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Corporate Digital Responsibility Playbook XL

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Corporate Digital Responsibility Playbook XL

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Hintergründe, Entwicklungen und Zukunftsszenarien bzgl. Corporate Digital Responsibility (CDR). Anregungen für eigene CDR-Konzepte auf Basis bestehender Modelle. Operative Handlungsempfehlungen für die CDR-Umsetzung im Unternehmen. Über 50 Grafiken, Schaubilder und Screenshots zu CDR. Leitfragen zur vertiefenden Bearbeitung von CDR-Themenfeldern. Listen zur Selbsteinschätzung von CDR und Verlinkungen zu fachlichen Quellen.

Hintergründe, Entwicklungen und Zukunftsszenarien bzgl. Corporate Digital Responsibility (CDR). Anregungen für eigene CDR-Konzepte auf Basis bestehender Modelle. Operative Handlungsempfehlungen für die CDR-Umsetzung im Unternehmen. Über 50 Grafiken, Schaubilder und Screenshots zu CDR. Leitfragen zur vertiefenden Bearbeitung von CDR-Themenfeldern. Listen zur Selbsteinschätzung von CDR und Verlinkungen zu fachlichen Quellen.

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  1. 1. Corporate Digital Responsibility Playbook XL Verstehen. Gestalten. Umsetzen. Oliver M. Merx, 2019 Version 1.1
  2. 2. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Inhalt 2 Kapitel 1: ÜBERBLICK Kapitel 2: EVOLUTION Kapitel 3: FLASH LIGHTS Kapitel 4: HANDS ON Kapitel 5: REGULIERUNG Kapitel 6: DISKURS Anhang 3 9 16 31 49 60 67 Kapitel  Hintergründe, Entwicklungen und Zukunftsszenarien bzgl. CDR.  Anregungen für eigene CDR-Konzepte auf Basis bestehender Modelle.  Operative Handlungsempfehlungen für die CDR-Umsetzung im Unternehmen. DAS CORPORATE DIGITAL RESPONSIBILITY PLAYBOOK XL:  Über 50 Grafiken, Schaubilder und Screenshots zu CDR.  Leitfragen zur vertiefenden Bearbeitung von CDR-Themenfeldern.  Listen zur Selbsteinschätzung von CDR und Verlinkungen zu fachlichen Quellen.
  3. 3. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 3 Kapitel 1  CORPORATE DIGITAL RESPONSIBILITY  FREIWILLIGE UND REGULIERTE VERANTWORTUNG  ZAHLEN. DATEN. FAKTEN.  RASANT ZUNEHMENDE RELEVANZ  IHRE EINSCHÄTZUNG Überblick
  4. 4. ITS ALL ABOUT TRUST In der digitalen Welt benötigen Unter- nehmen ein Höchstmaß an Vertrauen, um Produkte und Services erfolgreich anbieten zu können. Die Notwendigkeit dieses Vertrauens betrifft alle Stakeholder:  Kunden,  Mitarbeiter,  Partner,  Shareholder,  als auch die Gesellschaft. Vertrauen beruht dabei auf:  gesetzeskonformem,  verantwortungsvollem und  (je nach Perspektive) auch auf gewinnorientiertem Handeln. STANDARDS IN ENTWICKLUNG Trotz vielfacher CDR-Akteure und CDR- Aktivitäten:  Bislang gibt es noch keine einheitli- chen CDR-Standards. Diese befin- den sich in Entwicklung.  Aus diesem Grund ist es sinnvoll und z.T. auch notwendig, die Evo- lution von CDR und die verschie- denen CDR-Dialekte zu kennen (vgl. dazu Kapitel 2).  Gleiches gilt für die unterschiedli- chen CDR-Modelle und Praxis-Bei- spiele, die im Kontext von CDR ent- wickelt worden sind (vgl. dazu Kap- itel 3). Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 1: Überblick 4 Corporate Digital Responsibility (CDR) WAS IST CDR? Laut wikipedia ist Corporate Digital Responsibility (CDR):  Die Unternehmensverantwortung in der digitalen Gesellschaft.  Sie kann als „unternehmerische Digitalverantwortung“ übersetzt werden.  Sie beinhaltet freiwillige Selbstver- pflichtung zum nachhaltigen Wirt- schaften von Unternehmen.  Dabei gilt es, die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Chancen und Risiken der Digitalisierung sorg- fältig gegeneinander abzuwägen.
  5. 5. CDR-KOMPASS CDR ist eine Art Kompass im Hinblick auf den ver- antwortungsvollen Umgang mit Chancen und Risi- ken der Digitalisierung. CDR kombiniert regulierte und freiwillige Verant- wortungselemente:  Unternehmenswerte  Selbstverpflichtungen  Vertragliche Bindungen  Markt- und Branchenstandards  (Inter-)Nationales Recht Digitale Ethik spielt dabei auf allen Ebenen eine wichtige Rolle (mehr zu operativen Anwendung dieses Kompass in Kapitel 4). Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 1: Überblick 5 Freiwillige und regulierte Verantwortung
  6. 6. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 1: Überblick 6 Zahlen. Daten. Fakten EINE STUDIE DES BVDW BESAGT (STAND 9/2019): DIGITALE ETHIK IST WICHTIG. DAS EINHALTEN VON STANDARDS AUCH. Quelle: BVDW
  7. 7. CHARTA DIGITALE VERNETZUNG Die Charta Digitale Vernetzung geht davon aus, dass der Kombination von Vertrauen, Digitaler Ethik und CDR eine herausragende Bedeutung zukommen wird. GARTNER Gartner hat prognostiziert, dass Digitale Ethik weltweit rasant und nachhaltig an Bedeutung gewinnen wird. AVANADE Die Accenture-Tochter avanade vertritt die These, dass Digitale Ethik noch schneller an Relevanz gewinnen wird wie dies bei IT-Security der Fall gewesen ist. ÜBER 80 ETHIK-INITIATIVEN Laut Recherchen von Algorithmwatch gibt es bereits über 80 Initiativen zu Digitaler Ethik. Das verdeutlicht einerseits die Bedeutung des Themas, aber auch die Herausforderung, Taten folgen zu lassen. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 1: Überblick 7 Rasant zunehmende Relevanz Quelle: avanade
  8. 8. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 1: Überblick 8  Digitale Verantwortung und Ethik gewinnen in der Digitalen Welt rasant an Bedeutung.  In Ihrem Unternehmen spielen beide Aspekte heute schon eine wichtige Rolle.  Es gibt genug flexible Instrumente für die Umsetzung von Digitaler Verantwortung und Ethik.  Ihr Unternehmen möchte künftig anerkannte CDR-Standards nutzen und beachten.  Ihr Unternehmen will darüber hinaus bzgl. Digitaler Ethik und CDR Maßstäbe setzen.  Ihr Unternehmen hat bereits mit zielorientierten Aktivitäten bzgl. CDR und Digitaler Ethik begonnen.  Die Einhaltung aktueller und künftiger Aktivitäten muss glaubwürdig überprüfbar sein. * Einschätzung auf Basis der Punkteverteilung von null (= keine Zustimmung) bis fünf (= volle Zustimmung) Ihre Einschätzung 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 0 1 2 3 4 5 *
  9. 9.  INHALTLICHE ABGRENZUNG  DIGITALE ETHIK, CSR UND CDR  CDR AUF DEM ZEITSTRAHL  CDR-AKTEURSPIRALE  CDR-SZENARIO 2025  IHRE EINSCHÄTZUNG Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Evolution Kapitel 2 9
  10. 10. DIGITALE ETHIK Manche Begriffe werden je nach Kul- turkreis und Zeitpunkt mal sich ergän- zend, mal konkurrierend im Hinblick auf CDR verwendet. Das gilt z.B. für Digitale Ethik: Diese Disziplin wurde noch vor CDR als Teilgebiet der prak- tischen Philosophie begründet.  Digitale Ethik spielte im ersten um- fassenden CDR-Konzept von 2015 noch keine allzu tragende Rolle.  Die Bedeutung Digitaler Ethik als Teilaspekt von CDR hat jedoch im Lauf der Zeit stark zugenommen – was die Erläuterung des Zusammen- spiels beider Disziplinen erforderlich macht (vgl. Folgeseite). CR/CSR IN A DIGITAL WORLD Die Wortkombination CDR ist interna- tional weniger geläufig als man denken könnte. Den Begriff findet man vor al- lem in Deutschland.  International nutzt man bislang eher die Kombination von digitaler Ver- antwortung im Kontext der Corpo- rate Responsibility (CR) bzw. Cor- porate Social Responsibility (CSR). CR und CSR besitzen eine deutlich längere Historie als CDR.  Inhaltlich liegen die Themen jedoch eng beieinander – zumal CDR-Aktivi- täten (speziell im deutschen Raum) bereits bei mehreren Konzernen Teil des CR- bzw. Nachhaltigkeitsberichts sind (s.u. Kapitel 3). DIGITAL RESPONSIBILITY Ähnlich und doch anders ist es, wenn nur von Digital Responsibility (DR) die Rede ist. Diesbezüglich sind verschiedene Deu- tungen möglich:  DR wird z.B. häufig im Kontext von Digital Citizenship verwendet. Hier spielt die Eigenverantwortung des Bürgers eine wichtige Rolle. Nicht nur die von Unternehmen.  DR wird aber auch in der Schweiz, den USA und England in ähnlichem Kontext wie CDR verwendet und dabei überwiegend auf Unterneh- men bezogen. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 2: Evolution 10 Inhaltliche Abgrenzung
  11. 11. ABGRENZUNG UND ERGÄNZUNG Das Zusammenspiel von CSR und CDR be- sitzt aktuell z.T. noch unscharfe Konturen. Gleiches gilt für das Verhältnis von (prakti- scher) Philosophie und der Umsetzung ethischer Kriterien in Unternehmen. Entsprechende Zusammenhänge und Ab- grenzungen werden sich erst im Laufe der Zeit stabil entwickeln. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 2: Evolution 11 Digitale Ethik, CSR und CDR Anlehnung an: wikipedia Digitale_Ethik
  12. 12. IT-UNTERNEHMEN, BERATER & RECHTSANWÄLTE WISSENSCHAFT U. AUSBILDUNG NGOs, THINK TANKS U. VERBÄNDE INDUSTRIE/ BUSINESS PUBLIKUMS- U. FACHMEDIEN GOVERNMENT BUND/LÄNDER/EU INITIATIVEN ZU CDR VERANSTALTER U. AWARDS SPIRAL-BEWEGUNG In Deutschland existiert eine interessante Spiral-Bewe- gung von aufeinander aufbauenden und sich wechsel- seitig ergänzenden Aktivitäten unterschiedlicher Akteu- re. Dieses Muster ist typisch für sich dynamisch kon- kretisierende Themen in Multi-Stakeholder-Landschaf- ten. Es ist zugleich die Basis für eine nachhaltige Ent- wicklung von CDR. Folgendes gilt es dabei zu beachten:  Je mehr Akteure sich mit CDR befassen, desto ra- santer steigt auch die Vielfalt – was dazu führen kann, dass konkurrierende CDR-Entwürfe entstehen.  Generell führt eine solche Spirale aber in den meis- ten Fällen zur Durchsetzung einer von allen Akteu- ren gemeinsam getragenen Vorstellung, die dann in der Praxis umso durchsetzungsfähiger ist. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 2: Evolution 12 CDR-Akteurspirale CDR Akteure
  13. 13. Forschung 2018 2020 Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 2: Evolution 13 CDR auf dem Zeitstrahl Der grobe Zeitstrahl verdeutlicht, dass CDR z.T. auf anderen und älteren Begriffen aufbaut, die sich heute z.T. miteinander vermischen. CDR hatte zudem eine längere „Inkubationszeit“, die von den ersten Ideen (ca. 2008) über das erste konkrete Konzept (2015) bis hin zum Start übergreifendender syste- matischer Entwicklungen (2016/2017) gedauert hat. Mittler- weile nimmt CDR Fahrt auf, ist aber noch nicht gefestigt. Die gestrichelte rote Linie deutet das exponentielle Potenzial von CDR an. Lassen Sie sich also nicht davon irritieren, dass CDR aktuell noch nicht „fertig“ ist: Das inhaltliche Entwick- lungstempo kann ebenso wie die Relevanz in naher Zukunft exponentiell zunehmen – CDR könnte aber auch die Luft aus- gehen: Falls keine operativen Taten folgen! Beobachten Sie daher genau die weitere Entwicklung von CDR und digitaler Ethik. Noch besser: Gestalten Sie beide Themen aktiv mit: Mit Mut zum experimentellen Beschreiten neuer und ohne Frage notwendiger Wege! 2008 2010 2012 2104 2016 2022 2024 Frühe Ideen zu CDR CR/CSR Digital Citizenship Digital Responsibility 2006 Fünf CDR- Prinzipien weforum Davos Charta Digitale Vernetzung BMJV Initiative weforum Davos verbindliche CDR-Kriterien testierbare Standards Business Integriertes Zielbild OECD KI-Principles Genfer Ethik-Stiftung EU-Ethik Leitlinien
  14. 14. VON PATCHWORK ZUM ZIELBILD Auf Basis der bisherigen Evolution lässt sich skiz- zieren, wie sich CDR bis 2025 entwickeln könnte bzw. welche Wirkungen dies für Unternehmen ha- ben würde:  Das heutige CDR-Umfeld ist eine Art Patchwork- Landschaft mit z.T. unabhängigen Inseln, bei der die einzelnen Teile vor allem durch Berater und Wissenschaft miteinander verbunden werden.  Die meisten Unternehmen befinden sich aktuell noch im Stadium freiwilliger CDR-Experimente. Der Aufbau praktischer Erfahrung rund um Digitale Ethik dürfte zügig voranschreiten.  Die jeweils parallel begonnenen Initiativen rund um Inhalt und Wirkung von CDR könnten bis 2022 zusammenfinden: Das gilt z.B. für Public- Private-Initiativen des BMJV, der EU sowie der Schweiz.  Die Konzepte von Wirtschaftsprüfern und Juris- ten bzgl. testierbarer Anforderungskataloge und Soft Law könnten bis 2023 greifbare Wirkung entlang der B2C2B-Kette entfalten (dazu näher Kapitel 5).  Als Unternehmen sollte man damit rechnen, dass CDR in den Umrissen der skizzierten Patchwork- Landschaft bis 2025 integrierte Realität wird, und damit eine ähnliche Entwicklung wie CSR voll- ziehen wird.  Trotz aktueller Unklarheiten könnte CDR in naher Zukunft für Konzerne und Zulieferer zu einem verbindlichen und berichtspflichtigen Aspekt der Unternehmensstrategie werden. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 2: Evolution 14 CDR-Szenario 2025 Business CDR bis 2025
  15. 15. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 2: Evolution 15  Die ethische Dimension von CDR ist essentiell, um mehr Vertrauen bei Stakeholdern zu schaffen.  CDR benötigt den fachlichen Input der praktischen Philosophie bzgl. Digitaler Ethik.  Es wird einen internationalen Wettlauf um anerkannte Standards für Digitale Ethik und CDR geben.  Deutschland besitzt gute Voraussetzungen, um CDR vertrauensbildend und praxisgerecht zu entwickeln.  Die Wirtschaft muss Mut zu CDR-Experimenten haben, um Erfahrungen in Praxis-Standards einfließen zu lassen.  CDR wird sich bis 2025 in den Umrissen der skizzierten Patchwork-Landschaft zu einem Gesamtbild entwickeln.  Ihr Unternehmen ist bereit und gewillt, die Entwicklung dieses Gesamtbilds aktiv zu unterstützen. * Einschätzung auf Basis der Punkteverteilung von null (= keine Zustimmung) bis fünf (= volle Zustimmung) Ihre Einschätzung* 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 0 1 2 3 4 5
  16. 16. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 16 Kapitel 3  PROBIEREN GEHT ÜBER STUDIEREN  CHARTA DIGITALE VERNETZUNG (GRUNDLAGEN)  BMJV (SZENARIENTECHNIK)  ATOS (EIGENES MODELL)  SAP (ETHIK-BEIRAT, KI-RICHTLINIEN)  CONPOLICY (THEMENFELDER)  TELEFONICA (RESPONSIBLE BUSINESSPLAN)  MIELE (NACHHALTIGKEITSREPORT)  PWC (ETHISCHE POSITION)  TAGESSPIEGEL (ETHIK-KRITIK)  PWC (INTERNE KOMMUNIKATION)  EINORDNUNG DER BEISPIELE  IHRE EINSCHÄTZUNG Flash Lights
  17. 17. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 17 Probieren geht über Studieren EXPERIMENTELL BEGINNEN Die nachfolgenden Flash Lights ver- mitteln einen Überblick, was bereits im Kontext von CDR alles passiert. Die Beispiele beruhen auf fachlicher Überzeugung, der Kreativität der Ak- teure und dem Willen zur (experi- mentellen) Gestaltung von CDR. Nichts spricht dagegen, selbst in ähn- licher Weise zu verfahren und entlang eigener Vorstellungen Ideen für CDR zu entwickeln und diese umzusetzen! Dabei empfiehlt es sich, auf Basis ei- nes Minimal Viable Products (MVP) er- ste Schritte zu tätigen. Wie dies er- folgen kann wird in Kapitel 4 näher beschrieben. VERTRAUEN IM VISIER Wichtig ist, dass man sich stets in die Rolle der Stakeholder versetzt, deren Vertrauen gewonnen werden soll. Man sollte sich fragen:  Worauf würde ich als Stakeholder wirklich Wert legen?  Welche Beispiele würden mich als Stakeholder überzeugen? BEISPIELE ÜBERFLIEGEN EINZELBEISPIELE VERTIEFEN EIGENE IDEEN ENTWICKELN
  18. 18. Die Charta Digitale Vernetzung ist eine Public-Private- Initiative. Sie wird von vielen namhaften Unternehmen unterstützt. Sie hat einige der wichtigsten Grundlagen des aktuellen CDR-Verständnisses in Deutschland mit geprägt. Sowohl die Charta als auch die CDR-bezogenen Inhalte sollten bekannt sein, bevor man mit eigenen CDR-Ak- tivitäten beginnt. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie das Beispiel hier!  Wie stehen Sie/steht Ihr Unternehmen zu der These, CDR sei Corporate Leadership Responsibility?  Welche Sorgen vor Missbrauch sind aus Ihrer Sicht im Hinblick auf Ihre Stakeholder besonders relevant?  Prüfen Sie die rechts abgebildete Pyramide im Hin- blick auf das Zusammenspiel regulierter und freiwilliger Verantwortung bei CDR! Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 18 Charta Digitale Vernetzung (Grundlagen) Quelle: charta-digitale-vernetzung
  19. 19. Die CDR-Initiative des BMJV empfiehlt eine an Design- Thinking-Konzepte angelehnte Methode, um verschie- dene Perspektiven im Hinblick auf das gleiche Thema zu berücksichtigen: Die sog. Szenarientechnik. Dabei wird eine konkrete Situation aus der Welt der Digitalisierung iterativ analysiert und mit Bewertungen und Maßnahmen versehen (vgl. dazu auch das Video). BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie die Beispiele im Text!  Was halten Sie von der Szenarientechnik und den drei skizzierten Fallbeispielen des verlinkten PDFs (Autonomes Fahren, IoT-Kühlschrank 1&2)?  Welches Beispiel Ihres Unternehmens könnte auf Basis der Szenarientechnik in vergleichbarer Form durchgespielt werden – und mit wem?  Zu welchem Zeitpunkt und von wem in Ihrem Un- ternehmen sollte diese Technik eingesetzt werden? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 19 BMJV (Szenarientechnik) Quelle: BMJV
  20. 20. Atos beschreibt auf individuelle Art, was das Unter- nehmen unter CDR versteht und wie es diese rea- lisieren will. Darunter sind viele eigenständige Sicht- weisen, die u.a. aus der fachlich-technischen Pers- pektive eines IT-Dienstleisters resultieren. Bzgl. CDR besonders informativ sind dabei sowohl der Integrated Report als auch der CR/CSR-Report. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie die Beispiele im Text!  Welche Vor- und Nachteile haben individuelle CDR- Modelle wie das von Atos?  Was halten Sie von dem im Beispiel beschriebenen Aspekt des „Digital Dilemma“?  Könnte Ihr Unternehmen dieses Dilemma ohne ein Instrument wie CDR wirksam auflösen? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 20 Atos (Eigenes Modell) Quelle: Atos
  21. 21. SAP ist einer der (inter)nationalen Vorreiter beim The- ma CDR bzw. digitaler Ethik. Das Walldorfer Unter- nehmen hat u.a. einen Ethik-Beirat für KI gegründet und ethische Leitlinien für den Umgang mit KI erstellt. Zudem diskutiert SAP Fragen der Digitalen Ethik in seiner User Experience Community, darunter auch die Frage künftiger Entwicklungsphasen von KI. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie die Beispiele im Text!  In wieweit kann ein Ethik-Beirat typische Bedenken über den Einsatz von KI Ihrer Meinung nach in der Praxis ausräumen bzw. mindern?  Welches der drei SAP-Beispiele hilft aus Ihrer Sicht am besten dabei, Vertrauen zu fördern?  Was ist Ihrer Meinung nach zu bevorzugen: Ein „Chief Ethical Officer“ wie bei Salesforce und/oder ein Ethik-Beirat wie bei SAP? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 21 SAP (Ethik-Beirat, KI-Leitlinien) Quelle: SAP
  22. 22. Das gegenwärtige Verständnis von CDR ist stark von Handlungsfeldern geprägt, die mittlerweile deutlich über das Thema „Daten“ hinausgehen. Der in der Abbildung dargestellte Handlungsrahmen wurde vom Berliner Beratungsunternehmen ConPolicy entwickelt. Er wird in ähnlicher Form auch im Rahmen der BMJV-Initiative verwendet. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie das Beispiel hier!  Sind die Handlungsfelder aus Ihrer Sicht die richtigen und bereits vollständig?  Welche dieser Felder sind für Ihre Stakeholder in welchem Umfang von Bedeutung?  Bei welchen dieser Handlungsfelder könnte Ihr Unternehmen am sinnvollsten beginnen? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 22 ConPolicy (Themenfelder) Quelle: ConPolicy
  23. 23. Telefonica dokumentiert verschiedene seiner CDR-Akti- vitäten auf einer Microsite. Dort wird u.a. ein sog. „Responsible Business Plan 2020“ vorgestellt. Dabei werden Aspekte der Verantwortung, des Schutzes und der Chancenförderung gegenübergestellt. Ähnlich wie SAP hat Telefonica zudem ethische Prin- zipien für KI veröffentlicht – allerdings (anders als z.B. SAP) in vergleichsweise plakativer Form. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie die Beispiele im Text!  Welche der drei Aspekte Verantwortung, Chancen- förderung und Schutzmassnahmen wirken Ihrer Meinung nach am stärksten vertrauensbildend?  Wenn Sie die KI-Leitlinien von SAP und Telefonica miteinander vergleichen: Zu welcher Variante würden Sie/würde Ihr Unternehmen eher tendieren und warum? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 23 Telefonica (Businessplan/Leitlinien) Quelle: Telefonica
  24. 24. CDR wird bei Miele an mehreren Stellen im Nachhal- tigkeitsreport 2019 thematisiert. Das Thema ist u.a. Teil einer Wesentlichkeitsmatrix wie sie in ähnlicher Form z.B. auch bei Atos oder in modifizierter Form bei der Deutschen Bahn verwendet wird. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie die Beispiele im Text!  Vergleichen Sie mehrere Corporate Reports im Hinblick auf CDR: Neben Miele und Atos z.B. den CR-Report der Telekom, den von Telefonica, Otto und Fujitsu. Wie überzeugend und nachhaltig finden Sie CDR jeweils dokumentiert?  Welche Instrumente halten Sie für eine glaubwür- dige Kommunikation von CDR für besonders relevant (z.B. in CR-Reports, der Website, einem Artikel, einem Whitepaper oder im Intranet)? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 24 Miele (Nachhaltigkeitsreport) Quelle: Miele
  25. 25. Unternehmen müssen laut PwC durch das Einbeziehen verschiedener Einflußfaktoren (Gesetze, Unternehm- ensziele, Gesellschaft, Technologien) und Erwartungs- haltungen ihre ethische Position finden. Danach gilt es, die Schnittstelle folgender Fragen zu identifizieren:  Was ist rechtlich erlaubt?  Was will das Unternehmen?  Was akzeptiert die Gesellschaft?  Was ist technisch möglich? BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie das Beispiel hier!  Welche ethischen Positionen entstehen in der Schnittmenge Ihres Unternehmens?  Welche Bedeutung kommt Ihrer Meinung nach CDR- Anforderungskatalogen zu, wie sie laut Auskunft von PwC bereits aus der Prüfungspraxis heraus entwic- kelt werden? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 25 PwC (Ethische Position) Quelle: PwC
  26. 26. Verschiedene Publikumsmedien berichten regelmäßig über Digitale Ethik und CDR: So unterstützt DIE ZEIT die BMJV-Initiative. Die FAZ betreibt die „Vordenker“- Initiative. Auch der Tagesspiegel berichtet über CDR und Digitale Ethik. Darunter sind kontroverse bzw. kritische Artikel wie der von Thomas Metzinger zum Entwurf einer EU- Ethikrichtlinie: Solche Leitlinien wären „Greenwashing“. Ähnliche Bedenken finden sich auch in der NZZ. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie die Beispiele im Text!  Wie wirken sich kritische bzw. kontroverse Artikel Ihrer Meinung nach auf CDR und Digitale Ethik aus: Negativ, positiv oder neutral?  Welche Rolle spielen Fach- und Publikumsmedien generell beim Erfolg von CDR: Sollten sie mehr über CDR berichten? Mit welchen Zielen und Inhalten? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 26 Tagesspiegel (Ethik-Kritik) Quelle: Tagesspiegel
  27. 27. In einer neuen Studie zu Digitaler Ethik hat PwC unter- sucht, welche Instrumente Unternehmen nutzen, da- mit Mitarbeiter die Regelungen im Hinblick auf Digitale Verantwortung in der täglichen Arbeit anwenden kön- nen. Darüber hinaus werden weitere Fragen gestellt, die im Hinblick auf Digitale Ethik Relevanz besitzen. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie das Beispiel hier:  Gehen Sie die Fragen von PwC selbst noch einmal durch: Was wären Ihre Antworten gewesen?  Welche Instrumente halten Sie aus Mitarbeitersicht für besonders relevant, wenn es darum geht, Digitale Ethik in der Praxis erfolgreich zu beachten?  Gelten dabei für Chancen- und Risikobewertungen die gleichen Regeln? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 27 PwC (Interne Kommunikation) Quelle: PwC Frage: Wie stellen Sie sicher, dass alle Mitarbei- ter die Unternehmensinternen Rege- lungen zur Verantwortung und digitaler Ethik in ihrer täglichen Arbeit anwenden und berücksichtigen?
  28. 28. Die Stadtwerke München haben 2019 eine CDR-Richt- linie zum verantwortungsvollen Umgang mit Daten ver- öffentlicht. Dies ist u.a. deshalb bemerkenswert, weil die SWM ein Unternehmen der Stadt München ist und damit ein Teil der kommunalen Leistungsverwaltung darstellt. Trotz privatrechtlicher Organisation ist die SWM wie viele Stadtwerke eng an den Public Sector angelehnt. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie das Beispiel hier!  Hat die Öffentliche Hand bzw. haben Unternehmen der Leistungsverwaltung Ihrer Meinung nach eine gesteigerte Pflicht, CDR als First Mover weiter zu konkretisieren?  Welche der Ziffern der Richtlinie sind aus Ihrer Sicht für die Bildung von gesteigertem Vertrauen beson- ders relevant? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 28 SWM (CDR-Richtlinie) Quelle: SWM
  29. 29. Hochschulen wie die HWZ bieten mittlerweile einen in- tegrierten Mix von Basisinformationen (z.B. in Form ei- nes Whitepapers oder eines monatlichen Trendradars) in Kombination mit Aus- bzw. Weiterbildungsmöglich- keiten zu Digitaler Ethik an. Entsprechende Angebote werden sich häufen, müssen aber erst noch vom Markt angenommen werden. BEARBEITUNGSEMPFEHLUNG:  Öffnen und prüfen Sie die Beispiele im Text!  Wie wichtig sind aus Ihrer Sicht (zertifizierte) Weiterbildungsformate zu CDR bzw. digitaler Ethik?  Wie könnten solche Formate in Ihrem Unternehmen an den richtigen Stellen bekannt gemacht werden bzw. wie könnten sie finanziert werden?  Welche Informationsinstrumente gehören aus Ihrer Sicht in einen praxisgerechten „CDR-Werkzeug- koffer“? Kapitel 3: Flash Lights/CDR-Kommunikation 29 HWZ (Ausbildung & Trends) Quelle: HWZ Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019
  30. 30. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 30 Einordnung der Beispiele Input Output Umwelt Externe Stakeholder: Kunden. Partner. Investoren. Gesellschaft. Interne Stakeholder: Mitarbeiter Unternehmen Ethik Beirat Ethics Officer Berichte & Außen- kommunikation Interne- Kommunikation Medienberichte, Studien & Trends Externe CDR-Modelle CDR- Modell Das rechts dargestellte Unternehmensmodell orientiert sich bzgl. In- und Output am ISO 9000-Prozess-Modell sowie dem Digital Base Modell. Es hilft dabei, das Zusammenspiel der Flash Lights zu skizzieren:  Es zeigt z.B. dass ein Ethik-Beirat und ein Ethics Officer unterschiedliche Rollen besitzen: Ersterer wird extern besetzt, zweiterer ist Angestellter. Beides ist also nebeneinander möglich.  Auch stehen Medienkommunikation sowie interne und externe Kommunikation in engem Zusammen- hang. Gleiches gilt für Best Practices als Basis der Entwicklung (künftiger) CDR-Standards.  Dreh und Angelpunkt aller Aktivitäten ist jedoch das (verwendete) CDR-Modell: Dieses kann und sollte z.T. auf externen Standards beruhen, muss aber stets individuell interpretiert und an das Unter- nehmen sowie den aktuellen Stand von Ethik und Technik angepasst werden können. Testierung Best Practices Umsetzung (mit Partnern) Standards prägen Vertrauen steigern Best Practices & Initiativen Gesetze & Standards
  31. 31. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 3: Flash Lights 31  Die Flash Lights zeigen, dass CDR viel Freiraum für eigene Ideen, Konzepte und Maßnahmen lässt.  CDR ist in vieler Hinsicht eine Kommunikationsaufgabe: Sowohl intern als auch extern.  Testierbare Kriterienkataloge sind erforderlich, um die glaubwürdige Überprüfung von CDR zu ermöglichen.  Die Medien haben als „Watch Dog“ die Aufgabe, die Glaubwürdigkeit von CDR laufend zu beobachten.  Anerkannte Standards erleichtern den Zugang zu CDR, da sie Orientierung für eigene Aktivitäten geben.  „CDR von der Stange“ ist wenig sinnvoll. Es ist wichtig, eigene Akzente bezüglich CDR zu setzen.  Man sollte früh beginnen, ein eigenes CDR-Verständnis zu entwickeln, um künftige Standards interpretieren zu können. * Einschätzung auf Basis der Punkteverteilung von null (= keine Zustimmung) bis fünf (= volle Zustimmung) Ihre Einschätzung 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 0 1 2 3 4 5 *
  32. 32. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 32 Kapitel 4  UMSETZUNG  MVP VORBEREITEN  VORDENDER UND SPONSOREN  INITIALER SPRINT  DREI UMSETZUNGSLEVEL  HYBRIDES PROJEKTMANAGEMENT  INFRASTRUKTUR UND TOOLS  CDR UND DATENSTRATEGIE  CDR-KOMPASS FÜR PROJEKTE  HOT SPOTS EVALUIEREN  SZENARIEN VS DYNAMIK  BEISPIEL: DIGITAL WORKPLACE  WEITERE BEISPIELE  SELBSTLERNENDE SYSTEME  SCHEIN UND SEIN VON KI  PRÜFEN UND AUSWERTEN  IHRE EINSCHÄTZUNG Hands on
  33. 33. MIT MVP BEGINNEN Aktuell fehlt es kaum an Richtlinien und Einzelbeispielen. Dafür fehlt es an anerkannten Standards und über- greifend systematischer Umsetzung. Mit anderen Worten:  Es fehlen nach wie vor klare Vorgaben, was genau zu tun ist.  Dafür bestehen Freiräume für individuell passende CDR-Modelle. Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich, mit einem MVP zu beginnen und dabei viel Wert auf operative As- pekte zu legen. OPERATIVE FRAGEN Aus Sicht der Praxis gibt es viele konkrete Fragen rund um CDR, u.a.:  Wer prüft wann mit wem konkret, ob ein bestehender oder neuer Digitaler Service CDR-Kriterien entspricht?  Wie erfolgt diese Prüfung, und wie wird sie dokumentiert?  Wer garantiert, dass kritische Erkenntnisse tatsächlich beachtet und umgesetzt werden? CHANCHEN UND RISIKEN Die gleichen Fragen gilt auch für die Wahrung von Chancen zu klären:  Wer identifiziert und fördert welche Chancen konkret?  Wer hilft z.B. Mitarbeitern dabei, neue digitale Angebote zu ver- stehen und zu nutzen?  Wie wird das Engagement entlang der CDR-Strategie kommuniziert? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 33 Umsetzung
  34. 34. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 34 MVP vorbereiten SCOPE DES MVP SCHÄRFEN Gemeinsam mit dem Sponsor gilt es, den Scope des Piloten bzw. des MVP zu schärfen und weitere Stakeholder on demand frühzeitig einzubinden.  Wichtig ist die (interne) Kommunikation. Sie hilft, Awareness im Unternehmen für CDR zu schaffen und Mitarbeiter zur Unterstützung zu motivieren.  Weiterhin von hoher Relevanz sind CR/CSR- sowie Legal- & Compliance.  Auch die IT spielt im Rahmen des MVP eine wichtige Rolle: Am Ende kann eine einzige Variable darüber entscheiden, ob ein Projekt ethisch verantwortbar ist oder nicht.  Weitere Stakeholder bzw. Teilnehmer ergeben sich aus der Zielsetzung der im Rahmen des MVP zu prüfenden Projekte. CDR BEGINNEN MIT AWARENESS-BILDUNG: INSTRUMENTE & INHALTE CDR-Begriff Relevanz Hintergründe Mehrwerte Beispiele Teilnehmer Vorgehen News Microsites Umfragen Community Contest Events Arbeitsgruppen Schulungen CDR-Ziele
  35. 35. GESTALTENDE EARLY ADOPTER Neue Themen wie CDR benötigen den Support von Vordenkern im Unternehmen – speziell von solchen, die etwas bewegen können. Für die Sponsorship eines CDR-MVPs kommen unterschiedliche Kompetenzen und Entscheider- level in Betracht:  Zunächst bietet es sich an, im C-Level nach Sponsoren zu suchen. Dies ergab eine Studie von PwC zu Digitaler Ethik. Das Beispiel aus der Schweiz zeigt ebenfalls, dass Digitale Ethik im Topmanagement vieler global agierender Konzerne angekommen ist.  Weitere potenzielle Sponsoren finden sich unter Fach- und Bereichsleitern.  Hohes Interesse an CDR hat i.d.R. auch der Innovationsbereich. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 35 Vordenker und Sponsoren Quelle: PwC WER KÜMMERT SICH UM DIGITALE ETHIK?
  36. 36. BEACHTEN: Für diesen Teil der Umsetzung emp- fiehlt sich der wiederholende Blick in Kapitel 3:  Sie benötigen ein CDR-Modell als Grundlage für das MVP.  Dies können Sie frei selbst gestal- ten oder sich an bestehenden Konzepten orientieren.  Wichtig ist, dass Sie sich entlang von Themen- und Handlungsfel- dern Ziele setzen: Worauf wollen Sie besonders achten? Welche Risiken und Chancen sind für Ihre Stakeholder besonders relevant? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 36 Initialer Sprint CDR-Modell Praxisbeispiele Stakeholder Prüfung Ergebnis FOLGENDE SCHRITTE SIND IM RAHMEN DES MVP ITERATIV ZU BEARBEITEN: WER? WAS? WANN? WIE? Ist das CDR-Modell grob skizziert, soll- te man rasch einige konkrete Beispiele suchen und folgende Schritte prüfen:  Welche (internen) Stakeholder der (Fach-)Bereiche, müssen wann an welchem Beispiel teilnehmen?  Welche Bewertungsmethode wird verwendet (z.B. die Szenarientech- nik)?  Welche Mehrwerte werden durch den Prozess erzielt?  Welche Optimierungs- und Skalie- rungspotenziale bestehen? Entlang mehrerer Iterationen gilt es, die Erfahrungen auszuwerten und das eigene CDR-Modell mit weiteren Bei- spielen zu testen und zu optimieren. Nachfolgend werden verschiedene He- rausforderungen dieses Prozesses nä- her beleuchtet. ca. 2-4 Wochen-Sprint
  37. 37. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 37 Drei Umsetzungslevel TOP DOWN. BOTTOM UP. Teilnehmer sind je nach Einzelprojekt ein- zubinden (z.B. Fachbereiche u. Technik):  In jedem Fall wird zu Beginn eine Governance erforderlich sein, u.a. um die CDR-Ziele zu bestimmen, die von allen drei Ebenen zu beachten sind.  Im Rahmen jeder Prüfung ist top down und bottom up sorgfältig zu prüfen, welche ethischen Hot Spots bestehen. HORIZONTAL Insbesondere auf Ebene der Technik be- stehen relevante Wechselwirkungen. Bei- spiel dafür sind KI und Robotics:  Beide Techniken sind für sich allein,  aber zusätzlich in ihrer Kombination für CDR relevant. (Selbst-)Organisation FührungWerte & Kultur IT-Transformation KI & AI Risk Management IoT Digital Workplace CDR-Modell CorporateDigital Responsibility Incubation (agiles) Unternehmen Robotics Chatbot LegalDatenstrategie Bilderkennung Crisis ManagementCRM Cloud Identity Level2: Prozesse Level3: Technologie Level1: Governance HR Change & Adoption O365 Products & Services Business-Ziele CR/CSR Datenbanken horizontal bottomup topdown Sensorik ERP Kodex DREI EBENEN IM RAHMEN DER UMSETZUNG VON CDR (MIT JEWEILS ANDEREN AKTEUREN): Process-u. Product Owner TechnikerManager u.Gremien
  38. 38. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 38 Hybrides Projektmanagement KLASSISCH UND AGIL KOMBINIERT Die Koordination der drei zuvor skizzierten Level führt in der Praxis zur Notwendigkeit eines hybriden Projektmanagements:  viele Aspekte des oberen und z.T. auch des mittleren Levels müssen eher kla- ssisch-linear gemanagt werden.  Entwicklungsphasen im mittleren und unteren Level werden in der Regel agil umgesetzt, Durch hybrides Projekt-Management kann sichergestellt werden, dass CDR im Hinblick auf das „große Ganze“ top down bis in die operativen Ebenen hinein klaren Regeln folgt bzw. neue Regeln schnell den Weg in die Praxis finden. Zugleich gilt es, alle lau- fenden Aspekte der agilen operativen Praxis zu erfassen und diese bottom up und hori- zontal zu prüfen bzw. zu reporten. Quelle: t2informatik JEDER LEVEL ERFORDERT PASSENDE PM-INSTRUMENTE: Lineares Projekt- management Agiles Projekt- management Hybrid
  39. 39. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 39 Infrastruktur und Tools VERNETZTE KOMMUNIKATION In Rahmen einer hybriden Projektstru- ktur können cloudbasierte Tools wie MS Office 365 sinnvoll genutzt werden:  Mit ihnen können projektspezifische als auch übergreifende Kommunika- tion gut kombiniert werden.  Pro zu prüfendem Projekt kann und sollte z.B eine jeweils eigene Teams- Gruppe gebildet werden.  Bei manchen projektübergreifenden Themen bietet es sich auch an z.B. nur Manager, Product-/Process-Owner oder Techniker in separaten Teams- Gruppen themenbezogen anzuspre- chen. INTRANET & TEAMS Ergebnisse und Standarddokumente sol- lten zur einfachen Auffindbarkeit ent- weder in Teams oder im Intranet hinter- legt werden (so wie dies laut PwC be- reits häufig in der Praxis der Fall ist). Das gilt auch für Dokumentationen z.B. der Szenarientechnik.  Diesbezügliche Unterlagen müssen für die betroffenen Mitarbeiter leicht auf- findbar und projektbezogen einsetz- bar sein.  Ein Digital Workplace inkl. eines Intra- nets eignet sich auch gut dafür, um fachliche Inhalte sowie interne und externe Kommunikationsmaßnahmen zu vernetzen. FÜR CDR GUT GEEIGNET: MS OFFICE 365:
  40. 40. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 40 CDR und Datenstrategie UNTERNEHMENSSTRATEGIE Der verantwortungsvolle Umgang mit Daten spielt bei CDR eine zentrale Rolle. Eine unternehmensweite Datenstrategie, sowie Data Governance und Datenethik sind wichtige Fundamente des MVP. Daher sollte zu Beginn des MVP geprüft werden, ob bereits eine unternehmens- weite Datenstrategie besteht und ob bzw. wie weit diese über Elemente ver- fügt, die für CDR relevant sind:  Die Grafik verdeutlicht, welche Aspekte dies u.a. sein können.  Bei CDR kommt es darüber hinaus häufig auf die Frage der Transparenz im Datenschutz an. ZUGANG UND WEITERGABE Im Hinblick auf CDR sind insbesondere folgende Fragen wichtig:  Zu welchen (externen) Daten benötigt man Zugang (must have)?  Welche Daten wären sinnvoll (nice to have)?  Welche dieser Daten kann man verantwortungsvoll nutzen?  Welche nicht? Gleiches gilt es in umgekehrter Richtung zu klären:  Mit wem würde man Daten teilen?  Bei wem würde man dies nicht ver- antworten können? Quelle: data science blog DAS GILT ES GRUNDSÄTZLICH ZU KLÄREN: Gesetzliche Vorschriften Freiwillige Selbstverpflichtung u. Binding Corporate Rules (BCR) Standards und Normen Zugang Qualität Analyse Nutzung Teilen CDR-Datenstrategie
  41. 41. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 41 CDR-Kompass für Projekte kurz mittel lang NUR AUF RELEVANTE USE CASES KONZENTRIEREN In Anbetracht der Vielzahl Digitaler Projekte in Konzernen und der z.T. ressourcenintensiven CDR-Prozesse gilt es, sich auf diejenigen Hot Spots zu konzentrieren, die tat- sächlich Anlass zur Prüfung geben. Zu diesem Zweck sollten Unternehmen sowohl bzgl. der Business-Ziele als auch bzgl. der verwendeten Technik Ori- entierungshilfen entwickeln, die dabei helfen, all jene Proj- ekte zügig „durchzuwinken“, bei denen (aktuell noch) kein erkennbares Risiken- oder Chancenpotenzial besteht.  Dabei sollte stets beachtet werden, dass sich diese Ein- schätzung im Laufe der Zeit ändern kann, was Progno- sen bzgl. der Entwicklungsdynamik sinnvoll sein lässt, z.B. um Wiedervorlagen zu definieren.  Nur dann, wenn erkennbar Bedarf an weitergehender Chancen-/Risiko-Prüfung besteht, sollte der CDR-Prozess (dafür umso sorgfältiger) durchlaufen werden. PROJEKT-STECKBRIEF  Business-Ziele, Use Cases und Technologie: 1. Unkritisch 2. Fraglich 3. Kritisch  Entwicklungsdynamik  Chancen/Risiken: 1. Kurzfristig 2. Mittelfristig 3. Langfristig  Regulierung heute  Regulierung in Zukunft  Freiwillige Maßnahmen  Gesamtergebnis unbedenklich fraglich kritisch Projekte Maßnahmen Projekte Maßnahmen
  42. 42. PROZESS DURCHLAUFENKLASSIFIKATION unkritisch fraglich kritisch Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 42 KI & AI IoT Robotics Chatbot Bilderkennung Cloud Identity O365 DatenbankenSensorik ORIENTIERUNGSHILFEN Wie zuvor beschrieben, sollte man als Unternehmen laufend mögliche CDR-Hotspots evaluieren und Busi- ness-Ziele und Technologien in Form von Ampel- oder Radar-Profilen be- werten. Dabei können und sollten auch externe Quellen wie ein Trend- radar verwendet werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass laufende Entwicklungen berück- sichtigt werden z.B. für:  Use Cases  Business Modelle  Technologien Hot Spots evaluieren OK Wiedervorlage Ampel Chancen-/Risk-Profil intensiver CDR-Check kein CDR-Check CDR-Pre-Check
  43. 43. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 43 Szenarien vs. Dynamik Quelle: BMJV SZENARIENTECHNIK Die in Kapitel 3 vorgestellte Szenari- entechnik kann nun für die relevan- ten Projekte genutzt werden, um  Regeln zu definieren, welche Teilnehmer wofür erforderlich sind bzw. wer was entscheidet,  geeignete Dokumentationsformen und Berichtswege zu definieren,  den jeweils passenden Prüfzeit- punkt der Abwägung zu finden,  laufende Veränderungen der Technik als Faktor zu erkennen. WANN GILT ES ZU PRÜFEN? Bei der Verprobung wird in der Regel deutlich, dass es gar nicht so einfach ist, die richtigen Zeitpunkte für eine Szenarienbewertung zu finden.  Sollte man vor der Investitionsent- scheidung beginnen, also bevor das Projekt begonnen wurde? Aber wie sollte man dann die Fol- gen korrekt abschätzen können?  Mitunter können Bewertungen nicht im voraus, sondern erst nach dem Rollout mittels Tests erfolgen! Digitalisierung ist ja gerade deshalb so schwer zu greifen, weil sie i.d.R. keinen festen Zustand besitzt.  Daher kann es erforderlich sein, die ethischen Dimensionen eines Projekts nicht nur einmal, sondern mit Zeitabständen mehrfach zu vollziehen.  Eine wichtige Rolle spielen dabei u.a. Updates des Herstellers, wie das folgende Beispiel zeigt.
  44. 44. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 44 Beispiel: Digital Workplace Plan Build Run Change Welche Features besitzt ein Digital Workplace Angebot zum Zeitpunkt der Konzeption/Planung? Welche Building Blocks der geplanten Lösung werden nach welchem Prozess realisiert? Wer prüft, ob sich im Betrieb evtl. neue Risiken offen- baren, die vorab nicht er- kannt wurden? Welche neuen Features werden vom Hersteller laufend dazu entwickelt bzw. automatisch eingespielt? Welche dieser Features helfen Vorteile zu rea- lisieren (z.B. Homeoffice, Kollaboration)? Ist sichergestellt, dass alle fördernden Features plange- mäß umgesetzt werden? Werden anfangs für bedenk- lich eingestufte Features plötzlich unkritisch gesehen? Wie können fördernde Features identifiziert und priorisiert integriert werden? Welche dieser Features könnten Mitarbeiter be- einträchtigen (z.B. Ana- lyse-Tools, laufende Er- reichbarkeit & Stress)? Ist sichergestellt, dass kritische Features tat- sächlich nicht umgesetzt werden? Werden anfangs für unbe- denklich eingestufte Features plötzlich kritisch gesehen? Wie wird sichergestellt, dass nicht (aus Versehen) per Update kritische neue Fea- tures freigeschaltet werden. Welche Requirements werden im Rahmen einer Gesamtbetrachtung final festgelegt? Welcher Plan besteht im Hinblick auf die Befähigung der Mitarbeiter zur Nutzung (Change & Adoption)? Wie werden neue Erkennt- nisse in die bestehende Lösung mit welcher Priorität integriert? Wird die Roadmap des Her- stellers für das Produkt laufend bzgl. CDR gescannt? CDR AUF DER PROJEKT-ZEICHACHSE Arbeit 4.0 und New Work sind ein zentrales und chan- cenreiches Handlungsfeld der CDR. Gleichwohl gilt:  Entsprechend einer Umfrage haben viele Mitarbeiter Angst vor (digitaler) Überwachung am Arbeitsplatz.  Der Digital Workplace ist daher ein wichtiger Hot- spot, wenn es um Ausgleich ambivalenter Ziele in Richtung Mitarbeiter geht. Die Beachtung von Mitarbeiterängsten ist aber z.T. viel anspruchsvoller als man vermuten könnte:  Wie lässt sich CDR realisieren, wenn der Software- anbieterer mitunter als einziger weiß, was seine Software bei welchem Release tatsächlich kann?  Ein Digital Workplace ist kein statischer Zustand, sondern ein „lebendiges System“, das sich laufend ändert. Daher gilt es, CDR auf der Zeitachse ent- lang typischer Entwicklungsschritte des Workplace dynamisch zu realisieren (vgl. Evergreening). Dynamischer Wandel
  45. 45. APPS FÜR KINDER Firma F ist ein Automobilhersteller. F plant ein neues Game für Kleinkin- der, um diese früh in Kontakt mit der Marke zu bringen. Bereits während der Konzeptphase kommt es im Team zu Bedenken, wie Apps für Kinder ethisch zu be- werten sind: Helfen sie, dass Kinder früh digitale Erfahrung sammeln oder schaden Sie? Sind sie anders zu bewerten wie ein „Bobby-Car“?  Wie genau wirkt sich CDR auf eine solche Situation aus?  Wer ist innerhalb des Unterneh- mens wofür verantwortlich?  Wer entscheidet am Ende? ÖKOSYSTEM/SUPPLY CHAIN F will diesmal zusammen mit meh- reren anderen Unternehmen einen neuen Service für autonomes Fah- ren anbieten. Ein ausländischer Partner soll dabei eine kombinierte IAAS/SAAS-Lösung liefern, die im Verdacht steht, eine stromfressende Technik zu nutzen, Elektroschrott zu produzieren und Mitarbeiter schlecht zu behandeln.  Wessen Aufgabe ist es in Öko- systemen zu prüfen, was CDR im konkreten Einzelfall bedeutet?  Wie kann CDR auf Partner und Lieferanten erweitert werden?  Wer entscheidet am Ende? HR-AUTOMATISIERUNG F hat eine Software zur automatisie- rten Vorauswahl von Bewerbungen erworben. Diese liefert bei einem Teil der Bewerbungen gute Ergeb- nisse. Bei anderen nicht. Dann erfolgt ein kritischer Medien- bericht, der die Software und ihre Algorithmen kritisch hinterfragt. Es käme in bestimmten Fällen zu Be- nachteiligung – in anderen nicht.  Wie genau kann und soll CDR den Rahmen für den Einsatz von KI und Automatisierung vorgeben?  Wie kann sichergestellt werden, dass Software so konfiguriert wird, dass sie nicht schadet? Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 45 Weitere Beispiele Wer? Was? Wann? Wie? Wer entscheidet z.B. im Einzelfall kon- kret darüber, ob ein Service ethisch be- denklich ist oder nicht:  Ist es das Top-Management?  Ein Ethikrat?  Ein Chief Ethic Officer oder der Product Owner?  Ein Techniker?  Sind es alle zusammen?  Nach welchen Regeln entscheiden Sie (gemeinsam)?  Und vor allem: Wann? Zu dieser Herausforderung drei zusätz- liche Beispiele.
  46. 46. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 46 Selbstlernende Systeme TESTVERFAHREN UND FEEDBACKBEWERTUNG Selbstlernende Systeme sind im Hinblick auf die Folgeabschätzung besonders anspruchsvoll, denn viele KI-Systeme verhalten sich wie eine Blackbox: Man weiß nur bedingt, warum sie zu welchen Ergebnissen gelangen. Das gilt insbesondere für die große Bandbreite Neuronaler Netze z.B. im Fall von Textanalysen oder bei der Bilderkennung sowie der darauf basierenden Entscheidungen wie z.B. der Emotionserkennung.  Ob also die im zuvor skizzierten Praxisbeispiel genannte Bewerbungssoftware ethisch vertretbar ist oder nicht, kann kaum im Voraus bestimmt werden, bevor nicht Referenzwissen antrainiert wurde.  Dabei liegt die Besonderheit darin, dass die von der Software entwickelten Muster „aus Versehen“ benachteiligen können (siehe dazu z.B. amazon). Der Zufall ist stets ein relevanter Faktor! Kurzum: Für die CDR-Praxis reicht es nicht, nur Handlungsfelder und Kodizes zu formulieren. Man muss sich auch Gedanken darüber machen, wie man die for- mulierten Ziele tatsächlich verantwortungsbewusst im Rahmen hoch dynami- scher Projektverläufe glaubwürdig umsetzen kann. Quelle: it-daily
  47. 47. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 47 Schein und Sein von KI Quelle: SAP WANN ES WIRKLICH KRITISCH WIRD Die wichtige Rolle der Zeitachse wird auch am Beispiel der KI deutlich: Sie besitzt verschiedene Entwicklungsstufen:  Je nach KI-Stufen können sich unterschiedlich kritische bzw. unkritische Auswirkungen entfalten.  In nicht allzu weiter Ferne ist durchaus mit algorithmischer Superintelligenz zu rechnen. Deren Potenziale werden von Elon Musk gefährlicher als die von Atombomben eingeschätzt. Aber auch die Stufen dorthin sind bzgl. ihrer Chancen und Risiken für verschiedene Stakeholder zu beachten.  Ähnliches gilt für Quantencomputing und Quanten Supremacy. WAS WENIGER KRITISCH IST Es gibt aber auch viel Etikettenschwindel rund um KI und andere Technologi- en: Ein einfaches Python-Script ist noch lange keine KI. Allzu viel wird gerade- zu marktschreierisch als KI „verkauft“, ohne dass es solche ist. Dementsprechend sollte im Rahmen des MVP geklärt werden, welche Schwel- len-Kriterien man verwenden will, damit nicht jedes beliebige IT-Projekt mit fantasievoller KI-Bezeichnung den CDR-Prozess durchlaufen muss.
  48. 48. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 48 Prüfen und Auswerten IMPACT FÜR UNTERNEHMEN Am Ende des MVP erfolgt die sorg- fältige Prüfung, welchen Impact CDR für das Unternehmen hat bzw. künftig haben könnte. Das gilt u.a. für:  Unternehmens-Reputation  Digital Leadership & Excellence  Risk Management und  Regulierung Diese Faktoren sind sowohl bei Beginn als auch am Ende des MVP auf Basis der gewonnen Erkenntnisse zu beur- teilen – und bei Fortsetzung des MVP auch in Zukunft regelmäßig zu prüfen. Es gilt, ein Gefühl für reale Aufwände und die Qualität der CDR-Ergebnisse zu entwickeln. MIT/OHNE BERICHTSPFLICHT Am Ende des MVP sollte die Aufwand/ Nutzen-Kalkulation zunächst auf Basis einer freiwilligen Integration von CDR ohne Berichtspflicht geprüft werden. Dabei ist neben dem eigentlichen CDR- Prozess auch Aufwand und Nutzen ex- terner Kommunikation zu bewerten. In einem zweiten Schritt sollte man prüfen, wie wahrscheinlich es ist, dass in der näheren Zukunft CDR-Berichts- pflichten entstehen werden. Dies unterstellt ist die Kosten-/Nutzen- Rechnung erneut zu vollziehen. (INTERNE) KOMMUNIKATION In jedem Fall sollten die Ergebnisse des MVP und die darauf basierenden Einschätzungen mit den Mitarbeitern des Unternehmens und weiteren Sta- keholdern geteilt werden, um die ei- genen Wertungen transparent zu ma- chen.  Wie werden die Ergebnisse quali- tativ und Kosten/Nutzen-bezogen eingeschätzt?  Es geht es mit CDR weiter: Welche Next Steps sind geplant?  Falls es mit CDR nicht weiter geht: Was ist der Grund? BEACHTEN: Wichtig ist aus aktueller Perspektive, dass man überhaupt beginnt, Erfah- rung zu sammeln, um auf dieser Basis Entscheidungen treffen zu kön- nen und nicht in der Theorie zu ver- harren. Der Aufbau von Praxiswissen zahlt sich in jedem Fall aus:  Dieses Wissen kann in die Gestaltung von CDR-Standards mit eingebracht werden.  Es hilft, die eigene Position im Hinblick auf CDR faktisch zu untermauern.  Man agiert aktiv und verhält sich nicht passsiv.
  49. 49. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 4: Hands on 49  Der C-Level Ihres Unternehmens ist sich der Relevanz von CDR bewusst und bereit, Sponsor eines MVP zu sein.  Die interne Kommunikation und andere Stakeholder würden das MVP mit Überzeugung unterstützen.  Zu Beginn des MVP sollte man ein CDR-Modell mit Zielen, Handlungsfeldern und Instrumenten definieren.  Es ist wichtig, dass im MVP geklärt wird, welche Mitarbeiter wann welche Aufgaben besitzen.  Die Dynamik digitaler Projekte auf der Zeitachse ist für CDR eine große Herausforderung.  Die ergebnisoffene Auswertung von Aufwand und Nutzen ist wichtig, um CDR dauerhaft zu verankern.  Es ist wichtig, die Erkenntnisse des MVP mit Mitarbeitern und anderen Stakeholdern offen zu teilen. * Einschätzung auf Basis der Punkteverteilung von null (= keine Zustimmung) bis fünf (= volle Zustimmung) Ihre Einschätzung 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 0 1 2 3 4 5 *
  50. 50. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 50 Kapitel 5  VIER DIMENSIONEN  DIE FUNDAMENTE WACKELN  ETHIK ALS SCHNELLBOOT  PERMANENTE DYNAMIK  CO-REGULATION UND SOFT LAW  ÖKOSYSTEME (UND SUPPLY CHAIN)  CDR BERICHTSPFLICHTEN  GLOBALER SYSTEMWETTBEWERB  CHANCEN FOKUSSIEREN Regulierung
  51. 51. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 5: Regulierung 51 Vier Dimensionen REGULIERUNG Aus aktueller Sicht gibt es wenigstens vier Dimensionen von CDR, die es im Hinblick auf Regulierung zu beachten gibt: 1. Rechtliche Grenzen 2. Co-Regulierung 3. Berichtspflicht 4. Internationale Dimension 1. RECHTLICHE GRENZEN Das aktuelle Rechtssystem ist kaum in der Lage ist, mit der digitalen Entwic- klung mitzuhalten: U.a. aufgrund wa- chsender digitaler Vernetzung als auch der Entwicklung autonomer Akteure wackeln die Fundamente des Rechts. Was bedeutet dies für das Zusammen- spiel von freiwilliger und regulierter Di- gitaler Verantwortung? 2. CO-REGULIERUNG CDR-Standards könnten dabei helfen, das Instrument der Co-Regulation fle- xibel, zeitgemäß und praxisgerecht zu realisieren. In wieweit könnte CDR bei der dies- bezüglichen Nutzung von sog. „Soft- Law“ eine Rolle spielen? 3. BERICHTSPFLICHT Aufgrund der Nähe von CDR und CSR wird diskutiert, ob eine erweiterte Be- richtspflicht für CSR oder eine eigen- ständige CDR-Berichtspflicht kommen wird bzw. kommen sollte. In welcher Form sollte dies gesche- hen? 4. INTERNATIONALE DIMENSION Regulierung wird immer mehr zum globalen Wettbewerbsfaktor. Staaten wie China betrachten Digitale Ethik mit etwas anderen Augen. Digitalisierung entwickelt sich dort ungebremst mit rasender Geschwindigkeit weiter. Ist CDR ist vor diesem Hintergrund eher Risiko oder Chance?
  52. 52. Kapitel 5: Regulierung 52 Die Fundamente wackeln! Um mit den Grenzen des Rechts zu beginnen: Für Nichtjuristen ist meist kaum erkennbar, welche juristischen Herausforderungen die Digitalisie- rung mit sich bringt. Darunter sind einige, die das gesamte Rechtsge- bäude wackeln lassen. AUTONOME AKTEURE Zu nennen ist beispielsweise der Um- gang mit autonomen Akteuren, für die es bisher noch keine ausreichen- den Regelungsinstrumente gibt. Beispielhaft sei hier die Haftung für Erfüllungs- und Verrichtungsgehilfen genannt (§§ 278 u. 831 BGB): Für Maschinen oder teilmenschliche Cy- borgs sind diese kaum anwendbar. Daher werden gewagte Konstrukte wie die sog. „E-Person“ diskutiert. CDR ALS CHANCE Derlei Entwicklungen und Diskussio- nen sind nur ein winziger Ausschnitt im Rahmen einer viel größeren Dis- kussion:  Staatliche Regulierung ist nicht nur für die digitale Welt zu träge, sie ist auch in vielen Fällen ungenau.  Die Verwaltung hinkt bei der Digi- talisierung weit hinterher.  Bei hoch komplexen Themen wie der Digitalisierung ist daher so oder so die fachliche Kooperation mit der Wirtschaft notwendig. CDR kann dabei helfen, diese Schwä- chen des Rechts offensiv anzuge- hen. Dabei spielt Digitale Ethik eine wichtige Rolle. Quelle: ConPolicy Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019
  53. 53. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 5: Regulierung 53 Ethik als „Schnellboot“ Quelle: Anlehnung an Buchmesse und Springer FLEXIBLER UND SCHNELLER Der Ethik kommt im Rahmen von CDR in vieler Hinsicht eine andere Rolle zu als man zunächst vermuten könnte:  Das Gap digitaler Innovation und gesetzlicher Regelungsmöglichkei- ten wird zunehmend größer.  Ethik ist schneller und flexibler als Gesetze und somit ein guter „Seis- mograph“ für erforderliche bzw. bevorstehende harte Regulierung.  Ethik ist damit ein wichtiges Instru- ment des Risk-Managements für Unternehmen, wenn es um Invest- ments oder künftige Reputations- oder Haftungsrisiken geht. Die Ethik ist so gesehen nicht nur für den Verbraucherschutz, sondern auch für jegliche Art von Geschäftsbezieh- ungen ein Seismograph für Risiken und zudem ein wirksames Instrument der B2B-Vertrauensbildung. TESTFELD FÜR GESETZE So gesehen besitzt z.B. die Transpa- renz, warum ein Algorithmus welche Entscheidung trifft, nicht nur in Rich- tung des Verbrauchers, sondern auch für das Business hohe Relevanz. CDR mag ethisch motiviert sein, fak- tisch kommt sie allen zugute – und noch wichtiger: Im Rahmen von CDR- Leitlinien ist die freiwillige Verpflich- tung zu diesbezüglicher Transparenz nicht nur schneller, sondern auch fle- xibler als jedes Gesetz. So gesehen ist (freiwillige) CDR ein wichtiges „Testfeld“ für praxisgerechte Regulierung. 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Dynamik Technik & Vernetzung Geschäfts- Modelle Ethik Gesetze REGULATORYGAP
  54. 54. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 54 Permanente Dynamik ALLES IST IN PERMANENTEM WANDEL Anhand des dynamischen Unternehmensmodells lässt sich verdeutlichen, was es für Unternehmen bedeutet, wenn hohe Dynamik auf starre Regeln trifft:  Unternehmen sind aufgrund der Digitalisierung an drei „Fronten“ permanenter Dynamik ausgesetzt: Beim Input der Umwelt, der internen Organisation sowie beim eigenen Output.  Die Regulierung kann mit dieser Dynamik allein kaum mehr mithalten. Wichtig ist daher die Kooperation von Regulierern und der Wirtschaft.  Ethische Kriterien sind in der Lage, schneller auf die Entwicklungen digitaler Innovation zu reagieren.  CDR ermöglicht die Kombination flexibler freiwilliger Verpflichtungen und der Bindungswirkung eines regulativen Rahmens in Form der sog. Co- Regulierung. neue Geschäfts- modelle Input Output Unternehmen sich ändernde Kundenwünsche Digitale Innovation neue Services und Produkte hoch vernetzte Angebote wandelnde Organisation (Selbstorganisation, Kultur) neue Skills, Mitarbeiter und Partner neue Technologien, Projekte und Prozesse neue Wettbewerber sich ändernde freiwillige und regulierte Verantwortung Kapitel 5: Regulierung
  55. 55. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 5: Regulierung 55 Co-Regulation und Soft Law ERWEITERTES CDR-ZIELBILD Im Kern geht es darum, die mehrfach the- matisierten Aspekte der Co-Regulation und des Soft Law stärker als bisher in den Vord- ergrund der CDR-Diskussion zu stellen:  Die EU hat diesen wichtigen Aspekt bereits an mehreren Stellen aufgegriffen.  Juristen haben sich zum Thema eben- falls vertiefte Gedanken gemacht.  Auch in der Versicherungswirtschaft wer- den CDR und Soft Law als sich ergän- zende Instrumente gesehen.  International wird Soft Law im Kontext der Digitalisierung ebenfalls favorisiert. Es ist also keine Frage, ob entsprechende Potenziale im Hinblick auf CDR bestehen. Es ist vielmehr eine Frage, wie sehr man diese Aspekte künftig im Rahmen des CDR- Zielbilds berücksichtigt bzw. einfordert. VERBÄNDE GEFRAGT Es ist nach der hier vertretenen Auffassung u.a. die Aufgabe von (Wirtschafts-)Verbän- den und NGOs, die Bedeutung von Co-Re- gulation und Soft Law verstärkt zu betonen:  Wie Abbildung verdeutlicht, erfordert Non-State Regulation Industriestandards und ethische Kodizies – beides kann von Verbänden wirksam unterstützt werden.  Co-Regulation benötigt auch „Watch- dogs“: NGOs sind diesbezüglich wichtige und anerkannte Akteure.  Schließlich gilt es noch zu beachten, dass Soft Law auch für das Government häufig Neuland ist, das es von diesem aktiv zu erkunden gilt. Quelle: MDPI ZUSAMMENHÄNGE DARSTELLEN Verbände können und sollten dabei helfen, entsprechende Zu- sammenhänge von CDR, Co-Regulation, Industriestandards und Soft Law „mit einer Stimme“ sowohl in Richtung des Govern- ments als auch in Richtung ihrer Verbandsmitglieder zu adressie- ren. Dies sollte auch möglichst bald geschehen, damit dieser wichtige Punkt nicht „aus Versehen“ beim Gestalten von CDR- Richtlinien „übersehen“ wird.
  56. 56. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 5: Regulierung 56 Ökosysteme und Supply Chain ALLE FÜR EINEN. EINER FÜR ALLE. Experten sind sich einig, dass digitalen Pla- ttformen und Ökosystemen eine überra- gend wichtige Rolle zukommen wird. Bei Ökosystemen und Plattformen handelt es sich aus Sicht des Verbrauchers um einen integrierten Service. Hinter diesem stehen jedoch meist mehrere Unternehmen, was CDR in solchen Fällen zu einer B2C2B- Herausforderung werden läßt. Ökosysteme werden in nahezu allen Wirt- schaftsbereichen kommen, u.a.:  Im Handel,  im Banking-Bereich,  der Versicherungsbranche,  im Mobilitätssektor,  bei IoT und Industrie 4.0. KONZERNE UND MITTELSTAND Im Rahmen digitaler Akteurnetzwerke, die wie „ein Ganzes“ agieren, in denen Konzer- ne ebenso wie Mittelständler und kleine Startups vertreten sind und die sich grenz- übergreifend zusammensetzen, kann CDR im Wege vertraglicher Vereinbarung, in Kombination mit testierbaren Kriterienka- talogen und gesetzlichen Richtlinien im positiven Sinne „harte Wirkung“ entfalten. NEUE WEGE Digitale Ethik und CDR sind dabei in mehr- facher Hinsicht relevant:  Als Indikator von aufkommenden Risiken,  als wichtiger Bestandteil der unterein- ander geschlossenen B2B-Verträge,  als Baustein einer auf Standards basierenden Co-Regulation. Quelle: researchgate CDR-Standards können das Vertrauen innerhalb von Ökosystemen und der Supply Chain steigern, in dem international anerkannte Kriterien Bestandteil privatrecht- licher Verträge werden, die wie „Stecker und Steckdose“ bzgl. Digitaler Verantwortung zusammenpassen. Sie dienen dabei zugleich als Bausteine der Co-Regulierung.
  57. 57. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 57 CSR ALS VORBILD? Vor dem Hintergrund hoher Dynamik und dem hohen Potenzial von Co- Regulation sollte CDR nicht vorschnell als erweiterte CSR-Berichtspflicht rea- lisiert werden:  Es gibt fraglos strukturelle Gemein- samkeiten von CSR und CDR – aber auch signifikante Unterschiede.  Die dargestellten Zusammenhänge lassen es sinnvoller erscheinen, CDR von Beginn an als eigenständige Disziplin mit weitgehend eigenen Regeln zu entwickeln.  Auf diese Art bewahrt man sich u.a. die Möglichkeit, die Chancen der Co- Regulation flexibel zu gestalten und zu nutzen. TESTIERUNG IST WICHTIG Für die glaubwürdige Umsetzung von CDR ist ein spezifischer Kriterienkata- log mit eigenem Prüfverfahren und spezialisierten Kompetenzen als sinn- voll bzw. erforderlich zu betrachten. Die AI-Definition der EU lässt ahnen, welches Know How erforderlich ist, um die Digitale Welt verstehen zu können: Ein „one-size-fits-all“- Ansatz, der CSR und CDR integriert, wäre sicher wün- schenswert, ist aber kaum realistisch. Diese These wird durch den Blick auf die Kriterien des Deutschen Nachhal- tigkeits Index (DNK) unterstützt:  Nachhaltigkeit ist zwar auch bzgl. Digitalisierung relevant, aber nur einer von vielen Aspekten.  Digitale Verantwortung erfordert andere Kriterien: Sowohl im Hinblick auf den Verbraucher als auch als Instrument im Rahmen der B2C2B- Kette.  Die hohe Dynamik sowie die spe- zielle Fachlichkeit der Digitalisierung lassen es daher notwendig erschei- nen, im Hinblick auf CDR neue Wege einzuschlagen.  Digitale Ethik sollte dabei als Schnellboot einer Co-Regulation dienen, welches das wachsende Re- gulatory-Gap im Interesse von Ver- brauchern, der Gesellschaft, aber auch im Interesse der Wirtschaft selbst zu schließen hilft. CDR-Berichtspflichten BEACHTEN: In Kapitel 2 wurde das Bild einer Patchwork-Landschaft skizziert, das die hier thematisierten Aspekte des Soft Law und der Co-Regulation be- inhaltet.  Schauen Sie sich dieses Bild nun noch einmal an, um das Zusam- menspiel der verschiedenen Ele- mente von CDR vor Augen zu führen.  Blicken Sie zudem noch einmal in Kapitel 5, um die Frage zu prüfen, welchen Impact ein eigenständi- ges Verständnis von CDR gegen- über CSR im Rahmen eines MVP haben könnte. Kapitel 5: Regulierung
  58. 58. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 58 Globaler Systemwettbewerb Quelle: BCG-Umfrage UNREGULIERTE GEWINNER?! Die internationalen Dimensionen von CDR werden klar, wenn man sich vor Augen führt, dass der globale digitale Wettlauf ein Systemwettbewerb ist:  Länder wie China entwickeln KI mit ungeheurer Geschwindigkeit weiter und beachten dabei kaum hiesige ethische Maßstäbe wie z.B. die Menschenrechte.  Ebenso gravierend ist, dass trotz allem gerade in China ein hoher di- gitaler Enthusiasmus besteht.  CDR könnte das Fortschritts-Gap zwischen gering bzw. unregulierten Staaten noch weiter erhöhen. So gesehen sind CDR und Digitale Ethik sowohl Chance als auch Risiko: Eine europäische „Insel ethischer Glückseligkeit“ mag auf den ersten Blick beruhigend wirken, ist aber im Hinblick auf die Risiken z.B. von Superintelligenz kaum zielführend, solange diese in anderen Ländern mit Hochdruck weiterentwickelt wird. WOZU DANN NOCH CDR? Die Kontrolle der Menschheit über die Technik ist im Rahmen eines globalen Systemwettbewerbs ein schwer errei- chbares Ziel, solange dieses Ziel nicht von allen globalen Akteuren gleicher- maßen verfolgt wird. CDR sollte dies beachten, aber gleich- wohl an bestehenden Zielen festhal- ten. Kapitel 5: Regulierung
  59. 59. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 59 Chancen fokussieren BEACHTEN: Deutschland liegt aktuell auf Platz 17 der leistungsfähigsten Digitalstaaten. Die eher gering regulierten USA lie- gen auf Platz 1. China holt auf. Auf den ersten Blick könnte man da- raus den Schluss ziehen, dass Deu- tschland durch die Beachtung von Digitaler Verantwortung noch mehr zurückfallen könnte. Schaut man jedoch genauer hin, fällt auf, die meisten vor Deutschland lie- genden Länder auch aus Europa sta- mmen – CDR auf einem gemeinsa- men europäischen Level würde da- her kaum Wettbewerbschancen ver- ringern. Es darf vielmehr das Gegen- teil vermutet werden. WETTBEWERBSVORTEILE Das Beispiel Huawei zeigt, dass nicht vertrauenswürdige Unternehmen im globalen digitalen Wettbewerb schnell ernsthafte Schäden erleiden können. Im staatskapitalistischen China wa- chsen die digitalen Bäume also auch nicht in den globalen Himmel – zu- mindest dann nicht, wenn die Ser- vices und Produkte Teil eines digita- len, Trust-basierten Ökosystems sind. TRUST IM B2B-UMFELD Ökosystemen gehört in vieler Hinsicht die Zukunft. CDR kann dabei einen wichtigen Beitrag zur Zusammenarbeit der Beteiligten durch Verbindung von Werten leisten. Dass diese ethisch sind, muss in der Wirtschaft nicht stören, da Ethik nicht nur eine schwer greifbare weiche Komponente besitzt, sondern auch harte Vorteile wie z.B. die Risikominimierung ermöglicht. MITARBEITER GEWINNEN Selbst die USA zeigen, dass Vertrauen wichtig ist: Das Beispiel von google verdeutlicht, dass Mitarbeiter rebellie- ren, wenn die ethische Richtung nicht stimmt. Die Rebellion bei google be- ruhte u.a. auf der Tatsache, dass dort Monate zuvor der Ethikrat aufgelöst wurde. Der war for talents ist in der Digitalen Welt besonders intensiv. Die hellsten Köpfe haben aber häufig eigene Vor- stellungen, bei wem sie arbeiten wol- len. Werte spielen dabei eine nicht zu unterschätzende Rolle. Auch aus die- sem Grund gibt es genug Anlass, CDR als Chance für Unternehmen im glo- balen Wettbewerb zu betrachten. CDR & CO-REGULIERUNG Weder Co-Regulierung noch Ethik füh- ren demzufolge einseitig zu Nachtei- len im internationalen Wettbewerb. Im Gegenteil: Sie haben hohes Poten- tial, dass durch sie harte Wettbewer- bsvorteile entstehen: • Im Rahmen von Ökosystemen als trusted Partner. • Gegenüber dem Endkunden als ver- trauenswürdiger Anbieter. • In Bezug auf Mitarbeiter als erste Wahl. Kapitel 5: Regulierung
  60. 60. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 60  Die Fundamente des aktuellen Rechtssystems beginnen im Hinblick auf Digitalisierung zu wackeln.  Digitale Ethik ist auch im B2B-Sektor ein taugliches und wichtiges Instrument des Risikomanagements.  Co-Regulation ist gegenüber rein staatlicher Regulierung und Selbstregulierung der Vorzug zu geben.  Eine Berichtspflicht für CDR sollte in mehrfacher Hinsicht unabhängig von CSR sein und eigene Regeln besitzen.  Ökosysteme benötigen vertrauenswürdige Partner mit testierter CDR-Dokumentation.  Mitarbeiter suchen vertrauenswürdige Arbeitgeber mit testierter CDR-Dokumentation.  Co-regulierte CDR eröffnet im globalen Wettbewerb mehr Chancen als Risiken. * Einschätzung auf Basis der Punkteverteilung von null (= keine Zustimmung) bis fünf (= volle Zustimmung) Ihre Einschätzung 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 0 1 2 3 4 5 * Kapitel 5: Regulierung
  61. 61. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 61  THESEN ZU CDR  BLICK NACH VORN  BLICK ÜBER DEN TELLERRAND  B2C2B-KETTE  PRAGMATIK STATT DOGMATIK  OUO VADIS CDR Diskurs Kapitel 6
  62. 62. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 6: Diskurs 62 Thesen zu CDR: FÜR ERFOLGREICHE CO-REGULATION BENÖTIGT CDR EINE EIGENSTÄNDIGE, ÜBER CSR HINAUSGEHENDE BERICHTSPFLICHT. IM FOKUS SOLLTE DABEI NICHT NUR DER VERBRAUCHER, SONDERN EBENSO DER NUTZEN IM B2B-UMFELD STEHEN. DAHER BENÖTIGT CDR EIN PRAGMATISCH-METHODISCHES GERÜST FÜR DIE ERFOLGREICHE UMSETZUNG. ES GIBT GENUG ETHIK-RICHTLINIEN. CDR MUSS DAZU BEITRAGEN, DIESE ZU OPERATIONALISIEREN. MIT DIESEN ZIELEN VOR AUGEN SOLLTE DIE WIRTSCHAFT CDR STÄRKER ALS BISHER AKTIV MITGESTALTEN. 1 2 3 4 5
  63. 63. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 6: Diskurs 63 NICHT WARTEN. MITMACHEN! Nach der hier vertretenen Ansicht ist CDR nicht bloß nützlich: Sie ist für die Bewältigung anstehender Herausfor- derungen in der Digitalen Welt schlicht notwendig und in vieler Hinsicht sogar nahezu alternativlos. Die Wirtschaft sollte deshalb stärker als bisher das Thema CDR aktiv mit prägen und gestalten – anstatt in War- testellung zu verharren:  Erstens ist sie selbst Leidtragender, wenn Vertrauen weiter erodiert.  Zweitens gibt es genug Freiräume für die Gestaltung von CDR.  Drittens benötigt praxisgerechte Co- Regulierung dringend Input aus der Unternehmens-Praxis. HARTE VORTEILE BETONEN Damit sich ein gesteigertes Engage- ment der Wirtschaft im Hinblick auf CDR am Ende für alle Seiten lohnt, ist eine Kurskorrektur zu empfehlen:  Digitale Ethik sollte künftig Aspekte wie den Geschwindigkeitsvorteil gegenüber Hard Law und die ver- besserte Vorhersehbarkeit von Risiken stärker betonen.  Der Mehrwert von CDR sollte auch nicht nur in Richtung Verbraucher, sondern stärker als bisher in Rich- tung des Business verdeutlicht wer- den (z.B. Vertrauen in Ökosystemen und in der Supply Chain). CO-REGULIERUNG FORCIEREN Government und Wirtschaft müssen dazu mehr als bisher aufeinander zu- gehen:  Das Government muss die Grenzen klassischer Regulierung erkennen und akzeptieren.  Umgekehrt muss die Wirtschaft er- kennen, dass Glaubwürdigkeit not- wendig ist: Co-Regulierung darf und muss wehtun können, da ansonsten kaum Vertrauen bei Stakeholdern aufgebaut bzw. bewahrt wird. Tes- tierbare Kriterienkataloge sind daher möglichst rasch zu entwickeln.  Im Rahmen des globalen Wettbe- werbs wird CDR nicht schaden – im Gegenteil: Auch dort spielt Ver- trauen eine wichtige Rolle. LEADERSHIP ANSTREBEN Letztlich kann Digitale Verantwortung nur dann funktionieren, wenn für die Wirtschaft Anreize bestehen, mehr als die gesetzliche Pflicht zu tun:  Die Perspektive, die Welt besser zu machen, ist löblich, aber erfahru- ngsgemäß wenig wirksam.  Wichtiger ist daher der Anreiz, besser als andere zu sein und mittels Leadership und hoher Reputation Vorteile zu erzielen.  Das gilt für das Government ebenso wie für die Wirtschaft – und im Fall der Co-Regulation vor allem für das zielgerichtete Zusammenspiel beider Akteure.  Investoren sollten mehr auf CDR achten und diese belohnen. Blick nach vorn
  64. 64. INTERNATIONALE KOOPERATION Die CDR-Akteure sollten im Rahmen der Möglichkeiten noch mehr über den internationalen Tellerrand hinaus blicken: Im anglo-amerikanischen Bereich wird CDR in engem Zusammenhang mit Modell der „Organizational Accountability“ entwickelt. Beispiel dafür sind z.B. die Modelle von inetco und dem CIPL. Für die interna- tionale Akzeptanz und Einheitlichkeit von CDR wäre dies in jedem Fall hilfreich. BRANCHENMODELLE Das Modell von inteco ist auch in anderer Hinsicht interessant: Es fokussiert die Verantwortlichkeit von Medienunternehmen für „illegal content, hate speech, cyber-bullying, self-harm and fake news on their platforms”. In diesem Sinne ist es eine Art CDR- Branchenmodell. Entsprechende Ansätze könnten auch für Deutschland interessant sein, da sich CDR kaum für alle Branchen über einen Kamm scheren läßt. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 64 Blick über den Tellerrand Quelle: inteco Kapitel 6: Diskurs
  65. 65. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 65 Kapitel 6: Diskurs B2C2B-Kette ENDKUNDEN. HERSTELLER. LIEFERANTEN. Die Wertschöpfungskette besteht nicht nur aus Verbrau- chern, und CDR besteht nicht nur aus dem Ziel von noch mehr Transparenz im Bereich des Datenschutzes oder dem Ziel der Nachhaltigkeit. CDR darf und sollte das Ziel haben, die gesamte B2C2B- Kette vertrauensvoller zu machen. Vielleicht ist CDR so- gar (u.a. beim Mittelstand) noch erfolgreicher, wenn es im Business und nicht beim Verbraucher beginnt. AUCH DER STAAT IST KUNDE Dabei wird bislang kaum thematisiert, dass auch der Staat Akteur als auch Kunde ist und entsprechend be- lohnen kann, wenn Unternehmen mehr als nur die Ge- setze erfüllen – z.B. bei der Vergabe von Förderrmitteln. Das Förderprojekt digiMed zeigt exemplarisch, wie dies erfolgen kann. Mehr Beispiele in diese Richtung wären hilfreich. b2c b2b
  66. 66. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Kapitel 6: Diskurs 66 Pragmatik statt Dogmatik In Anbetracht aller zuvor dargestell- ten Aspekte sollte man sich über eines im Klaren sein: Selbst die beste CDR kann niemals garantieren, dass alle von ihr vollzogenen Wertungen (dauerhaft) richtig sind. Bei jedem Durchlauf von CDR-Prozes- sen können:  Risiken fälschlich unter- und Chancen überschätzt werden.  Chancen fälschlich unter- und Risiken überschätzt werden.  Produktänderungen und Updates eine ursprünglich richtige Einschät- zung nachträglich verändern. Aus Sicht aller Stakeholder kann CDR daher nur das Ziel haben, das Men- schenmögliche zu erreichen. Operative CDR kann und muss dabei auch die Möglichkeiten und Zwänge von Unternehmen beachten. Selbst wenn man künftig vom Prinzip des Shared Value ausgeht: Die Share- holder-Interessen sind und bleiben in jeder Form freier Wirtschaft eine zen- trale Größe. Daher gilt es bei CDR stets folgende Fragen im Auge zu behalten:  Wann ist es ethisch geboten, etwas zu unterlassen, das nicht verboten ist, aber den Shareholder-Value erhöht?  Wann ist es unethisch, etwas zu unterlassen, (nur) weil es den Shareholder-Value nicht erhöht? Quelle: HBR
  67. 67. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 67 CDR-Playbook XL: Version 1.1 Stand 7. Oktober 2019 Autor: Oliver M. Merx 83229 Aschau Kontakt: omerx@command-a.de https://www.linkedin.com/in/oliver-merx-83777b https://www.linkedin.com/groups/8810975 Bildrechte: Alle verwendeten Bilder stammen von https://www.cleanpng.com oder es sind Bildzitate i.S.v. https://de.wikipedia.org/wiki/Bildzitat Impressum Anhang
  68. 68. Corporate Digital Responsibility Playbook XL, Oliver M. Merx, 2019 Anhang 68 Methode und Systematik UMFASSENDE RECHERCHEN Dem CDR-Workbook liegt eine mehrmo- natige methodische Analyse zugrunde, die sowohl auf dem Austausch mit Exper- ten, auf umfassenden Internet-Recher- chen sowie der Berücksichtigung von Best Practices im Bereich der Digitalisie- rung beruht. Die Ergebnisse wurden in Mindmaps zu- sammengefasst und im Hinblick auf Zu- sammenhänge strukturiert, vernetzt und ausgewertet. Das CDR-Playbook XL fasst wesentliche Ergebnisse dieser Recherche zusammen und erweitert diese um den prognos- tizierenden Blick in die nähere Zukunft von CDR und Digitaler Ethik.

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