich zum Vorjahr leicht an Bedeu-
tung verloren. Insgesamt ist das Interes-
se um 3% gesunken. Ein sicheres Zeichen
dafür, dass es in allen Unternehmen in-
zwischen klare Vorgaben gibt, auf deren
Einhaltung geachtet wird. Es gibt unse-
res Wissens auch inzwischen kein System
mehr, das diesen Aspekt nicht beachtet.
Prozesse
64% 52% 64% Risiken überwachen
54% 45% 58% Fachwissen & Kompetenzen au auen
26% 29% 42% Compliance sicherstellen
9 9
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA
Prozesse
62% 57% 64% Risiken überwachen
53% 49% 57% Fachwissen & Kompetenzen au auen
24% 35% 38% Compliance sicherstellen
910
bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd.
Prozesse
30
Dieser Rubrik könnte man auch die Über-
schrift geben: „Jetzt werden die Ärmel
hochgekrempelt“. Es geht um das „Tun“,
um die Potenziale, die nach der Potenzi-
alanalyse „gehoben“ werden können oder
besser noch „sollen“.
Ganz spannend ist in der Auswertung
oben die bunte Verteilung der Top 10 Nen-
nungen. Diese bewegt sich ausschließlich
in den oberen drei Themen, die da heißen:
Mit Lieferanten kooperieren, Maßnahmen
aus Controlling-Auswertungen ableiten
und das Lieferantenportfolio optimieren.
Beginnen wir mit dem ersten Thema.
Mit Lieferanten kooperieren
Der Trend setzt sich fort. Ich habe bereits
die Studie des Fraunhofer Instituts ange-
sprochen, die zusammen mit dem BME
herausgegeben wurde. In ihr wird auch
die oft bereits enge Zusammenarbeit des
Einkaufs mit den Entwicklungsabteilungen
angesprochen. Dazu gehört auch die Mög-
lichkeit, Entwicklungspotenziale der Liefe-
ranten auszunutzen, die dem eigenen Un-
ternehmen mit ihrem Spezial Knowhow
zuarbeiten können. Das soll offensichtlich
gerade in der Unternehmensgröße bis
100 Mio. Umsatz intensiviert werden (Platz
6), dicht gefolgt von den Unternehmen bis
1 Mrd. Umsatz.
Maßnahmen aus Controlling-Auswer-
tungen ableiten
Hier werden die Großunternehmen of-
fensichtlich in naher Zukunft richtig Gas
geben, in denen ein Einkaufs-Controlling
bereits fest etabliert ist. Immer häufiger
begegnen wir hier im Controlling auch der
Rolle eines Einkaufs-Analysten oder Pro-
curement-Intelligence-Verantwortlichen.
Die Ergebnisse der Analysen aus Massen-
daten (BIG DATA) tragen Früchte, die nun
in Einkaufs-Initiativen umgesetzt werden
sollen.
Auch die anderen Unternehmensgrößen
Maßnahmen-Management nach Zahl der Mitarbeiter
Maßnahmen-Management nach Umsatz der Unternehmen
Maßnahmen
65% 67% 61% Mit Lieferanten kooperieren
59% 57% 77% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
61% 69% 51% Lieferantenpor olio op mieren
50% 45% 45% Interne Prozesskosten verringern
43% 35% 20% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
32% 32% 31% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
34% 40% 14% Spezi ka onen op mieren
7/8
10
7
3/4/5
4
10
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA
Maßnahmen
67% 68% 54% Mit Lieferanten kooperieren
52% 67% 77% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
64% 68% 44% Lieferantenpor olio op mieren
50% 47% 42% Interne Prozesskosten verringern
47% 31% 17% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
28% 37% 32% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
36% 39% 7% Spezi ka onen op mieren
2/3
6
7/8/9 7/8/9
7/8/9
10
bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd.
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
Maßnahmen-Management
31
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
sollten diesen Trend im Auge behalten,
denn in intelligenten Analysen und den
daraus resultierenden Initiativen spielt
die Musik. Ein richtig aufgesetztes, ana-
lytisches Reporting liefert das frei Haus,
sodass in den meisten Fällen die „Mons-
terprojekte“ der Vergangenheit Geschich-
te sind, an denen sich so manche IT-Abtei-
lung gerne einmal „verhoben“ hat. Bleiben
Sie also dran am Thema.
Lieferantenportfolio optimieren
Ein weiterer Dauerbrenner, den gerade
die Unternehmen bis 5.000 Mitarbeiter
und 1 Mrd. Umsatz weiterhin auf ihrer
Agenda haben. Dafür ist Transparenz not-
wendig, das Basisthema, das wir weiter
oben schon ausführlich beschrieben ha-
ben. Bei den Großunternehmen ist da of-
fensichtlich bereits einiges geschafft. Klar,
denn bei wachsender Transparenz sind
Potenziale da ja auch am schnellsten zu
heben.
Interne Prozesskosten verringern
Da wird offensichtlich noch einiges an Po-
tenzial vermutet. Wenn auch nicht unter
den Top 10, so ist das Thema doch noch
recht weit oben aufgeführt. Wie bereits
unter der Überschrift „Prozesse“ beschrie-
ben, sollten Sie auch einmal beleuchten,
wo Sie selber heute stehen. Transparenz
bringt auch hier wieder eine Aufwertung
und danach die Verschlankung der Pro-
zesse.
Fazit:
Ein interessantes Ergebnis unserer
Meinung nach, aus dem man schon
einiges für sich ableiten kann. Wie
geht es Ihnen für Ihren Arbeitsbe-
reich damit?
Wir als Lösungsanbieter wissen auf
jeden Fall, was zu tun ist und fühlen
uns bestätigt in dem, was wir ma-
chen. An einigen Stellen werden wir
nun mehr Gas geben und was uns
bisher treibt, werden wir weiterhin
als Motivation nutzen. Anwender
in die Lage zu versetzen, durchaus
komplexe Themen auf einfache Wei-
se bedienbar zu machen.
Geben Sie
uns Ihr Feedback.
Diskutieren Sie mit.
32
EXKURS:
"WER HAT
WAS SCHON
ERREICHT?"
33
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Transparenz
0,0% 15,4% 8,3% Mehr Transparenz scha en
0,0% 3,7% 0,0% Probleme früh erkennen
2,4% 11,1% 0,0% Datenqualität verbessern
Repor ng
2,4% 3,7% 4,2% Repor ng automa sieren
0,0% 7,4% 4,2% Repor ng Manager-gerecht darstellen
0,0% 3,7% 0,0% Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
0,0% 3,7% 4,2% Kostentreiber erkennen
2,5% 7,4% 12,5% Einsparungen genauer messen
2,4% 3,7% 0,0% Bestehende Kennzahlen verbessern
11,9% 7,4% 12,5% Lieferanten bewerten
0,0% 0,0% 0,0% Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
0,0% 0,0% 4,2% Gesamtkosten betrachten (TCO)
2,4% 11,1% 0,0% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
2,5% 3,7% 8,3% E zienz genauer messen
2,5% 7,7% 0,0% Working Capital op mieren
Strategie
2,6% 3,7% 8,3% Klare Einkaufsstrategien festlegen
2,5% 11,1% 8,3% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
2,5% 11,1% 4,3% Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
7,3% 3,7% 0,0% Risiken überwachen
12,5% 11,1% 0,0% Fachwissen & Kompetenzen au auen
10,0% 7,7% 8,3% Compliance sicherstellen
Maßnahmen
7,1% 0,0% 0,0% Mit Lieferanten kooperieren
0,0% 3,7% 0,0% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
0,0% 0,0% 0,0% Lieferantenpor olio op mieren
2,5% 0,0% 0,0% Interne Prozesskosten verringern
5,0% 0,0% 4,2% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
2,5% 0,0% 8,3% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
2,5% 3,7% 0,0% Spezi ka onen op mieren
Ja, nun wird es wirklich bitter …
Die Auswertung zeigt, wo die Unterneh-
men im Schnitt über alle Befragten heu-
te stehen. Bewusst skalieren die Grafiken
orientiert an den, in kühnen Träumen,
angestrebten 100 %. Da scheint noch ein
weiter Weg vor uns zu liegen.
Einzig die Anbieter von Lösungen mögen
frohlocken, denn deren Zukunft scheint
gesichert, wenn sie sich die genannten
Themen auf die Fahnen schreiben und
versuchen schnell implementierbare
Standardlösungen zu entwickeln.
Die Aufgliederung nach dem Umsatz zeigt
ein ganz ähnliches Bild, weshalb wir die
Unterschiede zur Grafik auf der Vorseite
nicht im Detail beleuchten werden. Wir
empfehlen Ihnen daher vielleicht einmal
einen Blick auf die Ihrem Unternehmen
entsprechende Größentabelle zu werfen
und einen Vergleich zu Ihrem eigenen Un-
ternehmensumfeld anzustellen.
EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?
34
Ab der nächsten Seite nehmen wir uns
das vermeintliche „Trümmerfeld“ einmal
vor und schauen, ob sich denn im Ver-
gleich zum Vorjahr wenigstens schon ein
Trend zum Besseren erkennen lässt. Da-
raus werden wir vielleicht auch ableiten
können, welche Themen innerhalb eines
Jahres gute Erfolge bringen können. War-
ten wir´s ab und beginnen mit der Ver-
gleichstabelle nach der Mitarbeiterzahl,
um dann die hervorstechendsten Werte
einem Vergleich mit der Tabelle nach Um-
satz zu unterziehen.
bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz
0,0% 9,4% 14,3% Mehr Transparenz scha en
0,0% 3,0% 0,0% Probleme früh erkennen
2,6% 6,3% 4,8% Datenqualität verbessern
Repor ng
0,0% 6,1% 4,8% Repor ng automa sieren
0,0% 6,1% 4,8% Repor ng Manager-gerecht darstellen
0,0% 3,0% 0,0% Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
2,6% 0,0% 4,8% Kostentreiber erkennen
5,3% 6,3% 9,5% Einsparungen genauer messen
2,6% 3,0% 0,0% Bestehende Kennzahlen verbessern
12,8% 9,1% 9,5% Lieferanten bewerten
0,0% 0,0% 0,0% Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
0,0% 0,0% 4,0% Gesamtkosten betrachten (TCO)
2,6% 6,1% 4,8% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
2,6% 3,1% 9,5% E zienz genauer messen
0,0% 9,7% 0,0% Working Capital op mieren
Strategie
2,7% 6,3% 4,8% Klare Einkaufsstrategien festlegen
5,3% 9,4% 4,8% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
0,0% 12,5% 5,0% Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
10,5% 0,0% 0,0% Risiken überwachen
13,2% 6,3% 4,8% Fachwissen & Kompetenzen au auen
5,4% 9,4% 14,3% Compliance sicherstellen
Maßnahmen
5,1% 3,0% 0,0% Mit Lieferanten kooperieren
0,0% 3,1% 0,0% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
0,0% 0,0% 0,0% Lieferantenpor olio op mieren
2,6% 0,0% 0,0% Interne Prozesskosten verringern
2,6% 3,1% 4,8% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
2,7% 0,0% 9,5% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
2,6% 3,1% 0,0% Spezi ka onen op mieren
EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?
Die Grafiken zeigen jeweils einen negati-
ven Ausschlag nach links in blauer Farbe
und einen Fortschritt nach rechts in Oran-
ge an.
Der Vergleich mit den Antworten der Stu-
die 2015 aus dem Vorjahr lässt einigen
Spielraum zur Interpretation. Natürlich
wird auf der einen Seite die größere Zahl
der in der aktuellen Studie Befragten das
Ergebnis verzerren. Vielleicht steckt aber
auch dahinter, dass bestehende Systeme
positiver eingeschätzt wurden, als sie es
35
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Transparenz
-3,3% 15,4% 8,3% Mehr Transparenz scha en
-4,8% 3,7% 0,0% Probleme früh erkennen
-0,9% 11,1% 0,0% Datenqualität verbessern
Repor ng
0,7% -1,6% 0,9% Repor ng automa sieren
-6,8% 2,1% 0,9% Repor ng Manager-gerecht darstellen
-3,2% 3,7% 0,0% Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
-1,6% 3,7% 0,9% Kostentreiber erkennen
-9,2% -3,1% -0,8% Einsparungen genauer messen
0,8% 3,7% -3,3% Bestehende Kennzahlen verbessern
0,4% 2,1% 9,2% Lieferanten bewerten
0,0% 0,0% 0,0% Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
-1,6% 0,0% 4,2% Gesamtkosten betrachten (TCO)
2,4% 11,1% -3,3% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
-2,5% 3,7% 5,0% E zienz genauer messen
-4,3% 7,7% -6,7% Working Capital op mieren
Strategie
-2,4% 3,7% 8,3% Klare Einkaufsstrategien festlegen
2,5% 0,6% 8,3% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
-0,9% 5,8% 1,0% Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
7,3% 3,7% 0,0% Risiken überwachen
12,5% 11,1% 0,0% Fachwissen & Kompetenzen au auen
3,3% -2,8% -5,0% Compliance sicherstellen
Maßnahmen
3,8% 0,0% -3,3% Mit Lieferanten kooperieren
0,0% 3,7% 0,0% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
0,0% 0,0% 0,0% Lieferantenpor olio op mieren
0,8% 0,0% 0,0% Interne Prozesskosten verringern
-0,1% 0,0% 0,9% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
tatsächlich waren. Das hören wir häufiger
nach der Implementierung von sogenann-
ten „selbstgestrickten“ Lösungen, denen
die analytische Komponente fehlt. Ins-
gesamt entsteht aber doch ein durchaus
positiver Eindruck, wenn man betrachtet,
dass die Zahl der orangenen Balken das
Bild dominiert. Besonders fällt auf, dass
die größeren und mittleren Unternehmen
offensichtlich viel in die Themen Trans-
parenz, Wertbeitrag des Einkaufs und
Strategie investiert haben, während die
kleineren Unternehmen sich eher den
Prozessen zugewandt haben.
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36
EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?
bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz
-2,1% 6,5% 14,3% Mehr Transparenz scha en
-2,0% -2,7% 0,0% Probleme früh erkennen
2,6% 6,3% 4,8% Datenqualität verbessern
Repor ng
0,0% 0,4% 1,1% Repor ng automa sieren
-6,4% 0,2% 1,1% Repor ng Manager-gerecht darstellen
0,0% -2,9% 0,0% Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
0,6% 0,0% 1,1% Kostentreiber erkennen
-5,1% -5,5% -5,3% Einsparungen genauer messen
0,6% 3,0% -3,7% Bestehende Kennzahlen verbessern
4,5% -2,3% 5,8% Lieferanten bewerten
0,0% 0,0% 0,0% Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
0,0% -2,9% 4,0% Gesamtkosten betrachten (TCO)
2,6% 6,1% 1,1% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
-3,7% 3,1% 5,8% E zienz genauer messen
-6,3% 6,7% -7,4% Working Capital op mieren
Strategie
-1,6% 3,3% 4,8% Klare Einkaufsstrategien festlegen
5,3% 3,5% 4,8% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
0,0% 3,7% 1,3% Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
10,5% 0,0% 0,0% Risiken überwachen
13,2% 6,3% 4,8% Fachwissen & Kompetenzen au auen
-0,9% 0,6% -0,5% Compliance sicherstellen
Maßnahmen
0,9% 3,0% -3,7% Mit Lieferanten kooperieren
0,0% 3,1% 0,0% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
0,0% 0,0% 0,0% Lieferantenpor olio op mieren
2,6% -2,9% 0,0% Interne Prozesskosten verringern
-1,7% 0,2% 1,1% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
2,7% 0,0% 9,5% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
-1,6% 3,1% -7,4% Spezi ka onen op mieren
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37
EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?
Das sieht ja gar nicht so schlecht aus, sollte
man meinen. Da gibt es doch schon eine
recht ordentliche „Masse“ an Anwendern,
die einigermaßen zufrieden mit ihren Lö-
sungen im Einkauf sind. Diese Gruppe be-
wegt sich in der Tabelle zwischen 41,7 %
und immerhin 50,0 %.
Zählen wir einmal nur die „Unzufriede-
nen“ zusammen, bewegen wir uns dort
allerdings noch zwischen 34,6 % und 41,7
%, die sich zu dieser Gruppe zählen. Da
soll nochmal jemand sagen, das Bild sei
trostlos. Nein, es ist bunt und eigentlich
in dieser Form nicht interpretierbar. Da
müssen wir in folgenden Versionen der
Studie noch einmal nachschärfen, worauf
sich die Zufriedenheit oder Unzufrieden-
heit der Anwender bezieht.
■ Ist es die Anwenderfreundlichkeit?
■ Ist es der Funktionsumfang?
■ Ist es der Grad an Automation?
■ Ist es die Eignung der Lösung für das
eigene Unternehmen?
Wir sind gespannt, was dabei heraus
kommt und welche Hinweise wir als Lö-
sungsanbieter daraus ableiten können.
Antwort
sehr zufrieden 14,6% 23,1% 16,7%
einigermaßen zufrieden 48,8% 50,0% 41,7%
weniger zufrieden 17,1% 19,2% 25,0%
nicht zufrieden 19,5% 15,4% 16,7%
bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA
Interessant ist auch das Ergebnis in der
unteren der beiden Tabellen. Hier haben
wir die Unternehmensgrößen einmal et-
was feiner unterteilt und fragten danach,
wer in welchem Zeitraum die Einführung
einer besseren Software-Lösung plant.
Die erste Zeile zeigt, dass in 2016 schon
52,6 % der Großunternehmen „nachschär-
fen“ wollen und die Unternehmen mit bis
zu 5.000 Mitarbeitern in den nächsten 2-3
Jahren richtig Gas geben werden.
Zum Glück ist die Zahl derjenigen, die sich
nie wieder von ihren eingeschliffenen Lö-
sungen trennen wollen, sehr gering.
Wir hoffen, dass unsere aktuelle Studie
auch Ihnen neue Erkenntnisse darüber
gebracht hat, wie es um den Einkauf in
den Unternehmen heute bestellt ist und
dass die Zahlen und Gewichtungen Ihnen
eine Orientierung für das Setzen eigener
Prioritäten bieten. Nun freuen wir uns
erst einmal auf die Diskussion mit Ihnen,
um diese Studie gemeinsam mit Ihnen
weiter zu entwickeln. Zur „Entspannung“
empfehlen wir Ihnen nach so vielen Zah-
len und Erläuterungen nun die folgenden
Artikel.
Wie zufrieden sind die Anwender
heute mit ihren Lösungen?
Orpheus - SpendControl
Antwort All < 1.000 Mitarbeiter > 5.000 Mitarbeiter1.000 - 5.000 Mitarbeiter 1.000 - 3.500 Mitarbeiter 3.500 - 5.000 Mitarbeiter
sehr zufrieden 29,3% 14,7% 31,8% 52,6%36,8%
einigermasßen zufrieden 41,3% 47,1% 40,9% 66,7% 31,6%36,8%
weniger zufrieden 22,7% 29,4% 27,3% 33,3% 5,3%27,3%
nicht zufrieden 6,7% 8,8% 10,5%
8 THEMEN ZUM
NACHDENKEN !
39
Was heißt denn hier zeitgemäßes Repor-
ting?“
Nein, wir wollen nicht grundsätzlich
schlechtmachen, was heute bereits exis-
tiert. Gerade in Sachen Reporting machen
sich die Verantwortlichen in der Regel vie-
le Gedanken. Dennoch haben wir in der
Beschäftigung mit diesem Thema Erfah-
rungen gemacht, die wir gerne mit Ihnen
teilen möchten. Natürlich sind wir nicht
die Ersten, die über zeitgemäßes Repor-
ting reden. Da gibt es echte Schwerge-
wichte, wie beispielswiese Edward Tufte
und Gene Zelazny in den USA oder Prof.
Rolf Hichert, der in Deutschland, Öster-
reich und der Schweiz deutliche Spuren
hinterlassen hat. Diese Spezialisten haben
das Thema „Information Design“ getauft.
Der Reportverantwortliche als Redak-
teur.
Ja, man macht sich viele Gedanken, wenn
man einen neuen Report entwirft, denn
man selber hat das notwenige Fachwissen
und weiß auf jeden Fall, welche Inhalte hi-
neingehören. Der Einkauf ist ja auch ein
Spezialgebiet mit ganz eigenen Prozessen
und Steuerungsmitteln. Unser Thema in
diesem Artikel ist aber, wie man die ei-
genen Erkenntnisse nun so an die Emp-
fänger bringt, dass sie verstehen, worum
es geht oder was von ihnen gefordert ist.
Wir reden da über ganz unterschiedliche
Empfängertypen, wie CPO, Category-Ma-
nager oder auch assoziierte Fachbereiche.
Im schlimmsten Fall bekommen diese aus
unterschiedlichen Unternehmensberei-
chen Reports mit völlig unterschiedlichem
Layout und noch schlimmer, sogar aus
einem einzelnen Bereich, von verschiede-
nen Erstellern, ebenfalls völlig individuelle
„Kreationen“. Erschwerend kommt hinzu,
dass bei der einen Grafik die Farbe Oran-
ge vielleicht einen Negativ-Effekt darstellt
und bei der anderen Orange für den Posi-
tiv-Effekt genutzt wird.
Unser Tipp an dieser Stelle:
Sehen Sie sich als „Redakteur“ einer „Fach-
zeitschrift“ für den Entscheider und ma-
chen Sie sich beim Report-Entwurf Ge-
danken über Ihre „Leserschaft“. In einer
Fachzeitschrift gibt es auch immer einen
Layout-Verantwortlichen und so sollte es
nach neuen Erkenntnissen auch im Re-
porting sein. Wir sprechen hier von der
Entwicklung einer eigenen „Notation“.
Die Notation
Tatsächlich haben Musiker sich bereits
vor mehr als 500 Jahren Gedanken über
eine einheitliche „Notation“ gemacht. Das
Ergebnis ist die weltweit einheitliche No-
tenschrift. Man hat also neben großarti-
gen musikalischen Werken auch diesen
weltweiten Standard geschaffen. So ist
es jedem Musiker, egal welche Sprache
er spricht möglich, Kompositionen von
Bach, Chopin oder den Beatles vom Blatt
zu spielen.
Das kann auch in Unternehmen mög-
lich werden. Jeder versteht jeden Report,
egal aus welchem Unternehmensbereich
er kommt, wenn eine einheitliche Be-
richts-Notation entwickelt wird. Jede Far-
be hat eine Bedeutung, jeder Grafiktyp
wird für bestimmte Inhalte verwendet …
und wenn er keine Bedeutung hat, lassen
Sie die Grafik einfach weg …
Farben
Es ist eine Erfahrung, die viele von uns ge-
macht haben und ich nehme mich davon
1. Reporting "zeitgemäß"
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
40
nicht aus. Am Anfang schwelgen wir bei
Präsentationen in Farben und Formen. Je
mehr wir dann von dem verstehen, was
wir tun, desto mehr kommt die Fachlich-
keit in den Vordergrund. Im Informati-
on-Design heißt das – wenige Farben ver-
wenden und jeder Farbe einen Sinn geben.
Manche verwenden tatsächlich nur noch
zwei Farben. Eine für positive und eine für
negative Effekte. Gespielt wird dann nur
noch mit Farbabstufungen, welche die In-
tensität des Effekts wiederspiegeln. Damit
kann die eigentliche Aussage des Berichts
unterstrichen werden und der Blick des
Empfängers wird dorthin gelenkt, wo es
interessant ist.
Hat Ihr Bericht eigentlich schon eine ein-
deutige Aussage?
Die Aussage
Kennen Sie die Situation, dass Sie einen
Bericht bekommen und Sie fragen sich
wieder einmal: „Und was wollen die jetzt
von mir? Muss ICH jetzt etwas tun?“
Da sind wir wieder bei der redaktionellen
Sichtweise. Jeder Bericht sollte eine klare
Aussage in der Überschrift haben. Ein Ad-
hoc-Bericht darf ruhig auch einmal einen
Handlungsvorschlag enthalten. Der „Le-
ser“ ist sofort im Bilde. Damit möchte ich
noch einmal auf die Gestaltung von Be-
richten eingehen.
Gestaltung und Informationsdichte
Gehen wir einmal ins Detail und schauen
uns mit der Abbildung unten ein typisches
Negativ-Beispiel an. Unser Bericht hat ei-
nen Tabellenteil und dazu eine Grafik. Die
Grafik enthält eine Achse, viele Zeilen, die
sich in einzelnen Balken wiedergeben, von
denen jeder seine eigene Farbe hat. Die
Farbe findet sich in einer Legende wieder,
welche diese dann wiederum in die Be-
griffe übersetzt, die den Beschriftungen
unserer Tabelle entsprechen. Schon der
Versuch der Beschreibung zeigt, dass da
scheinbar etwas sehr Kompliziertes vor
uns liegt.
1. Reporting Zeitgemäss
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
41
Was macht der Leser, der diesen Report
zum ersten Mal erhält? Er blickt auf die
bunte Grafik und versucht deren Sinn zu
erfassen. Die Werte muss er sich aus der
Achse errechnen. Ist es ihm für einen der
Balken gelungen, anhand der Farbe in die
Legende zu springen und den Wert zuzu-
ordnen, muss er das für jeden relevanten
Balken wiederholen. Ich kann nun nur für
mich selber sprechen, aber, wenn ich hier
auch nur drei Werte miteinander verglei-
chen will, dann steige ich bereits aus und
versuche frustriert mir die Informationen
aus der Tabelle herauszulesen. Im besten
Fall ist die auf- oder absteigend sortiert
und damit wird die Grafik zur Nebensache.
Dann kann ich sie auch gleich weglassen.
Warum nicht die Grafik einmal so gestal-
ten, dass wir die „Tabelle“ gar nicht brau-
chen oder die Tabelle so gestalten, dass
wir die separate Grafik gar nicht brau-
chen? Wir sprechen hier von „Informa-
tionsdichte“. Viel Information auf wenig
Platz. Wie geht das in unserem Fall?
Die Lösung kann auf zweierlei Art und
Weise erreicht werden. Erst einmal kön-
nen wir die Grafik informationsdicht und
gut lesbar gestalten oder die Tabelle mit
grafischen Informationen anreichern, wie
im Beispiel unten gezeigt.
Über Informationsdichte sprechen wir
überall dort, wo Informationen mithilfe
grafischer Komponenten zusammenge-
fasst werden. Das finden wir in sogenann-
ten „grafischen Tabellen“. Diese haben
den Vorteil, dass der Betrachter nicht
zwischen Grafik und Tabelle hin- und her-
springen muss, sondern alle Informatio-
nen komprimiert in der Tabelle findet.
Das Beispiel enthält sowohl Details, als
auch die Historie in einer Miniaturgrafik
sowie einen Trendpfeil, der sogar pixel-
genau skaliert und den Trend nicht nur in
drei Stufen anzeigt. Der Trendpfeil gibt mit
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
42
Präsentieren von Reports
Wir sind es gewöhnt, uns in den Bespre-
chungsraum zu begeben, das Geräusch
des Beamer-Lüfters ersetzt das Knistern
des Lagerfeuers und gibt uns das gute
Gefühl, nun an etwas Wichtigem teilzu-
nehmen. Unten auf der ersten Power-
Point-Seite erfüllt uns die Seitenangabe
„Seite 1 von 120“ mit der Gewissheit, dass
wir einen langen Abend vor uns haben
und dass wir viele schöne und bunte Bil-
der sehen werden. Das musste einfach
mal raus, denn wer kennt sie nicht, diese
Besprechungen. Hat man mehrere davon,
dann fragt man sich an manchen Tagen,
was man denn heute eigentlich für einen
Wertbeitrag geleistet hat (siehe unseren
Artikel „Den Wertbeitrag messbar machen
– der Einkauf als „Beitragszahler“).
In einem anderen Meeting hat der Vortra-
gende Vergleichszahlen der 25 Regionen
auf 25 aufeinander folgende PowerPoint
Slides verteilt und man fragt sich bereits
auf Seite 4, wie man die aktuell gezeigten
Werte denn mit denen auf Seite 1 nun
noch aus der Erinnerung vergleichen soll.
Auch hier hilft die Informationsdichte.
Manche Unternehmen arbeiten inzwi-
schen so, dass sie ihre informationsdich-
ten Reports in DIN A3 ausdrucken, jedem
der Besprechungsteilnehmer ein Exemp-
lar auf den Tisch legen und den Beamer
gar nicht erst einschalten. Man hat alle In-
formationen auf dem Blatt vor sich, kann
vergleichen und lebhaft diskutieren. Will
man auf den Beamer („Lagerfeuereffekt“)
nicht verzichten, spricht nichts dagegen
den informationsdichten Report auf ei-
nem PowerPoint-Slide an die Wand zu
projizieren und darüber vielleicht einmal
eine halbe Stunde zu sprechen, ohne sich
durch 100 Bilder zu „hecheln“. Sie werden
die Erfahrung machen, dass Meetings auf
einmal kurz werden und man von Mono-
log auf Dialog umschaltet. Probieren Sie
es einmal aus, wenn Sie es nicht ohnehin
schon so machen. Dann bekommt der Ti-
tel „Reporting zeitgemäß“ auf einmal noch
eine weitere Bedeutung, weil das Repor-
ting ZEIT spart.
Oder machen Sie es einmal ganz an-
ders:
Mit Orpheus SpendControl beantworten
Sie die Fragen gleich direkt im Meeting.
Im gezeigten Screenshot werden die regi-
onalen Werte im Report schon angezeigt,
wenn Sie nur mit der Maus über die Dar-
stellung des Datenmodells fahren. Das
lässt sich natürlich jederzeit nach Pow-
erPoint oder besser, in alle Microsoft Of-
fice-Module per Mausklick exportieren.
Wir hoffen, wir konnten Ihren „Appetit“
anregen und freuen uns auf den Gedan-
kenaustausch mit Ihnen.
1. Reporting Zeitgemäss
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
seiner Färbung an, ob es sich um eine ne-
gative oder positive Entwicklung handelt.
KT steht dann in dieser Spalte für „Kein
Trend“ und zeigt, dass da im Hintergrund
sogar automatisiert statistische Verfahren
laufen.
Was haben wir da eben gemacht? Wir ha-
ben das „Rauschen“ entfernt. Kennen Sie
noch das Rauschen von alten Radiogerä-
ten, wenn der Sender nicht richtig einge-
stellt ist? Das stört den Musikgenuss er-
heblich. Genauso ist es mit dem Report.
Nehmen Sie das Rauschen heraus, wel-
ches das Auge ablenkt.
43
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44
In diesem Artikel möchten wir uns auch
einmal mit Systemen an sich auseinan-
dersetzen. Worin liegt der Nutzen und
wie weit können Systeme gehen? Können
sie uns Entscheidungen abnehmen und
wenn ja, macht das Sinn? Eine durchaus
philosophische Betrachtung also. Es geht
natürlich hier vor allem um BI-Systeme
(Business Intelligence Systeme) und um
Systeme im Einkauf, denn die sind unser
Thema.
In der jahrelangen Beschäftigung mit
Systemen haben wir ein recht klares Bild
darüber gewonnen, welchen Stellenwert
diese haben. Ich will es mit einem kurzen
Satz zusammenfassen und diesen dann
erläutern.
Systeme machen uns zu Adlern
Um diese Aussage zu verstehen, brau-
chen Sie natürlich die Geschichte dazu.
Betrachten wir aber kurz noch den Begriff
„Business Intelligence“. Der impliziert uns,
dass es sich um intelligente Systeme für
Wissen ist die Kombination aus Infor-
mation und Erfahrung
Und jetzt kommt die Auflösung zu der Be-
hauptung, dass Systeme uns zu Adlern
machen. Ich zitiere diese Verse gerne, die
mein Vater mir einmal sagte, als ich ihm in
meiner schlimmsten Pubertätsphase als
Jugendlicher die Welt erklären wollte.
Darum glaube ich daran, dass gute Syste-
Zum Adler sprach die Taube,
wo das Wissen aufhört, da beginnt der Glaube.
Der Adler lächelt weise und antwortet darauf:
Wohl wahr, jedoch
wo Du schon glaubst, da weiß ich noch!
2. „Learning by doing"
Wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen!
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
die Geschäftswelt handelt – das ist aller-
dings falsch, obwohl die Anteile der künst-
lichen Intelligenz uns schon in diese Rich-
tung treiben. Tatsächlich ist der Begriff
„Intelligence“ aus dem Amerikanischen
entnommen und dort steht Intelligence
für „Information“. Sie sehen das am ame-
rikanischen Geheimdienst CIA = Central
Intelligence Agency. Der hat auch nicht
zwingend mit Intelligenz zu tun, sondern
sammelt Informationen.
Damit möchte ich einen weiteren Begriff
hinzunehmen und erläutern: „Wissen“.
45
me uns zu Adlern machen können, denn
was sie können ist, dass sie uns gute und
valide Informationen geben, die uns in
die Lage versetzen wesentlich tiefer und
länger zu „wissen“, während andere noch
„glauben“, weil sie sich viel früher auf ihr
Bauchgefühl verlassen müssen.
Dennoch nehmen uns Systeme nicht die
Entscheidungen ab, sondern sie können
sie höchstens absichern. Das finde ich
sehr beruhigend, denn „Systementschei-
dungen“ würden doch im Endeffekt mehr
oder weniger normiert ausfallen. Wo die
Systeme aufhören, beginnt also unser
unternehmerischer Freiraum oder auch
Spielraum, in dem wir aufgrund guter In-
formationen unser „Wissen“ ganz indivi-
duell ausspielen können. Wir probieren
Bewährtes, Neues oder auch Unkonven-
tionelles aus und können uns damit von
Anderen unterscheiden.
Analytische Systeme helfen uns dabei,
unsere Daten besser zu verstehen. Wir
sprechen da heute nicht nur von Data Mi-
ning, sondern auch von Cash Mining, um
die Gold-Nuggets in unseren Daten ent-
decken zu können. Mining ist, vereinfacht
dargestellt, Mustererkennung in größeren
Datenmengen. Wer typische Muster in
seinen Daten entdeckt, kann mit diesen
arbeiten, positive Entwicklungen verstär-
ken und negative Entwicklungen stoppen.
Damit sind wir schon bei den Initiativen
des Einkaufs, mit denen Potenziale aktiv
gehoben werden.
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
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46
Im letzten Artikel haben wir unter ande-
rem über analytische Systeme geschrie-
ben, haben versucht, deren „Intelligenz“
richtig einzuordnen. Ausserdem haben
wir über den daraus entstehenden, „un-
ternehmerischen Freiraum“ sinniert.
Jede Analyse hat ein Ergebnis – und sei es
auch nur die Erkenntnis, dass alles in Ord-
nung ist. Aber immer decken analytische
Systeme wie Orpheus SpendControl auch
Verbesserungspotenziale auf, die darauf
warten „gehoben“ zu werden. Damit sind
wir bei den Initiativen im Einkauf ange-
kommen und bei den Werkzeugen, die
uns helfen, diese Initiativen, bzw. Maß-
nahmen im Griff zu behalten. Der Fachbe-
griff lautet „Initiative Tracking“. Natürlich
ist Orpheus als Anbieter von analytischen
Systemen schon lange mit diesem Thema
befasst, da es ja nur der logische, nächste
Schritt ist, Ideen, die aus der Analytik ent-
stehen, auch in Taten und damit in Maß-
nahmen, umzusetzen.
Wir sprechen im strategischen Controlling
hier nicht von operativen Systemen, mit
denen diese Initiativen durchgeführt wer-
den, sondern eben von Systemen, mit
denen ein „Tracking“ (deutsch: eine Nach-
verfolgung) stattfinden kann und die uns
jederzeit aufzeigen, wie wir mit den ge-
planten Initiativen vorankommen. Unten
ein Report-Beispiel aus dem Orpheus In-
itiativeTracker.
Fast jedes der Unternehmen, mit denen
wir sprechen, hat einen Initiative Tracker,
bzw. ein System zum Maßnahmen-Ma-
nagement im Einsatz. In den allermeisten
Fällen handelt es sich um Excel-Lösun-
gen, in denen Excel-Sheets ausgefüllt und
hin- und hergeschickt werden. Scherzhaft
bezeichnet man das auch als „Excel-Tou-
rismus“. In kleineren Organisationen
durchaus machbar, aber in verteilten Or-
ganisationen eignen sich da doch eher
web-basierte Systeme. Auch die gibt es
wie Sand am Meer. Sie haben den Vorteil,
dass sie einmal auf einem zentralen Ser-
ver installiert werden und dann für alle,
ohne weiteren Installationsaufwand, ver-
fügbar sind. Ist das nun der Weisheit letz-
ter Schluss, dass über Web-Eingabemas-
ken die Initiativen gepflegt und danach
ausgewertet werden? Durchaus ein guter
Ansatz, aber kritische Stimmen werden
immer dann laut, wenn diese Systeme iso-
liert ihr Dasein fristen.
3. „Always on Track"
Initiative Tracking leicht gemacht!
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
47
Was versteht man darunter? Die genann-
ten Systeme sind in aller Regel nicht an
Vorsysteme und deren Datenstrukturen
angebunden und auch nicht in die Syste-
me des Einkaufs-Controllings integriert.
Welche Vorteile bietet aber eine solche In-
tegration? Das ist einfach zu beantworten:
■ Vor allem ist da die Möglichkeit „auto-
matisierter Erfolgsmessungen“. Plan-
, Forecast- und Ist-Daten lassen sich
ohne großen manuellen Aufwand ge-
genüberstellen.
■ Die Nutzer bewegen sich in den Ihnen
bekannten Strukturen.
→ Diese müssen nicht redundant
gepflegt werden und das System
kann für sie, je nach Thema, be-
reits eine Vorauswahl vorneh-
men. So erscheinen beispielswei-
se, wenn es um Materialgruppen
geht, eben nur die Materialien, die
zu dieser Materialgruppe gehören.
→ Das erhöht die Anwenderfreund-
lichkeit enorm und die Nutzer
danken es, wenn sie sich nicht
durch „kilometerlange“ Listen
scrollen müssen.
■ Auch können fortschrittliche Lösun-
gen ihre Daten natürlich an weiterfüh-
rende Systeme „abspielen“ und da-
durch deren Datenqualität erhöhen.
Im Einkauf findet das häufig in der
Kombination Einkauf – Finanzen statt.
Was sollte man bei der Auswahl eines Initi-
ative-Tracking-Tools aber noch beachten?
■ Schnell sollte es gehen!
■ Keine aufwändigen Programmierun-
gen bei der Implementierung in Ihrem
Unternehmen.
■ Ein solches Tool muss flexibel sein
und über Parameter gesteuert konfi-
gurierbar sein. Es darf daher auch kei-
ne vollständige Abhängigkeit von den
Vorsystemen geben. Wir haben des-
wegen bewusst von der „Integration“
in Systeme gesprochen.
■ Manchmal kann es aber auch sinnvoll
sein, Informationen schnell via Datei-
oder Excel-Upload zusätzlich in das
System einzubringen.
Man macht sich eben so seine Gedanken
als Software-Entwickler und genau die
haben uns geleitet, als wir den Orpheus
InitiativeTracker entwickelt haben. Der
ist sogar so flexibel, dass er inzwischen
als sogenannter EBIT-Tracker im Bereich
Finance Verwendung findet. Das riecht
förmlich nach Integration mit dem Einkauf
… und da haben Sie recht.
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
48
Sie haben schon gemerkt, wir lieben Wort-
spiele und dieses gefällt uns besonders
gut. Spricht es doch ein Thema an, das je-
dem am Herzen liegt, der seine Arbeit im
Einkauf mit Freude und Engagement aus-
führt. Es geht um den „Wertbeitrag“ des
Einkaufs für das Unternehmen. Wir spre-
chen natürlich nur solange über „Freude“,
wie es nur darum geht, den eigenen Erfolg
zu messen.
Da gibt es aber noch ganz andere Szena-
rien, die eine Messung des Wertbeitrages
im Einkauf durchaus „überlebenswichtig“
machen können. Das sind die Szenarien,
in denen wir uns im „Haifischbecken“ be-
wegen, in dem mit harten Bandagen ge-
kämpft wird. Sie wissen, was ich meine ….
Die Ergebnisse unserer Studie sprechen
klare Worte, was die Wichtigkeit der Dar-
stellung des Wertbeitrages im Einkauf an-
geht. Großunternehmen haben ihn ja, wie
in der Auswertung beschrieben, auf Platz
1 im Top-10-Ranking gesetzt.
Zurück zum Titel: Welchen Wertbeitrag
kann der Einkauf ins Unternehmen
„einzahlen“?
Wie wir alle wissen, sind das längst nicht
mehr nur „Savings & Cost-Reductions“,
obwohl in diesen beiden Bereichen nach
der Einführung eines analytischen Sys-
tems am schnellsten „die Ernte einge-
fahren“ wird. Das bringt die Transparenz
eben so mit sich und schnell umgesetzte
Einkaufs-Initiativen leisten ihren Beitrag
dazu.
Spannend wird es jedoch, wenn es um die
„weichen“ Kennzahlen geht. Dazu zählt
beispielsweise die Wertschaffung durch
Innovationen mit und von Lieferanten.
Solche Zusammenhänge lassen sich in
einem einfachen Reporting schwerlich ab-
4. Den Wertbeitrag messbar machen –
der Einkauf als „Beitragszahler“
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
49
bilden, aber durchaus aus den Initiativen
des Einkaufs und deren Erfolgsmessung
ablesen.
Sie merken, … wir kommen vom Thema
Analytik und Mining-Verfahren einfach
nicht los.
Fragestellungen, wie die oben beschriebe-
ne, haben uns bei der Entwicklung unse-
rer Lösungen stets getrieben.
DataMining war die Antwort.
Mustererkennung in den Daten. So ein-
fach lässt es sich tatsächlich beschrei-
ben, wenn die Technologie dahinter auch
durchaus komplex ist. Muster lassen sich
vergleichen und Korrelationen werden
deutlich, wenn diese übereinander pas-
sen. Da spielen Systeme ihre Stärken aus,
denn intelligenten Algorithmen und Ver-
fahren ist es egal, auf welche Größenord-
nungen von Daten sie angewandt werden.
Kehren wir wieder in den Alltag oder sagen
wir besser, in die Realität des Einkaufs-
controllings zurück. Im beschriebenen Fall
muss ein modernes System in der Lage
sein, den Einfluss einer Einkaufsinitiative
auf unterschiedliche Facetten des Ein-
kaufs zu identifizieren. Das Initiative-Tra-
cking-System protokolliert den Startpunkt
der Maßnahme, gibt an, ab wann die ers-
ten Ergebnisse beispielsweise in Form von
Bestellungen oder Eingangsrechnungen
„gebucht“ sind und kann dann herausfin-
den, in welchen Bereichen ab diesem Zeit-
punkt ein Einfluss deutlich wird. Auch hier
werden nur Informationen „nach oben ge-
spült“, die dann von der Verantwortlichen
noch zu interpretieren sind, damit sie sich
nutzbringend auch auf andere Bereiche
anwenden lassen.
Das hat uns aber nicht genügt. Sehr schnell
kam die Frage auf, ob nicht wenigstens für
typische Szenarien auch eine automati-
sierte „Interpretation“ möglich wäre. Die
Antwort darauf war nicht einfach und so
mussten einmal wieder unsere Mathema-
tiker ran. Die haben inzwischen die „grüne
Flagge gehisst“ und sogar bereits erste Er-
gebnisse geliefert. Diese werden sich bald
in einem neuen Produkt wiederfinden,
dem ...
... CashMining.
Sprechen Sie uns darauf an, denn Sie kön-
nen als erste davon profitieren, wenn die
Entwicklung mit einer Vorversion in die
sogenannte BETA-Phase geht.
Das ist unser Wertbeitrag für den Einkauf
und Sie merken, dass wir mit Engagement
und Freude dabei sind. Da schließt sich
dann der Kreis zum ersten Absatz dieses
Artikels.
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Diskutieren Sie mit.
50
In diesem Artikel geht es nicht nur um die
Einführung, sondern auch um die Füh-
rung eines strategischen Einkaufs. Vieles
kann dabei schiefgehen.
Heterogene Teams sind oftmals eine He-
rausforderung, können aber in der richti-
gen Zusammensetzung eine „schlagkräfti-
ge Truppe“ bilden.
Da gibt es:
■ die „jungen Wilden“, die hochmo-
tiviert von der Uni kommen und
nur darauf brennen, das Gelernte
gleich umzusetzen.
■ Die begegnen den erfahrenen Ein-
käufern, die den Unterschied zwi-
schen Theorie und Praxis bereits
schmerzhaft kennengelernt haben.
Dann gibt es noch die Frustrierten,
die vielleicht in den Einkauf „straf-
versetzt“ wurden.
■ Dazwischen bewegen sich die Visi-
onäre, die das Vorankommen des
gesamten Unternehmens zum Ziel
haben.
Sie werden vielleicht lächeln und sagen:
„Genauso ist es – und das ist der Klotz, den
ich am Bein habe bei meinem Plan, den
strategischen Einkauf als Werttreiber zu
etablieren…“.
Mein Tipp: Sehen Sie sich als „Moderator“
in diesem Prozess. Es ist immer schwierig
mit einem fix und fertigen Konzept in der
Tasche in eine bestehende Organisation
hineinzugehen und den eben beschriebe-
nen Personen vermeintlich etwas „über-
zustülpen“. Sobald da der Erste öffentlich
Kritik übt, steht die Mauer, hinter der sich
auch die anderen verstecken.
Der Moderator hingegen schafft sich eine
sachliche Basis, über die er mit seinen Kol-
legen spricht. „Nichts hilft besser gegen
Politik, als klare Fakten“ ist daher auch der
Titel dieses Artikels. Erinnern Sie sich an
das Thema Transparenz, das so eine do-
minante Rolle in dieser Studie spielt? Nicht
von ungefähr hat es diese Bedeutung.
Klare Zahlen und Fakten, die von mo-
dernen, analytischen Systemen geliefert
werden, sind nicht diskutierbar, sondern
allenfalls interpretierbar. Aus ihnen ent-
stehen Ideen für Verbesserungen und
Optimierungen in vielen Bereichen des
Einkaufs.
Die Zahlen können aus unterschiedlichen
Perspektiven betrachtet werden. Nach
Regionen, nach Materialgruppen, nach
Materialclustern oder nach Lieferanten-
kategorien. Ideen und Verbesserungsvor-
schläge sind zukunftsgerichtet. Werden
diese verglichen und an den Unterneh-
menszielen ausgerichtet, dann sind sie
strategisch und der strategische Einkauf
beginnt seine Arbeit von ganz alleine.
Strategisches Arbeiten bedeutet aber
auch immer messen, nachschärfen und
korrigieren, manches verwerfen, das nicht
funktioniert und Neues ausprobieren.
Auch dabei helfen Systeme, wenn sie in
der Lage sind, die strategische Planung
stets am IST zu messen.
Werfen Sie zuerst einmal einen Blick da-
rauf, was Ihre heutigen Systeme zu leis-
ten in der Lage sind. Hier macht es Sinn,
einmal eine kleine „Systemlandkarte“ zu
entwerfen und diese mit ihren Plänen ab-
5. Nichts hilft besser gegen
"Politik" im Arbeitsalltag, als klare Fakten!
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
51
zugleichen.
Was haben Sie an „Tafelsilber“ schon im
Haus und was ist in die Jahre gekommen.
Führen Sie Interviews mit den Kollegen,
die mit diesen Systemen arbeiten. Für
diese „Evaluierungsphase“ bieten wir bei-
spielsweise einen Workshop an, der Ihnen
hilft, innerhalb weniger Tage einen Über-
blick über die Eignung Ihrer vorhandenen
Systemlandschaft für das Performance
Management im strategischen Einkauf zu
bekommen.
Machen Sie nun bitte nicht den Fehler zur
Einführung eines neuen Systems gleich
ein „Monster-Projekt“ zu starten. Damit
tun Sie sich in aller Regel keinen Gefallen.
Suchen Sie sich eine Lösung, die skalierbar
ist, aber da anfangen kann, wo „die Hüt-
te brennt“. Wichtig ist lediglich, dass Ihr
Lieferant durch Referenzen belegen kann,
dass er auch in der Lage ist das große Ziel
zu erreichen.
Verdaubare Projektschritte zur Syste-
meinführung haben ganz unterschiedli-
che Vorteile. Ist ein Teilprojekt in kurzer
Zeit erfolgreich verlaufen, so ist das auch
eine vertrauensbildende Maßnahme und
es fällt Ihnen leichter, Stakeholder für das
Erreichen des Gesamtziels zu finden. Bud-
gets werden schneller freigegeben, wenn
man schon auf Erfolge verweisen kann.
Schauen Sie sich Ihr Team an. Wer ist in der
Lage und motiviert genug, das Projekt mit
Ihnen voranzutreiben. Manche warten nur
darauf, etwas zu bewegen. Denken Sie ru-
hig auch darüber nach, sich frischen Wind
ins Haus zu holen. Manche haben schon
beste Erfahrungen damit gemacht, duale
Studenten in ihr Team zu integrieren. Die
halten den Kontakt zu den Hochschulen
und arbeiten dennoch zielgerichtet für Sie.
Eine Win-Win-Situation für beide Seiten.
Suchen Sie sich Verbündete.
Ein wichtiger Punkt, der nicht zu mis-
sachten ist. Verbündete finden Sie sicher
auch im Finance-Bereich, mit dem Sie
auf Augenhöhe arbeiten können, wenn
Sie verlässliche Zahlen liefern. Hier ist Ihr
Wertbeitrag sofort und am schnellsten
messbar.
Machen Sie auch der Entwicklung klar,
welchen Beitrag Sie zu leisten imstande
sind, indem Sie Lieferanten gemeinsam
„entwickeln“. Einkauf 4.0 heißt das Thema.
Was Tools im Einkauf heute wirklich leis-
ten können und was nicht, lesen Sie im
nächsten Artikel.
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
Traum
Realität
und
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Studie 2016: "Big Data Analytics im Strategischen Einkauf"

  • 1. BIG DATA ANALYTICS IM STRATEGISCHEN EINKAUF ENTWICKLUNGEN UND INNOVATIONEN IM EINKAUFSCONTROLLING 2016 STUDIE 2016 DIE 6
  • 2. 2 HERAUSGEBER Orpheus GmbH, vertreten durch Dr. Jörg Dittrich, Geschäftsführer und Michael Lauer, Geschäftsführer FACHEXPERTE Michael Hartung, Leiter Vertrieb & Marketing, Orpheus GmbH Dr. Jörg Dittrich, Geschäftsführer, Orpheus GmbH KONZEPT & REALISIERUNG Michael Hartung, Leiter Vertrieb & Marketing, Orpheus GmbH LAYOUT Tom Gebhardt, Marketing Manager, Orpheus GmbH STAND Oktober 2016 TEILNEHMER 500 Teilnehmer aus dem Raum D-A-CH 8. Auflage, Oktober 2016 © Orpheus GmbH, Nürnberg, Deutschland IMPRESSUM Dr. Jörg Dittrich Geschäftsführer Telefon +49 911 146913-41 joerg.dittrich@orpheus-it.com Michael Hartung Leiter Vertrieb & Marketing Telefon +49 911 146913-41 michael.hartung@orpheus-it.com
  • 3. 3 Vorwort ...................................................................................................................................... 04 Methodensteckbrief ................................................................................................................. 06 Fragebogen 2016 ...................................................................................................................... 07 Top 10 Themen 2015/2016 im Vergleich ............................................................................... 08 Unternehmen nach Anzahl der Mitarbeiter oder Umsatz im Vergleich ............................ 16 Exkurs: Wer hat was „schon erreicht?..................................................................................... 32 Wie zufrieden sind die Anwender heute mit ihren Lösungen? ........................................... 37 8 Themen zum Nachdenken ! ................................................................................................. 38 1. Reporting "zeitgemäß" ......................................................................................................... 39 2. „Learning by doing" Wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen! ........... 44 3. „Always on Track" Initiative Tracking leicht gemacht! ...................................................... 46 4. Den Wertbeitrag messbar machen – der Einkauf als „Beitragszahler“........................... 48 5. Nichts hilft besser gegen "Politik" im Arbeitsalltag, als klare Fakten! ............................. 50 6. „Ein Strategie-Tool führt nicht, es leitet an“ ....................................................................... 52 7. „Das muss laufen - Prozesse im Einkauf“ ........................................................................... 54 8. Methoden der Künstlichen Intelligenz und BigData-Analytik ......................................... 56 Fragebogen 2017 ...................................................................................................................... 60 Procurement Performance Intelligence - PPI ........................................................................ 62 INHALT
  • 4. 4 schaffungs-Strategien sowie dem Aufbau einer strategischen Einkaufsorganisati- on das Thema Datenanalyse eine immer größere Bedeutung erhält. Das ist nicht verwunderlich, denn ohne Hilfsmittel ist es äußerst schwierig geworden, aus gro- ßen und größten Datenmengen die für Unternehmen wichtigen Fragestellungen, Trends und Kennzahlen zu ermitteln. Ein Standard-Reporting ist wichtig und auch notwendig, um alle Informationen kon- tinuierlich im Blick zu haben, aber damit sollte es nicht aufhören. Der strategisch denkende oder besser „lenkende“ CPO benötigt darüber hinaus auch ein Ad- hoc-Reporting, das ihm gegebenenfalls tagesaktuell entscheidungsrelevante In- formationen zuführt. Das setzt voraus, dass die für das Reporting Verantwortli- chen sich eher die Arbeitsweise von Re- dakteuren (neudeutsch: Data Scientists) aneignen, die recherchieren, analysie- ren, vergleichen und Informationen so verständlich aufbereiten, dass auch Wir- kungszusammenhänge zu angrenzenden Bereichen wie Finance oder Production deutlich werden. Mit zunehmender Datentransparenz wächst das Verstehen von Zusammen- hängen, auch beim Vorliegen großer und größter Datenmengen. Damit sind wir beim Thema dieser Studie VORWORT Vorwort von Dr. Jörg Dittrich Geschäftsführer der Orpheus GmbH Mit dieser Studie erfahren wir und unse- re Kunden mit jeder Auflage aufs Neue, welche Themen bezüglich Einkaufs- controlling und Big Data im strategischen Einkauf über unsere Region D-A-CH gera- de wichtig sind. Die schnelle Entwicklung der Trends wird deutlich spürbar. Die Ergebnisse helfen uns, die fachliche Ausrichtung unserer Software für den Einkauf DataCategorizer, SpendControl, CashMiner, Initiative Tracker und Procu- rementStrategy stets auf die aktuellen Bedürfnisse der Praxis anzupassen. So können wir mit unseren Produkten dafür sorgen, dass unsere Kunden immer einen Schritt voraus sind. Gleichzeitig bieten wir auch jedem Teil- nehmer kostenfreie und nützliche Infor- mationen sowie Ideen für eigene Weiter- entwicklungen. Ein weiteres Mal freuen wir uns darüber, dass die Zahl der Teilneh- mer an der von Orpheus konzipierten und durchgeführten Studie auch in diesem Jahr wieder zugenommen hat. Ganz of- fensichtlich hat das Thema Einkaufs-Con- trolling und Analytik weiter an Bedeutung gewonnen. Wir stellen fest, dass gerade auch in Zu- sammenhang mit der Definition von Be- Sehr geehrte Damen und Herren,
  • 5. 5 Big Data Analytics im strategischen Einkauf. Kein Wunder also, dass wir diese neueste Ausgabe unserer Studie wesentlich wei- ter fassen. Sie soll ihnen auch als Ratge- ber für Ihre eigenen Projekte dienen und alle Steuerungselemente des Einkaufs be- leuchten. Die Antworten der von uns Be- fragten haben uns die Themen und deren Bedeutung vorgegeben. Da unsere Studie inzwischen nicht nur in Unternehmensbereichen gelesen wird, die unmittelbar mit dem Einkauf zusam- menarbeiten, sehen Sie uns bitte nach, dass wir Fachbegriffe und Inhalte auch für Nichteinkäufer einfach und verständlich erläutern. Das ist uns wichtig, denn wie hat es kürzlich einer unserer Kunden so treffend ausgedrückt? „Alles außer Steu- ern und Gehältern läuft über den Einkauf …“ - dem ist nichts hinzuzufügen. Neben der reinen Darstellung der Ergeb- nisse finden Sie nun eine feste Struktur, in der wir die Resultate aus unterschied- lichen Blickwinkeln betrachten. Dazu ha- ben wir eine Bündelung der Fragen nach Themengebieten vorgenommen. So kann diese Studie Ihnen nun auch als VORWORT Dr. Jörg Dittrich Geschäftsführer der Orpheus GmbH Benchmark dienen, wenn Sie sich und Ihr Projekt mit den dargestellten Szenarien vergleichen. Gibt es noch kein Projekt zur Einführung eines strategischen Einkaufs, dann werden Sie mit den Begrifflichkei- ten vertraut gemacht und lernen die ty- pischen Phasen kennen, aus denen ein erfolgreiches Projekt besteht. Doch dazu später mehr. Ihr
  • 6. 6 Wichtiger Hinweis: Sollten Sie an der Umfrage selbst noch nicht teilgenommen haben, laden wir Sie ein, den folgenden Fragebogen auszufül- len, bevor Sie weiterlesen. Dadurch haben Sie die Möglichkeit, Ihre persönliche Priorisierung mit den Durch- schnittswerten über alle Teilnehmer zu vergleichen. Nutzererwartung Die Ergebnisse dieser Studie sollen es in- teressierten Fachexperten ermöglichen, die eigene Einschätzung bezüglich der Relevanz der aufgeführten Themen bzw. Agenda-Punkte mit der Einschätzung der anderen teilnehmenden Einkaufscontrol- ler, Einkaufsleiter, strategischen Einkäufer etc. zu vergleichen. Aufbau dieses Dokuments Sie finden im ersten Abschnitt eine Auf- listung aller Themen (= Agenda-Punkte) über deren Relevanz für 2016 die Teilneh- mer abgestimmt haben. Im zweiten Abschnitt finden Sie die Top-Agenda-Punkte sowie deren Gesamt- auswertung. Der Dritte Abschnitt greift einzelne The- men in Form von unterhaltsamen Artikeln auf. Im Vierten Abschnitt erhalten Sie dann In- formationen über die von Orpheus ange- botenen Lösungen. METHODENSTECKBRIEF Einleitende Informationen zu Vertändnis und Aufbau der Studie Im Juni 2012 startete die Orpheus GmbH die erste Experten-Umfrage „Die Top 10 Agenda-Punkte im Einkaufscontrolling”, die nun bereits in 8. Auflage fortgeführt wurde. Teilnehmerkreis Im Rahmen dieser Umfrage (Stand Feb- ruar 2016) wurden Führungs- und Fach- kräfte aus den Bereichen Einkauf und Controlling von bisher über 500 teilneh- menden Unternehmen befragt. Resultat dieser Experten-Umfrage ist die vorliegen- de Studie. Die Befragung erfolgte unter anderem im Rahmen von Veranstaltungen wie bei- spielsweise dem „BME Symposium Einkauf & Logistik“ und den „BME eLösungstagen“ des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME). Zudem hat die Orpheus GmbH viele eigene Kon- takte und Kunden zur Teilnahme an die- ser Experten-Umfrage eingeladen. In dieser Studie sind die Antworten zur Experten-Umfrage anonymisiert zusam- mengetragen. Rückschlüsse auf einzelne Personen und Unternehmen sind somit nicht möglich. Fortschreibung der Studie Diese Umfrage wird über das ganze Jahr fortgeschrieben. Mehrmals im Jahr wer- den die Ergebnisse neu berechnet und diese in dem Ihnen vorliegenden Format veröffentlicht.
  • 7. 7 FRAGEBOGEN 2016: BENCHMARKING - EINKAUFSCONTROLLING & STRATEGISCHER EINKAUF www.orpheus-it.com/trend-studie sehr wichtig wichtig wichtig, aber nicht für 2016 unwichtig schon erreicht Datenqualität verbessern ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Mehr Transparenz schaffen (z.B. unternehmensweite Ausgaben für Kategorien) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Bestehende Kennzahlen verbessern ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Kostentreiber erkennen (z.B. Preise, Mengen, Währungseffekte, Rohstoffeinflüsse) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Gesamtkosten betrachten (TCO) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Probleme früh erkennen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Risiken minimieren (z.B. Lieferanten, Prozesse) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Benchmarking (Kaufen Sie besser ein als der Markt?) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Lieferanten bewerten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Lieferantenportfolio optimieren ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Mit Lieferanten kooperieren ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Klare Einkaufsstrategien festlegen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Genauere Zielplanung für Warengruppen / Maßnahmen (z.B. mit Balanced Score Card) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Low Cost Country Sourcing unterstützen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Interne Prozesskosten verringern ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Compliance sicherstellen (z.B. Maverick Buying) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Spezifikationen optimieren (z.B. Substitution) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ „Make or Buy“-Entscheidungen unterstützen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Entscheidungs-Szenarien simulieren (What-if-Analysen) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Einsparungen genauer messen (z.B. Materialpreisveränderung, Verhandlungserfolge) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Effizienz genauer messen (z.B. BANF – Bestellung, Prozesse automatisieren) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Reporting Manager-gerecht darstellen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Reporting automatisieren ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Wertbeitrag des Einkaufs darstellen (in GuV / Bilanz) ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Organisations-(Re)Design unterstützen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Fachwissen & Kompetenzen im Einkaufscontrolling aufbauen ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ sehr zufrieden einigermaßen zufrieden weniger zufrieden nicht zufrieden Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer bisherigen Software-Lösung, zu o.g. Themen? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ Ja, in 2016 Ja, in 2–3 Jahren Ja, irgendwann Nein,nie Planen Sie die Einführung einer besseren Lösung? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝
  • 9. 9 TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH 76% Mehr Transparenz scha en 5%1 73% Probleme früh erkennen 6%2 71% Gesamtkosten betrachten (TCO) 6%3/4 71% Klare Einkaufsstrategien festlegen -8%3/4 68% Kostentreiber erkennen -6%5/6 68% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen -6%5/6 67% Datenqualität verbessern -5%7 65% Mit Lieferanten kooperieren 1%8 63% Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten 0%9 62% Reporting automatisieren 0%10 Abw. Zum Vorjahr Auf den ersten 10 Plätzen finden wir in die- sem Jahr wieder Nennungen aus ganz un- terschiedlichen Themenkomplexen. Wir haben daher in dieser aktuellen Ausgabe der Studie, wie bereits im Vorwort von Dr. Dittrich erwähnt, zur einfacheren Einord- nung eine Strukturierung vorgenommen, die Sie auf der folgenden Seite sehen. In der Auflistung oben ist zu sehen, dass die Nennungen von 4 Themen insgesamt zwischen 5 und 8 % abgenommen haben, aber trotzdem noch die Plätze 3 bis 7 im Ranking einnehmen. Die Themen auf den Plätzen 1 bis 3 haben deutlich zugelegt, während Platz 8 aktuell nahezu gleichgeblieben ist. In die Top-Themen haben es aber auf An- hieb auch zwei neue Fragestellungen ge- schafft, zu denen es natürlich noch keinen Vorjahresvergleich gibt. Bitte vergleichen Sie unsere Interpretatio- nen auf den folgenden Seiten auch immer mit Ihren eigenen Erfahrungen, die dann auch in die Kommentierung der folgen- den Ausgaben eingehen können. Wir freu- en uns auf den Dialog mit Ihnen unter der Mailadresse: studie@orpheus-it.com mit dem Stichwort „Studie Big Data Analytics im strategischen Einkauf“. DIE TOP 10 AGENDA-PUNKTE IM EINKAUFSCONTROLLING 2016 Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 10. 10 Interessanterweise ist in diesem Jahr eine deutliche Verschiebung der Prioritäten unter den Top 10 Nennungen erkennbar. Transparenz Abw. Zum Vorjahr 76% Mehr Transparenz scha en 5% 73% Probleme früh erkennen 6% 67% Datenqualität verbessern -5% Repor ng 62% Repor ng automa sieren 0% 50% Repor ng Manager-gerecht darstellen -8% 41% Benchmarking -10% (Predic ve) Analy cs 68% Kostentreiber erkennen -6% 62% Einsparungen genauer messen 7% 59% Bestehende Kennzahlen verbessern 2% 50% Lieferanten bewerten -4% 16% Entscheidungs-Szenarien simulieren -3% Wertbeitrag des Einkaufs 71% Gesamtkosten betrachten (TCO) 6% 68% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen -6% 47% E zienz genauer messen -4% 46% Working Capital op mieren -4% Strategie 71% Klare Einkaufsstrategien festlegen -8% 44% Genauere Zielplanung für Warengruppen/Maßnahmen -13% 13% Low Cost Country Sourcing unterstützen -7% Prozesse 61% Risiken überwachen -6% 52% Fachwissen & Kompetenzen au auen 0% 31% Compliance sicherstellen -3% Maßnahmen 65% Mit Lieferanten kooperieren 1% 63% Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten 0% 61% Lieferantenpor olio op mieren -2% 47% Interne Prozesskosten verringern -3% 35% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 7% 32% Organisa ons-(Re)Design Auf Basis von Kennzahlen 0% 30% Spezi ka onen op mieren -5% 1 2 7 5/6 3/4 8 9 3/4 5/6 10 Im Folgenden sehen Sie die Gesamtaus- wertung aller Agenda-Punkte. Die Top 10 Nennungen sind in Orange darstellt und nach Themengebieten gegliedert. Inner- halb der Themen ist die Rangfolge dann absteigend sortiert. Die Zahlen in den orangenen Balken ent- sprechen der Gewichtung innerhalb der Top 10. TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH Insgesamt sieht man deutlich, dass das Thema Transparenz dominiert, gefolgt vom Wertbeitrag des Einkaufs und den Maßnahmen / Initiativen. Die gezeigten Werte sind Prozentwerte. Wenn alle Teilnehmer einen Agenda-Punkt mit „sehr wichtig“ bewerten, dann hat die- ser die Wertung 100%. Gesamtauswertung
  • 11. 11 Das Thema Datentransparenz erlebt eine Renaissance und steht wieder ganz oben bei den Nennungen. Jedoch scheint es in- zwischen weniger die Datenqualität (-5%) zu sein, an der es mangelt, sondern viel- mehr die Möglichkeit auf Basis der vor- handenen Daten mehr Transparenz (+5%) zu schaffen. Gewichtet ist die Transparenz daher mit Platz 1 auf der Rangliste. Das deckt sich mit dem, was wir in Gesprä- chen mit Entscheidern im Einkauf hören. Das normale Standard-Reporting, das ja in aller Regel ein Blick in den Rückspiegel ist, genügt vielen nicht mehr. Viel interes- Tatsächlich wird dem Reporting deutlich weniger Bedeutung beigemessen, als im Vorjahr. Das deutet vielleicht auf das eine oder andere Frusterlebnis mit dem Standard-Reporting hin und nicht darauf, dass alles schon „wie geschmiert“ läuft. Wie kommen wir zu dieser Interpretati- on. Schauen Sie sich einmal den Eintrag Reporting automatisieren an. Das war ein neuer Bewertungspunkt in unserer ak- tuellen Studie, weshalb es noch keinen Vorjahresvergleich gibt. Immerhin hat es Transparenz Abw. Zum Vorjahr 76% Mehr Transparenz scha en 5% 73% Probleme früh erkennen 6% 67% Datenqualität verbessern -5% 1 2 7 Repor ng 62% Repor ng automa sieren 0% 50% Repor ng Manager-gerecht darstellen -8% 41% Benchmarking -10% 10 TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH santer sind tagesaktuelle, analytische Ad- hoc-Reports, die im besten Fall noch mit Vorschlägen oder Handlungsanweisun- gen versehen sind. Das zeigt auch Platz 2 auf der Rangliste, die Früherkennung von Problemen (+6%). Mehr darüber, wo es scheinbar heute im Reporting „klemmt“, lesen Sie unter der Überschrift „Reporting“. Wie heute zeitge- mäß „redaktionell und analytisch“ berich- tet wird, lesen Sie in unserem Exkurs „Re- porting zeitgemäß“ auf den Folgeseiten. dieses Thema im ersten Anlauf auf Platz 10 von 28, also knapp unter die Top 10 Themen geschafft. Wir alle wissen, wie aufwändig in vielen Unternehmen das Reporting noch jeden Monat manuell zu- sammengestellt wird. Die Verantwortli- chen haben tatsächlich oft gar nicht mehr die Zeit, sich um die Interpretation der Daten zu kümmern. Die Befragten haben mit 62% hier ein deutliches Statement in Richtung Automation abgegeben. Abw. Zum Vorjahr Transparenz Reporting
  • 12. 12 Das Wort „Predictive“ steht für „voraus- sagend“ oder etwas poetischer für „pro- phetisch“. Dass das heute nichts mehr mit dem „Blick in die Glaskugel“ zu tun hat, liegt an modernen Verfahren, wie der Ana- lysekettentechnik und methodengetriebe- ner Datenanalyse. Mehr dazu in unserem Exkurs mit der Überschrift „Learning by doing – oder - wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen“. Trotz einer gesunkenen Nennung ist das Thema Kos- tentreiber erkennen (-6%) weiterhin hoch- (Predic ve) Analy cs 68% Kostentreiber erkennen -6% 62% Einsparungen genauer messen 7% 59% Bestehende Kennzahlen verbessern 2% 50% Lieferanten bewerten -4% 16% Entscheidungs-Szenarien simulieren -3% 5/6 Nicht mehr so stark im Fokus scheinen die Prozesse zu stehen. Auch hier wieder die ketzerische Frage: „Na, alles im Griff?“ Wir wagen das zu bezweifeln, beschäftigt sich doch eine Arbeitsgruppe, bestehend aus hochrangigen Vertretern namhafter Un- ternehmen im Verband BME gerade da- mit, einen Praxisleitfaden „Prozesse und Systeme im Einkauf“ zu erarbeiten, der im November 2016 erscheinen soll. Darin wird zwischen Kernprozessen und Unter- stützungsprozessen unterschieden. Das Überwachen von Risiken (-6%) ist in Verbindung mit Compliance (-3%) den- noch auf dem Schirm des Einkaufs, scheint Prozesse 61% Risiken überwachen -6% 52% Fachwissen & Kompetenzen au auen 0% 31% Compliance sicherstellen -3% TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH aktuell. Es teilt sich Platz 5 und 6 mit dem Wertbeitrag des Einkaufs. Deutlich zuge- legt hat allerdings das Thema Einsparun- gen genauer messen (+7%). Das Wort „ge- nauer“ betont, worauf es den Befragten ankommt. Einsparpotenziale sollen „aus- geschöpft“ werden, was bei den Einkaufs- volumina mancher Unternehmen nicht verwundert. Das wird durch den Wunsch bestehende Kennzahlen zu verbessern (+2%) noch unterstrichen. aber in vielen Unternehmen tatsächlich schon zur Pflichtübung und damit zu den Basisprozessen zu gehören. Die Neunennung Fachwissen & Kompe- tenzen aufbauen hat es in dieser aktuellen Studie immerhin spontan von 0 auf 52% geschafft. Nicht in die Top 10, aber im- merhin. Lesen Sie auch hierzu den Exkurs „Nichts hilft besser gegen Politik, als klare Fakten“, in dem es auch um die erfolgso- rientierte Zusammensetzung von Teams geht. Mehr zu Prozessen im Einkauf lesen Sie unter dem Artikel „Das muss laufen - Prozesse im Einkauf“. Abw. Zum Vorjahr Abw. Zum Vorjahr (Predictive) Analytics Prozesse
  • 13. 13 Ja, die Strategie … Verrückt genug, aber in vielen Fällen wird die Einführung eines strategischen Ein- kaufs geplant „… wenn wir alles Andere im Griff haben …“. Die Strategie folgt dem Tagesgeschäft. Das muss man sich ein- mal auf der Zunge zergehen lassen. Sollte nicht die Strategie die Basis allen Handelns sein? Sicher werden Sie dem beipflichten, aber wahrscheinlich ins Feld führen, dass man ja erst einmal Transparenz und „Wis- sen“ über den Einkauf haben muss, bevor man eine Strategie entwickeln kann. Wie aber lässt sich dieser „Gordische Knoten“ lösen? An dieser Stelle kommen erfahrene Be- rater ins Spiel, denn „Wissen“ ist ja be- kanntermaßen die Kombination aus In- formation und Erfahrung. Diese haben gute und auf den Einkauf spezialisierte Berater alleine schon aufgrund der Viel- zahl von Projekten in unterschiedlichsten Unternehmen. Wichtig ist aber auch der Teambildungs-Prozess im eigenen Unter- nehmen. Mit Blick auf die Führung und die „Ein“-führung eines strategischen Einkaufs kommt der Zusammensetzung des Teams und der Art des Vorgehens eine besonde- re Bedeutung zu. Mehr dazu erfahren Sie in unserem Exkurs „Nichts hilft besser ge- gen Politik, als klare Fakten“. Doch zurück zur Studie. Alle drei Nen- nungen haben im Vergleich zum Vorjahr deutlich an Interesse verloren. Dennoch teilt sich das Ziel klare Einkaufsstrategien Strategie 71% Klare Einkaufsstrategien festlegen -8% 44% Genauere Zielplanung für Warengruppen/Maßnahmen -13% 13% Low Cost Country Sourcing unterstützen -7% 3/4 TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH festzulegen (-8%) mit insgesamt 71% noch Platz 3 und 4 im Ranking der Top 10 Nen- nungen mit der Betrachtung der Gesamt- kosten (TCO). Kann man den Rückgang des Interesses mit einer gewissen Resignation interpre- tieren? Gespräche mit CPO´s legen das nahe. Unser Tipp: Bleiben Sie dran, es lohnt sich. (Lesen Sie dazu auch unseren Artikel „Ein Strategie-Tool führt nicht, es leitet an“ Seite 52-53) Abw. Zum Vorjahr Strategie Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 14. 14 Der Wertbeitrag des Einkaufs ist immer wieder eine spannende Themengruppe, liegt darin doch die „Daseinsberechtigung“ des Einkaufs. Dass es hier dennoch drei Nennungen gibt, die seit der letzten Studie an Bedeutung verloren haben, mag damit zusammenhängen, dass sich inzwischen „herumgesprochen“ hat, welche Bedeu- tung einem strategisch geführten Einkauf zukommt. Man muss seine Position nicht mehr so vehement verteidigen, wie in den Jahren davor. Dass trotzdem noch viel zu tun ist, belegt die Tatsache, dass immerhin zwei Top 10 Themen auf den vorderen Plätzen unter dem Wertbeitrag des Einkaufs genannt sind. Deutlich wird aber auch die immer enger verzahnte Zusammenarbeit mit Finance, was sich in der Bewertung der Gesamtkos- tenbetrachtung (TCO) (+6%) niederschlägt. Ist doch der Einkauf in den meisten Fäl- len direkt unter dem CFO aufgehängt. Da ist „Augenhöhe“ zwischen CFO und CPO notwendig. Der CFO ist es seit jeher ge- wohnt nach den Monatsabschlüssen va- lide und detaillierte Zahlen zu erhalten. Die konnte (leider muss man häufig noch sagen „kann“) der Einkauf oft nicht liefern. Hat man das bei den Directs noch leidlich im Griff, muss man bei den Indirects oft noch von einem „Datensumpf“ sprechen. Hier sei nur das immer wieder zurecht als Entschuldigung gebrauchte „Maver- ick-Buying“ genannt. Erst wenn dieser Wertbeitrag des Einkaufs 71% Gesamtkosten betrachten (TCO) 6% 68% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen -6% 47% E zienz genauer messen -4% 46% Working Capital op mieren -4% 3/4 5/6 TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH „Sumpf trockengelegt“ ist, kommt der CPO auf Augenhöhe. Immer öfter berichtet der Einkauf inzwischen auch an den COO, was oft noch einen weiteren Blickwinkel für die Aufbereitung der Daten erfordert. Lesen Sie, welchen Wertbeitrag der mo- derne Einkauf heute leisten kann unter der ironisch gemeinten Überschrift „Den Wertbeitrag messbar machen – der Ein- kauf als „Beitragszahler“ weiter hinten in dieser Studie. Abw. Zum Vorjahr Wertbeitrag Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 15. 15 Und damit sind wir auch schon bei der letzten Rubrik, den Maßnahmen oder auch Initiativen im Einkauf angelangt. Die- se Projekte sind die Butter auf dem Brot des Einkaufs. Da werden im besten Fall die „Ärmel hochgekrempelt“ und die wah- ren Siege errungen. Das wird auch deut- lich an der Vielzahl der genannten Punkte. Hervorstechend sind die beiden Nennun- gen mit der positiven Abweichung zum Vorjahr. Beginnen wir mit den beiden Punkten mit Lieferanten kooperieren (+1%) und Make or Buy-Entscheidungen unterstüt- zen (+7%). Erkennen Sie den Zusammen- hang? Hier zeigt sich deutlich der Wunsch des Einkaufs das Geschäft mitzugestalten. Das passt exakt zur Vorstudie, die das Fraunhofer Institut gemeinsam mit dem BME im Mai unter dem Titel „Einkauf 4.0“ vorgestellt hat. Sie können diese Studie kostenlos von der Orpheus Webseite unter dem Link: http:// www.orpheus-it.com/de/knowhow/stu- die-digitalisierung-des-einkaufs-2016 her- unterladen. Darin wird deutlich, welche Rolle der Ein- kauf im Unternehmen spielen kann. Mit Lieferanten eng zu kooperieren setzt na- türlich einen vertrauensvollen Umgang miteinander voraus. Auch die Bedeutung des Lieferanten und dessen Historie ist Maßnahmen 65% Mit Lieferanten kooperieren 1% 63% Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten 0% 61% Lieferantenpor olio op mieren -2% 47% Interne Prozesskosten verringern -3% 35% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 7% 32% Organisa ons-(Re)Design Auf Basis von Kennzahlen 0% 30% Spezi ka onen op mieren -5% 8 9 TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH dabei ein wichtiger Faktor. Damit sind wir wieder bei analytischen Systemen, die ge- nau diese Fragestellungen bis hin zu Ma- terialpreisveränderungen über die Zeit beantworten. Arbeitet uns ein Lieferant mit seinem Knowhow in der Entwicklung zu, sind wir auch schon bei der Make or Buy Fragestellung. Dazu kann der Einkauf durch gute Recherche und Simulation ei- nen wichtigen Beitrag leisten. Alle genannten Fragestellungen im Maß- nahmenblock haben jedoch eines ge- meinsam. Ihr Status muss jederzeit über sogenannte Härtegrade einsehbar sein, ihr Erfolg oder Misserfolg muss gemessen werden, damit die Lernkurve steigt. Der Verantwortliche muss jederzeit „im Bilde“ über alle unter seiner Verantwortung lau- fenden Initiativen sein. Keine leichte Auf- gabe bei großen Einkaufsorganisationen mit vielen dezentralen Einheiten. Wie man es gut machen kann, lesen Sie in unserem Artikel „Always on Track – Initiative Tra- cking leicht gemacht“. Doch bevor es zu den Artikeln, Exkursen, Praxisanleitungen, Erfahrungsberichten und Statements von projekterfahrenen Menschen geht, lassen Sie uns die Ergeb- nisse der Studie noch einmal unter ver- schiedenen Blickwinkeln beleuchten. Abw. Zum Vorjahr Maßnahmen
  • 17. 17 Nun wird es tatsächlich spannend. Wir be- leuchten die genannten Themen in den Unternehmen getrennt, sowohl nach der Zahl ihrer Mitarbeiter, als auch nach de- ren Umsatz. Anders als bisher fassen wir dann die danach folgenden Einzelauswer- tungen zusammen. Das versetzt uns in die Lage, im Einzelfall zusätzlich direkte Zu- sammenhänge oder Abweichungen nach Mitarbeitern oder Umsatz zu erkennen und zu interpretieren, ob und worin sich die beiden Sichten unterscheiden. bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Transparenz 74% 77% 78% Mehr Transparenz scha en 79% 66% 69% Probleme früh erkennen 61% 69% 76% Datenqualität verbessern Repor ng 56% 56% 78% Repor ng automa sieren 45% 34% 75% Repor ng Manager-gerecht darstellen 36% 39% 50% Benchmarking (Predic ve) Analy cs 74% 68% 60% Kostentreiber erkennen 65% 50% 69% Einsparungen genauer messen 58% 63% 55% Bestehende Kennzahlen verbessern 53% 49% 44% Lieferanten bewerten 22% 15% 7% Entscheidungs-Szenarien simulieren Wertbeitrag des Einkaufs 79% 69% 58% Gesamtkosten betrachten (TCO) 66% 56% 84% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen 50% 48% 41% E zienz genauer messen 55% 36% 44% Working Capital op mieren Strategie 76% 75% 58% Klare Einkaufsstrategien festlegen 43% 42% 46% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen 10% 19% 11% Low Cost Country Sourcing unterstützen Prozesse 64% 52% 64% Risiken überwachen 54% 45% 58% Fachwissen & Kompetenzen au auen 26% 29% 42% Compliance sicherstellen Maßnahmen 65% 67% 61% Mit Lieferanten kooperieren 59% 57% 77% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten 61% 69% 51% Lieferantenpor olio op mieren 50% 45% 45% Interne Prozesskosten verringern 43% 35% 20% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 32% 32% 31% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. 34% 40% 14% Spezi ka onen op mieren 4/5 6 1 10 2/2 4/5 1/2 7/8 9 3 10 1 8 1 6 7 9 2 7/8 10 3/4/5 3/4/5 3/4/5 10 1 2/3 2/3 4 5 5 7/8 7/8 9 10 UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Bei der Betrachtung nach der Zahl der Mit- arbeiter haben wir drei Gruppen gewählt, die uns repräsentativ erschienen. Einmal Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbei- tern, dann bis 5.000 und anschließend mit über 5.000 Mitarbeitern. Erst dabei wurde deutlich, wie signifikant Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern die Prioritä- ten im Einkauf anders setzen, als in den anderen Gruppen.
  • 18. 18 Es folgt nun vorerst die Gesamtbetrach- tung der Unternehmen, segmentiert nach ihrem Umsatz. Verglichen werden Unter- nehmen mit bis zu 100 Millionen, bis zu einer Milliarde und größer eine Milliarde Euro Umsatz, bevor wir in die vergleichen- de Interpretation nach Zahl der Mitarbei- ter und Umsatz gehen. Wie versprochen widmen wir uns im fol- genden der Detailauswertung der einzel- nen Rubriken. bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz 74% 78% 77% Mehr Transparenz scha en 72% 77% 68% Probleme früh erkennen 64% 69% 72% Datenqualität verbessern Repor ng 53% 66% 71% Repor ng automa sieren 42% 47% 69% Repor ng Manager-gerecht darstellen 37% 36% 55% Benchmarking (Predic ve) Analy cs 72% 70% 61% Kostentreiber erkennen 62% 58% 67% Einsparungen genauer messen 55% 68% 52% Bestehende Kennzahlen verbessern 50% 48% 52% Lieferanten bewerten 20% 18% 6% Entscheidungs-Szenarien simulieren Wertbeitrag des Einkaufs 73% 77% 56% Gesamtkosten betrachten (TCO) 64% 63% 80% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen 41% 58% 42% E zienz genauer messen 58% 37% 38% Working Capital op mieren Strategie 74% 76% 57% Klare Einkaufsstrategien festlegen 36% 53% 44% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen 12% 19% 8% Low Cost Country Sourcing unterstützen Prozesse 62% 57% 64% Risiken überwachen 53% 49% 57% Fachwissen & Kompetenzen au auen 24% 35% 38% Compliance sicherstellen Maßnahmen 67% 68% 54% Mit Lieferanten kooperieren 52% 67% 77% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten 64% 68% 44% Lieferantenpor olio op mieren 50% 47% 42% Interne Prozesskosten verringern 47% 31% 17% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 28% 37% 32% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. 36% 39% 7% Spezi ka onen op mieren 2/3 4 1 8 9 10 1/2 1/2 3 4/5 4/5 6 7/8/9 7/8/9 7/8/9 10 10 1 2/3 2/3 4 5 6 7/8/9 7/8/9 7/8/9 10 2/3 5 6 7 UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 19. 19 Beginnen wir mit dem Thema „Trans- parenz“: Die Datenqualität verbessern, dadurch Transparenz schaffen, um unter anderem Probleme früh erkennen zu können, sollte man besser sagen. Der Block „Transpa- renz“ ist übrigens der einzige Themen- block, der sich vollständig über alle Un- ternehmensgrößen im Top 10 Segment bewegt. Sie erkennen das an den orange- nen Balken. Ja, das ist die Basis allen Tuns, wenn wir über das Thema dieser Studie sprechen. Wer kennt nicht den lockeren Spruch „Shit in, Shit out …“. Verzeihen Sie die die Aus- drucksweise, aber IT-Arbeit ist auch oft- mals gutes Handwerk und da fällt auch mal der eine oder andere derbe Ausdruck. Feiner ausgedrückt heißt das, dass oben nichts Gutes herauskommen kann, wenn ich unten bei den liefernden Systemen und der Datenaufbereitung nicht sauber arbeite. Wie kann das heute noch gelin- gen bei der Flut an Daten aus unterschied- lichsten Systemen? Lesen Sie dazu auch unsere Blog-Artikel unter: http://www.or- pheus-it.com/de/blog Transparenz nach Zahl der Mitarbeiter Transparenz nach Umsatz der Unternehmen Transparenz 74% 77% 78% Mehr Transparenz scha en 79% 66% 69% Probleme früh erkennen 61% 69% 76% Datenqualität verbessern 4/5 1 2/2 1 8 1 10 3/4/5 2/3 5 7/8 bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz 74% 78% 77% Mehr Transparenz scha en 72% 77% 68% Probleme früh erkennen 64% 69% 72% Datenqualität verbessern4 1/2 4/5 7/8/9 1 2/3 6 2/3 7 UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbei- tern und bis zu 100 Mio. Euro Umsatz Die Auswertung zeigt, dass Unternehmen unter 1000 Mitarbeitern mit den Plätzen 4/5 die Transparenz schon noch recht weit oben auf der Agenda haben, diese jedoch weniger Relevanz hat, als bei Unterneh- men mit größerer Mitarbeiterzahl. Das mag dadurch erklärbar sein, dass bei klei- neren Unternehmen in aller Regel noch „überschaubare“ Strukturen vorherrschen und auch wesentlich weniger Daten an- fallen. Dabei sind kleinere Unternehmen noch agil, können schnell reagieren, wes- halb die Problemfrüherkennung einen sehr hohen Stellenwert hat. Die Verbesse- rung der Datenqualität schafft es mit Platz 10 gerade noch unter die Top 10, wird durchaus noch als verbesserungswürdig angesehen, fällt aber gefühlt unter die Ru- brik „geht doch noch …“. Ein anderes Bild zeigt sich dann allerdings, wenn wir in der Betrachtung über den Um- satz gehen. Die kleinste Gruppe mit bis zu 100 Mio. Euro Umsatz legt nämlich höchs- ten Wert auf die Schaffung von Transpa- renz. Eine Interpretation dieses Effektes Transparenz
  • 20. 20 fällt schwer. Vermutlich jedoch kämpft hier die IT oft noch mit unterschiedlichen Sys- temen oder das Thema kommt erst jetzt auf, da ab dieser Umsatz-Größenordnung der Ruf nach einem strategisch ausgerich- teten Einkauf laut wird, für dessen Einfüh- rung Datentransparenz unabdingbar ist. Die Problemfrüherkennung liegt auch hier noch im Mittel der Top 10 Nennungen. Die Verbesserung der Datenqualität teilt sich allerdings bereits die Plätze 7, 8 und 9 mit anderen Themen. Unternehmen bis zu 5.000 Mitarbeiter und bis 1 Mrd. Euro Umsatz Spalte 2 können wir gemeinsam betrach- ten, was die Schaffung von Transparenz angeht, die in beiden Größenordnungen jeweils klar auf dem ersten Rang landet. Absoluter Handlungsbedarf also. Das können wir aus Kundenprojekten und Gesprächen nur bestätigen. Komplexe Strukturen, viele Hierarchie-Ebenen, inter- national verteilte Einkaufsorganisationen und eine größere Zahl von Vorsystemen sind hier die größten Herausforderungen, die ohne den Einsatz von übergreifenden Standardlösungen schwer zu bewältigen sind. Die Problemfrüherkennung ist bei Un- ternehmen bis zu 5.000 Mitarbeitern mit Platz 8 ähnlich wie bei Großunternehmen bewertet, also noch im Fokus, aber nicht das drängendste Problem. Allerdings sieht es bei Unternehmen bis 1 Mrd. Umsatz wieder anders aus. Hier ist die Früherken- nung mit Platz 2/3 hoch im Kurs. Die weitere Verbesserung der Datenquali- tät genießt auch in dieser Spalte mit 3/4/5 bzw. 6 hohe Priorität. Unternehmen > 5.000 Mitarbeiter und > 1 Mrd. Euro Umsatz Kommen wir in die letzte Spalte zu den Großunternehmen. Sie haben in der Transparenz der Daten ganz offensicht- lich immer noch eine „Dauerbaustelle“, was die Wertung 2/3 in beiden Rubriken belegt. Inzwischen ist der Wertbeitrag des Einkaufs in den Chefetagen klar erkannt und dessen renditewirksame Hebel sollen auch eingesetzt werden. Auch die Problemfrüherkennung hat es, wie wir gesehen haben, bei den Großun- ternehmen mit Platz 7/8 bzw. 8 unter die Top 10 geschafft, was auch nicht verwun- derlich ist, denn hier kann die wahre Scha- densbegrenzung betrieben werden. Diese Unternehmen haben das Thema oft schon früh adressiert. Das sehen wir auch bei ei- nigen unserer Kunden, die oft im Zuge der Einführung von Riskmanagement-Syste- men schon brauchbare Monitoring-Maß- nahmen umgesetzt haben. An der Verbesserung der Datenqualität arbeiten auch die Großen kontinuierlich. Dort ist es ja auch eine Mammut-Aufga- be, die nie endet. Unternehmens-Zukäufe beispielsweise sind hier fast schon an der Tagesordnung. Lösungsanbieter haben das Thema Da- tentransparenz natürlich seit jeher auf der Agenda und bieten in jedem Fall gute Schnittstellen zu den Vorsystemen, um die Daten „abzuzapfen“, zu normieren und dann weiter zu verarbeiten. Doch Vorsicht! Es ist nicht damit getan die Da- ten einfach von einem System in ein ande- res „umzuschaufeln“ und zwischendurch gutaussehende „Pseudo-Strukturen“ zu UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Transparenz
  • 21. 21 schaffen. Viel Intelligenz ist hier gefragt. Uns begegnen durchaus lustige Situatio- nen, an denen wir merken, wie sinnvoll es ist, wenn man mit der richtigen Logik und den richtigen Werkzeugen, wie unserem DataCategorizer an die Daten herangeht. Selbst manche Lösungen, die auf Beleg- positionsebene die Daten abziehen und mit Texterkennungs-Bausteinen arbeiten, können irren. So wunderte sich ein Un- ternehmen beispielsweise, dass im Kate- goriebaum unter Werkzeugen plötzlich Taxirechnungen in erheblicher Höhe auf- tauchten. Die Erklärung war, dass der Lie- ferant den Firmennamen „Taxi Hammer“ trug und das System „dachte“ Hammer = Werkzeug. Solche Fehler werden vermie- den, wenn vor der Kategorisierung die Lieferantenkonsolidierung läuft und das System die Firma „Taxi Hammer“ bereits kennt. Die größte Herausforderung für den Lö- sungsanbieter liegt also „unter der Mo- torhaube“ darin, Algorithmen und Regeln zu entwickeln, die auch mit Sonderfällen umgehen können. Orpheus hat daher den einen oder anderen Mathematiker auf der Lohnliste. Es lohnt sich also etwas genau- er hinzuschauen und sich vom Lieferan- ten auch einmal die Motorhaube öffnen zu lassen, damit es hinterher keine bösen Überraschungen gibt oder das System ir- gendwann den steigenden Datenmengen nicht mehr gewachsen ist. UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 22. 22 Das Reporting hat eine durch die Bank hohe Bedeutung, wobei auffällt, dass es nur noch in 5 von 18 Fällen unter die Top 10 Nennungen gekommen ist. Das liegt ganz sicher daran, dass überall schon ein Reporting existiert, in das oft bereits viel Zeit investiert wurde. Man ist im Großen und Ganzen … zufrieden. Selbst aus Excel werden die erstaunlichsten Lösungen selbst gebaut, die fachlich gut durchdacht sind, jedoch mit zwei großen Fallen: 1. Excel wird noch viel zu oft als Daten- bank benutzt und 2. ist in älteren Versionen nicht team- fähig. „Wer zuletzt speichert hat ge- wonnen“, was manchmal zu erstaun- lichen Meetings führt, in denen man die erste halbe Stunde damit verbringt herauszufinden, warum man über un- terschiedliche Summen diskutiert, wo einheitliche Zahlen stehen sollten. Auch beleben neue Themen das Repor- ting immer wieder. Hier sei das sogenann- te „Information-Design“ genannt (siehe unseren Artikel „Reporting zeitgemäß“ im hinteren Teil dieser Studie). Der Arti- kel beleuchtet auch das Thema „Repor- Reporting nach Zahl der Mitarbeiter Reporting nach Umsatz der Unternehmen Repor ng 56% 56% 78% Repor ng automa sieren 45% 34% 75% Repor ng Manager-gerecht darstellen 36% 39% 50% Benchmarking 10 2/3 5 bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Repor ng 53% 66% 71% Repor ng automa sieren 42% 47% 69% Repor ng Manager-gerecht darstellen 37% 36% 55% Benchmarking 5 6 bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH ting Manager-gerecht darstellen“. Das Benchmarking ist nicht nur wichtig, um sich mit anderen Unternehmen aus der Branche zu messen, sondern es kann auch als Motivations-Instrument dienen, wenn Unternehmensbereiche sich anei- nander messen, wo es Sinn macht. Nicht, um Gewinner und Verlierer auszumachen, sondern um die innerbetriebliche Kom- munikation anzuregen. „Wie habt Ihr das geschafft?“ „Welche Initiativen haben zu diesem Ergebnis geführt?“ sind typische Fragen. Von anderen lernen und das Ge- lernte mit eigenen Ideen anreichern, kann ein bedeutendes Motivationsinstrument für Mitarbeiter sein. Im Reporting sehen wir insgesamt ein in- teressantes Muster. Bei allen Unterneh- mensgrößen liegt die Automatisierung des Reporting vorne in der Bewertung. Drei der fünf orange markierten Top 10 Nennungen geben dieses Thema an. Nicht erstaunlich, denn wen „nervt“ nicht der monatliche „Berichts-Zirkus“? Bis zum 3. des Folgemonats ist das Reporting ab- zugeben. Dazwischen liegen nicht selten Stunden der manuellen Datenextraktion aus Vorsystemen, „zu Fuß“ eingegebene Reporting
  • 23. 23 Zahlentabellen und das Gefühl, eigent- lich dafür überqualifiziert zu sein. An fort- schrittliche Analytik ist dabei gar nicht zu denken, obwohl gerade darin doch der Reiz des Reportings liegt. Ein guter Re- port ist immer auch eine Entscheidungs- vorlage, das muss man sich immer wie- der klarmachen. Er erklärt Auffälligkeiten und zeigt im besten Fall sogar Lösungen auf. Was fehlt ist die Zeit und die können wir eben nur durch einen höheren Auto- matisierungsgrad gewinnen. Doch nicht nur die Erstellung der Reports kostet Zeit. Oft muss auch über viele Hierarchiestufen hinweg verständlich berichtet werden. Die Reports müssen verteilt werden. Damit ist ebenfalls ein enormer Aufwand ver- bunden, der monatlich betrieben werden muss. So ist die Automation immer ein Thema, wenn wir in Kundengesprächen über die typischen „Schmerzpunkte“ re- den. Vielleicht inspiriert Sie der bereits erwähn- te Artikel „Reporting zeitgemäß“ weiter hinten ja, sich auch einmal in die Rolle eines Redakteurs oder einer Redakteurin zu begeben. Sauber recherchieren, einen guten Fachartikel (Report) schreiben und diesen empfängergerecht aufbereiten. UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 24. 24 Predictive Analytics, der Wunsch von Un- ternehmen, komplexe wirtschaftliche Zu- sammenhänge vorherzusagen. Auch für den Einkauf inzwischen nicht mehr nur ein Zukunftsthema, denn was liegt näher, als auch hier, wo wir über die Grundvor- aussetzung dazu – viele Daten – bereits verfügen, diese in die Zukunft zu projizie- ren. Je mehr Daten und Szenarien, desto besser und valider werden die von sol- chen Systemen erkannten Muster, denn um Datenmuster handelt es sich. Ist ein solches „Muster“ gut, dann lässt sich die- ses oft sogar auf lückenhafte Datenberei- che anwenden, um die vorhandenen „Lö- cher zu stopfen“. Ein spannendes Thema, das aber durchaus auch den klaren Men- schenverstand fordert, der die Ergebnisse dann noch einmal „bewertet“. Dieses Thema scheint für alle interessant zu sein, mit seiner Umsetzung hapert es allerdings meist noch. Die hohe Bewer- tung interpretieren wir daher eher damit, dass es sich um ein seit Jahren spannen- des Hype-Thema handelt. Ist es jedoch schon im Einkauf angekommen? Ist der Bereich Analytics isoliert zu sehen und nur etwas für Analysten oder lässt sich ein guter Teil davon auch bereits mit dem Reporting verbinden und auch durch den Fachanwender betreiben? Eine spannen- de Frage und wir verraten Ihnen … da tut sich etwas, denn was ist denn Analyse mehr als Ursachenforschung. Sie glauben gar nicht, wie viel Spaß es machen kann, Auffälligkeiten bis zu ihrem Verursacher zu „jagen“ und Muster in den eigenen Da- ten zu erkennen. Die perfekte Grundlage um aus Erkenntnissen Initiativen im Ein- kauf zu generieren. Eine durchweg hohe Bewertung mit eini- gen Top 10 Themen erkennen Sie bei den ersten vier genannten Themen Kosten- treiber erkennen, Einsparungen genauer messen, bestehende Kennzahlen verbes- sern und Lieferanten bewerten. Einzig das Thema Entscheidungs-Szenarien si- mulieren wird in dieser Rubrik noch stief- mütterlich behandelt. Wir gehen davon aus, dass sich das im Laufe der Jahre noch (Predictive) Analytics nach Zahl der Mitarbeiter (Predictive) Analytics nach Umsatz der Unternehmen (Predic ve) Analy cs 74% 68% 60% Kostentreiber erkennen 65% 50% 69% Einsparungen genauer messen 58% 63% 55% Bestehende Kennzahlen verbessern 53% 49% 44% Lieferanten bewerten 22% 15% 7% Entscheidungs-Szenarien simulieren 4/5 6 9 7/8 7/8 bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA (Predic ve) Analy cs 72% 70% 61% Kostentreiber erkennen 62% 58% 67% Einsparungen genauer messen 55% 68% 52% Bestehende Kennzahlen verbessern 50% 48% 52% Lieferanten bewerten 20% 18% 6% Entscheidungs-Szenarien simulieren 8 104/5 10 5 7/8/9 bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH (Predictive) Analytics
  • 25. 25 UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH ändern wird, wenn in den anderen Berei- chen die Hausaufgaben erst gemacht sind. Außerdem gehört dieses Thema auch in den strategischen Einkauf, der noch nicht überall installiert ist. Moderne Systeme nehmen sich der Simulation allerdings be- reits an und helfen dabei, Entscheidungen abzusichern. Doch zurück zur Analytik. Unsere klare Empfehlung geht dahin, dass Sie kein Re- porting mehr installieren sollten, das nicht auch klar den analytischen Aspekt in leicht verständlicher Form abdeckt. Wenn wir Sie neugierig gemacht haben, was man darunter versteht, dann lesen Sie unbedingt weiter hinten den Artikel: „Learning by doing – wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen“, denn da spielt in Zukunft die Musik. Lesen Sie die Themen unter „(Predictive) Analytics“ und Sie wissen, was das Management in Zukunft von Ihnen erwartet. Transparenz hat dann nicht mehr nur mit guter Daten- qualität zu tun. Es hat noch nie geschadet den Anderen einen Schritt voraus zu sein. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 26. 26 Bereits das Wort „Wertbeitrag“ drückt sehr viel aus. Man kann es aus unterschied- lichen Perspektiven interpretieren. Ein- mal aus der Finanzsicht des CFO, der den Wertbeitrag des Einkaufs in Zahlen misst und einmal aus Sicht der strategischen Unternehmensführung, die auch die Ver- zahnung und damit den Einfluss auf ande- re Unternehmensbereiche und Unterneh- men betrachtet. Beides macht hochgradig Sinn und wie in anderen Bereichen des Lebens auch, liegt der Schlüssel zum Er- folg oft im für das jeweilige Unternehmen besten Mix. Die Finanzsicht ist wichtig, um den mone- tären Einflussbereich des Einkaufs mes- sen und damit beurteilen zu können. Ein Erfolg in diesem Bereich kann aber auch sehr kurzfristig sein, wenn die strategische Komponente und die „weichen“ Kennzah- len nicht in die Betrachtung einbezogen werden. Gemeint sind hier Faktoren wie die Lieferantenzufriedenheit. Es gibt, wie wir alle wissen, prominente und aktuelle Beispiele, wo stockende und zu harte Ver- handlungen des Einkaufs die Fließbänder zum Stehen bringen, weil der Lieferant irgendwann die Notbremse ziehen muss. Andere Beispiele zeigen aber auch die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, die Innovationen hervorbringt und durch- aus Entwicklungskosten einspart. Ein schmaler Grat sicherlich, den der Einkauf da manchmal gehen muss, denn externe Abhängigkeiten dürfen auch nicht zu groß werden. Augenmaß und Augenhöhe müs- sen stimmen. Wir sehen, dass der Einkauf taktisch und mit sehr viel Fingerspitzen- gefühl arbeiten muss, um seine Aufgabe und auch seinen Wertbeitrag leisten zu können. Das geht in aller Regel nicht von oben herab, sondern muss die gesamte Einkaufsorganisation durchdringen und sich letztendlich in einer individuellen Ein- kaufs-Philosophie ausdrücken, die „gelebt“ wird. Da gibt es nicht mehr die einsamen Helden, sondern Teamgeist und gemein- sames Verständnis sind gefragt. Was in der Auswertung dominant ins Auge fällt, ist die Tatsache, dass die Darstellung des Wertbeitrags im Einkauf in der Spal- te der Großunternehmen jeweils auf Platz Wertbeitrag des Einkaufs nach Zahl der Mitarbeiter Wertbeitrag des Einkaufs nach Umsatz der Unternehmen Wertbeitrag des Einkaufs 79% 69% 58% Gesamtkosten betrachten (TCO) 66% 56% 84% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen 50% 48% 41% E zienz genauer messen 55% 36% 44% Working Capital op mieren 6 1/2 3/4/5 10 1 bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Wertbeitrag des Einkaufs 73% 77% 56% Gesamtkosten betrachten (TCO) 64% 63% 80% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen 41% 58% 42% E zienz genauer messen 58% 37% 38% Working Capital op mieren 1 3 7/8/9 2/3 bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Wertbeitrag
  • 27. 27 UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH 1 in der Prioritätenliste steht. Scherzhaft könnte man nun bemerken, dass dort die „Profil-Neurotiker und Selbstdarsteller“ zuhause sind, was allerdings eine völlige Fehlinterpretation wäre. Es zeigt vielmehr, dass der Einkauf schon dort angekommen ist, wo er hingehört. Die Verzahnung mit unterschiedlichen Unternehmensberei- chen ist oft vollzogen und der Einkauf dort gesetzt oder die Vernetzung ist zumindest geplant. Da reicht ein einfaches Repor- ting nicht mehr aus, das den Erfolg nur in Zahlen aufzeigt, denn die sind, wie bereits erwähnt, für die Darstellung des Wertbei- trags im Einkauf nicht ausreichend. Wir merken das daran, dass in Großunter- nehmen in aller Regel bereits Systeme installiert wurden oder gesucht werden, in denen die Einkaufs-Initiativen (Projek- te) ausgewertet werden. Das sogenannte Initiative-Tracking, bzw. Maßnahmen-Ma- nagement. Diese Lösungen sind keine operativen Projektwerkzeuge, sondern strategische Werkzeuge, in denen alle Initiativen mit ihrem Status, ihrem mo- netären „Impact“ und auch finanziellen Erwartungen geführt werden. Dadurch wird eine unterjährige Erfolgsmessung ermöglicht und es wird transparent, mit welchem Ergebnis der Einkauf an welchen Themen arbeitet. Bei den anderen Unternehmensgrößen in der linken und in der mittleren Spalte liegt noch ganz klar die Gesamtkostenbetrach- tung TCO (Total Cost of Ownership) im Fo- kus. Einer unserer Kunden hat den Unter- schied einmal sehr treffend ausgedrückt. Er mag das Wort „Wertbeitrag“ nicht und unterscheidet lieber zwischen Einkauf- sergebnis und Einkaufsleistung. Am Ende zählt für ihn das Ergebnis des Einkaufs. Er bringt das Beispiel, dass es zwar schön ist, wenn man im Sport seine persönliche Bestleistung bringt, aber im Ergebnis nicht auf dem Treppchen steht. Umgekehrt kann es aber durchaus befriedigend sein, zwar nicht seine persönliche Bestleistung zu bringen, aber trotzdem eine Medaille zu erreichen. Machen Sie was draus … Was wir daraus machen? Bisher haben wir ja drei Fragestellungen für die Studie ausgewählt, die sich eher mit dem Ein- kaufsergebnis befassen und nur eine, die den Wertbeitrag insgesamt abfragt. Wir werden den Fragenkatalog an der Stelle erweitern, um im besten Fall in der nächs- ten Version der Studie eine bessere Inter- pretation liefern zu können. Auf jeden Fall zeigt die Auswertung, dass die Top 10 Themen in diesem Bereich sich auf eben diese beiden Themenkomplexe verteilen. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 28. 28 Wenden wir uns nun dem Thema Strate- gie zu. Fragt man in die Runde, wo eine Strategie denn nun hingehört, dann erhält man stets die Antwort: „An den Anfang!“ Soweit zur Theorie … In der Praxis ist es jedoch oft so, dass erst in über die Zeit gewachsenen oder sich ständig ändernden Umgebungen irgend- wann der Ruf nach einer Einkaufsstrate- gie, bzw. Warengruppenstrategien laut wird. Das heißt natürlich nicht, dass ein- fach drauflosgearbeitet wird, aber es gibt eben manchmal keine „abgestimmte“ und allgemein gültige Strategie, sondern in komplexen Strukturen durchaus kleinere Einheiten, die mit einer eigenen Strategie nach bestem Wissen und Gewissen ihre Arbeit verrichten. So entsteht derzeit of- fensichtlich der Wunsch danach, eine kla- re Einkaufsstrategie festzulegen, an der sich der gesamte Einkauf, bzw. die Wa- rengruppen-Verantwortlichen orientieren können. Immerhin sehen wir, dass in den ersten beiden Spalten zwischen 74 und 76 % auf diesen Punkt entfallen und jeweils auch die vorderen Plätze der Top 10 Nen- nungen belegt werden. Bei den Großunternehmen entfallen da- rauf lediglich 57, bzw. 58 %, was unserer Meinung nach wieder darauf hinweist, dass hier der strategische Einkauf bereits etabliert ist. Das zeigt auch das gesunkene Interesse in diesem Bereich im Vergleich zum Vorjahr. Dennoch in Summe ein Top-Thema, das in allen Unternehmensgrößen eine Renais- sance erleben wird, wenn sich der Trend vom „normalen“ Reporting zu „analyti- schen Applikationen“ fortsetzt. Wir erle- ben immer wieder, dass in dem Moment ein ganz neues Verständnis für die eige- nen Daten einsetzt, in dem eine metho- dengetriebene Datenanalyse zum Einsatz kommt. Im Ergebnis entstehen daraus Ideen, die wiederum in strategischen Einkaufs-Initiativen enden. Diese basie- ren dann nicht mehr auf dem Bauchge- fühl, sondern auf fundiertem Wissen über die Fakten und Daten, gepaart mit Erfahrungswerten. Eine ganz andere Aus- gangsposition oder sollte man sagen die „Pole-Position“. Lesen Sie dazu auch den Artikel: „Ein Strategietool führt nicht, es leitet an“, weiter unten. Strategie nach Zahl der Mitarbeiter Strategie nach Umsatz der Unternehmen Strategie 76% 75% 58% Klare Einkaufsstrategien festlegen 43% 42% 46% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen 10% 19% 11% Low Cost Country Sourcing unterstützen 3 2 bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Strategie 74% 76% 57% Klare Einkaufsstrategien festlegen 36% 53% 44% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen 12% 19% 8% Low Cost Country Sourcing unterstützen 1/2 4 bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Strategie
  • 29. 29 UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Prozesse nach Zahl der Mitarbeiter Prozesse nach Umsatz der Unternehmen Läuft im Einkauf alles in ruhigen Bah- nen? So könnte die Frage lauten, wenn man über die Prozesse spricht. Hier geht es um die Überwachung von Risiken, um den systematischen Aufbau von Wissen im Team und darum, dass die Compliance stets sichergestellt ist. Der Risiko-Überwachung wird dabei in diesem Jahr offensichtlich eine hohe Be- deutung gegeben. Erstaunlicherweise gelangt das Thema in den mittelgroßen Unternehmen nicht unter die Top 10. In den anderen Unternehmensgrößen ist es jedoch noch klar auf dem Radar. Bei Groß- unternehmen verwundert das nicht, denn wir sprechen da über gewaltige Volumina im Einkauf. Dort geht es alleine im Bereich des indirekten Einkaufs oft schon um Be- träge von mehreren hundert Mio. €. Na- türlich müssen die Risiken erst einmal er- kannt werden, womit wir auch wieder die Verbindung zum analytischen Reporting bekommen. Interessant ist an der Stelle auch ein relativ neues Thema, das Pro- cess-Mining, in dem sich Systeme automa- tisiert durch Massen an Daten (BIG DATA) arbeiten, um auf Ebene von Log-Dateien beispielsweise Ausreißer zu finden, die auf untypische Prozesslaufzeiten und un- gewollte Prozessvarianten hinweisen. Das wiederum deckt dann Prozess-Optimie- rungspotenziale auf. Soviel zum Thema der Risiko-Überwachung. Lassen Sie uns dazu im Gespräch bleiben und beobach- ten, was sich da in Zukunft tut. Der Aufbau von Fachwissen und Kompe- tenz liegt ebenfalls stark im Trend. Wie bereits erwähnt, gehen wir darauf auch in unserem Artikel „Nichts hilft besser gegen Politik, als klare Fakten“ im hinteren Teil der Studie ein. Wie schafft man es, hetero- gen zusammengesetzte Teams auf ein ge- meinsames Grundlevel zu „hieven“? Wir haben viel über das analytische Reporting gesprochen, aber ist das nicht etwas für Experten? Eine spannende Frage, der sich Softwareentwickler wie unser Unterneh- men stellen müssen. Das Thema „Compliance sicherstellen“ hat im Vergleich zum Vorjahr leicht an Bedeu- tung verloren. Insgesamt ist das Interes- se um 3% gesunken. Ein sicheres Zeichen dafür, dass es in allen Unternehmen in- zwischen klare Vorgaben gibt, auf deren Einhaltung geachtet wird. Es gibt unse- res Wissens auch inzwischen kein System mehr, das diesen Aspekt nicht beachtet. Prozesse 64% 52% 64% Risiken überwachen 54% 45% 58% Fachwissen & Kompetenzen au auen 26% 29% 42% Compliance sicherstellen 9 9 bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Prozesse 62% 57% 64% Risiken überwachen 53% 49% 57% Fachwissen & Kompetenzen au auen 24% 35% 38% Compliance sicherstellen 910 bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Prozesse
  • 30. 30 Dieser Rubrik könnte man auch die Über- schrift geben: „Jetzt werden die Ärmel hochgekrempelt“. Es geht um das „Tun“, um die Potenziale, die nach der Potenzi- alanalyse „gehoben“ werden können oder besser noch „sollen“. Ganz spannend ist in der Auswertung oben die bunte Verteilung der Top 10 Nen- nungen. Diese bewegt sich ausschließlich in den oberen drei Themen, die da heißen: Mit Lieferanten kooperieren, Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten und das Lieferantenportfolio optimieren. Beginnen wir mit dem ersten Thema. Mit Lieferanten kooperieren Der Trend setzt sich fort. Ich habe bereits die Studie des Fraunhofer Instituts ange- sprochen, die zusammen mit dem BME herausgegeben wurde. In ihr wird auch die oft bereits enge Zusammenarbeit des Einkaufs mit den Entwicklungsabteilungen angesprochen. Dazu gehört auch die Mög- lichkeit, Entwicklungspotenziale der Liefe- ranten auszunutzen, die dem eigenen Un- ternehmen mit ihrem Spezial Knowhow zuarbeiten können. Das soll offensichtlich gerade in der Unternehmensgröße bis 100 Mio. Umsatz intensiviert werden (Platz 6), dicht gefolgt von den Unternehmen bis 1 Mrd. Umsatz. Maßnahmen aus Controlling-Auswer- tungen ableiten Hier werden die Großunternehmen of- fensichtlich in naher Zukunft richtig Gas geben, in denen ein Einkaufs-Controlling bereits fest etabliert ist. Immer häufiger begegnen wir hier im Controlling auch der Rolle eines Einkaufs-Analysten oder Pro- curement-Intelligence-Verantwortlichen. Die Ergebnisse der Analysen aus Massen- daten (BIG DATA) tragen Früchte, die nun in Einkaufs-Initiativen umgesetzt werden sollen. Auch die anderen Unternehmensgrößen Maßnahmen-Management nach Zahl der Mitarbeiter Maßnahmen-Management nach Umsatz der Unternehmen Maßnahmen 65% 67% 61% Mit Lieferanten kooperieren 59% 57% 77% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten 61% 69% 51% Lieferantenpor olio op mieren 50% 45% 45% Interne Prozesskosten verringern 43% 35% 20% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 32% 32% 31% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. 34% 40% 14% Spezi ka onen op mieren 7/8 10 7 3/4/5 4 10 bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Maßnahmen 67% 68% 54% Mit Lieferanten kooperieren 52% 67% 77% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten 64% 68% 44% Lieferantenpor olio op mieren 50% 47% 42% Interne Prozesskosten verringern 47% 31% 17% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 28% 37% 32% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. 36% 39% 7% Spezi ka onen op mieren 2/3 6 7/8/9 7/8/9 7/8/9 10 bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH Maßnahmen-Management
  • 31. 31 UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH sollten diesen Trend im Auge behalten, denn in intelligenten Analysen und den daraus resultierenden Initiativen spielt die Musik. Ein richtig aufgesetztes, ana- lytisches Reporting liefert das frei Haus, sodass in den meisten Fällen die „Mons- terprojekte“ der Vergangenheit Geschich- te sind, an denen sich so manche IT-Abtei- lung gerne einmal „verhoben“ hat. Bleiben Sie also dran am Thema. Lieferantenportfolio optimieren Ein weiterer Dauerbrenner, den gerade die Unternehmen bis 5.000 Mitarbeiter und 1 Mrd. Umsatz weiterhin auf ihrer Agenda haben. Dafür ist Transparenz not- wendig, das Basisthema, das wir weiter oben schon ausführlich beschrieben ha- ben. Bei den Großunternehmen ist da of- fensichtlich bereits einiges geschafft. Klar, denn bei wachsender Transparenz sind Potenziale da ja auch am schnellsten zu heben. Interne Prozesskosten verringern Da wird offensichtlich noch einiges an Po- tenzial vermutet. Wenn auch nicht unter den Top 10, so ist das Thema doch noch recht weit oben aufgeführt. Wie bereits unter der Überschrift „Prozesse“ beschrie- ben, sollten Sie auch einmal beleuchten, wo Sie selber heute stehen. Transparenz bringt auch hier wieder eine Aufwertung und danach die Verschlankung der Pro- zesse. Fazit: Ein interessantes Ergebnis unserer Meinung nach, aus dem man schon einiges für sich ableiten kann. Wie geht es Ihnen für Ihren Arbeitsbe- reich damit? Wir als Lösungsanbieter wissen auf jeden Fall, was zu tun ist und fühlen uns bestätigt in dem, was wir ma- chen. An einigen Stellen werden wir nun mehr Gas geben und was uns bisher treibt, werden wir weiterhin als Motivation nutzen. Anwender in die Lage zu versetzen, durchaus komplexe Themen auf einfache Wei- se bedienbar zu machen. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 33. 33 bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Transparenz 0,0% 15,4% 8,3% Mehr Transparenz scha en 0,0% 3,7% 0,0% Probleme früh erkennen 2,4% 11,1% 0,0% Datenqualität verbessern Repor ng 2,4% 3,7% 4,2% Repor ng automa sieren 0,0% 7,4% 4,2% Repor ng Manager-gerecht darstellen 0,0% 3,7% 0,0% Benchmarking (Predic ve) Analy cs 0,0% 3,7% 4,2% Kostentreiber erkennen 2,5% 7,4% 12,5% Einsparungen genauer messen 2,4% 3,7% 0,0% Bestehende Kennzahlen verbessern 11,9% 7,4% 12,5% Lieferanten bewerten 0,0% 0,0% 0,0% Entscheidungs-Szenarien simulieren Wertbeitrag des Einkaufs 0,0% 0,0% 4,2% Gesamtkosten betrachten (TCO) 2,4% 11,1% 0,0% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen 2,5% 3,7% 8,3% E zienz genauer messen 2,5% 7,7% 0,0% Working Capital op mieren Strategie 2,6% 3,7% 8,3% Klare Einkaufsstrategien festlegen 2,5% 11,1% 8,3% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen 2,5% 11,1% 4,3% Low Cost Country Sourcing unterstützen Prozesse 7,3% 3,7% 0,0% Risiken überwachen 12,5% 11,1% 0,0% Fachwissen & Kompetenzen au auen 10,0% 7,7% 8,3% Compliance sicherstellen Maßnahmen 7,1% 0,0% 0,0% Mit Lieferanten kooperieren 0,0% 3,7% 0,0% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten 0,0% 0,0% 0,0% Lieferantenpor olio op mieren 2,5% 0,0% 0,0% Interne Prozesskosten verringern 5,0% 0,0% 4,2% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 2,5% 0,0% 8,3% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. 2,5% 3,7% 0,0% Spezi ka onen op mieren Ja, nun wird es wirklich bitter … Die Auswertung zeigt, wo die Unterneh- men im Schnitt über alle Befragten heu- te stehen. Bewusst skalieren die Grafiken orientiert an den, in kühnen Träumen, angestrebten 100 %. Da scheint noch ein weiter Weg vor uns zu liegen. Einzig die Anbieter von Lösungen mögen frohlocken, denn deren Zukunft scheint gesichert, wenn sie sich die genannten Themen auf die Fahnen schreiben und versuchen schnell implementierbare Standardlösungen zu entwickeln. Die Aufgliederung nach dem Umsatz zeigt ein ganz ähnliches Bild, weshalb wir die Unterschiede zur Grafik auf der Vorseite nicht im Detail beleuchten werden. Wir empfehlen Ihnen daher vielleicht einmal einen Blick auf die Ihrem Unternehmen entsprechende Größentabelle zu werfen und einen Vergleich zu Ihrem eigenen Un- ternehmensumfeld anzustellen. EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?
  • 34. 34 Ab der nächsten Seite nehmen wir uns das vermeintliche „Trümmerfeld“ einmal vor und schauen, ob sich denn im Ver- gleich zum Vorjahr wenigstens schon ein Trend zum Besseren erkennen lässt. Da- raus werden wir vielleicht auch ableiten können, welche Themen innerhalb eines Jahres gute Erfolge bringen können. War- ten wir´s ab und beginnen mit der Ver- gleichstabelle nach der Mitarbeiterzahl, um dann die hervorstechendsten Werte einem Vergleich mit der Tabelle nach Um- satz zu unterziehen. bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz 0,0% 9,4% 14,3% Mehr Transparenz scha en 0,0% 3,0% 0,0% Probleme früh erkennen 2,6% 6,3% 4,8% Datenqualität verbessern Repor ng 0,0% 6,1% 4,8% Repor ng automa sieren 0,0% 6,1% 4,8% Repor ng Manager-gerecht darstellen 0,0% 3,0% 0,0% Benchmarking (Predic ve) Analy cs 2,6% 0,0% 4,8% Kostentreiber erkennen 5,3% 6,3% 9,5% Einsparungen genauer messen 2,6% 3,0% 0,0% Bestehende Kennzahlen verbessern 12,8% 9,1% 9,5% Lieferanten bewerten 0,0% 0,0% 0,0% Entscheidungs-Szenarien simulieren Wertbeitrag des Einkaufs 0,0% 0,0% 4,0% Gesamtkosten betrachten (TCO) 2,6% 6,1% 4,8% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen 2,6% 3,1% 9,5% E zienz genauer messen 0,0% 9,7% 0,0% Working Capital op mieren Strategie 2,7% 6,3% 4,8% Klare Einkaufsstrategien festlegen 5,3% 9,4% 4,8% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen 0,0% 12,5% 5,0% Low Cost Country Sourcing unterstützen Prozesse 10,5% 0,0% 0,0% Risiken überwachen 13,2% 6,3% 4,8% Fachwissen & Kompetenzen au auen 5,4% 9,4% 14,3% Compliance sicherstellen Maßnahmen 5,1% 3,0% 0,0% Mit Lieferanten kooperieren 0,0% 3,1% 0,0% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten 0,0% 0,0% 0,0% Lieferantenpor olio op mieren 2,6% 0,0% 0,0% Interne Prozesskosten verringern 2,6% 3,1% 4,8% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 2,7% 0,0% 9,5% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. 2,6% 3,1% 0,0% Spezi ka onen op mieren EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT? Die Grafiken zeigen jeweils einen negati- ven Ausschlag nach links in blauer Farbe und einen Fortschritt nach rechts in Oran- ge an. Der Vergleich mit den Antworten der Stu- die 2015 aus dem Vorjahr lässt einigen Spielraum zur Interpretation. Natürlich wird auf der einen Seite die größere Zahl der in der aktuellen Studie Befragten das Ergebnis verzerren. Vielleicht steckt aber auch dahinter, dass bestehende Systeme positiver eingeschätzt wurden, als sie es
  • 35. 35 bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Transparenz -3,3% 15,4% 8,3% Mehr Transparenz scha en -4,8% 3,7% 0,0% Probleme früh erkennen -0,9% 11,1% 0,0% Datenqualität verbessern Repor ng 0,7% -1,6% 0,9% Repor ng automa sieren -6,8% 2,1% 0,9% Repor ng Manager-gerecht darstellen -3,2% 3,7% 0,0% Benchmarking (Predic ve) Analy cs -1,6% 3,7% 0,9% Kostentreiber erkennen -9,2% -3,1% -0,8% Einsparungen genauer messen 0,8% 3,7% -3,3% Bestehende Kennzahlen verbessern 0,4% 2,1% 9,2% Lieferanten bewerten 0,0% 0,0% 0,0% Entscheidungs-Szenarien simulieren Wertbeitrag des Einkaufs -1,6% 0,0% 4,2% Gesamtkosten betrachten (TCO) 2,4% 11,1% -3,3% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen -2,5% 3,7% 5,0% E zienz genauer messen -4,3% 7,7% -6,7% Working Capital op mieren Strategie -2,4% 3,7% 8,3% Klare Einkaufsstrategien festlegen 2,5% 0,6% 8,3% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen -0,9% 5,8% 1,0% Low Cost Country Sourcing unterstützen Prozesse 7,3% 3,7% 0,0% Risiken überwachen 12,5% 11,1% 0,0% Fachwissen & Kompetenzen au auen 3,3% -2,8% -5,0% Compliance sicherstellen Maßnahmen 3,8% 0,0% -3,3% Mit Lieferanten kooperieren 0,0% 3,7% 0,0% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten 0,0% 0,0% 0,0% Lieferantenpor olio op mieren 0,8% 0,0% 0,0% Interne Prozesskosten verringern -0,1% 0,0% 0,9% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen tatsächlich waren. Das hören wir häufiger nach der Implementierung von sogenann- ten „selbstgestrickten“ Lösungen, denen die analytische Komponente fehlt. Ins- gesamt entsteht aber doch ein durchaus positiver Eindruck, wenn man betrachtet, dass die Zahl der orangenen Balken das Bild dominiert. Besonders fällt auf, dass die größeren und mittleren Unternehmen offensichtlich viel in die Themen Trans- parenz, Wertbeitrag des Einkaufs und Strategie investiert haben, während die kleineren Unternehmen sich eher den Prozessen zugewandt haben. EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT? Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 36. 36 EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT? bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz -2,1% 6,5% 14,3% Mehr Transparenz scha en -2,0% -2,7% 0,0% Probleme früh erkennen 2,6% 6,3% 4,8% Datenqualität verbessern Repor ng 0,0% 0,4% 1,1% Repor ng automa sieren -6,4% 0,2% 1,1% Repor ng Manager-gerecht darstellen 0,0% -2,9% 0,0% Benchmarking (Predic ve) Analy cs 0,6% 0,0% 1,1% Kostentreiber erkennen -5,1% -5,5% -5,3% Einsparungen genauer messen 0,6% 3,0% -3,7% Bestehende Kennzahlen verbessern 4,5% -2,3% 5,8% Lieferanten bewerten 0,0% 0,0% 0,0% Entscheidungs-Szenarien simulieren Wertbeitrag des Einkaufs 0,0% -2,9% 4,0% Gesamtkosten betrachten (TCO) 2,6% 6,1% 1,1% Wertbeitrag des Einkaufs darstellen -3,7% 3,1% 5,8% E zienz genauer messen -6,3% 6,7% -7,4% Working Capital op mieren Strategie -1,6% 3,3% 4,8% Klare Einkaufsstrategien festlegen 5,3% 3,5% 4,8% Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen 0,0% 3,7% 1,3% Low Cost Country Sourcing unterstützen Prozesse 10,5% 0,0% 0,0% Risiken überwachen 13,2% 6,3% 4,8% Fachwissen & Kompetenzen au auen -0,9% 0,6% -0,5% Compliance sicherstellen Maßnahmen 0,9% 3,0% -3,7% Mit Lieferanten kooperieren 0,0% 3,1% 0,0% Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten 0,0% 0,0% 0,0% Lieferantenpor olio op mieren 2,6% -2,9% 0,0% Interne Prozesskosten verringern -1,7% 0,2% 1,1% Make or Buy-Entscheidungen unterstützen 2,7% 0,0% 9,5% Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. -1,6% 3,1% -7,4% Spezi ka onen op mieren Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 37. 37 EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT? Das sieht ja gar nicht so schlecht aus, sollte man meinen. Da gibt es doch schon eine recht ordentliche „Masse“ an Anwendern, die einigermaßen zufrieden mit ihren Lö- sungen im Einkauf sind. Diese Gruppe be- wegt sich in der Tabelle zwischen 41,7 % und immerhin 50,0 %. Zählen wir einmal nur die „Unzufriede- nen“ zusammen, bewegen wir uns dort allerdings noch zwischen 34,6 % und 41,7 %, die sich zu dieser Gruppe zählen. Da soll nochmal jemand sagen, das Bild sei trostlos. Nein, es ist bunt und eigentlich in dieser Form nicht interpretierbar. Da müssen wir in folgenden Versionen der Studie noch einmal nachschärfen, worauf sich die Zufriedenheit oder Unzufrieden- heit der Anwender bezieht. ■ Ist es die Anwenderfreundlichkeit? ■ Ist es der Funktionsumfang? ■ Ist es der Grad an Automation? ■ Ist es die Eignung der Lösung für das eigene Unternehmen? Wir sind gespannt, was dabei heraus kommt und welche Hinweise wir als Lö- sungsanbieter daraus ableiten können. Antwort sehr zufrieden 14,6% 23,1% 16,7% einigermaßen zufrieden 48,8% 50,0% 41,7% weniger zufrieden 17,1% 19,2% 25,0% nicht zufrieden 19,5% 15,4% 16,7% bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Interessant ist auch das Ergebnis in der unteren der beiden Tabellen. Hier haben wir die Unternehmensgrößen einmal et- was feiner unterteilt und fragten danach, wer in welchem Zeitraum die Einführung einer besseren Software-Lösung plant. Die erste Zeile zeigt, dass in 2016 schon 52,6 % der Großunternehmen „nachschär- fen“ wollen und die Unternehmen mit bis zu 5.000 Mitarbeitern in den nächsten 2-3 Jahren richtig Gas geben werden. Zum Glück ist die Zahl derjenigen, die sich nie wieder von ihren eingeschliffenen Lö- sungen trennen wollen, sehr gering. Wir hoffen, dass unsere aktuelle Studie auch Ihnen neue Erkenntnisse darüber gebracht hat, wie es um den Einkauf in den Unternehmen heute bestellt ist und dass die Zahlen und Gewichtungen Ihnen eine Orientierung für das Setzen eigener Prioritäten bieten. Nun freuen wir uns erst einmal auf die Diskussion mit Ihnen, um diese Studie gemeinsam mit Ihnen weiter zu entwickeln. Zur „Entspannung“ empfehlen wir Ihnen nach so vielen Zah- len und Erläuterungen nun die folgenden Artikel. Wie zufrieden sind die Anwender heute mit ihren Lösungen? Orpheus - SpendControl Antwort All < 1.000 Mitarbeiter > 5.000 Mitarbeiter1.000 - 5.000 Mitarbeiter 1.000 - 3.500 Mitarbeiter 3.500 - 5.000 Mitarbeiter sehr zufrieden 29,3% 14,7% 31,8% 52,6%36,8% einigermasßen zufrieden 41,3% 47,1% 40,9% 66,7% 31,6%36,8% weniger zufrieden 22,7% 29,4% 27,3% 33,3% 5,3%27,3% nicht zufrieden 6,7% 8,8% 10,5%
  • 39. 39 Was heißt denn hier zeitgemäßes Repor- ting?“ Nein, wir wollen nicht grundsätzlich schlechtmachen, was heute bereits exis- tiert. Gerade in Sachen Reporting machen sich die Verantwortlichen in der Regel vie- le Gedanken. Dennoch haben wir in der Beschäftigung mit diesem Thema Erfah- rungen gemacht, die wir gerne mit Ihnen teilen möchten. Natürlich sind wir nicht die Ersten, die über zeitgemäßes Repor- ting reden. Da gibt es echte Schwerge- wichte, wie beispielswiese Edward Tufte und Gene Zelazny in den USA oder Prof. Rolf Hichert, der in Deutschland, Öster- reich und der Schweiz deutliche Spuren hinterlassen hat. Diese Spezialisten haben das Thema „Information Design“ getauft. Der Reportverantwortliche als Redak- teur. Ja, man macht sich viele Gedanken, wenn man einen neuen Report entwirft, denn man selber hat das notwenige Fachwissen und weiß auf jeden Fall, welche Inhalte hi- neingehören. Der Einkauf ist ja auch ein Spezialgebiet mit ganz eigenen Prozessen und Steuerungsmitteln. Unser Thema in diesem Artikel ist aber, wie man die ei- genen Erkenntnisse nun so an die Emp- fänger bringt, dass sie verstehen, worum es geht oder was von ihnen gefordert ist. Wir reden da über ganz unterschiedliche Empfängertypen, wie CPO, Category-Ma- nager oder auch assoziierte Fachbereiche. Im schlimmsten Fall bekommen diese aus unterschiedlichen Unternehmensberei- chen Reports mit völlig unterschiedlichem Layout und noch schlimmer, sogar aus einem einzelnen Bereich, von verschiede- nen Erstellern, ebenfalls völlig individuelle „Kreationen“. Erschwerend kommt hinzu, dass bei der einen Grafik die Farbe Oran- ge vielleicht einen Negativ-Effekt darstellt und bei der anderen Orange für den Posi- tiv-Effekt genutzt wird. Unser Tipp an dieser Stelle: Sehen Sie sich als „Redakteur“ einer „Fach- zeitschrift“ für den Entscheider und ma- chen Sie sich beim Report-Entwurf Ge- danken über Ihre „Leserschaft“. In einer Fachzeitschrift gibt es auch immer einen Layout-Verantwortlichen und so sollte es nach neuen Erkenntnissen auch im Re- porting sein. Wir sprechen hier von der Entwicklung einer eigenen „Notation“. Die Notation Tatsächlich haben Musiker sich bereits vor mehr als 500 Jahren Gedanken über eine einheitliche „Notation“ gemacht. Das Ergebnis ist die weltweit einheitliche No- tenschrift. Man hat also neben großarti- gen musikalischen Werken auch diesen weltweiten Standard geschaffen. So ist es jedem Musiker, egal welche Sprache er spricht möglich, Kompositionen von Bach, Chopin oder den Beatles vom Blatt zu spielen. Das kann auch in Unternehmen mög- lich werden. Jeder versteht jeden Report, egal aus welchem Unternehmensbereich er kommt, wenn eine einheitliche Be- richts-Notation entwickelt wird. Jede Far- be hat eine Bedeutung, jeder Grafiktyp wird für bestimmte Inhalte verwendet … und wenn er keine Bedeutung hat, lassen Sie die Grafik einfach weg … Farben Es ist eine Erfahrung, die viele von uns ge- macht haben und ich nehme mich davon 1. Reporting "zeitgemäß" 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
  • 40. 40 nicht aus. Am Anfang schwelgen wir bei Präsentationen in Farben und Formen. Je mehr wir dann von dem verstehen, was wir tun, desto mehr kommt die Fachlich- keit in den Vordergrund. Im Informati- on-Design heißt das – wenige Farben ver- wenden und jeder Farbe einen Sinn geben. Manche verwenden tatsächlich nur noch zwei Farben. Eine für positive und eine für negative Effekte. Gespielt wird dann nur noch mit Farbabstufungen, welche die In- tensität des Effekts wiederspiegeln. Damit kann die eigentliche Aussage des Berichts unterstrichen werden und der Blick des Empfängers wird dorthin gelenkt, wo es interessant ist. Hat Ihr Bericht eigentlich schon eine ein- deutige Aussage? Die Aussage Kennen Sie die Situation, dass Sie einen Bericht bekommen und Sie fragen sich wieder einmal: „Und was wollen die jetzt von mir? Muss ICH jetzt etwas tun?“ Da sind wir wieder bei der redaktionellen Sichtweise. Jeder Bericht sollte eine klare Aussage in der Überschrift haben. Ein Ad- hoc-Bericht darf ruhig auch einmal einen Handlungsvorschlag enthalten. Der „Le- ser“ ist sofort im Bilde. Damit möchte ich noch einmal auf die Gestaltung von Be- richten eingehen. Gestaltung und Informationsdichte Gehen wir einmal ins Detail und schauen uns mit der Abbildung unten ein typisches Negativ-Beispiel an. Unser Bericht hat ei- nen Tabellenteil und dazu eine Grafik. Die Grafik enthält eine Achse, viele Zeilen, die sich in einzelnen Balken wiedergeben, von denen jeder seine eigene Farbe hat. Die Farbe findet sich in einer Legende wieder, welche diese dann wiederum in die Be- griffe übersetzt, die den Beschriftungen unserer Tabelle entsprechen. Schon der Versuch der Beschreibung zeigt, dass da scheinbar etwas sehr Kompliziertes vor uns liegt. 1. Reporting Zeitgemäss 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
  • 41. 41 Was macht der Leser, der diesen Report zum ersten Mal erhält? Er blickt auf die bunte Grafik und versucht deren Sinn zu erfassen. Die Werte muss er sich aus der Achse errechnen. Ist es ihm für einen der Balken gelungen, anhand der Farbe in die Legende zu springen und den Wert zuzu- ordnen, muss er das für jeden relevanten Balken wiederholen. Ich kann nun nur für mich selber sprechen, aber, wenn ich hier auch nur drei Werte miteinander verglei- chen will, dann steige ich bereits aus und versuche frustriert mir die Informationen aus der Tabelle herauszulesen. Im besten Fall ist die auf- oder absteigend sortiert und damit wird die Grafik zur Nebensache. Dann kann ich sie auch gleich weglassen. Warum nicht die Grafik einmal so gestal- ten, dass wir die „Tabelle“ gar nicht brau- chen oder die Tabelle so gestalten, dass wir die separate Grafik gar nicht brau- chen? Wir sprechen hier von „Informa- tionsdichte“. Viel Information auf wenig Platz. Wie geht das in unserem Fall? Die Lösung kann auf zweierlei Art und Weise erreicht werden. Erst einmal kön- nen wir die Grafik informationsdicht und gut lesbar gestalten oder die Tabelle mit grafischen Informationen anreichern, wie im Beispiel unten gezeigt. Über Informationsdichte sprechen wir überall dort, wo Informationen mithilfe grafischer Komponenten zusammenge- fasst werden. Das finden wir in sogenann- ten „grafischen Tabellen“. Diese haben den Vorteil, dass der Betrachter nicht zwischen Grafik und Tabelle hin- und her- springen muss, sondern alle Informatio- nen komprimiert in der Tabelle findet. Das Beispiel enthält sowohl Details, als auch die Historie in einer Miniaturgrafik sowie einen Trendpfeil, der sogar pixel- genau skaliert und den Trend nicht nur in drei Stufen anzeigt. Der Trendpfeil gibt mit 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
  • 42. 42 Präsentieren von Reports Wir sind es gewöhnt, uns in den Bespre- chungsraum zu begeben, das Geräusch des Beamer-Lüfters ersetzt das Knistern des Lagerfeuers und gibt uns das gute Gefühl, nun an etwas Wichtigem teilzu- nehmen. Unten auf der ersten Power- Point-Seite erfüllt uns die Seitenangabe „Seite 1 von 120“ mit der Gewissheit, dass wir einen langen Abend vor uns haben und dass wir viele schöne und bunte Bil- der sehen werden. Das musste einfach mal raus, denn wer kennt sie nicht, diese Besprechungen. Hat man mehrere davon, dann fragt man sich an manchen Tagen, was man denn heute eigentlich für einen Wertbeitrag geleistet hat (siehe unseren Artikel „Den Wertbeitrag messbar machen – der Einkauf als „Beitragszahler“). In einem anderen Meeting hat der Vortra- gende Vergleichszahlen der 25 Regionen auf 25 aufeinander folgende PowerPoint Slides verteilt und man fragt sich bereits auf Seite 4, wie man die aktuell gezeigten Werte denn mit denen auf Seite 1 nun noch aus der Erinnerung vergleichen soll. Auch hier hilft die Informationsdichte. Manche Unternehmen arbeiten inzwi- schen so, dass sie ihre informationsdich- ten Reports in DIN A3 ausdrucken, jedem der Besprechungsteilnehmer ein Exemp- lar auf den Tisch legen und den Beamer gar nicht erst einschalten. Man hat alle In- formationen auf dem Blatt vor sich, kann vergleichen und lebhaft diskutieren. Will man auf den Beamer („Lagerfeuereffekt“) nicht verzichten, spricht nichts dagegen den informationsdichten Report auf ei- nem PowerPoint-Slide an die Wand zu projizieren und darüber vielleicht einmal eine halbe Stunde zu sprechen, ohne sich durch 100 Bilder zu „hecheln“. Sie werden die Erfahrung machen, dass Meetings auf einmal kurz werden und man von Mono- log auf Dialog umschaltet. Probieren Sie es einmal aus, wenn Sie es nicht ohnehin schon so machen. Dann bekommt der Ti- tel „Reporting zeitgemäß“ auf einmal noch eine weitere Bedeutung, weil das Repor- ting ZEIT spart. Oder machen Sie es einmal ganz an- ders: Mit Orpheus SpendControl beantworten Sie die Fragen gleich direkt im Meeting. Im gezeigten Screenshot werden die regi- onalen Werte im Report schon angezeigt, wenn Sie nur mit der Maus über die Dar- stellung des Datenmodells fahren. Das lässt sich natürlich jederzeit nach Pow- erPoint oder besser, in alle Microsoft Of- fice-Module per Mausklick exportieren. Wir hoffen, wir konnten Ihren „Appetit“ anregen und freuen uns auf den Gedan- kenaustausch mit Ihnen. 1. Reporting Zeitgemäss 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN ! seiner Färbung an, ob es sich um eine ne- gative oder positive Entwicklung handelt. KT steht dann in dieser Spalte für „Kein Trend“ und zeigt, dass da im Hintergrund sogar automatisiert statistische Verfahren laufen. Was haben wir da eben gemacht? Wir ha- ben das „Rauschen“ entfernt. Kennen Sie noch das Rauschen von alten Radiogerä- ten, wenn der Sender nicht richtig einge- stellt ist? Das stört den Musikgenuss er- heblich. Genauso ist es mit dem Report. Nehmen Sie das Rauschen heraus, wel- ches das Auge ablenkt.
  • 43. 43 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN ! Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 44. 44 In diesem Artikel möchten wir uns auch einmal mit Systemen an sich auseinan- dersetzen. Worin liegt der Nutzen und wie weit können Systeme gehen? Können sie uns Entscheidungen abnehmen und wenn ja, macht das Sinn? Eine durchaus philosophische Betrachtung also. Es geht natürlich hier vor allem um BI-Systeme (Business Intelligence Systeme) und um Systeme im Einkauf, denn die sind unser Thema. In der jahrelangen Beschäftigung mit Systemen haben wir ein recht klares Bild darüber gewonnen, welchen Stellenwert diese haben. Ich will es mit einem kurzen Satz zusammenfassen und diesen dann erläutern. Systeme machen uns zu Adlern Um diese Aussage zu verstehen, brau- chen Sie natürlich die Geschichte dazu. Betrachten wir aber kurz noch den Begriff „Business Intelligence“. Der impliziert uns, dass es sich um intelligente Systeme für Wissen ist die Kombination aus Infor- mation und Erfahrung Und jetzt kommt die Auflösung zu der Be- hauptung, dass Systeme uns zu Adlern machen. Ich zitiere diese Verse gerne, die mein Vater mir einmal sagte, als ich ihm in meiner schlimmsten Pubertätsphase als Jugendlicher die Welt erklären wollte. Darum glaube ich daran, dass gute Syste- Zum Adler sprach die Taube, wo das Wissen aufhört, da beginnt der Glaube. Der Adler lächelt weise und antwortet darauf: Wohl wahr, jedoch wo Du schon glaubst, da weiß ich noch! 2. „Learning by doing" Wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen! 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN ! die Geschäftswelt handelt – das ist aller- dings falsch, obwohl die Anteile der künst- lichen Intelligenz uns schon in diese Rich- tung treiben. Tatsächlich ist der Begriff „Intelligence“ aus dem Amerikanischen entnommen und dort steht Intelligence für „Information“. Sie sehen das am ame- rikanischen Geheimdienst CIA = Central Intelligence Agency. Der hat auch nicht zwingend mit Intelligenz zu tun, sondern sammelt Informationen. Damit möchte ich einen weiteren Begriff hinzunehmen und erläutern: „Wissen“.
  • 45. 45 me uns zu Adlern machen können, denn was sie können ist, dass sie uns gute und valide Informationen geben, die uns in die Lage versetzen wesentlich tiefer und länger zu „wissen“, während andere noch „glauben“, weil sie sich viel früher auf ihr Bauchgefühl verlassen müssen. Dennoch nehmen uns Systeme nicht die Entscheidungen ab, sondern sie können sie höchstens absichern. Das finde ich sehr beruhigend, denn „Systementschei- dungen“ würden doch im Endeffekt mehr oder weniger normiert ausfallen. Wo die Systeme aufhören, beginnt also unser unternehmerischer Freiraum oder auch Spielraum, in dem wir aufgrund guter In- formationen unser „Wissen“ ganz indivi- duell ausspielen können. Wir probieren Bewährtes, Neues oder auch Unkonven- tionelles aus und können uns damit von Anderen unterscheiden. Analytische Systeme helfen uns dabei, unsere Daten besser zu verstehen. Wir sprechen da heute nicht nur von Data Mi- ning, sondern auch von Cash Mining, um die Gold-Nuggets in unseren Daten ent- decken zu können. Mining ist, vereinfacht dargestellt, Mustererkennung in größeren Datenmengen. Wer typische Muster in seinen Daten entdeckt, kann mit diesen arbeiten, positive Entwicklungen verstär- ken und negative Entwicklungen stoppen. Damit sind wir schon bei den Initiativen des Einkaufs, mit denen Potenziale aktiv gehoben werden. 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN ! Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 46. 46 Im letzten Artikel haben wir unter ande- rem über analytische Systeme geschrie- ben, haben versucht, deren „Intelligenz“ richtig einzuordnen. Ausserdem haben wir über den daraus entstehenden, „un- ternehmerischen Freiraum“ sinniert. Jede Analyse hat ein Ergebnis – und sei es auch nur die Erkenntnis, dass alles in Ord- nung ist. Aber immer decken analytische Systeme wie Orpheus SpendControl auch Verbesserungspotenziale auf, die darauf warten „gehoben“ zu werden. Damit sind wir bei den Initiativen im Einkauf ange- kommen und bei den Werkzeugen, die uns helfen, diese Initiativen, bzw. Maß- nahmen im Griff zu behalten. Der Fachbe- griff lautet „Initiative Tracking“. Natürlich ist Orpheus als Anbieter von analytischen Systemen schon lange mit diesem Thema befasst, da es ja nur der logische, nächste Schritt ist, Ideen, die aus der Analytik ent- stehen, auch in Taten und damit in Maß- nahmen, umzusetzen. Wir sprechen im strategischen Controlling hier nicht von operativen Systemen, mit denen diese Initiativen durchgeführt wer- den, sondern eben von Systemen, mit denen ein „Tracking“ (deutsch: eine Nach- verfolgung) stattfinden kann und die uns jederzeit aufzeigen, wie wir mit den ge- planten Initiativen vorankommen. Unten ein Report-Beispiel aus dem Orpheus In- itiativeTracker. Fast jedes der Unternehmen, mit denen wir sprechen, hat einen Initiative Tracker, bzw. ein System zum Maßnahmen-Ma- nagement im Einsatz. In den allermeisten Fällen handelt es sich um Excel-Lösun- gen, in denen Excel-Sheets ausgefüllt und hin- und hergeschickt werden. Scherzhaft bezeichnet man das auch als „Excel-Tou- rismus“. In kleineren Organisationen durchaus machbar, aber in verteilten Or- ganisationen eignen sich da doch eher web-basierte Systeme. Auch die gibt es wie Sand am Meer. Sie haben den Vorteil, dass sie einmal auf einem zentralen Ser- ver installiert werden und dann für alle, ohne weiteren Installationsaufwand, ver- fügbar sind. Ist das nun der Weisheit letz- ter Schluss, dass über Web-Eingabemas- ken die Initiativen gepflegt und danach ausgewertet werden? Durchaus ein guter Ansatz, aber kritische Stimmen werden immer dann laut, wenn diese Systeme iso- liert ihr Dasein fristen. 3. „Always on Track" Initiative Tracking leicht gemacht! 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
  • 47. 47 Was versteht man darunter? Die genann- ten Systeme sind in aller Regel nicht an Vorsysteme und deren Datenstrukturen angebunden und auch nicht in die Syste- me des Einkaufs-Controllings integriert. Welche Vorteile bietet aber eine solche In- tegration? Das ist einfach zu beantworten: ■ Vor allem ist da die Möglichkeit „auto- matisierter Erfolgsmessungen“. Plan- , Forecast- und Ist-Daten lassen sich ohne großen manuellen Aufwand ge- genüberstellen. ■ Die Nutzer bewegen sich in den Ihnen bekannten Strukturen. → Diese müssen nicht redundant gepflegt werden und das System kann für sie, je nach Thema, be- reits eine Vorauswahl vorneh- men. So erscheinen beispielswei- se, wenn es um Materialgruppen geht, eben nur die Materialien, die zu dieser Materialgruppe gehören. → Das erhöht die Anwenderfreund- lichkeit enorm und die Nutzer danken es, wenn sie sich nicht durch „kilometerlange“ Listen scrollen müssen. ■ Auch können fortschrittliche Lösun- gen ihre Daten natürlich an weiterfüh- rende Systeme „abspielen“ und da- durch deren Datenqualität erhöhen. Im Einkauf findet das häufig in der Kombination Einkauf – Finanzen statt. Was sollte man bei der Auswahl eines Initi- ative-Tracking-Tools aber noch beachten? ■ Schnell sollte es gehen! ■ Keine aufwändigen Programmierun- gen bei der Implementierung in Ihrem Unternehmen. ■ Ein solches Tool muss flexibel sein und über Parameter gesteuert konfi- gurierbar sein. Es darf daher auch kei- ne vollständige Abhängigkeit von den Vorsystemen geben. Wir haben des- wegen bewusst von der „Integration“ in Systeme gesprochen. ■ Manchmal kann es aber auch sinnvoll sein, Informationen schnell via Datei- oder Excel-Upload zusätzlich in das System einzubringen. Man macht sich eben so seine Gedanken als Software-Entwickler und genau die haben uns geleitet, als wir den Orpheus InitiativeTracker entwickelt haben. Der ist sogar so flexibel, dass er inzwischen als sogenannter EBIT-Tracker im Bereich Finance Verwendung findet. Das riecht förmlich nach Integration mit dem Einkauf … und da haben Sie recht. 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
  • 48. 48 Sie haben schon gemerkt, wir lieben Wort- spiele und dieses gefällt uns besonders gut. Spricht es doch ein Thema an, das je- dem am Herzen liegt, der seine Arbeit im Einkauf mit Freude und Engagement aus- führt. Es geht um den „Wertbeitrag“ des Einkaufs für das Unternehmen. Wir spre- chen natürlich nur solange über „Freude“, wie es nur darum geht, den eigenen Erfolg zu messen. Da gibt es aber noch ganz andere Szena- rien, die eine Messung des Wertbeitrages im Einkauf durchaus „überlebenswichtig“ machen können. Das sind die Szenarien, in denen wir uns im „Haifischbecken“ be- wegen, in dem mit harten Bandagen ge- kämpft wird. Sie wissen, was ich meine …. Die Ergebnisse unserer Studie sprechen klare Worte, was die Wichtigkeit der Dar- stellung des Wertbeitrages im Einkauf an- geht. Großunternehmen haben ihn ja, wie in der Auswertung beschrieben, auf Platz 1 im Top-10-Ranking gesetzt. Zurück zum Titel: Welchen Wertbeitrag kann der Einkauf ins Unternehmen „einzahlen“? Wie wir alle wissen, sind das längst nicht mehr nur „Savings & Cost-Reductions“, obwohl in diesen beiden Bereichen nach der Einführung eines analytischen Sys- tems am schnellsten „die Ernte einge- fahren“ wird. Das bringt die Transparenz eben so mit sich und schnell umgesetzte Einkaufs-Initiativen leisten ihren Beitrag dazu. Spannend wird es jedoch, wenn es um die „weichen“ Kennzahlen geht. Dazu zählt beispielsweise die Wertschaffung durch Innovationen mit und von Lieferanten. Solche Zusammenhänge lassen sich in einem einfachen Reporting schwerlich ab- 4. Den Wertbeitrag messbar machen – der Einkauf als „Beitragszahler“ 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
  • 49. 49 bilden, aber durchaus aus den Initiativen des Einkaufs und deren Erfolgsmessung ablesen. Sie merken, … wir kommen vom Thema Analytik und Mining-Verfahren einfach nicht los. Fragestellungen, wie die oben beschriebe- ne, haben uns bei der Entwicklung unse- rer Lösungen stets getrieben. DataMining war die Antwort. Mustererkennung in den Daten. So ein- fach lässt es sich tatsächlich beschrei- ben, wenn die Technologie dahinter auch durchaus komplex ist. Muster lassen sich vergleichen und Korrelationen werden deutlich, wenn diese übereinander pas- sen. Da spielen Systeme ihre Stärken aus, denn intelligenten Algorithmen und Ver- fahren ist es egal, auf welche Größenord- nungen von Daten sie angewandt werden. Kehren wir wieder in den Alltag oder sagen wir besser, in die Realität des Einkaufs- controllings zurück. Im beschriebenen Fall muss ein modernes System in der Lage sein, den Einfluss einer Einkaufsinitiative auf unterschiedliche Facetten des Ein- kaufs zu identifizieren. Das Initiative-Tra- cking-System protokolliert den Startpunkt der Maßnahme, gibt an, ab wann die ers- ten Ergebnisse beispielsweise in Form von Bestellungen oder Eingangsrechnungen „gebucht“ sind und kann dann herausfin- den, in welchen Bereichen ab diesem Zeit- punkt ein Einfluss deutlich wird. Auch hier werden nur Informationen „nach oben ge- spült“, die dann von der Verantwortlichen noch zu interpretieren sind, damit sie sich nutzbringend auch auf andere Bereiche anwenden lassen. Das hat uns aber nicht genügt. Sehr schnell kam die Frage auf, ob nicht wenigstens für typische Szenarien auch eine automati- sierte „Interpretation“ möglich wäre. Die Antwort darauf war nicht einfach und so mussten einmal wieder unsere Mathema- tiker ran. Die haben inzwischen die „grüne Flagge gehisst“ und sogar bereits erste Er- gebnisse geliefert. Diese werden sich bald in einem neuen Produkt wiederfinden, dem ... ... CashMining. Sprechen Sie uns darauf an, denn Sie kön- nen als erste davon profitieren, wenn die Entwicklung mit einer Vorversion in die sogenannte BETA-Phase geht. Das ist unser Wertbeitrag für den Einkauf und Sie merken, dass wir mit Engagement und Freude dabei sind. Da schließt sich dann der Kreis zum ersten Absatz dieses Artikels. 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN ! Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.
  • 50. 50 In diesem Artikel geht es nicht nur um die Einführung, sondern auch um die Füh- rung eines strategischen Einkaufs. Vieles kann dabei schiefgehen. Heterogene Teams sind oftmals eine He- rausforderung, können aber in der richti- gen Zusammensetzung eine „schlagkräfti- ge Truppe“ bilden. Da gibt es: ■ die „jungen Wilden“, die hochmo- tiviert von der Uni kommen und nur darauf brennen, das Gelernte gleich umzusetzen. ■ Die begegnen den erfahrenen Ein- käufern, die den Unterschied zwi- schen Theorie und Praxis bereits schmerzhaft kennengelernt haben. Dann gibt es noch die Frustrierten, die vielleicht in den Einkauf „straf- versetzt“ wurden. ■ Dazwischen bewegen sich die Visi- onäre, die das Vorankommen des gesamten Unternehmens zum Ziel haben. Sie werden vielleicht lächeln und sagen: „Genauso ist es – und das ist der Klotz, den ich am Bein habe bei meinem Plan, den strategischen Einkauf als Werttreiber zu etablieren…“. Mein Tipp: Sehen Sie sich als „Moderator“ in diesem Prozess. Es ist immer schwierig mit einem fix und fertigen Konzept in der Tasche in eine bestehende Organisation hineinzugehen und den eben beschriebe- nen Personen vermeintlich etwas „über- zustülpen“. Sobald da der Erste öffentlich Kritik übt, steht die Mauer, hinter der sich auch die anderen verstecken. Der Moderator hingegen schafft sich eine sachliche Basis, über die er mit seinen Kol- legen spricht. „Nichts hilft besser gegen Politik, als klare Fakten“ ist daher auch der Titel dieses Artikels. Erinnern Sie sich an das Thema Transparenz, das so eine do- minante Rolle in dieser Studie spielt? Nicht von ungefähr hat es diese Bedeutung. Klare Zahlen und Fakten, die von mo- dernen, analytischen Systemen geliefert werden, sind nicht diskutierbar, sondern allenfalls interpretierbar. Aus ihnen ent- stehen Ideen für Verbesserungen und Optimierungen in vielen Bereichen des Einkaufs. Die Zahlen können aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Nach Regionen, nach Materialgruppen, nach Materialclustern oder nach Lieferanten- kategorien. Ideen und Verbesserungsvor- schläge sind zukunftsgerichtet. Werden diese verglichen und an den Unterneh- menszielen ausgerichtet, dann sind sie strategisch und der strategische Einkauf beginnt seine Arbeit von ganz alleine. Strategisches Arbeiten bedeutet aber auch immer messen, nachschärfen und korrigieren, manches verwerfen, das nicht funktioniert und Neues ausprobieren. Auch dabei helfen Systeme, wenn sie in der Lage sind, die strategische Planung stets am IST zu messen. Werfen Sie zuerst einmal einen Blick da- rauf, was Ihre heutigen Systeme zu leis- ten in der Lage sind. Hier macht es Sinn, einmal eine kleine „Systemlandkarte“ zu entwerfen und diese mit ihren Plänen ab- 5. Nichts hilft besser gegen "Politik" im Arbeitsalltag, als klare Fakten! 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
  • 51. 51 zugleichen. Was haben Sie an „Tafelsilber“ schon im Haus und was ist in die Jahre gekommen. Führen Sie Interviews mit den Kollegen, die mit diesen Systemen arbeiten. Für diese „Evaluierungsphase“ bieten wir bei- spielsweise einen Workshop an, der Ihnen hilft, innerhalb weniger Tage einen Über- blick über die Eignung Ihrer vorhandenen Systemlandschaft für das Performance Management im strategischen Einkauf zu bekommen. Machen Sie nun bitte nicht den Fehler zur Einführung eines neuen Systems gleich ein „Monster-Projekt“ zu starten. Damit tun Sie sich in aller Regel keinen Gefallen. Suchen Sie sich eine Lösung, die skalierbar ist, aber da anfangen kann, wo „die Hüt- te brennt“. Wichtig ist lediglich, dass Ihr Lieferant durch Referenzen belegen kann, dass er auch in der Lage ist das große Ziel zu erreichen. Verdaubare Projektschritte zur Syste- meinführung haben ganz unterschiedli- che Vorteile. Ist ein Teilprojekt in kurzer Zeit erfolgreich verlaufen, so ist das auch eine vertrauensbildende Maßnahme und es fällt Ihnen leichter, Stakeholder für das Erreichen des Gesamtziels zu finden. Bud- gets werden schneller freigegeben, wenn man schon auf Erfolge verweisen kann. Schauen Sie sich Ihr Team an. Wer ist in der Lage und motiviert genug, das Projekt mit Ihnen voranzutreiben. Manche warten nur darauf, etwas zu bewegen. Denken Sie ru- hig auch darüber nach, sich frischen Wind ins Haus zu holen. Manche haben schon beste Erfahrungen damit gemacht, duale Studenten in ihr Team zu integrieren. Die halten den Kontakt zu den Hochschulen und arbeiten dennoch zielgerichtet für Sie. Eine Win-Win-Situation für beide Seiten. Suchen Sie sich Verbündete. Ein wichtiger Punkt, der nicht zu mis- sachten ist. Verbündete finden Sie sicher auch im Finance-Bereich, mit dem Sie auf Augenhöhe arbeiten können, wenn Sie verlässliche Zahlen liefern. Hier ist Ihr Wertbeitrag sofort und am schnellsten messbar. Machen Sie auch der Entwicklung klar, welchen Beitrag Sie zu leisten imstande sind, indem Sie Lieferanten gemeinsam „entwickeln“. Einkauf 4.0 heißt das Thema. Was Tools im Einkauf heute wirklich leis- ten können und was nicht, lesen Sie im nächsten Artikel. 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN ! Traum Realität und