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Life cycle costing

Target Costing e Kaizen Costing.
Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro.

Target Costing e Kaizen Costing.
Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro.

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  1. 1. Life Cycle Costing Target Costing e Kaizen Costing Emilio
  2. 2. GLI OBIETTIVI DEL LIFE CYCLE COSTING Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro. Infatti, quando nella valutazione si includono anche i costi di progettazione del prodotto e dei processi, i costi ambientali e i costi di smantellamento, il Life Cycle Costing potrebbe evidenziare che il progetto non è conveniente.
  3. 3. LA CURVA DEL LIFE CYCLE COSTING
  4. 4. LA CURVA DEL LIFE CYCLE COSTING
  5. 5. LA CURVA DEL LIFE CYCLE COSTING
  6. 6. LE RAGIONI DEL LIFE CYCLE COSTING Poiché le fasi connesse con lo sviluppo del prodotto e dei processi di produzione impegnano la % più alta dei costi dell’impresa, è fondamentale che a tali fasi sia dedicata forte attenzione, ancor prima di intraprendere il progetto. L’adozione di strategie di differenziazione, la frequenza di introduzione di nuovi prodotti e la riduzione del loro ciclo di vita aumentano sia la frequenza sia i costi delle decisioni relative allo sviluppo dei prodotti e dei processi. Se tali decisioni erano considerate in passato come episodiche, oggi sono strutturali e pertanto devono essere incorporate in modo formalizzato nelle valutazioni di convenienza economica.
  7. 7. LA RETURN MAP
  8. 8. LA RETURN MAP
  9. 9. LA RETURN MAP
  10. 10. LA RETURN MAP
  11. 11. GLI STRUMENTI DEL LIFE CYCLE COSTING Il Life Cycle Costing guida il processo decisionale lungo tutto il ciclo di vita del prodotto attraverso: 1. TARGETING COSTING: nella fase di progettazione del prodotto e dei processi 2. KAIZEN COSTING: nella fase di produzione e distribuzione del prodotto
  12. 12. La progettazione tradizionale Si definiscono le specifiche del nuovo prodotto Si apre la fase di progettazione Si stimano i costi del prodotto attraverso un approccio ingegneristico Si definisce il prezzo del prodotto in base alla stima dei costi e alla domanda di mercato Orientamento al prodotto: COST PLUS PRICING Il costo variabile rappresenta il limite inferiore al di sotto del quale il prezzo non può scendere COSTO PIENO + MARK UP
  13. 13. La progettazione tradizionale • Con l’incremento della competitività dei mercati, il prezzo di vendita diventa una variabile non gestibile, in quanto determinata dal mercato stesso. Ciò è vero ancor di più per le commodities, ovvero per i prodotti/servizi indifferenziati. • In queste situazioni, il valore che il consumatore attribuisce al prodotto/servizio, pari al prezzo che è disposto a pagare, diventa per l’impresa un vincolo. Stante la profittabilità minima richiesta dal soggetto economico, anche il costo totale diventa un vincolo. • Le fasi di progettazione e ingegnerizzazione assumono un ruolo importante, in quanto impegnano e determinano la maggior parte dei costi futuri di produzione e distribuzione.
  14. 14. La progettazione CON IL TARGET COSTING Analisi di mercato e definizione delle caratteristiche del prodotto Definizione del Target Price Definizione del margine di profitto atteso Individuazione del Target Cost come differenza del Target Price e Profitto atteso Orientamento al mercato: TARGET COST È un valore obiettivo dipendente da due variabili: il prezzo di mercato previsto e il margine di profitto desiderato L’obiettivo è gestire i costi nella fase iniziale del ciclo di vita del prodotto per riuscire a produrre al costo obiettivo
  15. 15. La progettazione CON IL TARGET COSTING • Non è soltanto una tecnica di calcolo dei costi, è un insieme di comportamenti volti a ridurre il costo di un prodotto in modo coerente con le esigenze del mercato e gli obiettivi di profitto lungo tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto. • E’ uno strumento fortemente orientato al mercato, di cui si vogliono soddisfare le richieste di prezzo, qualità e funzionalità dei prodotti. • E’ un processo di progettazione congiunta che si realizza attraverso la costituzione di équipe interfunzionali in cui lavorano progettisti, ingegneri, responsabili degli acquisti e della produzione, personale del marketing e delle vendite e, spesso, anche i fornitori.
  16. 16. IL TARGET COSTING Modalità di gestione dei costi ex ante che considera: • Prezzo di vendita come un vincolo • Margine definito dall’impresa • Costo ammissibile come differenza fra margine e prezzo I principi che ispirano il target costing: • Market oriented • Vantaggi derivanti dalla pianificazione del costo • Cultura aziendale volta allo scambio di informazioni
  17. 17. DEFINIZIONE DEL COSTO OBIETTIVO 1. METODO DELLA SOTTRAZIONE: la definizione del costo obiettivo si basa esclusivamente su informazioni esterne, quali le caratteristiche del mercato, i bisogni dei clienti e i prezzi dei concorrenti TARGET COST = COSTO ACCETTABILE = PREZZO – MARGINE DESIDERATO 2. METODO DELL’ADDIZIONE: la definizione del costo obiettivo si basa esclusivamente su informazioni interne fornite dai dati del sistema contabile interno, avendo come riferimento le capacità tecnico-produttive attuali. TARGET COST = COSTO CORRENTE (COSTO STANDARD) 3. METODO INTEGRATO: è la combinazione dei due metodi precedenti, così il costo obiettivo è un valore contratto che si pone fra il costo accettabile e il costo corrente COSTO ACCETTABILE < TARGET COST < COSTO CORRENTE
  18. 18. DEFINIZIONE DEL COSTO OBIETTIVO
  19. 19. DEFINIZIONE DEL COSTO OBIETTIVO Il target cost (costo-obiettivo) può essere ricompreso tra: • Costo accettabile: il costo ottenuto come differenza tra il prezzo di mercato e il margine economico desiderato dalla direzione aziendale per avviare la produzione. • Costo corrente: costo stimato del nuovo prodotto che si sosterrebbe con l’attuale struttura produttiva, prima che la procedura del target costing individui i cambiamenti da apportare al progetto
  20. 20. TARGET COSTING VS COST PLUS PRICING
  21. 21. TARGET COSTING VS COSTO STANDARD
  22. 22. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING Una casa produttrice di motori ha rilevato che i suoi costi sono di circa il 20% superiori a quelli dei propri concorrenti. Dovendo uniformarsi al prezzo di mercato da questi praticato, la società ha avviato un processo di Target Costing, con l’obiettivo di ridurre la complessità della linea di produzione. Dei modelli precedentemente esistenti ne sono stati selezionati 3, tenendo in debita considerazione i quattro requisiti principali a cui la clientela non intende rinunciare: • consumo • silenziosità • potenza • peso
  23. 23. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Volume di vendita 850.000 2.200.000 1.500.000 Prezzo medio di vendita 7.500 4.500 6.000 Margine desiderato 1.100 800 1.000 Costo Accettabile 6.400 3.700 5.000 I FASE : ANALISI DEL MERCATO E DETERMINAZIONE DEL COSTO ACCETTABILE
  24. 24. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo materie prime 2.500 1.800 2.300 Costo servizi 2.200 1.400 1.200 Quota costi comuni 3.317 1.649 2.699 Costo corrente 8.017 4.849 6.199 II FASE : ANALISI DELL’ATTUALE CAPACITA’ INTERNA E DETERMINAZIONE DEL COSTO CORRENTE (POSSIBILE)
  25. 25. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo accettabile 6.400 3.700 5.000 Costo corrente 8.017 4.849 6.199 Differenza negativa 1.617 1.149 1.199 III FASE : SI RICERCANO MODIFICHE DEL PRODOTTO E DEL PROCESSO DI FABBRICAZIONE, TALI DA EGUAGLIARE IL PIU’ POSSIBILE IL COSTO ACCETTABILE E IL COSTO CORRENTE
  26. 26. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo materie prime 2.400 1.600 2.200 Costo servizi 2.100 1.300 1.000 Quota costi comuni 3.275 1.617 2.658 Costo corrente 7.775 4.517 5.858 SI CERCA, ALMENO INIZIALMENTE, DI RIDURRE I COSTI, CERCANDO NUOVE MATERIE O NUOVI PROCESSI CHE RISPONDONO ALLE STESSE FUNZIONALITA’ A UN COSTO INFERIORE. SI OTTIENE IL MIGLIORAMENTO SOPRA INDICATO
  27. 27. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo accettabile 6.400 3.700 5.000 Costo corrente 7.775 4.517 5.858 Differenza negativa 1.375 817 858 L’ECCEDENZA NEGATIVA E’ MIGLIORATA, MA NON IN MODO SUFFICIENTE. IL PROCESSO DI TARGET COSTING AVVIATO PROSEGUE CON UN ULTERIORE ANALISI DEL PRODOTTO, DEI PROCESSI E DEI MERCATI DI RIFERIMENTO
  28. 28. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo materie prime 2.200 1.700 2.400 Costo servizi 2.100 1.300 1.000 Quota costi comuni 3.153 1.721 2.719 Costo corrente 7.453 4.721 6.119 Prezzo medio di vendita 7.500 7.200 4.500 4.800 6.000 6.300 SI CERCA, IN UNA SECONDA FASE, DI VALUTARE LE CARATTERISTICHE (CONSUMO, SILEZIOSITA’, POTENZA, PESO) DI OGNI PRODOTTO, IN FUNZIONE DI QUANTO IL CLIENTE SIA REALMENTE DISPOSTO A PAGARE. SI PROPONGONO LE MODIFICHE DI SOPRA INDICATE.
  29. 29. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo accettabile 6.100 4.000 5.300 Costo corrente 7.453 4.721 6.119 Differenza negativa 1.353 721 819 L’ECCEDENZA NEGATIVA E’ MIGLIORATA, MA NON IN MODO SUFFICIENTE. IL PROCESSO DI TARGET COSTING AVVIATO PROSEGUE CON UN ULTERIORE ANALISI DEL PRODOTTO, DEI PROCESSI E DEI MERCATI DI RIFERIMENTO
  30. 30. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo materie prime 2.200 1.700 2.400 Costo servizi 2.100 1.300 1.000 Quota costi comuni 1.797 985 1.895 Costo corrente 6.097 3.985 5.295 SI CERCA, INFINE, DI MIGLIORARE IL PROCESSO DI FABBRICAZIONE IN USO E IL LAYOUT DELLA PRODUZIONE, NON SOLO ATTRAVERSO UNA POLITICA DI MIGLIORAMENTO CONTINUO, MA ANCHE PER MEZZO DI UN RADICALE REENGINEERING.
  31. 31. APPLICAZIONE DEL TARGET COSTING MOTORE 1 MOTORE 2 MOTORE 3 Costo accettabile 6.100 4.000 5.300 Costo corrente 6.097 3.985 5.295 Differenza positiva 3 15 5 L’ECCEDENZA E’ POSITIVA: SI E’ RAGGIUNTO IL TARGET COST. IL PROCESSO DI TARGET COSTING TERMINA. SOLO ORA SI POSSONO INTRODURRE SUL MERCATO I PRODOTTI CON LE SPECIFICHE E LE FUNZIONALITA’ RICHIESTE DAL MERCATO DI RIFERIMENTO.
  32. 32. IL KAIZEN COSTING • Realizza un processo di miglioramento continuo tramite una serie di interventi marginali che singolarmente hanno un impatto limitato, ma che nel complesso possono produrre effetti notevoli. • Consente un notevole coinvolgimento dei dipendenti, stimolandoli all'azione. Ciò è particolarmente positivo, considerato che spesso gli operatori sono gli unici a conoscere approfonditamente i problemi che si manifestano nello svolgimento del lavoro. Sono pertanto una fonte preziosa di suggerimenti circa le possibilità di miglioramento. • Permette di ottenere miglioramenti di efficienza senza richiedere ingenti investimenti in immobilizzazioni, consentendo di contenere il rischio operativo aziendale. • Nella sua forma più diffusa e conosciuta esso si limita a considerare i costi di carattere industriale; ciò ne condiziona, ovviamente, l'ambito di utilizzo, rendendolo meno significativo per le aziende caratterizzate da un breve ciclo di trasformazione fisico-tecnica delle materie.
  33. 33. IL KAIZEN COSTING Il miglioramento continuo si può ottenere tramite: • corsi di formazione del personale; • incentivazione del personale alla ricerca di interventi che razionalizzino i costi e ottimizzino la qualità. • Azioni di Standardizzazione, volte ad individuare il modo più idoneo per svolgere un lavoro ed assicurare la qualità; • Azioni di Semplificazione, che consistono nel: Pensare alle “cose essenziali”, piuttosto che alle eccezioni secondarie; Eliminare le attività prive di valore aggiunto; Non elaborare proposte di miglioramento eccessivamente complesse.
  34. 34. IL KAIZEN COSTING • Azioni di Eliminazione degli Sprechi , che possono essere classificati in: Sprechi per Attese: si manifesta ogni qual volta un operatore resta fermo, rimanendo in attesa di un evento successivo (es. mancate consegne, rottura macchinario, pause dovute ai tempi di lavorazione); Sprechi di Processo: dovuta alla presenza di fasi aggiuntive per rimediare a fasi precedenti non ottimizzate; a fasi che pur modificando il prodotto non sono riconosciute come valore aggiunto dai clienti; e fasi non richieste per l’ottenimento delle prestazioni tecniche richieste al prodotto; Sprechi dei Movimenti: i movimenti improduttivi sono dovuti ad un errato layout e ad una progettazione non ergonomia delle mansioni; Sprechi per Prodotti Difettosi: la presenza di prodotti difettosi comporta oltre al sostenimento di maggiori oneri finanziari (richiedendo ulteriori lavorazioni per essere recuperati) e di costi dell’immagine, anche l’allungamento del lead-time e conseguente rallentamento della produzione. Sprechi di Sovrapproduzione: causata dalla realizzazione di una produzione superiore a quella programmata, una produzione che quindi non segue la domanda (es. utilizzo anticipato di risorse aziendali, spreco di spazio); Sprechi per Trasporto: dovuta ad un errato layout delle fabbriche; imballi di materiali di dimensioni eccessive rispetto alle necessità; organizzazione del lavoro che non prevede precise sequenze di prelievo; Sprechi per Scorte: il tempo di giacenza delle scorte è spreco, perché è un tempo in cui non viene aggiunto ai prodotti alcun valore;le scorte fanno inoltre aumentare i costi;
  35. 35. COSTO STANDARD E KAIZEN COSTING 1. il sistema dei costi standard mira a rendere i costi effettivi uguali a quelli standard, mentre il sistema kaizen tende a ridurre i costi effettivi al di sotto del livello di quelli standard. Quindi, nel primo caso si parla di "controllo" dei costi, mentre nel secondo, di "riduzione" dei costi; 2. i costi standard vengono calcolati sulla base di condizioni operative standard non soggette a cambiamenti, mentre il kaizen si propone proprio di cambiare tali condizioni; 3. in un'ottica procedurale, bisogna sottolineare che con il primo metodo, fissati i costi standard, si procede, con una periodicità variabile da azienda ad azienda, alla verifica dello scostamento fra gli stessi e i costi effettivi e, poi, alle conseguenti azioni correttive. Al contrario, con l'applicazione del metodo kaizen si stabilisce l'obiettivo di riduzione dei costi e, lungo l'intero esercizio, si predispone un'attività di miglioramento continuo. Qui l'analisi delle varianze ha per oggetto il confronto fra la riduzione dei costi target e quella effettiva;
  36. 36. COSTO STANDARD E KAIZEN COSTING 4. I due sistemi hanno un diverso approccio di problem-solving. Con lo standard costing, si interviene al momento in cui il problema si verifica attraverso una serie di azioni correttive mirate e circoscritte all'unità organizzativa interessata. Viceversa, secondo la filosofia kaizen, occorre un'analisi sistematica ed estesa a tutta l'organizzazione per identificare ed eliminare le cause alla radice di un problema. A tal proposito, tipica del sistema kaizen è la diffusione della soluzione individuata anche ad altre unità organizzative. Il sistema di standard costing mantiene, invece, la soluzione esclusivamente all'interno dell'area in cui il problema è sorto, con scarsa utilità, quindi, per le altre unità; 5. Il differente ruolo che rivestono i lavoratori. I lavoratori, in un contesto disciplinato dall'applicazione degli standard, sono destinatari di una serie di comunicazioni, provenienti dall'alto, dove si indicano gli standard e le vie da seguire per annullare eventuali scostamenti. Quindi, di norma, si tratta di un sistema regolato prevalentemente da un'azione di tipo top-down. Al contrario, operando secondo la logica kaizen, vi è una maggiore responsabilizzazione del personale, il quale viene considerato una indispensabile fonte di suggerimenti e di soluzioni, che vengono poi diffuse lungo linee di comunicazione dal basso verso l'alto ed orizzontalmente. In standard. Quindi, nel primo caso si parla di "controllo" dei costi, mentre nel secondo, di "riduzione" dei costi;
  37. 37. LIMITI DEL KAIZEN COSTING II limite più grande del kaizen costing è rappresentato dal fatto che esso opera solo nella fase di produzione. Ciò comporta una forte delimitazione delle opportunità di intervento sui costi, visto che le caratteristiche tecnico- funzionali del prodotto vengono definite nelle fasi precedenti.
  38. 38. Trasforma le tue competenze

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