1. CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ
Managementul grupurilor de muncă constituie un domeniu vast al activităţii de conducere a
organizaţiilor. Grupul de muncă trebuie văzut ca unitatea de bază a structurilor organizaţionale, o
micro-societate care se naşte, creşte, se dezvoltă şi dispare. Poate cel mai important rol asumat al
grupurilor este că introduc la locul de muncă umanitatea, căldura sufletească şi oportunitatea de
exprimare individuală.
Pentru a forma un grup de muncă nu este suficientă aducerea într-un singur loc a unui număr
oarecare de persoane, pentru că în lipsa unei interacţiuni, a asumării unor roluri sau a stabilirii
obiectivului comun, nu poate fi vorba de un grup propriu-zis. Indivizii aflaţi pe peronul unei gări nu
reprezintă un grup. Unul din motive este absenţa obiectivului comun şi a unui ansamblu de relaţii între
aceşti indivizi. Numai atunci când aceste elemente esenţiale sunt îndeplinite putem vorbi de naşterea
unui grup şi realizarea unei arhitecturi a grupurilor de muncă.
Problemele în acest domeniu sunt diverse: utilizarea anumitor categorii de putere conferă
bunăvoinţă din partea subalternilor, sau o rezistenţă importantă şi lipsă de cooperare, sistemele de
comunicare pot fi eficiente sau ineficiente în viaţa grupului, în timp ce creativitatea de grup poate oferi
surse de înscriere a organizaţiei pe coordonatele inovării şi succesului. Toate acestea sunt argumente
solide pentru a dezbate comportamentul grupurilor de muncă în context organizaţional.
• Înţelegerea noţiunii de grup şi a elementelor sale structurale;
• Identificarea etapelor de formare şi dezvoltare a grupurilor;
Obiective • Utilizarea categoriilor de putere în grupurile de muncă;
• Cunoaşterea sistemelor de comunicare în grupuri;
• Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativităţii;
• Înţelegerea modului de funcţionare a cercurilor de calitate.
2.1. Grupurile de muncă – noţiune şi structură
Parcurgerea câtorva lucrări de specialitate arată, în marea majoritate a cazurilor, că
cercetătorii au fost preocupaţi să arate cititorilor că grupurile şi nu indivizii reprezintă unitatea
constitutivă primordială a sistemelor organizaţionale. Această abordare care preţuieşte
importanţa grupurilor de muncă se bazează pe două argumente puternice. În primul rând,
grupurile au influenţă deosebită asupra membrilor. Ele constituie mecanisme sociale prin care
sunt achiziţionate o serie de cunoştinţe, credinţe, valori, atitudini, comportamente; prin
intermediul grupurilor se exercită influenţă asupra celorlalţi, se asigură condiţii pentru
modelarea personalităţii şi se oferă posibilitatea satisfacerii unor trebuinţe specifice. Regăsim
astfel, două mari categorii de definiţii referitoare la grupuri, una care subliniază rolul
individului în cadrul grupului, iar cealaltă care face referire la existenţa unui obiectiv comun:
1. grupul poate fi înţeles ca un număr de persoane care comunică una cu alta,
se intercondiţionează între ele, sunt psihologic conştiente de existenţa
celorlalţi şi percep că fac parte din acelaşi grup;
2. un grup este format din doi sau mai mulţi membri care interacţionează,
direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a îndeplini
un scop comun.
23

2. Conform definiţiilor de mai sus, coordonatele pe care se fundamentează grupurile sunt:
• un număr redus de membri – ceea ce face posibilă stabilirea de relaţii
interpersonale directe şi reciproce;
• interacţiunea – realizată pe baza relaţiilor afective de simpatie, antipatie, etc.;
• atribuirea unor roluri – poziţii în cadrul grupului cărora le sunt atribuite
anumite comportamente;
• existenţa unui obiectiv comun – fără obiectiv comun nu există grup propriu-
zis.
În procesele de formare a grupurilor sunt antrenate de o serie de variabile care
determină, în cele din urmă, structura şi performanţele acestora: mărimea, normele, rolurile,
statutul şi coeziunea membrilor grupului (G. Johns, 1996).
Mărimea grupului de lucru este legată de satisfacţia obţinută. În practică, cele mai
multe grupuri au între 3 şi 20 de membri. Deşi la prima vedere se poate spune că o dată ce
mărimea grupului creşte se îmbunătăţeşte şi satisfacţia, pe seama unei posibilităţi mai mari de
a lega prietenii, lucrurile sunt contradictorii. Chiar dacă se măresc ocaziile pentru a stabili noi
relaţii de prietenie, timpul disponibil pentru participare din partea fiecărui membru va scădea.
Un grup mai mare înseamnă dificultăţi în obţinerea coeziunii şi acordului. În plus, cercetările
arată că mulţi oameni se inhibă în faţa grupurilor mari. Cert este că odată ce numărul
membrilor se măreşte, cu atât grupul trebuie să-şi mobilizeze energia pentru a-şi asigura
creşterea, în schimb cu atât mai lent va fi ritmul de dezvoltare a grupului.
Studierea grupurilor a căutat să stabilească numărul ideal de membri, dar găsirea unui
grup „optimal” este un demers dificil pentru că pune problema legăturilor dintre persoane,
respectiv obiectivul propus a fi realizat. Numărul de legături poate fi stabilit cu formula
N(N-1)/2, în care N reprezintă numărul persoanelor. Dificultăţile apar la orice creştere a
numărului de membri. De exemplu, într-un grup de 7 persoane apar 21 de legături
interpersonale. Într-un grup de 8 persoane, numărul relaţiilor creşte la 28. Dacă fiecare
legătură se dovedeşte a fi o sursă de energie pentru solidaritate, diferenţa nu are nici o
consecinţă. În schimb, dacă unele legături constituie sursă de obstacole, grupul îşi
compromite şansele de dezvoltare din cauza celor 7 noi legături rezultate prin prezenţa celei
de-a opta persoane.
Prin urmare, problema numărului de persoane trebuie pusă înainte de funcţionarea
grupului, întrucât o dată reunite persoanele, este foarte dificilă o schimbare ulterioară. În ce
priveşte problema îndeplinirii scopului, se va ţine cont de natura obiectivului grupului, de
timpul de care se dispune pentru realizarea acestuia, de calitatea relaţiilor interpersonale şi de
randamentul grupului, toate constituind oportunităţi (atunci când sunt favorabile) sau restricţii
(în caz de nefavorabilitate) în îndeplinirea obiectivului.
Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le consideră dezirabile şi
cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze. Cu alte cuvinte, normele sunt aşteptările
pe care le au unii faţă de alţii, conduitele care arată ceea ce indivizii ar trebui să facă sau să nu
facă, standarde faţă de care sunt evaluate comportamentele în grup. Normele oferă un cadru
de referinţă pentru ceea ce este dorit în cadrul grupului. Ele nu pot fi disociate de grupul în
care au fost generate pentru că normele sunt „produsele” colectivităţii. Nerespectarea
normelor atrage după sine sancţiunea din partea grupului. Aşadar, atunci când un membru nu
poate accepta cerinţele impuse de norme are două soluţii: să părăsească grupul sau să încerce
să schimbe normele considerate inacceptabile.
În toate organizaţiile apar câteva clase de norme care influenţează comportamentul
membrilor lor: norme de loialitate, norme privind ţinuta la locul de muncă, norme privind
recompensarea angajaţilor, etc. Apariţia normelor este dictată de considerente de reglementare
a vieţii organizaţionale, de obţinere din partea angajaţilor a unei anumite conformări care
corespunde scopurilor şi care ajută în atingerea acestora. Odată ce o normă este stabilită într-
24

3. un grup, aşa cum arată D. Oberle, miza influenţei se schimbă. Ea nu mai priveşte formarea
normei înseşi, ci menţinerea sau schimbarea sa. Deci, norma este produsă prin presiunile către
uniformitate, dar şi producătoare de uniformitate. Când avem în vedere schimbarea normelor
este bine să ne amintim că normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin
atitudinile, raţionamentele şi comportamentele lor.
Rolurile sunt poziţii cărora le este ataşat un set de modele comportamentale dorite şi
aşteptate de la fiecare membru al grupului. De exemplu, în cadrul unei şedinţe, nu fiecărui
membru i se cere să acţioneze ca un secretar sau preşedinte de şedinţă, acestea devenind roluri
specifice pe care le joacă anumite persoane. În general, sunt întâlnite două categorii de roluri:
desemnate (sau alocate) şi roluri emergente. Din prima categorie fac parte roluri care indică
„cine, ce face”, fiind folosite pentru diviziunea muncii şi facilitarea realizării sarcinilor.
Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-afective ale membrilor
grupului. Un alt inventar al rolurilor a fost realizat de Benne şi Sheats (1948) care prezintă:
• roluri referitoare la muncă ce facilitează urmărirea obiectivelor, fiind distinşi
lansatorul de idei, coordonatorul, criticul, informatorul, anchetatorul,
secretarul;
• roluri privind întreţinerea vieţii de grup ce acoperă atribuţii vizând reducerea
conflictelor, asigurarea securităţii grupului, a unui nivel moral satisfăcător
fiind remarcaţi stimulatorul, mediatorul, protectorul;
• roluri individuale ce urmăresc pe prim plan satisfacţia personală uneori în
detrimentul grupului; se disting aici dominatorul, dependentul, amatorul de
prestigiu şi avocatul intereselor personale.
Problemele frecvent întâlnite în cadrul grupurilor de muncă sunt conflictul de rol şi
ambiguitatea rolurilor. Conflictul de rol apare des în cazul managerilor care joacă
concomitent roluri diferite; de exemplu în rolul de şef trebuie să satisfacă nevoile oamenilor
pe care îi conduce, dar în rolul de colaborator al şefului său ierarhic răspunde de realizarea
unor performanţe. De aici, un posibil conflict între cele două roluri. La fel, membrul unui
grup sindical ar putea demonstra împotriva unor reglementări legale, dar se va afla în conflict
cu rolul de angajat al unei întreprinderi unde nu îşi poate îndeplini sarcinile. Ambiguitatea
rolurilor se manifestă când scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. Absenţa
certitudinii privind modul în care trebuie să acţioneze un membru al grupului în faţa celorlalţi
are o serie de efecte cum ar fi: scăderea satisfacţiei, fluctuaţie şi absenteism, stres şi conflicte.
Impactul acestora asupra eficienţei grupului este evident.
Statutul reprezintă nivelul ocupat de un individ în cadrul grupului din care face parte.
Este rangul, poziţia socială sau prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului.
Statutul provine din poziţia ierarhică ocupată (statut formal), şi/sau datorită calităţilor
personale recunoscute de colegii de grup (statut informal). Diferenţele de statut au efecte
pozitive dar şi negative în rândul membrilor grupului. Pe de o parte, diferenţele determină
persoanele cu statut inferior să depună eforturi pentru a-şi îmbunătăţi statutul; pe de altă parte,
diferenţele statuează anumite bariere: membrii cu statut înalt comunică mai mult şi au mai
multă influenţă, iar orice comportament care tinde să le modifice poziţia este considerat
ameninţător şi perturbator pentru eficienţa întregului grup.
Coeziunea este o proprietate importantă care măsoară gradul de atractivitate a
grupului pentru membrii acestuia. Consecinţele unităţii grupului sunt o mai mare participare
la activităţi, mai multă conformare din partea membrilor şi performanţe crescute. Grupurile
caracterizate de o înaltă coeziune oferă motivaţie membrilor pentru a participa la activităţile
grupului. Deoarece membrii doresc să rămână în cadrul grupurilor şi le place să rămână
împreună, fluctuaţia şi absenteismul scade. Participarea se reflectă şi într-un grad ridicat de
comunicare în interiorul grupului, ceea ce oferă un sprijin mai mare între membrii.
25

4. Conformarea este stimulată prin coeziune pentru că atractivitatea membrilor oferă o
semnificaţie specială recompenselor şi pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercită
o presiune mai mare asupra devianţilor pentru a-i face să se supună normelor. În fine,
coeziunea contribuie la succesul grupului. Studiile în domeniu arată că în grupurile foarte
unite, productivitatea membrilor individuali tinde să fie aceeaşi cu a celorlalţi membri, în
schimb în grupurile mai puţin unite există o variaţie mai mare a productivităţii.
Primii preocupaţi de efectele benefice ale coeziunii de grup au fost sociologii şi
psihologii sociali. Ei au pus în evidenţă valoarea integrativă a coeziunii, faptul că un grad
ridicat de consens facilitează comunicarea şi cooperarea. În aceste grupuri cu moral ridicat,
stima de sine şi cea reciprocă dau sentimentul de securitate şi încredere care favorizează
implicarea. Alte studii au contestat aceste beneficii, scoţând în evidenţă că normele unui grup
unit pot aduce prejudicii atingerii scopurilor, pot fi sursa formării de stereotipuri şi prejudecăţi
negative faţă de alte grupuri (de aici apariţia practicilor discriminatorii) şi au şanse să devină
perimate în raport cu schimbările din mediul de acţiune al grupului.
2.2. Formarea şi dezvoltarea grupurilor
Conceptele legate de grup par simple şi uşor de înţeles, dar au o încărcătură semantică
aparte. La fel stau lucrurile şi în activitatea de formare şi dezvoltare a grupurilor. De mare
importanţă trebuie să se bucure elementele care vor fi consemnate în certificatul de naştere al
grupurilor de muncă. Aşa cum arată Yves Saint-Arnaud (1978) apariţia grupului are loc atunci
când există posibilitatea relaţiilor, iar posibilitatea există dacă grupul are o anumită putere
(despre aceasta vom vorbi pe larg în subcapitolul următor). Pe lângă interacţiunile strict
necesare pentru a fiinţa, un grup se defineşte prin obiectiv şi caracteristicile persoanelor care îl
formează. Gradul de îndeplinire a condiţiilor de existenţă a unui grup poate fi diagnosticat
utilizînd întrebările următoare:
Sunt îndeplinite condiţiile existenţei unui grup în raport cu ţinta?
1. A fost propus un obiectiv al grupului?
2. Obiectivul justifică adunarea?
3. Care este gradul de precizie al obiectivului?
4. În raport cu obiectivul, fiecare membru este competent?
5. Obiectivul este perceput şi valorizat în termenii „aici şi acum”?
Sunt îndeplinite condiţiile existenţei unui grup în raport cu relaţiile?
1. Există obstacole majore în interacţiunea dintre membri?
2. Membrii se pot influenţa reciproc în raport cu obiectivul grupului?
3. Grupul dispune de o anumită putere în raport cu obiectivul?
4. Anumite roluri sau statute fac posibilă prevederea faptului că interacţiunile
se vor polariza spre unul sau mai mulţi membri?
Răspunsurile la întrebările propuse vor pune în evidenţă cel puţin trei aspecte ale
formării grupurilor de muncă: percepţia ţintei sau a obiectivului grupului, relaţiile dintre
membri şi descrierea caracteristicilor membrilor grupului.
Obiectivul trebuie să se refere la rezultatele dorite, să fie formulat direct şi simplu, să
poată fi cuantificat şi evaluat, să fie realizabil (adică realist) şi să fie compatibil cu misiunea
întregii organizaţii, respectiv, cu motivaţia formării grupului. Coerenţa grupului defineşte
unitatea dintre intenţie şi acţiune, fiind expresia gradului de a avea acelaşi obiectiv. Coerenţa
este determinată de numeroase variabile care interacţionează între ele. Putem aminti aici
câteva: omogenitatea, mărimea grupului, oportunitatea de a comunica, ameninţările
exterioare, succesul de grup, mobilitatea individuală, participarea la alte grupuri şi competenţa
liderului.
26

5. Relaţiile interpersonale pun problema afinităţilor, a alegerilor sau respingerilor dintre
membrii grupului şi a factorilor care sunt implicaţi în formarea acestor legături. Majoritatea
contactelor dintre persoane sunt provocate de exercitarea rolurilor de grup şi corespund
diferitelor statute atribuite. Oricine are o anumită atitudine faţă de ceilalţi, dar şi faţă de sine
însuşi. Din toate aceste atitudini se nasc relaţii interpersonale care se pretează la cercetări
sociometrice, ce vizează măsurarea alegerilor între componenţii unui grup de muncă.
Important de reţinut este că fiecare persoană reprezintă un factor constant care afectează
rezultatul relaţiilor cu toate celelalte persoane.
În ce priveşte caracteristicile membrilor grupului, sunt o sumedenie de dovezi că cei
care se aseamănă se adună. Situaţia este dictată de un precept intuitiv – cei care au atitudini
similare, tind să fie atraşi unii de alţii. Dacă ne referim la trăsături de personalitate, nu punem
la îndoială faptul că şi indivizii opuşi se atrag uneori.
Oricum, pentru formarea unui grup de muncă eficient putem aminti câteva cerinţe care
pot influenţa menţinerea şi dezvoltarea acestuia (Radu Emilian, 1999):
• membrii grupului trebuie să fie compatibili din punct de vedere al aptitudinilor
cu activitatea desfăşurată;
• grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor şi valorilor
împărtăşite în comun – ceea ce conduce la echipe stabile, durabile în timp şi la
satisfacţie ca urmare a apartenenţei, dar eterogen pentru activităţi rutiniere,
unde nu se pune stringent problema compatibilităţilor.
• capacitatea de influenţă între membrii este bine să fie diferenţiată deoarece s-a
dovedit că echipele cu membri la fel de influenţi sunt mai puţin satisfăcute şi
obţineau rezultate mai slabe în comparaţie cu echipele în care unii membri
recunoşteau că sunt mai influenţi decât alţii.
Utilizînd o grilă simplă de analiză realizată de Yves Saint-Arnaud, fără a avea
pretenţia unui instrument ştiinţific de investigare, putem aprecia starea de sănătate a grupului
– fundamentul creşterii grupului. În această grilă vom întâlni noţiunea de energie care este
utilizată în scopul aprecierii caracterului dinamic al grupurilor. Termenul de energie
reziduală este diferit de energia aflată la dispoziţia întregului grup şi se referă la energia
rămasă închisă în persoane şi neafectată de mecanismele de interacţiune din cadrul grupului.
Când energia reziduală este prea mare faţă de cea disponibilă ne aflăm în faţa unui grup mort
– o adunare de oameni care nu au o ţintă comună şi nici nu favorizează relaţiile între membrii.
Prin analogie, percepţia obiectivului şi relaţiile interpersonale vor deveni mecanisme prin care
energia (reziduală) individuală se transformă în energia de grup, atât de necesară dezvoltării.
Structura grupului favorizează aportul de energie?
1. Obiectivul este suficient de atrăgător pentru a canaliza energia persoanelor
reunite pentru a le provoca să participe?
2. Relaţiile dintre persoane şi modul lor de a comunica le stimulează
solidaritatea?
Energia reziduală ameninţă creşterea grupului?
1. Se pot identifica semne de apatie în grup?
2. Interesele şi preocupările personale constituie obstacole pentru buna
funcţionare a grupului?
Grupul progresează?
1. Grupul este productiv şi este pe cale de a atinge ţintele propuse?
2. Pînă la ce punct membrii grupului se simt solidari unii cu alţii?
Este capabil grupul de autoreglare?
1. Se pot identifica în grup obstacolele productivităţii şi solidarităţii?
2. Dacă da, care este reacţia faţă de aceste obstacole?
27

6. Prototipul dezvoltării grupurilor arată că aceste sub-sisteme cunosc o evoluţie
caracteristică ce poate fi delimitată în cinci stadii, fiecare cu o serie de provocări care trebuie
rezolvate pentru a putea trece mai departe. Managerii au obligaţia de a cunoaşte în detaliu
aceste etape, disfuncţiile care pot apărea pe parcursul fiecărui stadiu şi să utilizeze avantajele
apărute pentru a consolida structura grupurilor.
Fazele de dezvoltare a grupurilor sunt:
Formarea. Stadiu caracterizat de numeroase tatonări, situaţia generală este ambiguă,
membrii nu sunt conştienţi că există dependenţă între ei, fiecare urmărind să-şi afirme
identitatea. Energiile personale sunt canalizate pe identificarea unui scop, atribuirea unei
denumiri, stabilirea unor relaţii de colaborare, fixarea structurii de conducere, etc.
Răbufnirea. Fază în care domină stările conflictuale, are loc contestarea şi critica
obiectivelor, conducerii, rolurilor. Toate acestea vor fi reconsiderate în stadiul răbufnirii (al
asaltului). Confruntarea şi dezacordul privind consensul preliminar, uneori fals, apar mai
degrabă la începutul formării grupurilor decât la sfîrşit. Odată ce stadiul a fost depăşit,
membrii au decis să continue calea pe care se dezvoltă grupul, ceea ce oferă un plus de
încredere şi o reaşezare, mai realistă, a structurilor.
Normarea. În acest al treilea stadiu, membrii grupului stabilesc normele şi procedurile
care precizează gradul de angajament al fiecărei persoane. Grupul devine mai coeziv, iar
compromisul este utilizat ca o cale de rezolvare a problemelor. Normarea indică o anumită
maturitate a grupului, se recunoaşte interdependenţa dintre membrii şi necesitatea unei
transparenţe în relaţiile interpersonale. Desele experimente care au loc în această etapă
înfăptuiesc baza statutară a grupului.
Funcţionarea. Odată ce etapele de mai sus au fost parcurse, grupul are o structură
definitivă şi îşi dedică energia pentru realizarea obiectivelor propuse. Grupul se află acum
într-o fază de maturitate deplină şi devine cu adevărat performant. Aceasta este etapa în care
tehnicile de creativitate îşi aduc un aport însemnat la înscrierea grupului pe coordonatele
succesului.
Destrămarea. La fel ca în cazul ciclului de viaţă al produselor, unele grupuri pot avea
o durată de existenţă limitată. De obicei, echipele de proiect sau cele speciale se destramă
după ce scopurile lor au fost atinse. Dispariţia grupurilor poate fi determinată şi de
restructurările care pot avea loc în organizaţii, fiind cunoscut faptul că introducerea
schimbării nu poate avea loc fără o transformare a structurii organizatorice. Faza de
destrămare este însoţită de obicei, de recunoaşterea succesului obţinut şi de sprijin emoţional
între membrii grupului.
Posibilităţile de intervenţie a managerilor în grupuri au fost consemnate în literatura de
specialitate sub forma unor modele de dezvoltare. Acestea oferă grile de analiză pentru
surprinderea principalelor evenimente caracteristice dezvoltării grupurilor şi oferă indici de
maturitate a grupului, indiferent de stadiul în care se află. Dintre numeroasele modele reţinem,
pentru uşurinţa în aplicare şi înţelegere, „fereastra Johari”, model care aparţine lui J. Luft
(1968). „Fereastra” se construieşte pe baza relaţiilor interpersonale şi prezintă informaţiile
care pot circula între un individ şi ceilalţi membri ai grupului (fig. 2.1.).
Cunoscut individului Necunoscut individului
Zona I Zona II
Cunoscut de alţii
Arie de activitate Arie de activitate oarbă
liberă (poate fi corectată prin feed-back)
Zona III Zona IV
Necunoscut de Arie de activitate secretă Arie de activitate
alţii (poate fi corectată prin deschidere) necunoscută
28

7. Fig. 2.1. Fereastra Johari
Zona I, aria de activitate liberă, se aplică motivaţiilor şi comportamentelor cunoscute
de propria persoană şi de ceilalţi. Zona II, aria oarbă, se aplică celorlalţi care pot vedea la noi
unele lucruri pe care le ignorăm. Zona III, aria secretă, reprezintă ceea ce ştim dar nu
dezvăluim celorlalţi. Zona IV, aria de activitate necunoscută, este valabilă atunci când nici
individul şi nici ceilalţi nu sunt conştienţi de anumite comportamente şi motivaţii. Cu timpul,
acestea vor ieşi la suprafaţă şi va fi cunoscut faptul că ele au influenţat relaţiile încă de la
începutul formării grupului.
Pe baza grilei, J. Luft explică dezvoltarea şi maturitatea grupului arătând că pentru un
grup nou zona I este foarte mică, interacţiunile dintre membri fiind reduse. Pe măsură ce
grupul se dezvoltă, zona I se măreşte şi scade proporţional pătratul III. În ce priveşte
reducerea zonei II, din perspectiva lui Luft, este necesar un timp mai îndelungat întrucât
există numeroase motive de ordin psihologic care împiedică persoanele să vadă lucruri pe
care ceilalţi membrii ai grupului le remarcă.
2.3. Putere şi autoritate în grupurile de muncă
Indiferent de grupul de muncă pe care îl conduce managerul într-o organizaţie,
principalul ingredient al activităţii sale îl reprezintă puterea. După cum remarcă şi W. Bennis,
puterea a fost sistematic neglijată de ştiinţele sociale, deşi reprezintă energia de bază necesară
pentru a iniţia şi susţine acţiunea care transformă intenţia în realitate, calitate fără de care
managerii nu pot conduce. Conceptul de putere a căpătat de-a lungul timpului o serie de
conotaţii negative (fiind asociat cu avariţia, lipsa de sensibilitate, corupţia, etc.) dar, în pofida
faptului că rămâne un element controversat, este şi cel mai necesar progresului uman.
Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie să ştie cum să o utilizeze.
Psihologii John French şi Bertram Raven au demonstrat că puterea se află în poziţia ocupată
în grup şi în resursele de care dispune managerul. Ce anume determină cine deţine puterea?
este o întrebare la care cei doi psihologi au căutat să răspundă prin formularea a cinci
categorii de putere.
Puterea de referinţă (referent power). Aceasta constituie un tip de influenţă asupra
căreia, în mod normal, nu ne gîndim că reprezintă o formă de putere. O astfel de putere se
bazează pe identificarea angajaţilor cu managerul, iar conducerea se exercită prin folosirea
atracţiei personale. Deţinătorul puterii este simpatizat de membrii grupului, care acceptă
influenţa acestuia voluntar. Această sursă de putere stă la baza managerilor care sunt „la
modă”, au o inteligenţă sclipitoare, reputaţie excelentă, într-un cuvânt au charismă. De reţinut
că dintre toate formele de putere, referinţa este deosebit de puternică deoarece îşi are
rădăcinile în identificarea cu cel care deţine puterea, persoană care devine în cele din urmă un
adevărat model.
Puterea legitimă (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de locul ocupat în
grup, de dreptul de a lua decizii şi de a formula sarcini subordonaţilor. Acesta constituie
principalul motiv pentru care puterea de a decide şi de a ordona este considerată formală.
Legitimitatea este derivată dintr-o serie de surse: fie de un nivel înalt ocupat în organizaţie, fie
de prevederi legale. Este îndeobşte cunoscut căci cu cât poziţia ierarhică ocupată este mai
înaltă, cu atât persoana are potenţialul de a deţine o putere legitimă mai mare. În ce priveşte
subalternul, se presupune că orice individ care se integrează într-un grup de muncă va accepta
relaţiile de autoritate ca o premisă a comportamentului său. De cealaltă parte, managerul care
deţine legitimitate are mai multă putere asupra grupului pe care îl conduce.
Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitimă este confundată cu
puterea de expert. Aceasta din urmă se bazează pe o foarte bună cunoaştere a domeniului de
29

8. activitate în care acţionează managerul. Frâiele conducerii sunt preluate de cei care sunt
experţi tehnici pentru că indiferent de situaţie, persoanele tind să se lase influenţate de experţi
sau de cei care lucrează bine. În grupuri, puterea de expert există independent de poziţia
ierarhică şi reprezintă un atu valoros pentru manageri deoarece este asociată cu eficienţa în
muncă. Cu cât sarcinile care trebuie îndeplinite sunt mai importante, mai complexe şi mai
greu de realizat, cu atât puterea de expert devine mai accesibilă celui în cauză.
Puterea de recompensă (reward power). Este situaţia în care deţinătorul puterii îl
poate recompensa pe cel care îl urmează. Acest tip de putere, asociată în practică puterii
legitime, este identică în conţinut cu motivarea pozitivă a subalternilor deoarece se bazează pe
recompensarea comportamentului aşteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare,
recomandarea pentru promovare, vacanţele sunt tot atâtea modalităţi prin care managerul are
şansa de a dobîndi această sursă de putere importantă. Totuşi, când recompensele nu sunt
percepute ca fiind cele mai favorabile în comparaţie cu alte alternative, îşi pierd capacitatea de
a produce efecte pozitive, iar cel care administrează recompensele îşi epuizează această sursă
de putere.
Puterea coercitivă (coercive power). Când recompensele nu determină bunăvoinţă
sau acceptare, cei învestiţi cu autoritate apelează frecvent la măsuri coercitive. Managementul
grupurilor se înfăptuieşte în această situaţie prin generarea de frică şi tensiune. Ca şi puterea
de recompensare faţă de care nu este chiar opusă, puterea coercitivă constituie un suport al
puterii legitime. De cele mai multe ori însă, exercitarea acestui tip de putere nu constituie
calea cea mai eficientă, măsurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii îşi pot
permite să sancţioneze prin retribuţie, suspendări, blocarea promovării sau concedieri însă, cei
sancţionaţi apelează apoi la strategii de autoprotejare care pot încuraja potenţarea unor
comportamente negative, cu consecinţe nefaste.
Conducătorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, în funcţie de cerinţele impuse de
grupurile de muncă pe care le coordonează. Aşa după cum se poate deduce, reacţiile
subalternilor la diferitele modalităţi de exercitare ale puterii pot fi: rezistenţa, acceptarea (sau
bunăvoinţa) şi implicarea (sau angajarea). Puterea de referinţă şi cea de expert tind să
conducă la un stil participativ în care subordonaţii se implică pentru rezolvarea sarcinilor.
Aceste două tipuri de putere au şanse să genereze un ataşament real al subordonaţilor la
acţiunile managerului şi o intensă cooperare pentru realizarea unor performanţe satisfăcătoare.
În plus, există încredere din partea subordonaţilor şi o reală capacitate de a empatiza din
partea managerului. La o analiză mai profundă a implicaţiilor utilizării acestor forme de
putere, cei doi psihologi mai arată că subordonaţii motivaţi prin identificare obţin performanţe
net superioare celor care sunt nemotivaţi.
Puterea legitimă şi cea de recompensă conferă bunăvoinţă din partea subalternilor,
altfel spus, adaptarea la dorinţele managerului, în timp ce puterea coercitivă riscă să conducă
la rezistenţă şi lipsă de cooperare din partea subalternilor. În consecinţă, managerii buni sunt
cei care utilizează puterea de expert prin identificare şi recompensare. Cei care apelează la
celelalte forme de putere pot obţine rezultate satisfăcătoare pe termen scurt, dar în perspectivă
activităţile se vor desfăşura într-un climat tensionat, încărcat de factori de stres.
În acest moment putem face distincţia între putere şi autoritate. Dacă autoritatea este
strâns legată de legitimitate, în sensul acceptării de către cei conduşi a deciziilor luate, puterea
poate fi exercitată şi în lipsa consimţământului subalternilor prin metode coercitive.
Constatăm însă că nu întotdeauna se face această delimitare între cele două noţiuni. Spre
exemplu, J. C. Williams şi G. P. Huber arată într-o lucrare dedicată comportamentului uman
în organizaţii că autoritatea managerială poate cunoaşte următoarele forme: autoritatea
formală, de competenţă şi personală. Puterea reprezintă, în opinia autorilor, o rezultantă a
exercitării autorităţii, aşa cum putem urmări în figura 2.2.
30

9. Cert este că modelarea comportamentului membrilor grupului se poate realiza fie prin
natura poziţiei ocupate în organizaţie, fie prin variabile aşa-zis neoficiale (caracter,
temperament, inteligenţă). Grupul fiind prin excelenţă un sistem social, rezultă că în paralel
cu eforturile de îndeplinire a obiectivelor se nasc relaţii informale sau trebuinţe de natură
psihologică, socio-afectivă care nu ţin cont de regulamentele şi ierarhia oficială. Satisfacerea
acestor nevoi socio-afective se realizează prin intermediul unei poziţii informale deţinute de
manager. O asemenea poziţie presupune ca managerul să fie cea mai influentă persoană din
organizaţie, iar subalternii să se identifice cu aceasta. Evident, există o relaţie de influenţă
reciprocă (formală şi informală) între manager şi subalterni, iar conducătorul trebuie să fie
conştient de aceasta în exercitarea rolului său. În caz contrar, autoritatea sa este subminată, cu
consecinţe negative asupra eficienţei activităţii.
AUTORITATEA MANAGERIALĂ ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ
Clasificare Surse Exemple de putere
Autoritatea formală Delegarea Recompensarea membrilor
Autoritatea de competenţă Demonstrarea expertizei Rezolvarea problemelor
Autoritatea personală Calităţi personale Persuasiunea
Fig. 2.2. Autoritatea managerială
După: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing,
Ohio, 1986;
În final, putem preciza diferenţele esenţiale care apar între influenţa formală şi cea
informală în determinarea comportamentelor managerului şi ale subalternilor. În timp ce
poziţia ierarhică deţinută conferă dreptul de a impune o anumită conduită şi reprezintă latura
formală a puterii, abilitatea sau talentul demonstrat prin caracteristicile personale defineşte
latura informală a puterii. Ideal este ca cele două dimensiuni să se afle într-un raport de
egalitate, adevăratul lider fiind cel care deţine ambele coordonate ale puterii. Un manager care
dispune de autoritatea de a lua decizii dar nu este recunoscut de cei puşi să le aplice este un
manager ineficient. La fel stau lucrurile şi cu persoana cea mai influentă în grupurile de
muncă, dar care nu are autoritatea de a lua decizii.
2.4. Comunicarea în cadrul grupurilor
Coordonatele existenţiale ale grupurilor de muncă sunt date de modul în care
comunică membrii acestora. Înţelegerea noţiunii de comunicare a făcut să curgă multă
cerneală, fără ca sensurile comunicării să fi fost epuizate. Complexitatea fenomenului este
dată în primul rând de omniprezenţa comunicării în toate domeniile de activitate umană.
Procesele sociale implică procese de comunicare, de transmitere a unor mesaje cu un anumit
scop. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul transmisiei şi
recepţiei de mesaje, deoarece procedând astfel, vom omite o serie de cauze, consecinţe şi
semnificaţii.
Provenienţa cuvântului (latinescul communicare) sau termenul utilizat în tradiţia
noastră cuminecare oferă pe lângă semnificaţia de contact şi legătură, pe aceea de punere în
comun, de a împărtăşi, de a uni. Deci, comunicarea devine un proces tranzacţional (de schimb
şi schimbare) în care mesajul transmis şi recepţionat aparţine atât celui care l-a transmis, cât şi
celui care l-a receptat. În plus, intervine schimbul de idei, fapte, sentimente şi emoţii, chiar
dacă partenerii de comunicare nu conştientizează acest lucru.
Comunicarea umană în grupuri se efectuează în elemente complexe care trec uşor de
la limbajul verbal la cel non-verbal, de la simboluri la gesturi. Prin intermediul acestor
31

10. mijloace se pun în mişcare nu simple schimburi de idei, ci semnificaţii, iar recunoaşterea lor
constituie un prim pas spre împărtăşire.
Cele precizate ne determină să acceptăm, pentru comunicarea în cadrul grupurilor,
definiţia dată de Gregory Bateson şi Jurgen Ruesch care precizează: „…comunicarea nu se
referă numai la transmiterea mesajelor verbale, implicite şi intenţionale, ci include ansamblul
proceselor prin care subiecţii se influenţează reciproc.”
O privire aprofundată asupra acestui proces, evidenţiază câteva elemente de care
depinde comunicarea de grup: emiterea mesajului de transmis (calităţile emitentului), mesajul
(exprimat cu claritate, concizie şi elaborat într-un limbaj operaţional), obiectivul comunicării,
mediul în care se produce comunicarea, transmiterea mesajului (suportul utilizat) şi recepţia
(calităţile receptorului). Toate aceste variabile sunt afectate de perturbaţii care pot bloca sau
distorsiona comunicarea.
Emitentul şi receptorul pot fi confruntaţi cu diferite obstacole (psihologice sau
organizaţionale), mediul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic, canalul de comunicare
ales nu este cel potrivit. Aşadar, subiecţii se vor îngriji să elimine aceste surse de zgomot
pentru ca procesul de comunicare să fie un element integrator al vieţii de grup, să devină un
mecanism eficient de coordonare şi control al activităţilor şi să creeze un climat de satisfacere
a nevoilor grupale (informarea la locul de muncă, raporturi interpersonale, satisfacerea
nevoilor de apartenenţă, etc.)
Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonală, interpersonală, publică şi
de masă) comunicarea de grup se referă la schimbul de mesaje între subiecţi angajaţi într-un
proiect comun (echipa de muncă). Având în vedere această specificitate, obiectivele
comunicării de grup vor fi (M. Voicu, C. Rusu, 1998):
• Informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
• Formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi
transmiterea către cei interesaţi;
• Vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şi
nemulţumirilor între membrii grupului;
• Luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
• Evaluarea performanţelor obţinute.
Pentru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari categorii de comunicare:
verbală, scrisă şi comportamentală (non-verbală). În activitatea managerială nici una nu este
suficientă în sine, ci se completează reciproc. Prioritatea utilizării uneia dintre formele de
comunicare va fi dată de operativitatea şi exactitatea impusă de situaţia difuzării mesajelor.
Comunicarea verbală este cea mai des utilizată în grupurile de muncă şi îmbracă
forma comunicării faţă în faţă sau la telefon. Prin comunicarea orală este eliminat caracterul
formal sau birocratic al comunicării scrise, stabileşte relaţii directe, personalizate, creează
sentimentul participării şi consultării în muncă, informarea poate fi mai nuanţată şi
persuasivă, permite flexibilitatea exprimării şi oferă posibilitatea unui feed-back rapid. De
asemenea, se apreciază că prezintă costuri cu circa 50% mai reduse faţă de comunicarea
scrisă. Dintre dezavantajele comunicării scrise amintim: necesitatea prezenţei simultane a
emiţătorului şi receptorului, nu întotdeauna informaţia orală constituie o probă juridică, iar
alterările sunt frecvente mai ales atunci când se comunică ascendent şi descendent, iar grupul
de muncă este caracterizat de numeroase nivele ierarhice. Perturbaţiile care apar în
comunicarea orală sunt datorate unor factori diverşi: incapacitatea emitentului de a comunica
integral informaţiile dorite şi de a le transmite într-o formă organizată, incapacitatea
receptorului de a înţelege corect mesajul, mediul dominat de surse de zgomot. Cerinţele unei
comunicări verbale eficiente sunt: adaptarea la capacitatea de înţelegere a interlocutorului,
operativitatea şi sistematizarea transmiterii informaţiilor.
32

11. Comunicarea scrisă este utilizată frecvent pentru transmiterea unor note interne de
funcţionare şi organizare a grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri, memorii. Comunicarea
scrisă este adecvată atunci când informaţii identice sunt transmise unui număr mai mare de
persoane sau când unele situaţii impun înregistrarea informaţiilor comunicate. Forma scrisă a
comunicării permite o alegere atentă a cuvintelor, oferă mai mult timp pentru gândire şi
argumentare, asigură claritate şi concizie, poate fi o dovadă imbatabilă şi scuteşte de la
participare un număr ridicat de persoane. Din păcate există o mulţime de grupuri de muncă în
care domină „mitul hârtiei”, ceea ce face ca această formă de comunicare să fie extrem de
scumpă. Numeroase studii arată că circa 75% din documentele care circulă într-o organizaţie
sunt adresate unei singure persoane şi doar 10-15% vizează două persoane. În plus,
comunicarea scrisă este depersonalizată, rece şi are un caracter puternic formalizat.
Comunicarea comportamentală (non-verbală) se bazează pe schimbul de priviri,
mimică, gesturi, postura corpului, limbajul spaţiului, limbajul timpului. A. Mehrabian şi M.
Weiner sunt printre primii care au studiat limbajul non-verbal şi au constatat că în
comunicarea verbală doar o proporţie 7% reprezintă cuvinte, un rest de 38% paralimbaj
(intonaţia şi inflexiunile vocii), iar 55% alte elemente de limbaj non-verbal (în principal
expresia feţei, gesturile şi postura corpului). Limbajul corpului include expresia feţei,
mişcarea corpului, forma şi poziţia corpului, aspectul general şi comunicarea tactilă.
Expresia feţei este dată de mimică (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, ţuguirea
buzelor), zâmbetul utilizat în diverse momente ale comunicării şi privirea (contactul sau
evitarea privirii, direcţia privirii). Mişcarea corpului oferă comunicarea prin gesturi (braţe
deschise, strângerea pumnilor, bariera picioarelor), postura corpului (înclinarea capului,
aplecarea corpului în faţă sau spre spate) modul de mişcare a corpului (mişcări laterale,
mişcări faţă-spate, mişcări verticale). Aspectul general este dat de îmbrăcămintea purtată la
locul de muncă, principiul „haina îl face pe om” având mare aplicabilitate în management. În
fine, comunicarea tactilă se manifestă prin îmbrăţişare, modul de a da mâna, bătutul pe umăr,
etc. Toate acestea oferă un imens bagaj de informaţii care pot fi exploatate în relaţiile de grup.
Deoarece comunicarea comportamentală însoţeşte şi completează forma de
comunicare verbală putem prezenta câteva elemente de simbioză care satisfac nevoile de
comunicare în grupuri sub forma tabelului 2.1.
Tabel 2.1.
Căldura exprimată prin: Ostilitate exprimată prin:
- gesturi de simpatie - postura agresivă
- apropiere - gura strânsă
- ton relaxat al vocii - ton aspru al vocii
- zâmbet - distanţă
- gesturi expansive - ochi strălucitori
Control/dominare exprimat prin: Caracter subversiv exprimat prin:
- vorbire rapidă tot timpul - vorbire înceată fără conţinut
- ignorarea răspunsurilor - permite întreruperile
- întreruperi - ton blând al vocii
- ton controlat al vocii - ochi trişti
- gesturi acuzatoare - gesturi nervoase cu mâinile
În cadrul unui grup de muncă se formează reţele de comunicare care evidenţiază
toate tipurile posibile de comunicare între membrii componenţi. Astfel, putem distinge
reţeaua de comunicare formală (cu caracter oficial) sau informală (care încearcă să
suplinească deficienţele comunicării formale sub forma bârfelor şi a zvonurilor), respectiv
(din punct de vedere al interacţiunii) reţea în formă de lanţ, în Y, în X, sau în formă de cerc.
Reţeaua în formă de lanţ asigură o legătură secvenţială între membrii grupului şi este
specifică grupurilor cu structură ierarhică înaltă, în care informaţiile sunt transmise de la
33

12. managerul grupului, pas cu pas, la persoana de pe ultimul nivel ierarhic. Această reţea ia
forma unui lanţ formal al comenzii, fiind diferenţiate clar poziţiile ocupate în cadrul grupului.
Reţeaua în formă de Y şi în formă de X sunt practicate tot în grupurile centralizate.
Liniaritatea reţelei este modificată, ceea ce oferă posibilitatea ca o persoană centrală
(managerul de obicei) să poată comunica simultan cu alţi membrii ai grupului. Toate
informările se fac prin intermediul managerului care ocupă poziţia de centru, iar ceilalţi
membri au unele restricţii în comunicare.
Reţeaua circulară asigură un grad ridicat de descentralizare şi oferă fiecărui participant
şanse egale de a comunica cu ceilalţi. Nici unul nu ocupă o poziţie de manager, ceea ce oferă
un grad de satisfacţie mai mare. Reţeaua în cerc este specifică grupurilor neformale şi
creative, cu un stil de conducere participativ.
Diferitele reţele de comunicare în cadrul grupurilor pun în evidenţă şi direcţia
transmiterii mesajelor: verticală şi orizontală. Comunicarea verticală are loc pe baza lanţului
comenzii şi poate fi de sus în jos (prin care se transmit dispoziţii, instrucţiuni sau direcţii de
acţiune) şi de jos în sus (rapoarte asupra activităţii, rezultatele obţinute, propuneri, iniţiative,
feed-back-ul performanţelor). Deoarece comunicările de acest tip pot conduce la un climat
nefavorabil grupului, managerul este obligat să supravegheze în permanenţă realizarea
obiectivelor, dar şi identificarea reacţiei subordonaţilor faţă de măsurile adoptate. De fapt,
normalizarea relaţiilor în grup rămâne o îndatorire importantă a managerului.
Comunicarea orizontală sau laterală se realizează între persoane aflate pe acelaşi nivel
ierarhic. Acest tip de comunicare asigură coordonarea şi consultarea între membrii grupului şi
se concretizează sub forma dialogului şi a şedinţelor. Dialogul este o cale de promovare a
colaborării la locul de muncă, în timp ce şedinţa este o metodă de comunicare pentru
rezolvarea sarcinilor de lucru. Şedinţa are caracter formal şi se organizează dor atunci când
există un scop anume. Alte cerinţe de organizare a şedinţei sunt: solicitarea participanţilor de
a veni pregătiţi, alocarea timpului necesar fiecărui subiect de pe ordinea de zi, încurajarea
exprimării opiniilor, interzicerea monopolizării discuţiei de către o singură persoană, evitarea
discuţiilor în afara ordinii de zi stabilită.
Preocupată de problematica îmbunătăţirii comunicării în organizaţii, încă din 1955
Asociaţia Americană de Management a elaborat câteva reguli simple, dar foarte folositoare
pentru eficientizarea acestui proces (Doina Catană, 1998):
• Clarifică-ţi ideile înainte de a le comunica! Niciodată nu se va vorbi sub
impulsul momentului, sub emoţii puternice care tulbură obiectivitatea,
claritatea mesajului. De asemenea, planificarea mesajului trebuie să ţină seama
de atitudinile şi obiectivele destinatarului mesajului;
• Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmăreşti prin comunicare:
obţinerea de informaţii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au
semnificaţia pe care le-o atribuie persoanele, deci e necesară cunoaşterea
amănunţită a auditorului;
• Ţine seama de dimensiunile şi caracteristicile spaţiului în care are loc
comunicarea! Managerul trebuie să se asigure că există premise favorabile
comunicării;
• Consultă-i pe alţii la nevoie în planificarea comunicării! Este de dorit ca aceia
care vor fi afectaţi de mesajul transmis să fie consultaţi. Trebuie avut în vedere
că mesajul este bine recepţionat atunci când interlocutorul este de acord cu el;
• Fii atent la mesajul non-verbal ce-l însoţeşte pe cel verbal! Una este ceea ce se
spune şi alta este ceea ce arată gesturile, mimica, postura corpului;
• Încearcă să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului
este dominat de trăiri, sentimente, care o dată cunoscute pot încuraja
comunicarea;
34

13. • Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a fost realizat, este
necesar ca managerul să pună întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce
a înţeles din cele discutate;
• Asigură-te că acţiunile tale sunt în sprijinul comunicării tale! Important este, în
final, nu ce spui, ci ce faci, angajaţii fiind influenţaţi nu de spusele
managerului, ci de faptele sale.
În concluzie, sistemele de comunicare prezintă o importanţă capitală în grupurile de
muncă deoarece favorizează cunoaşterea aspiraţiilor personalului, promovează relaţiile
interpersonale şi creează coeziune de comportamente şi interese în organizaţie.
2.5. Elemente de creativitate a grupurilor de muncă
În ultimii ani, una dintre căile cele mai sigure de rezolvare a problemelor apărute în
viaţa organizaţiilor a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, să
ofere soluţii ce valorifică potenţialul creator uman. Factorii de decizie acceptă tot mai mult
ideea că grupurile, de mărime variabilă, au şanse mai ridicate de soluţionare a problemelor
decât indivizii. În prezent, zeci de milioane de oameni sunt reuniţi în nenumărate colective
care nu au decât un singur scop – inovarea în procesul muncii.
Creativitatea de grup s-a impus pentru că răspunde mai bine nevoilor de rezolvare a
problemelor aparent nerezolvabile, individual, în timp util. În practică de multe ori
problemele depăşesc ca amploare posibilităţile de abordare ale unei singure persoane, iar
abordările interdisciplinare obligă la constituirea unor echipe mixte pentru obţinerea unor
soluţii originale. Alte argumente în favoarea creativităţii de grup pot fi remarcate în tabelul
2.2. care prezintă raporturile între creativitatea individuală şi cea de grup.
Tabel 2.2.
Nr. Creativitatea individuală Creativitatea de grup
crt.
1. Operativitate în abordarea problemelor Operativitate în rezolvarea problemelor
simple complexe
2. Judecată independentă, dar comunicare Judecată independentă, dar şi dependentă de
limitată de cunoştinţele şi experienţa ideile şi cunoştinţele celorlalţi membrii ai
individuală grupului; acţionează principiul comunicării
nelimitate
3. Gîndire unilateral-explorativă, uneori Gîndire sistemică, multilateral-explorativă,
marcată de prejudecăţi şi prea puţin dirijată flexibil şi fără prejudecăţi; desfăşurare şi
disciplinată amploare programabile în timp cu ajutorul
experţilor
4. Capacitate limitată în producţia de idei, Capacitate mărită în producţia de idei, stimulată
de potenţialul creativ individual de acţiunea convergentă a mai multor indivizi cu
potenţial creativ
5. Sistem de evaluare a ideilor dependent de Sistem multicriterial de evaluare şi clasificare a
nivelul competenţei individuale, cu mare ideilor şi forţă economică în aplicarea şi
risipă de energie pentru recunoaşterea lor valorificarea noului
socială şi valorificare
6. Desfăşurarea întregului proces este Grupurile tolerează riscul, având capacitate
marcată de riscuri şi teama eşecului mărită de a evita eşecul, datorită şansei mai mari
de a găsi o soluţie acceptabilă
7. Dezvoltarea în perspectivă a potenţialului Este o sursă inepuizabilă de stimulare, de la o
creator se realizează prin forţe proprii; etapă la alta, a potenţialului creator individual;
şansa perfecţionării este limitată „spaţiul de căutare a noului” se extinde continuu
Sursa: Ioan Mihuţ, Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;
35

14. Procesul creativ în grupurile de muncă poate fi provocat cu ajutorul unor metode şi
tehnici, recunoscute pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au avut în creşterea
gradului de implicare a angajaţilor în rezolvarea unor probleme şi în antrenarea oamenilor la
luarea deciziilor. Dintre acestea vom prezenta doar brainstorming-ul şi brainwriting-ul.
Brainstorming-ul. Este o metodă de generare a ideilor (asaltul ideilor) concepută de
prof. american Alex Osborn de la Buffalo University. Ideea de la care a plecat în proiectarea
metodei a fost aceea că de cele mai multe ori potenţialităţile creative ale grupurilor de muncă
nu pot fi puse în valoare, chiar sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu părea ridicoli în
ochii celorlalţi, de a fi judecaţi greşit de aceştia. Metoda propusă de Osborn se bazează pe
patru reguli fundamentale ale gîndirii creative:
• Căutarea în voie a ideilor – stimularea imaginaţiei şi a fanteziei, libertate
deplină de exprimare şi comunicarea celor mai năstruşnice şi trăznite idei,
chiar dacă par absurde, neobişnuite, aparent neaplicabile;
• Amânarea judecăţii ideilor – pentru a nu inhiba producţia de idei, critica
ideilor va fi realizată doar în faza finală de evaluare, pentru început fiind strict
interzisă emiterea oricăror opinii critice;
• Cantitate mare de idei – este condiţia de bază pentru a obţine „marea idee” sau
soluţia cea mai bună (cu cât mai multe idei cu atât mai bine);
• Schimbul fertil de idei – membrii grupului creativ pot fi influenţaţi în propriile
judecăţi de ideile altora, utilizînd o serie de proceduri mentale ca analogia,
comparaţia, combinarea, inversarea, toate ducând la o producţie mai mare de
idei.
Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes în grupuri formate din 6 pînă la 12
participanţi şi presupune parcurgerea a trei etape: pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea
producţiei de idei. În etapa de pregătire se alege locul de desfăşurare şi se stabileşte încăperea
special amenajată pentru a crea o atmosferă destinsă, se asigură mijloacele de înregistrare a
ideilor, se formulează problema care trebuie soluţionată şi are loc transmiterea acesteia. În
etapa de desfăşurare, liderul grupului se asigură că problema a fost înţeleasă şi că dezlănţuirea
ideilor este stimulată. Odată ce au fost emise aproximativ 80-100 de idei, se apreciază că
poate fi găsită soluţia cea mai bună, iar reuniunea poate înceta. Ultima etapă, a evaluării
ideilor, constă în selecţionarea şi clasificarea ideilor pe categorii de aplicabilitate (realizabile
imediat, realizabile într-un timp mai îndelungat, inaplicabile), respectiv analiza şi evaluarea
soluţiilor. În practică pot fi utilizate şi alte variante ale metodei, fiecare având anumite
avantaje şi dezavantaje (tabelul 2.3.). Din considerente de păstrare a sensului original, am
folosit denumirea în limba engleză a acestor variante:
• Free-wheeling, aplicabilă atunci când membrii grupului îşi exprimă ideile în
mod spontan, iar ideile sunt înregistrate în forma în care sunt exprimate;
• Round-robin, în care liderul cere pe rând fiecărui membru al grupului câte o
idee, iar membrii grupului pot să renunţe la intervenţie oricând doresc;
• Slip, variantă în care fiecare membru îşi notează pe un bilet ideile, care sunt
apoi adunate şi organizate.
Tabel 2.3.
Variante Avantaje Dezavantaje
Personalităţile puternice pot acapara
Foarte spontană; tinde să fie creativă;
reuniunile; se poate instaura confuzia; se
Free-wheeling uşurinţă în a construi pe ideile altora
pot pierde idei când vorbesc prea mulţi în
acelaşi timp
Greu de aşteptat să vină rândul fiecăruia;
Greu de dominat de către individualităţile
o oarecare irosire a energiilor; mai greu de
Round-robin marcante; tinde să focalizeze discuţiile;
construit pe ideile altora decât la metoda
încurajează participarea tuturor
precedentă
36

15. Păstrarea caracterului anonim permite
Nu se poate construi pe ideile altora;
referirea la unele subiecte mai sensibile;
Slip unele idei pot fi neclare, greu de înţeles;
poate fi folosită pentru grupuri mai
desfăşurare într-un ritm lent; dificultate în
numeroase; nu este necesară comunicarea
clarificarea ideilor
verbală
Succesul metodei brainstorming depinde în mare măsură de calităţile şi personalitatea
liderului care conduce reuniunea. Acesta are sarcini de bază privind prezentarea informaţiilor,
antrenarea tuturor membrilor la discuţii şi un puternic rol de catalizator pentru reacţiile
personale, interpersonale şi de grup.
În scopul „manipulării” ideilor de către lider, Alex Osborn propune câteva întrebări
care ajută membrii grupului să construiască pe ideile celorlalţi: se poate folosi în alt scop?,
modificat, cum se mai poate folosi?, să adaptăm?, cu ce seamănă?, să modificăm?, să mărim?,
ce să adăugăm?, mai frecvent?, mai puternic?, mai mare?, să micşorăm?, ce să scoatem?, să
eliminăm?, să înlocuim?, cu cine?, cu ce?, alt loc?, altcândva?, să rearanjăm?, să combinăm?,
să îmbinăm?, etc.
Brainwriting-ul. Este o metodă simplă în comparaţie cu brainstorming-ul, dar oferă
un număr mai mic de idei, mai bine aprofundate. În literatura de specialitate este cunoscută şi
sub denumirea 635, ceea ce semnifică faptul că, iniţial, metoda presupunea participarea a 6
persoane, care trebuiau să scrie câte 3 idei în 5 minute.
Membrii grupului se aşează în jurul unei mese şi fiecare persoană îşi scrie ideile pe o
coală de hîrtie. Apoi hîrtiile se strâng în mijlocul mesei şi fiecare persoană primeşte câte o
foaie, alta decât cea pe care a avut-o iniţial. Examinînd ideile altora, participanţii încearcă să
le dezvolte sau prezintă noi modalităţi de abordare. După un interval de timp dinainte stabilit,
foile se adună, iar ideile pot fi clarificate şi evaluate pe loc. O variantă a metodei se poate
desfăşura astfel: fiecare persoană scrie câteva idei, considerate cele mai bune pentru
soluţionarea problemei, pe o coală de hârtie. După un timp stabilit, hârtiile se transmit de la o
persoană la alta într-un sens convenit (dreapta sau stânga). Având în faţă hârtia vecinului,
persoana poate compara ideile scrise cu propriile soluţii şi alege, în ordinea valorică, trei
soluţii. Hârtiile se transferă de mai multe ori pe la fiecare membru al grupului, iar atunci când
ultimele trei idei sunt apropiate, reuniunea se poate încheia. Soluţiile alese vor fi, apoi,
formulate în detaliu. Comparativ cu brainstorming-ul, există unele situaţii în care
brainwriting-ul oferă avantaje considerabile:
• elaborarea ideilor în scris determină oamenii să se exprime mai clar,
încurajează profunzimea şi atenţia;
• oferă tuturor participanţilor, în mod egal, şansa de a gândi şi scrie, eliminînd
persoanele încăpăţînate sau superficiale; de asemenea, elimină presiunea creată
de ierarhia grupului sau acapararea şedinţei de către unu-doi membri ai
grupului.
În grupuri, metoda este utilizabilă mai ales atunci când există conflicte puternice sau
ierarhia este vehement contestată. Deşi conflictele pot avea şi efecte pozitive asupra
performanţelor, ele trebuie controlate atent de către lider. Brainwriting-ul poate avea succes în
aceste situaţii tensionate, acolo unde brainstorming-ul este dificil de aplicat.
2.6. Un model celebru – cercurile de calitate
Managerii japonezi acordă importanţă tuturor resurselor utilizate în cadrul
organizaţiilor, însă dau prioritate resurselor umane. Acest lucru poate fi sesizat la o simplă
analiză a structurilor organizatorice practicate în cadrul organizaţiilor nipone. Într-o metaforă
inspirată, profesorul Ioan Mihuţ asemuieşte structura organizaţiilor nipone cu Muntele Fuji,
încercând să pună în evidenţă armonia existentă în organizaţiile din arhipelagul nipon.
Această armonie se bazează pe aşa numita „amae”, o stare specifică de dependenţă şi
37

16. întrajutorare între membrii unei organizaţii, care îşi are rădăcinile în fondul cultural. Japonia
este o ţară mai degrabă colectivistă decât individualistă, ceea ce se reflectă în accentul acordat
apartenenţei şi loialităţii faţă de grup. De aici situarea pe prim plan nu a „eu”-lui personal, ci a
intereselor de grup.
Expresia nihontechi keiei reprezintă ceva cu care japonezii sunt foarte mândri –
gestiunea resurselor umane (şi nu numai) în stil japonez. Mândria japonezilor este legitimă în
măsura în care productivitatea organizaţiilor lor creşte necontenit. Nu numai că japonezii
lucrează foarte bine, dar şi foarte mult. Unele statistici arată că angajatul japonez munceşte
mai mult de 2000 de ore pe an, absenteismul este rar întâlnit, zilele pierdute din cauza
conflictelor de muncă sunt foarte puţine, sindicatele regrupează majoritatea salariaţilor, iar
luarea deciziilor se face în grup pe baza consensului. Observatorii sistemului japonez au
arătat, nu o dată, că grupurile sunt caracteristica principală a societăţii economice nipone, că
omul trăieşte pentru grupul din care face parte. Organizaţiile cultivă afecţiunea paternalistă şi
au ca model familia deoarece este cea mai naturală formă de convieţuire. Ataşamentul pe
viaţă faţă de organizaţie şi membrii grupului de muncă influenţează decisiv dezvoltarea
personalităţii angajatului nipon, iar armonia nu este impusă pentru obţinerea cu orice preţ a
unor câştiguri viitoare, ci este rezultatul firesc al dorinţei de a coexista împreună cu ceilalţi.
Pentru a înţelege mai bine fundamentele acestei orientări manageriale, prezentăm şi
alte specificităţi întâlnite în organizaţiile nipone. Coeziunea structurilor japoneze este dată în
primul rând de relaţiile interpersonale instituite pe verticală, de tip oyabun-kobun (oya-tată,
ko-copii). Aceste relaţii de tip parental între manager şi subordonaţi au la bază o înţelegere de
tip informal, fundamentată pe acte şi simţăminte reciproce. Oyabunul este mai în vârstă decât
kobunul, a lucrat o perioadă mai îndelungată în organizaţie, deţine o putere relativ superioară,
dar se manifestă ca prieten al kobunului. Sistemul valorilor este moştenit într-o bună măsură
din tradiţia confucianistă care insistă asupra respectului faţă de vârstă şi rang.
Un alt element cheie al sistemului japonez îl constituie securitatea locului de muncă.
Organizaţiile aşteaptă din partea noilor membrii recrutaţi de pe băncile şcolii, să rămână acolo
pe tot timpul carierei. De aici decurg consecinţe profunde asupra celor două părţi. Organizaţia
trebuie să fie vigilentă pentru că o eroare făcută la recrutare poate avea consecinţe durabile şi
costisitoare. La rândul său, tânărul absolvent alege cu mare grijă locul în care îşi depune
candidatura – el nu candidează pentru un post, ci pentru o întreagă carieră. Securitatea locului
de muncă prezintă şi inconveniente în cazul fluctuaţilor economice, însă în căutarea unui
compromis între flexibilitatea în gestiunea personalului şi motivarea şi adeziunea acestuia,
organizaţiile japoneze au privilegiat cea de-a doua dimensiune, contrar organizaţiilor din
Occident (M. Popa, A. Petelean, 2001).
Pe întreg acest postament, la începutul anilor ’60, un specialist japonez, Kauro
Ishikawa a promovat ideea cercului de calitate, o mică echipă formată din angajaţi voluntari
(în număr de 7 până la 10) având ca scop ameliorarea condiţiilor de muncă şi de viaţă.
Principalele elemente definitorii ale acestor grupuri de muncă, ce au făcut obiectul invidiei
occidentalilor, sunt:
• Voluntariatul – participarea la aceste cercuri de calitate nu este impusă
angajaţilor, asumarea responsabilităţilor fiind benevolă; alegerea liberă a
participării la aceste grupuri are ca scop eliminarea îndoielilor şi a ezitărilor pe
care le poate avea personalul;
• Rezolvarea problemelor în grup – concepţia de bază a cercurilor de calitate a
fost valorizarea muncii în echipă şi promovarea educării forţei de muncă, astfel
încât personalul să fie capabil să îmbunătăţească continuu calitatea muncii;
• Continuitatea procesului – de obicei majoritatea cercurilor se întrunesc
săptămânal, în timpul liber sau în timpul orelor de lucru, fiind căutate în
38

17. permanenţă noi soluţii de creştere a eficienţei muncii; membrii unui cerc de
calitate nu aşteaptă apariţia unei probleme pentru a se reuni şi nici nu-şi încheie
activitatea odată cu soluţionarea unei probleme;
• Comunicarea informală – în cercurile de calitate domină atmosfera familială,
intimă, schimburile de informaţii se fac astfel încât să fie evitate conflictele,
comunicarea este flexibilă şi eficientă, relaţiile ierarhice dispar între membrii
grupului, iar odată ce s-au conturat soluţiile posibile de rezolvare a
problemelor se recurge la regula consensului;
În cadrul structural organizaţional, cercurile de calitate sunt construite în jurul unui
animator, care de obicei este şeful ierarhic direct al voluntarilor. Animatorul îşi asumă rolul
unui expert în grupul de lucru şi asigură relaţiile cercului cu restul organizaţiei şi
managementul de vârf. Totalitatea cercurilor de calitate din organizaţie sunt conduse de un
comitet director (de coordonare) care le imprimă strategia şi direcţiile de funcţionare, alocă
resursele necesare funcţionării şi evaluează rezultatele obţinute. Unul dintre mecanismele de
rezolvare a problemelor în cercurile de calitate se derulează după cum urmează:
• Explicarea şi identificarea unor probleme;
• Comitetul director culege problemele cu ajutorul unui sistem specific
(propuneri şi sugestii venite din partea angajaţilor, chestionare, etc.) şi
stabileşte o prioritate de rezolvare;
• Comitetul alocă problema cercurilor de calitate;
• Echipele verifică problema primită spre rezolvare din punct de vedere al
formulării şi informaţiilor necesare;
• Membrii cercurilor de calitate stabilesc ipotezele privind cauzele problemei;
• Verificarea scenariilor;
• Elaborarea soluţiilor aplicabile cauzelor problemei;
• Experimentarea şi evaluarea soluţiilor;
• Alegerea unei soluţii considerată optimă şi propunerea acesteia comitetului
director pentru a fi aplicată; în această ultimă etapă cercul de calitate trebuie să
dea dovadă de persuasiune pentru a obţine acordul aplicării soluţiei.
Membrii cercurilor de calitate care au elaborat cele mai bune soluţii vor fi
recompensaţi, ceea ce conduce la o stare de emulaţie şi de stimulare a creativităţii.
Recompensa poate fi o scrisoare de apreciere din partea conducerii, premii, trofee,
recunoaşterea publică a meritelor deosebite, toate fiind modalităţi prin care managementul îşi
poate arăta sprijinul şi interesul faţă de soluţiile obţinute. Dacă de-a lungul timpului se obţin
rezultate cu efecte importante la nivelul întregii organizaţii, recompensele vor căpăta şi alte
forme, mult mai consistente.
Studiile efectuate de Joel E. Ross şi William C. Ross (1982) asupra unor organizaţii cu
o bogată experienţă a cercurilor de calitate au arătat că avantajele funcţionării acestor grupuri
de muncă sunt atât operaţionale, măsurabile (mărirea productivităţii, creşterea calităţii
execuţiei şi a produselor, reducerea costurilor), cât mai ales îmbunătăţiri cu impact de durată
asupra organizaţiilor, mai dificil de cuantificat (ameliorarea comunicării, satisfacţia muncii,
îmbunătăţirea climatului organizaţional).
Funcţionarea cercurilor de calitate deşi pare simplă şi a dat rezultate remarcabile în
Japonia, nu s-a bucurat de acelaşi succes în spaţiul economic occidental. Experienţa
organizaţiilor din S.U.A. şi Europa care au aplicat acest mod de îmbunătăţire continuă a
activităţilor nu se mai bucură de popularitate. Cauzele diverse care au alimentat eşecul
cercurilor de calitate au fost: sprijinul managerial insuficient; neâncrederea angajaţilor,
pregătirea sumară a coordonatorului şi participanţilor, cultura organizaţională incompatibilă
cu această formă de organizare a muncii, comunicare neclară, necunoaşterea
39

18. responsabilităţilor şi limitelor pe care le au membrii echipei sau răspunsurile inadecvate ale
managerilor în faţa recomandărilor.
Condiţiile care asigură succesul cercurilor de calitate sunt cele care favorizează
dialogul şi comunicarea, climatul de muncă stimulator, formarea personalului în spirit
inovator şi diseminarea unei culturi participative. Toate acestea presupun voinţă din partea
conducerii pentru a se angaja într-o gestiune corectă a resurselor umane de care dispun.
Test Opt roluri pentru un grup eficace
Asupra muncii în grupuri s-au făcut numeroase studii care au pus în evidenţă, aşa cum
arată un material pus la dispoziţie de Centrul European al Tineretului, existenţa unei liste de
opt roluri ce sunt importante pentru un grup cu adevărat eficace:
Şeful: este acela care prezidează echipa şi coordonează eforturile ei; nu trebuie să fie
creator sau strălucitor dar să fie disciplinat, concentrat şi echilibrat; vorbeşte şi ascultă bine,
este un bun judecător al oamenilor şi al lucrurilor; un om care lucrează prin alţii. Este o
persoană stabilă dar nu întotdeauna adevăratul lider; alege priorităţile pentru echipă, identifică
nevoile şi le combină pentru munca efectivă a grupului; de asemenea, comunică uşor.
Formatorul: este plin de energie, iese în evidenţă şi e dominant, este de obicei liderul
şi în absenţa şefului îi ia locul deşi s-ar putea să nu o facă prea bine; forţa sa constă în
determinarea şi pasiunea pentru sarcini dar poate fi prea sensibil, iritabil şi nerăbdător; este
nevoie de el ca un imbold pentru acţiune. Răspunde cutezanţei, este intolerant cu ideile
neclare, caută să unifice ideile şi poate crea situaţii inconfortabile ceea ce distruge echipa.
Inovatorul: spre deosebire de formator, este introvertit dar e dominant din punct de
vedere intelectual; este sursa ideilor şi a propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ şi
inteligent membru al echipei; poate fi totuşi neglijent cu detalii şi să respingă criticile, are
nevoie de a fi capacitat, în caz contrar va abandona. Este creativ şi are nevoie de prilejuri
pentru a comunica, dar nu e prea bun în munca practică.
Evaluatorul: este inteligent dar e mult mai analitic decât creativ; contribuţia sa este
disecţia atentă a ideilor şi abilitatea de a vedea lipsurile în argumentare; frecvent este mai
puţin implicat decât ceilalţi, înconjurat cu datele sale şi detaşat de echipă, ca un controlor de
calitate; este de nădejde dar poate fi lipsit de tact. Este stabil, serios, îi place să analizeze, să
interpreteze şi poate opri munca echipei; poate fi competitiv cu şeful sau planificatorul; îi
place să scrie materiale complexe, să analizeze problemele şi să facă judecăţi; nu e bun în
munca practică.
Investigatorul: este membrul popular al echipei, extravertit, sociabil şi relaxat; el este
acela care aduce noi contacte şi dezvoltări pentru grup, este propagandistul, diplomatul şi
agentul de legătură; el însuşi nu este un original sau un conducător, de aceea are nevoie de
echipă să-i culeagă contribuţiile. Este cel care aduce resurse din afară; e stabil, popular,
entuziast dar îşi poate pierde interesul şi de aceea are nevoie de motivaţie pentru a-şi păstra
ţinta; îşi foloseşte relaţiile exterioare şi face foarte bine lobby.
Organizatorul: este practic, transformă ideile în sarcini care pot fi executate, se ocupă
de orar, planuri şi scheme de acţiune; metodic, demn de încredere şi eficient; nu conduce dar
administrează. Lucrează sistematic, nu-i place să-şi schimbe planul odată făcut; e orientat
practic, munceşte în linia a doua şi nu are o poziţie de lider.
Executantul: ţine echipa unită prin modul de a fi un suport pentru ceilalţi ascultând,
încurajând, armonizând şi înţelegând; plăcut şi popular dar necompetitiv; este o persoană pe
care nu o observi când e prezentă dar îi duci lipsa când nu este. Nu iese în evidenţă, este foarte
sensibil la atmosfera grupului, e foarte bun comunicator (nu la nivelul grupului, ci de la
40

19. persoană la persoană); este un tip emoţional, nu-i place confruntarea, promovează unitatea şi
armonia.
Finalizatorul: fără el echipa ar putea să nu ajungă niciodată la îndeplinirea
obiectivelor sale; este acela care verifică detaliile, se îngrijorează cu orarele şi îi grăbeşte pe
ceilalţi; necruţător – o calitate importantă dar nepopulară. Este introvertit, intolerant, iar
gospodărirea timpului e foarte importantă; îşi ia responsabilităţi personale şi de obicei, este
singurul care se gândeşte la limite, simţindu-se uneori frustrat.
Prea mulţi dintr-un singur tip într-o echipă înseamnă o lipsă de echilibru, dar nici
câteva roluri asumate nu vor conduce la un grup de muncă eficient. Pentru interpretarea
rezultatelor s-au utilizat următoarele notaţii:
A – organizator E - investigator
B – şef F - evaluator
C – formator G - executant
D – inovator H - finalizator
Inventarul propriei percepţii: Pentru fiecare secţiune din chestionarului următor,
sunteţi rugaţi să însemnaţi una, două sau trei chestiuni, cele mai adevărate pentru
comportamentul dvs. (este indicat să nu alegeţi mai mult de trei opţiuni). Odată ce aţi făcut
alegerea, alocaţi 10 puncte chestiunilor pe care le-aţi însemnat.
De exemplu, în secţiunea 1 veţi găsi că sunt doar două chestiuni care corespund
comportamentului dvs. Una care simţiţi că înseamnă mai mult decât cealaltă va primi 7
puncte, iar restul de 3 puncte vor fi alocate celeilalte chestiuni. În unele cazuri veţi putea
decide că două chestiuni sunt la fel de importante şi veţi acorda fiecăreia câte 5 puncte. Cele
10 puncte trebuie alocate pentru fiecare secţiune prezentată, toate fiind la fel de importante.
1. Cu ce cred că pot contribui pentru grup:
a). Cred că pot să văd repede şi să obţin avantajul noilor oportunităţi;
b). Pot să lucrez bine cu un spectru larg de oameni;
c). A da idei este unul din atu-urile mele;
d). Sunt în stare să scot din oameni tot ce au valoros în ei;
e). Eficienţa mea personală este într-adevăr foarte bună în timpul activităţii;
f). Sunt gata să înfrunt o nepopularitate temporară dacă aceasta conduce în final la rezultatele
care merită;
g). Sesizez repede care este modalitatea de a lucra într-o situaţie cu care sunt familiarizat;
h). Pot să ofer alternative de acţiune, fără să influenţez sau să prejudiciez;
2. Dacă aş avea o posibilă deficienţă în echipa de lucru aceasta ar putea fi:
a). Nu îmi place dacă întrunirile nu sunt bine structurate, controlate şi, în general, bine
conduse;
b). Înclin să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere sănătos dar cărora nu le-a fost
acordat timp suficient pentru a-l explica;
c). Discut foarte mult când apar noi idei în grup;
d). Obiectivitatea mea face dificil pentru mine să mă alătur cu entuziasm, imediat, colegilor;
e). Câteodată sunt văzut autoritar şi puternic când avem ceva de făcut;
f). Găsesc că e dificil să fii liderul, probabil pentru că sunt prea sensibil la atmosfera de grup;
g). Înclin să fiu ocupat cu ideile mele, aceasta producând pierderea evenimentelor care se
întâmplă;
h). Colegii mă văd îngrijorându-mă, fără să fie necesar, în legătură cu detaliile şi posibilitatea
ca lucrurile să meargă greşit;
3. Când sunt implicat într-un proiect cu alte persoane:
41

20. a). Pot să influenţez oamenii fără să exercit presiuni asupra lor;
b). Participarea mea previne greşelile din neatenţie;
c). Sunt gata să urgentez acţiunea ca să fiu sigur că întrunirea noastră nu e pierdere de vreme
sau scapă din vedere obiectivul principal;
d). Pot fi socotit ca unul care contribuie cu ceva original;
e). Întotdeauna sunt gata să accept o sugestie bună în interes comun;
f). Sunt pasionat să caut cele mai recente idei şi dezvoltări;
g). Cred că abilitatea mea pentru o judecată corectă este apreciată de ceilalţi;
h). Pot fi demn de încredere că toată munca esenţială este organizată;
4. Modul meu caracteristic de abordare a muncii în grup este:
a). Am un interes total de a-mi cunoaşte colegii mai bine;
b). Nu mă deranjează o discuţie profundă sau să susţin eu însumi un punct de vedere
minoritar;
c). De obicei găsesc argumente ca să combat afirmaţii incerte;
d). Cred că pot face ca lucrurile să meargă când trebuie aplicat un plan;
e). Încerc să evit lucrurile evidente şi să apar cu soluţii neaşteptate;
f). Mi-aş dori să ating perfecţiunea în orice muncă de grup pe care aş întreprinde-o;
g). Sunt gata să mă folosesc de legăturile pe care le am în afara grupului;
h). În timp ce sunt interesat de toate părerile, nu am nici o ezitare în a-mi pune mintea la lucru
odată ce trebuie luată o decizie;
5. Ajung la satisfacţie în muncă pentru că:
a). Îmi place analizarea situaţiilor şi luarea în considerare a tuturor variantelor posibile;
b). Sunt interesat în găsirea soluţiilor practice la probleme;
c). Îmi place să simt că am relaţii bune de lucru;
d). Pot avea influenţă puternică asupra deciziilor;
e). Îmi place să lucrez cu oameni care ar putea oferi ceva nou;
f). Pot să determin oamenii să facă activităţile necesare;
g). Mă simt în largul meu când pot acorda unei sarcini toată atenţia mea;
h). Îmi place să găsesc un domeniu care să-mi dezvolte fantezia;
6. Dacă mi se oferă neaşteptat o sarcină dificilă cu timp limitat şi persoane necunoscute:
a). As simţi nevoia să mă retrag într-un colţ, să găsesc soluţia, înainte de a face ceva;
b). Aş fi gata să lucrez cu persoana care a indicat cel mai creativ mod de abordare, oricât de
dificilă poate fi această persoană;
c). Aş găsi o cale de a reduce dimensiunea sarcinii prin stabilirea celor mai bune contribuţii
ale diferiţilor indivizi;
d). Instinctul meu natural m-ar ajuta să mă asigur că nu am rămas în urmă cu programul;
e). Cred că aş rămâne calm şi mi-aş păstra capacitatea de a gîndi corect;
f). Aş avea încredere în oameni, muncind pentru ţeluri comune, în ciuda presiunilor;
g). Aş fi pregătit să preiau o conducere pozitivă, dacă simt că grupul nu a făcut nici un
progres;
h). Aş deschide discuţii cu intenţia de a stimula idei noi şi de a face să se mişte ceva;
7. Cu referire la problemele pe care le au alţii faţă de mine:
a). Înclin să-mi arăt nervozitatea faţă de cei care obstrucţionează progresul;
b). Alţii ar putea să mă critice pentru că sunt prea analitic;
c). Dorinţa mea este de a mă asigura că munca e bine făcută;
d). Tind să mă plictisesc repede şi să mă bazez pe unul sau doi membri care mă ajută să
depăşesc această stare;
e). Mi se pare dificil a începe ceva înainte ca obiectivele să fie clare;
f). Câteodată nu reuşesc să explic şi să clarific problemele complexe care îmi apar;
g). Sunt conştient că pretind de la ceilalţi lucruri pe care eu nu le pot face;
h). Ezit să mă exprim când am împotriva mea o opoziţie reală.
42

21. Notele acordate vor fi trecute în grila următoare. Sunt semnificative rezultatele obţinute peste
15 puncte, fiindcă indică rolul principal pe care îl deţineţi în grup. Dacă acesta nu corespunde dorinţei
dvs. nu dezamăgiţi! Practica arată că pe măsura trecerii timpului, chestionarul vă poate prezenta o cu
totul altă situaţie deoarece sunteţi în permanentă evoluţie.
A B C D E F G H
1. g… d… f… c… a… h… b… e…
2. a… b… e… g… c… d… f… h…
3. h… a… c… d… f… g… e… b…
4. d… h… b… e… g… c… a… f…
5. b… f… d… h… e… a… c… g…
6. f… c… g… a… h… e… b… d…
7. e… g… a… f… d… b… h… c…
Total
puncte
Studiu de caz Munca de echipă
Mercury Printing este una dintre cele mai mari tipografii din San Diego, California, cu
vânzări anuale de câteva zeci de milioane de dolari. Cu ceva timp în urmă, Alvero Velasquez,
vicepreşedintele departamentului de marketing, a reorganizat subdiviziunea vânzărilor.
Anterior, aceasta era formată din agenţi de vânzări situaţi în interiorul companiei (care
asigurau prin alţii, telefonic, comenzile firmei) şi agenţi exteriori care încheiau contractele. În
urma reorganizării, au apărut două grupuri: vânzări directe şi contracte majore. Reprezentanţii
direcţi de vânzări erau responsabili pentru clienţii mici. Ca şi înainte, ei serveau clienţii deja
existenţi, dar căutau şi noi contracte. Patru dintre reprezentanţii direcţi de vânzări au fost
promovaţi în funcţii de conducere, formând un departament nou, creat pentru contracte
majore. Acest departament servea contractele cele mai mari ale companiei şi căutau noi
perspective care derivau din aceste contracte. Pentru a promova cooperarea şi munca în
echipă, Velasquez a stabilit cote de vânzări pentru aceşti reprezentanţi. Pe total, sarcina lor era
să aducă 16 noi contracte mari în fiecare lună.
Deoarece cota de vânzări era o cotă de grup, responsabilii cu contractele trebuiau să
lucreze împreună la strategia de a contracta noi afaceri. Dacă un anume executor al unui
contract nu avea capacitatea de a se descurca cu problemele clientului, se presupunea că un alt
specialist din grup trebuie să se ofere să-l ajute. De exemplu, Darcy Wentworth era expertul
pentru tipărirea şi împachetarea unor materiale. Dacă era solicitat, Darcy ar fi trebuit să ajute
un alt reprezentant al companiei care avea un client ce solicitase tipărirea materialelor în care
Darcy era expert. La opt luni după ce această nouă organizare a fost implementată, Michael
Osaka, unul dintre reprezentanţi, lua prânzul împreună cu George Lewis, supervizor de
producţie la Mercury Printing. „M-am cam săturat” spune Michael. „Am obosit să conduc
singur o echipă.”
„Cum adică să conduci singur o echipă?” întreabă George.
„Eşti un prieten de încredere, George. Lasă-mă să-ţi spun cum stau lucrurile. În fiecare
lună se presupune că grupul contractează cele 16 noi contracte de vânzări. Dacă nu realizăm
cele 16 contracte pe lună, nu primim bonusurile. Ceea ce reprezintă aproximativ 25% din
salariu. Aşa că o parte din banii mei provin din efortul de grup.
Media pe ultimele 12 luni a contractelor noi aduse de mine este de 9. Iar grupul nostru
ajunge la o medie de 14 pe lună. Puse pe seama celorlalţi trei reprezentanţi, aceasta reprezintă
o medie de 5 pe fiecare. Eu duc în cârcă grupul., dar în comparaţie cu toţi agenţii, eu sunt
43

22. totuşi sub cotă. Asta înseamnă că luna trecută nu mi-am primit bonusul. Ceilalţi agenţi sunt
prietenoşi şi săritori atunci când vine vorba de făcut propuneri. Numai că nu îşi aduc
contribuţia la partea lor de contracte.” George a întrebat: „Şi ce zice şeful tău de această
situaţie?”
„Am avut mai multe discuţii cu el pe această temă. Îmi spune să fiu răbdător şi să-mi
aduc aminte că dezvoltarea unei echipe echilibrate cere mult timp. Îmi mai spune că ar trebui
să dezvolt un spirit puternic de echipă. Problema este că nu-mi pot acoperi consumurile
personale cu acest spirit.”
După: A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings, Practice, and Skills, Houghton Comp., 1995.
Subiecte de dezbatere:
1. Ce ilustrează acest studiu de caz despre munca de echipă?
2. Ce ar trebui să facă Alvero Velasquez pentru a remedia situaţia contribuţiilor
inegale ale agenţilor de vânzări?
3. Ce tip de conducere se impune pentru a salva această situaţie?
4. Până la ce punct consideraţi că sunt justificate plângerile lui Michael Osaka?
Fişă de lucru
Încercaţi să vă aduceţi aminte cum aţi lucrat într-un grup. Identificaţi aptitudinile pe
care le-aţi dobândit împreună cu colegii, determinaţi cum pot fi aduse îmbunătăţiri
muncii în grup şi dezvoltaţi sfaturi pentru cei care doresc să formeze un grup
Referinţe bibliografice
1. J. C. Abegglen, G. Stalk, jr., Kaisha, la strategie des entreprises japonaises, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1987;
2. W. Bennis, B. Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech
International Press, Bucureşti, 2000;
3. D. Catană, Management general, Editura “Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş, 1998;
4. A. Deaconu, L. Raşcă, I. Chivu ş. a., Comportamentul organizaţional şi gestiunea
resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2002;
5. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999;
6. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, New York, 1996;
7. P. De Visscher, Adrian Neculau, coord., Dinamica grupurilor. Texte de bază, Editura
Polirom, Iaşi, 2001;
8. I. Mihuţ, Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;
9. I. Mihuţ, A. Petelean, “Arhitectura echipelor performante” în Lucrările sesiunii de
comunicări ştiinţifice Universitatea “Petru Maior”, vol. 2, Tg.-Mureş, 2001;
10. R. W. Napier, M. K. Gershenfeld, Groups. Theory and Experience, Houghton Mifflin
Comp., Boston, 1993;
11. M. Popa, A. Petelean, Management comparat, vol. 1, Editura “Dimitrie Cantemir”, Tg.-
Mureş, 2001;
44

23. 12.M. Voicu, C. Rusu, ABC-ul comunicării manageriale, Editura Danubius, Brăila, 1998.
45