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VIELFALT IST CHEFSACHEDiversity in deutschen Unternehmen. Ein Ansatz der internen Kommunikation
#30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
Die Globalisierung und der demografische Wandel
spiegeln sich in der modernen Gesellschaft wider:
Vielfalt prägt das Leben in Deutschland. Der
bewusste Umgang mit Heterogenität ist daher
auch in der Arbeitswelt zunehmend von
Bedeutung.
Im Kontext von Unternehmen und Institutionen
versteht man unter dem Begriff Vielfalt die
unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale der
Mitarbeiter. Diese Vielfalt umfasst sowohl sichtbare
als auch unsichtbare Merkmale, die Sichtweisen,
Perspektiven und Einstellungen von Menschen
bedingen. Die Wertschätzung dieser Vielfalt zeigt
sich wiederum im Diversity Management. Denn
wirtschaftlicher Erfolg kann sich langfristig nur
einstellen, wenn Unternehmen die vorhandene
Vielfalt erkennen und nutzen.
2 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
VIELFALT, DIVERSITY, INKLUSION
Entscheidend für ein ganzheitliches Diversity
Management ist, dass nicht einzelne Aspekte
herausgehoben, sondern alle Dimensionen
einbezogen werden. Rahmenbedingungen
müssen so gestaltet werden, dass die Inklusion
eines jeden Einzelnen gewährleistet ist.
Erste Schritte in Richtung Inklusion sind zu
erkennen: Die „Charta der Vielfalt“ wurde ins Leben
gerufen und bereits von vielen Unternehmen
unterzeichnet, die Debatte um eine Frauenquote in
Unternehmen ist in vollem Gange. Von einer
institutionellen Verankerung kann jedoch noch
nicht die Rede sein.
3 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
DIVERSITY-DIMENSIONEN UND IHRE BEDEUTUNG
Persön-
lichkeit
Gender /
Geschlecht
Kultur /
ethnische
Herkunft
Alter
Behin-
derung
Sexuelle
Orientierung
Religion
http://www.charta-der-vielfalt.de/fileadmin/user_upload/beispieldateien/Downloads/2014-10-22_Benchmark.pdf
Im Diversity Management werden sechs Kern-Dimensionen
gebündelt, die die Persönlichkeit eines Menschen beschreiben.
Untersuchungen haben gezeigt, dass nicht alle Dimensionen
gleichermaßen in der Diversity-Debatte beachtet und einbezogen
werden.
In Deutschland gehört Gender zu den am stärksten priorisierten
Dimensionen. Vor allem der Teilaspekt „Frauen in der Führung“ ist
von zentraler Bedeutung.
Auf den Rängen zwei und drei folgen die Dimensionen Kultur bzw.
ethnische Herkunft und Alter.
Die Dimensionen Behinderung, Religion und sexuelle Orientierung
finden nur wenig Beachtung.
Inklusion und Diversity bedeuten jedoch, dass alle Dimensionen
einbezogen werden.
4 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
DIVERSITY: RESSOURCE FÜR UNTERNEHMEN
Unterschiedliche
Kompetenzen
Neue
Arbeitskraft-
potenziale
Bindung der
Belegschaft zum
Unternehmen
Wettbewerbs-
vorteile
Innovative,
kreative
Mitarbeiter
DIVERSITY MANAGEMENT IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN
5 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
45,1% befassen
sich bereits mit
Diversity
Bei 19,5% wird es
in der Zukunft eine
Rolle spielen
35,4% der
Betriebe behandeln das
Thema noch nicht
https://www.personalwirtschaft.de/fuehrung/diversity-management/artikel/diversity-management-status-quo.html
6 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
DEUTSCHLANDS DIVERSITY MANAGER …
• Immer mehr Unternehmen beschäftigen einen Diversity Manager
• Nicht in jedem Fall handelt es sich um Vollzeitstellen; mitunter kümmern sich die
Ansprechpartner „nebenbei“ um Diversity Management
• Diversity Management ist größtenteils in der Personalabteilung angesiedelt
• Umstrukturierungen und Kosteneinsparungen führen öfter zu einer Neuaufstellung
des Diversity Managements; Stabilität ist nicht unbedingt gegeben
• Die Mehrheit der Diversity Manager sind Frauen
• Diversity Manager haben oft nur eine symbolische Bedeutung
http://www.synergyconsult.de/pdf/Benchmark_DM_14.pdf
7 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
… UND FÜHRUNGSKRÄFTE
48 Jahre alt
männlich
weiß
Trotz des Drucks durch Gesetze wie das „Gesetz
für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und
Männern an Führungspositionen in der
Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“
vermissen noch 33 Prozent der Führungskräfte aus
dem deutschsprachigen Raum Bestrebungen ihres
Unternehmens, die Gleichberechtigung
voranzutreiben.
Dennoch sagen rund 65 Prozent, dass die gleichen
Voraussetzungen für Männer und Frauen gelten,
um in ihrem Unternehmen Karriere zu machen.
60 Prozent der Managerinnen sind jedoch der
Meinung, dass Männer einfacher die
Karriereleiter hinaufklettern können als Frauen.
Diese Ansicht teilen nur 27 Prozent der männlichen
Kollegen.
http://www.odgersberndtson.com/media/2271/ob_manager_barometer_2015.pdf
DEUTSCHLANDS MÄNNLICHE
FÜHRUNGSKRÄFTE FÜHLEN SICH
NICHT ALS TEIL DER DIVERSITY-
DEBATTE, SONDERN EHER ALS DIE
„BÖSEN“
8 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
Die Führungsetagen deutscher Firmen sind lange
nicht so vielfältig wie von der Gesellschaft
gewünscht. Die Berichterstattung zeichnet indes
ein düsteres Bild und ergreift Partei – in der Regel
für die sogenannten Minderheiten. Leidtragende
sind die Führungskräfte, also weiße Männer
fortgeschrittenen Alters. Machtgierig, skrupellos,
desinteressiert – so werden deutsche Chefs
beschrieben.
Die negativen Berichte können durchaus das
Selbstbild beeinflussen: Habe ich ein negatives
Gefühl bezüglich meiner Person, mindert dies
automatisch meinen Selbstwert, also schätze ich
mich als Menschen weniger.
Wir gehen davon aus, dass sich männliche
Führungskräfte selbst als die „Bösen“ sehen und
Abstand von der Diversity-Debatte nehmen, um
nicht weiter in die Abwärtsspirale zu geraten.
9 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
UNSER INSIGHT
UNSERE STRATEGIE:
VIELFALT WIRD CHEFSACHE
WIR GEBEN DEN FÜHRUNGSKRÄFTEN
EINE SCHLÜSSELROLLE UND BINDEN
SIE AKTIV IN DAS DIVERSITY
MANAGEMENT EIN
10 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
Wir gehen von einer zentralen Bedeutung der Führungskräfte aus:
• Führungskräfte führen Kraft ihres Amtes als Vorgesetzte die Belegschaft
• Gleichzeitig haben Führungskräfte eine Vorbildfunktion
• Als Träger für Veränderungen gestalten sie maßgeblich den Kulturwandel
• Wichtigste Führungskraft im Unternehmen ist der CEO
• Nur mithilfe der Führungskräfte kann sich eine diversity-bewusste
Führungskultur entwickeln
11 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
FÜHRUNGSKRÄFTE: DIE WICHTIGSTEN STAKEHOLDER
Wie integrieren wir das Thema Diversity in die Unternehmenskultur?
• Wir holen das Diversity Management raus aus den HR-Abteilungen; das Thema
muss gemeinsam angeschoben werden
• Wir suchen einen emotionalen wie rationalen Zugang zu den Führungskräften
und motivieren sie, sich auf Neues einzulassen
• Wir nutzen Aha-Effekte und persönliche Erlebnisse, um eine gewisse
Selbsterkenntnis zu bewirken und Prozesse zu ändern
• Wir gehen auf die Vorbildfunktion der Führungskräfte ein
12 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
ÜBERZEUGUNGSARBEIT LEISTEN
http://www.synergie-durch-vielfalt.de/fileadmin/diverse_PDF/Benchmark_DM_2013.pdf
UNSERE KREATIVE DACHIDEE:
„WIR HÖREN EUCH“
EINE INTERNE BOTTOM-UP
KAMPAGNE ZUR FÖRDERUNG
DER DIVERSITY IN DEUTSCHEN
UNTERNEHMEN
13 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
14 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
WIR HÖREN EUCH
Der Bottom-Up Ansatz:
Vielfalt kann vielfältig verstanden werden – und wir wollen so viele Perspektiven wie
möglich einbinden. Deswegen drehen wir die Hierarchien um. Die Veränderung
wird nicht von oben angestoßen, sondern von unten.
• Diversity ist nicht länger nur Thema von HR-Abteilungen und Interessengruppen
• Stattdessen wird mehr Vielfalt zum Arbeitsauftrag für alle
• Die Mitarbeiter sind gefragt – und das ist Aufforderung und Chance zugleich:
Wenn sich jeder für mehr Diversity im Unternehmen einsetzt, hat auch jeder die
Möglichkeit, seine Wünsche und Sichtweisen einzubringen
• Diversity wird Thema: in jedem Zielgespräch, in jeder Mitarbeiterbefragung
Niemand hat eine größere Gestaltungsmacht als Führungskräfte – sie müssen sie nur
endlich nutzen:
• Schluss mit „nice to have“: Diversity wird echtes Unternehmensziel. Führungskräfte sehen
und kommunizieren Vielfalt als erfolgsrelevanten Faktor – und gehen mit
Engagement voran
• Diversity-Engagement wird Bestandteil des Stellenprofils jeder Führungskraft
• Führungskräften werden E-Learning-Tools zur Verfügung gestellt, welche interaktiv über
Diversity informieren, Best Practice-Beispiele liefern und Chefs auf dem Laufenden halten
• Offene Ohren und offene Türen: Die Mitarbeiter liefern die Vorschläge für mehr Diversity
im Unternehmen. Die Führungskräfte nehmen diese Ideen ohne Ansehen von Person und
Position auf und diskutieren sie mit dem Diversity Management-Team
• Die drei erfolgversprechendsten, dringlichsten und in Hinblick auf Kosten und Ressourcen
realistischsten Projekte werden identifiziert und angegangen. Das jeweilige Ziel und die
Frist, bis wann ein Projekt initiiert und umgesetzt sein soll, wird den Mitarbeitern vorab
kommuniziert
15 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
FÜHRUNGSKRÄFTE ALS DIVERSITY MANAGER
16 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
FORTSCHRITTE KOMMUNIZIEREN
In den einzelnen Abteilungen und
Arbeitsgruppen werden bei Diversity Jours
fixes neue Ideen zwischen Mitarbeitern und
Führungskraft ausgetauscht sowie mögliche
Probleme thematisiert. Jeder ist dazu
angehalten, Erfahrungen, Verbesserungs-
vorschläge und Erfolgserlebnisse zu teilen.
Die regelmäßigen Meetings sind nicht an
einen physischen Ort gebunden, sondern
können auch über Online-Konferenzdienste
wie Skype, Google Hangouts oder Adobe
Connect stattfinden.
Das Thema Diversity und der Wille zur Veränderung
bleibt damit im Unternehmen dauerhaft präsent
Der CEO als oberster Diversity Manager
muss die Mitarbeiter in festem Rhythmus
über das Vorankommen der Diversity-
Projekte informieren – und bleibt dadurch
selbst auf dem Laufenden. Dafür können
interne Kommunikationsmittel wie Intranet,
Mitarbeiterzeitung, Newsletter oder
Onlineplattformen wie Workplace by
Facebook verwendet werden. Es muss
sichergestellt sein, dass jeder Mitarbeiter auf
den entsprechenden Kanal zugreifen kann –
egal, ob Vorarbeiter oder Sachbearbeiter.
Fortschritt gibt es nicht umsonst. Wer Einsatz für Veränderungen will, muss Anreize bieten. Wir sorgen dafür, dass sich
Vielfalt für jeden lohnt. Wie? Indem das Unternehmen sich verpflichtet, allen – vom CEO bis zum Pförtner – einen
Bonus zahlen. Wenn das Unternehmen die selbstgesteckten Diversity-Ziele erreicht, erhält jeder eine Erfolgsprämie. Das
sorgt nicht nur für zusätzliche Motivation, sondern setzt auch ein Zeichen über die Grenzen des Unternehmens
hinweg: Wir lassen uns Vielfalt etwas kosten. Weil wir überzeugt sind, dass sich Diversity lohnt.
17 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
ANREIZE SCHAFFEN
Ziel
erreicht?
Dann gibt es
einen Bonus
18 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
ZAHLEN BELEGEN: VIELFALT RENTIERT SICH
50%
des
Fachkräftemangels
in Deutschland
können durch
personelle Vielfalt
abgefedert werden
http://www.charta-der-vielfalt.de/fileadmin/user_upload/beispieldateien/Downloads/Diversity-Tag_2014/Factbook_Diversity_2014.pdf
>53%
höher ist die
Eigenkapitalrendite bei
Unternehmen mit
vielfältigen Vorständen
14%
höher ist das
Ergebnis vor
Steuern im
Vergleich zu
Unternehmen
mit weniger
diversen
Vorständen
72%
der deutschen
Unternehmen
geben an, dass
ihr Image durch
Diversity-
Maßnahmen
verbessert wird.
34%
der deutschen
Unternehmen geben
an, dass sich ihr
Shareholder Value
durch mehr Vielfalt
gesteigert hat.
SEITENWECHSEL
DURCH DIE KONTINUIERLICHE
BESCHÄFTIGUNG MIT DIVERSITY
FÜHLEN SICH FÜHRUNGSKRÄFTE
WOHLER UND WERDEN ZU
VERFECHTERN VON VIELFALT
AUS DEN „BÖSEN“ WERDEN
LETZTENDLICH DOCH DIE „GUTEN“
19 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
20 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
#30u30 2016
www.30u30.de
Susanne Dopp & Simon Pröber
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Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird die männliche Form von „Mitarbeiter“ stellvertretend und gleichberechtigt für beide Geschlechter verwendet.

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  • 2. Die Globalisierung und der demografische Wandel spiegeln sich in der modernen Gesellschaft wider: Vielfalt prägt das Leben in Deutschland. Der bewusste Umgang mit Heterogenität ist daher auch in der Arbeitswelt zunehmend von Bedeutung. Im Kontext von Unternehmen und Institutionen versteht man unter dem Begriff Vielfalt die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter. Diese Vielfalt umfasst sowohl sichtbare als auch unsichtbare Merkmale, die Sichtweisen, Perspektiven und Einstellungen von Menschen bedingen. Die Wertschätzung dieser Vielfalt zeigt sich wiederum im Diversity Management. Denn wirtschaftlicher Erfolg kann sich langfristig nur einstellen, wenn Unternehmen die vorhandene Vielfalt erkennen und nutzen. 2 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber VIELFALT, DIVERSITY, INKLUSION Entscheidend für ein ganzheitliches Diversity Management ist, dass nicht einzelne Aspekte herausgehoben, sondern alle Dimensionen einbezogen werden. Rahmenbedingungen müssen so gestaltet werden, dass die Inklusion eines jeden Einzelnen gewährleistet ist. Erste Schritte in Richtung Inklusion sind zu erkennen: Die „Charta der Vielfalt“ wurde ins Leben gerufen und bereits von vielen Unternehmen unterzeichnet, die Debatte um eine Frauenquote in Unternehmen ist in vollem Gange. Von einer institutionellen Verankerung kann jedoch noch nicht die Rede sein.
  • 3. 3 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber DIVERSITY-DIMENSIONEN UND IHRE BEDEUTUNG Persön- lichkeit Gender / Geschlecht Kultur / ethnische Herkunft Alter Behin- derung Sexuelle Orientierung Religion http://www.charta-der-vielfalt.de/fileadmin/user_upload/beispieldateien/Downloads/2014-10-22_Benchmark.pdf Im Diversity Management werden sechs Kern-Dimensionen gebündelt, die die Persönlichkeit eines Menschen beschreiben. Untersuchungen haben gezeigt, dass nicht alle Dimensionen gleichermaßen in der Diversity-Debatte beachtet und einbezogen werden. In Deutschland gehört Gender zu den am stärksten priorisierten Dimensionen. Vor allem der Teilaspekt „Frauen in der Führung“ ist von zentraler Bedeutung. Auf den Rängen zwei und drei folgen die Dimensionen Kultur bzw. ethnische Herkunft und Alter. Die Dimensionen Behinderung, Religion und sexuelle Orientierung finden nur wenig Beachtung. Inklusion und Diversity bedeuten jedoch, dass alle Dimensionen einbezogen werden.
  • 4. 4 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber DIVERSITY: RESSOURCE FÜR UNTERNEHMEN Unterschiedliche Kompetenzen Neue Arbeitskraft- potenziale Bindung der Belegschaft zum Unternehmen Wettbewerbs- vorteile Innovative, kreative Mitarbeiter
  • 5. DIVERSITY MANAGEMENT IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN 5 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber 45,1% befassen sich bereits mit Diversity Bei 19,5% wird es in der Zukunft eine Rolle spielen 35,4% der Betriebe behandeln das Thema noch nicht https://www.personalwirtschaft.de/fuehrung/diversity-management/artikel/diversity-management-status-quo.html
  • 6. 6 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber DEUTSCHLANDS DIVERSITY MANAGER … • Immer mehr Unternehmen beschäftigen einen Diversity Manager • Nicht in jedem Fall handelt es sich um Vollzeitstellen; mitunter kümmern sich die Ansprechpartner „nebenbei“ um Diversity Management • Diversity Management ist größtenteils in der Personalabteilung angesiedelt • Umstrukturierungen und Kosteneinsparungen führen öfter zu einer Neuaufstellung des Diversity Managements; Stabilität ist nicht unbedingt gegeben • Die Mehrheit der Diversity Manager sind Frauen • Diversity Manager haben oft nur eine symbolische Bedeutung http://www.synergyconsult.de/pdf/Benchmark_DM_14.pdf
  • 7. 7 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber … UND FÜHRUNGSKRÄFTE 48 Jahre alt männlich weiß Trotz des Drucks durch Gesetze wie das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“ vermissen noch 33 Prozent der Führungskräfte aus dem deutschsprachigen Raum Bestrebungen ihres Unternehmens, die Gleichberechtigung voranzutreiben. Dennoch sagen rund 65 Prozent, dass die gleichen Voraussetzungen für Männer und Frauen gelten, um in ihrem Unternehmen Karriere zu machen. 60 Prozent der Managerinnen sind jedoch der Meinung, dass Männer einfacher die Karriereleiter hinaufklettern können als Frauen. Diese Ansicht teilen nur 27 Prozent der männlichen Kollegen. http://www.odgersberndtson.com/media/2271/ob_manager_barometer_2015.pdf
  • 8. DEUTSCHLANDS MÄNNLICHE FÜHRUNGSKRÄFTE FÜHLEN SICH NICHT ALS TEIL DER DIVERSITY- DEBATTE, SONDERN EHER ALS DIE „BÖSEN“ 8 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
  • 9. Die Führungsetagen deutscher Firmen sind lange nicht so vielfältig wie von der Gesellschaft gewünscht. Die Berichterstattung zeichnet indes ein düsteres Bild und ergreift Partei – in der Regel für die sogenannten Minderheiten. Leidtragende sind die Führungskräfte, also weiße Männer fortgeschrittenen Alters. Machtgierig, skrupellos, desinteressiert – so werden deutsche Chefs beschrieben. Die negativen Berichte können durchaus das Selbstbild beeinflussen: Habe ich ein negatives Gefühl bezüglich meiner Person, mindert dies automatisch meinen Selbstwert, also schätze ich mich als Menschen weniger. Wir gehen davon aus, dass sich männliche Führungskräfte selbst als die „Bösen“ sehen und Abstand von der Diversity-Debatte nehmen, um nicht weiter in die Abwärtsspirale zu geraten. 9 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber UNSER INSIGHT
  • 10. UNSERE STRATEGIE: VIELFALT WIRD CHEFSACHE WIR GEBEN DEN FÜHRUNGSKRÄFTEN EINE SCHLÜSSELROLLE UND BINDEN SIE AKTIV IN DAS DIVERSITY MANAGEMENT EIN 10 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
  • 11. Wir gehen von einer zentralen Bedeutung der Führungskräfte aus: • Führungskräfte führen Kraft ihres Amtes als Vorgesetzte die Belegschaft • Gleichzeitig haben Führungskräfte eine Vorbildfunktion • Als Träger für Veränderungen gestalten sie maßgeblich den Kulturwandel • Wichtigste Führungskraft im Unternehmen ist der CEO • Nur mithilfe der Führungskräfte kann sich eine diversity-bewusste Führungskultur entwickeln 11 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber FÜHRUNGSKRÄFTE: DIE WICHTIGSTEN STAKEHOLDER
  • 12. Wie integrieren wir das Thema Diversity in die Unternehmenskultur? • Wir holen das Diversity Management raus aus den HR-Abteilungen; das Thema muss gemeinsam angeschoben werden • Wir suchen einen emotionalen wie rationalen Zugang zu den Führungskräften und motivieren sie, sich auf Neues einzulassen • Wir nutzen Aha-Effekte und persönliche Erlebnisse, um eine gewisse Selbsterkenntnis zu bewirken und Prozesse zu ändern • Wir gehen auf die Vorbildfunktion der Führungskräfte ein 12 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber ÜBERZEUGUNGSARBEIT LEISTEN http://www.synergie-durch-vielfalt.de/fileadmin/diverse_PDF/Benchmark_DM_2013.pdf
  • 13. UNSERE KREATIVE DACHIDEE: „WIR HÖREN EUCH“ EINE INTERNE BOTTOM-UP KAMPAGNE ZUR FÖRDERUNG DER DIVERSITY IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN 13 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
  • 14. 14 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber WIR HÖREN EUCH Der Bottom-Up Ansatz: Vielfalt kann vielfältig verstanden werden – und wir wollen so viele Perspektiven wie möglich einbinden. Deswegen drehen wir die Hierarchien um. Die Veränderung wird nicht von oben angestoßen, sondern von unten. • Diversity ist nicht länger nur Thema von HR-Abteilungen und Interessengruppen • Stattdessen wird mehr Vielfalt zum Arbeitsauftrag für alle • Die Mitarbeiter sind gefragt – und das ist Aufforderung und Chance zugleich: Wenn sich jeder für mehr Diversity im Unternehmen einsetzt, hat auch jeder die Möglichkeit, seine Wünsche und Sichtweisen einzubringen • Diversity wird Thema: in jedem Zielgespräch, in jeder Mitarbeiterbefragung
  • 15. Niemand hat eine größere Gestaltungsmacht als Führungskräfte – sie müssen sie nur endlich nutzen: • Schluss mit „nice to have“: Diversity wird echtes Unternehmensziel. Führungskräfte sehen und kommunizieren Vielfalt als erfolgsrelevanten Faktor – und gehen mit Engagement voran • Diversity-Engagement wird Bestandteil des Stellenprofils jeder Führungskraft • Führungskräften werden E-Learning-Tools zur Verfügung gestellt, welche interaktiv über Diversity informieren, Best Practice-Beispiele liefern und Chefs auf dem Laufenden halten • Offene Ohren und offene Türen: Die Mitarbeiter liefern die Vorschläge für mehr Diversity im Unternehmen. Die Führungskräfte nehmen diese Ideen ohne Ansehen von Person und Position auf und diskutieren sie mit dem Diversity Management-Team • Die drei erfolgversprechendsten, dringlichsten und in Hinblick auf Kosten und Ressourcen realistischsten Projekte werden identifiziert und angegangen. Das jeweilige Ziel und die Frist, bis wann ein Projekt initiiert und umgesetzt sein soll, wird den Mitarbeitern vorab kommuniziert 15 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber FÜHRUNGSKRÄFTE ALS DIVERSITY MANAGER
  • 16. 16 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber FORTSCHRITTE KOMMUNIZIEREN In den einzelnen Abteilungen und Arbeitsgruppen werden bei Diversity Jours fixes neue Ideen zwischen Mitarbeitern und Führungskraft ausgetauscht sowie mögliche Probleme thematisiert. Jeder ist dazu angehalten, Erfahrungen, Verbesserungs- vorschläge und Erfolgserlebnisse zu teilen. Die regelmäßigen Meetings sind nicht an einen physischen Ort gebunden, sondern können auch über Online-Konferenzdienste wie Skype, Google Hangouts oder Adobe Connect stattfinden. Das Thema Diversity und der Wille zur Veränderung bleibt damit im Unternehmen dauerhaft präsent Der CEO als oberster Diversity Manager muss die Mitarbeiter in festem Rhythmus über das Vorankommen der Diversity- Projekte informieren – und bleibt dadurch selbst auf dem Laufenden. Dafür können interne Kommunikationsmittel wie Intranet, Mitarbeiterzeitung, Newsletter oder Onlineplattformen wie Workplace by Facebook verwendet werden. Es muss sichergestellt sein, dass jeder Mitarbeiter auf den entsprechenden Kanal zugreifen kann – egal, ob Vorarbeiter oder Sachbearbeiter.
  • 17. Fortschritt gibt es nicht umsonst. Wer Einsatz für Veränderungen will, muss Anreize bieten. Wir sorgen dafür, dass sich Vielfalt für jeden lohnt. Wie? Indem das Unternehmen sich verpflichtet, allen – vom CEO bis zum Pförtner – einen Bonus zahlen. Wenn das Unternehmen die selbstgesteckten Diversity-Ziele erreicht, erhält jeder eine Erfolgsprämie. Das sorgt nicht nur für zusätzliche Motivation, sondern setzt auch ein Zeichen über die Grenzen des Unternehmens hinweg: Wir lassen uns Vielfalt etwas kosten. Weil wir überzeugt sind, dass sich Diversity lohnt. 17 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber ANREIZE SCHAFFEN Ziel erreicht? Dann gibt es einen Bonus
  • 18. 18 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber ZAHLEN BELEGEN: VIELFALT RENTIERT SICH 50% des Fachkräftemangels in Deutschland können durch personelle Vielfalt abgefedert werden http://www.charta-der-vielfalt.de/fileadmin/user_upload/beispieldateien/Downloads/Diversity-Tag_2014/Factbook_Diversity_2014.pdf >53% höher ist die Eigenkapitalrendite bei Unternehmen mit vielfältigen Vorständen 14% höher ist das Ergebnis vor Steuern im Vergleich zu Unternehmen mit weniger diversen Vorständen 72% der deutschen Unternehmen geben an, dass ihr Image durch Diversity- Maßnahmen verbessert wird. 34% der deutschen Unternehmen geben an, dass sich ihr Shareholder Value durch mehr Vielfalt gesteigert hat.
  • 19. SEITENWECHSEL DURCH DIE KONTINUIERLICHE BESCHÄFTIGUNG MIT DIVERSITY FÜHLEN SICH FÜHRUNGSKRÄFTE WOHLER UND WERDEN ZU VERFECHTERN VON VIELFALT AUS DEN „BÖSEN“ WERDEN LETZTENDLICH DOCH DIE „GUTEN“ 19 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber
  • 20. 20 | #30u30 2016 | Susanne Dopp & Simon Pröber #30u30 2016 www.30u30.de Susanne Dopp & Simon Pröber Images designed by Jcomp / Freepik Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird die männliche Form von „Mitarbeiter“ stellvertretend und gleichberechtigt für beide Geschlechter verwendet.