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Analisi e Gestione dei Costi Aziendali

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Analisi e Gestione dei Costi Aziendali

  1. 1. Analisi dei Costi Le moderne tecniche di contabilità dei costi Emilio
  2. 2. EVOLUZIONE DEL CONTESTO DI RIFERIMENTO Anni ’60 Fine anni ’90 Orientamento Produzione Mercato Tecnologie e processi produttivi Semplici, manuali e intensivi Complessi, automatizzati Gamma prodotti Ristretta con lungo ciclo di vita Ampia con ciclo di vita accorciato Strutture di costo Alti costi di MOD Bassi costi di MOD Pricing Mark up sul costo pieno In base al mercato e alla concorrenza Ambiente competitivo Locale/nazionale Globale Atteggiamento di acquisto dei clienti Stabile con poche criticità Esigente ed evoluto
  3. 3. Le differenze Contabilità per centri di costo Activity Based Costing Si analizzano i sintomi dei costi, ossia le risorse consumate Si analizzano le cause dei costi, ossia le attività Il costo di prodotto è legato al volume di produzione Il costo di prodotto è legato al volume di attività L’analisi è basata sulla struttura gerarchica dell’organizzazione L’analisi è basata sulle attività
  4. 4. Contabilita’ per centri di costo Vantaggi Svantaggi Migliora la qualità del calcolo del costo del prodotto rispetto a quello determinato mediante una contabilità senza centri di costo. Rispecchia la struttura organizzativa dell’azienda L’imputazione dei costi indiretti non sempre permette di calcolare un costo di prodotto aderente la realtà. Le basi di riparto sono legate al volume di produzione e non ad altri fattori qualitativi e di differenziazione. Non viene colta la complessità.
  5. 5. Activity based costing Vantaggi Svantaggi Determina un costo di prodotto più attendibile e offre una chiave di lettura della struttura economica utile alla formulazione di importanti decisioni manageriali e al monitoraggio per il miglioramento dell’efficienza. Riduzione nel grado di soggettività Risulta difficile la misurazione oggettiva di alcune attività e i costi che non hanno significativi legami con i prodotti e servizi. Implementazione difficile in realtà di piccole e medie dimensioni
  6. 6. ABC vs CENTRI DI COSTO • Superamento della tradizionale visione verticale dell’organizzazione secondo la quale ogni funzione aziendale è gestita da un responsabile • Si analizzano le cause dei costi • Si calcola un costo del prodotto più adeguato: non tanto legato al volume di produzione bensì al volume di attività • Si individuano e distinguono le attività a valore aggiunto da quelle che non portano benefici al processo • Le attività rappresentano un approccio più stabile rispetto a quello basato sulla struttura organizzativa • Il concetto di attività è universale e semplice da applicare e riesce a coinvolgere maggiormente il personale
  7. 7. SOVVENZIONE INCROCIATA I costi indiretti sono legati al volume di produzione. Si sovrastimano i costi dei prodotti su larga scala o con maturità nel ciclo di vita Si sottostimano i costi dei prodotti con basso volume e con elevato fabbisogno di attività di supporto.
  8. 8. SOVVENZIONE INCROCIATA
  9. 9. SOVVENZIONE INCROCIATA
  10. 10. Gli scopi dell’ABC • Prendere decisioni di convenienza economica riguardante i prodotti • Controllare l’economicità dei prodotti e per attuare eventuali azioni correttive • Programmare in modo più opportuno i fabbisogni di risorse e i costi corrispondenti
  11. 11. Le fasi dell’ABC 1. Individuare e aggregare le attività 2. Individuazione dei parametri definiti resource drivers 3. Mediante i resource drivers si attribuiscono alle attività i costi delle risorse utilizzate. Le modalità di attribuzione possono essere fondamentalmente tre: misurazione diretta, stima sulla base di analisi e allocazione su base parametrica forfettaria 4. I costi delle attività si attribuiscono ai prodotti attraverso gli activity drivers 5. Si procede al calcolo del costo del prodotto attribuendo ad esso i costi delle attività svolte per la sua produzione
  12. 12. LE FASI DELL’ABC
  13. 13. LE FASI DELL’ABC
  14. 14. Ripartizione dei costi • Se il costo è DIRETTO rispetto alle produzioni: non si effettua alcuna imputazione perché il costo è direttamente attribuibile al prodotto. • Se il costo è INDIRETTO rispetto alle produzioni ma SPECIALE rispetto all’attività: la localizzazione è immediata perché il costo si attribuisce all’attività per l’intero ammontare. • Se il costo è INDIRETTO anche rispetto all’attività: si deve individuare un parametro di localizzazione che tenga conto del livello di servizio reso dalla risorsa alla singola attività. Si ricorrere in tal caso al RESOURCE DRIVER.
  15. 15. LE FASI DELL’ABC
  16. 16. MAPPA DELLE ATTIVITA’ Per poter giungere alla creazione di una mappa delle attività aziendali è necessario procedere con le seguenti fasi: • Determinare le unità organizzative da analizzare • Definire le attività • Classificare le attività sia in primarie e secondarie, che attività a valore aggiunto e non a valore aggiunto
  17. 17. MAPPA DELLE ATTIVITA’ Gestire nuovi prodotti Gestire il progetto Gestire l’avvio della produzione Vendere Gestire i listini Gestire la forza vendite Gestire i clienti Promuovere le vendite Comprare Pianificare gli acquisti Gestire i fabbisogni Gestire i fornitori Controllare le consegne Produrre Pianificare la produzione Gestire l’avanzamento lavori Produrre Amministrare Gestire la contabilità generale Gestire la contabilità clienti Gestire cassa e banche Gestire la fatturazione Immagazzinare e spedire Gestire la merce in ingresso Gestire la merce in uscita Gestire le giacenze Gestire il personale Gestire assunzioni Pagare il personale
  18. 18. INDIVIDUAZIONE DELLE ATTiVITA’ • Quante quali attività definire? Con quale livello di dettaglio? • Accuratezza desiderata nel calcolo dei costi di prodotto • Costi di progettazione, sviluppo, rilevazione, manutenzione e aggiornamento del modello
  19. 19. INDIVIDUAZIONE DELLE ATTVITA’ • TRADE-OFF TRA COSTO E PRECISIONE DELLE INFORMAZIONI N* nr. di macroattività
  20. 20. INDIVIDUAZIONE DELLE ATTiVITA’ • Grado di diversità dei prodotti • Grado di diversità dei volumi • Importanza relativa delle attività
  21. 21. GRADO DI DIVERSITA’ DEI PRODOTTI • Misura quanto sono diversi i cicli operativi attuati per realizzare ogni prodotto Esempio Si considerino due prodotti A e B e due attività 1 e 2. Indicando con T1A l’utilizzo dell’attività 1 da parte del prodotto A e con T2A l’utilizzo dell’attività 2 da parte dello stesso prodotto, il grado di diversità rispetto all’utilizzo dell’attività 1 da parte del prodotto A e dell’attività 2 da parte dello stesso prodotto, il grado di diversità rispetto al prodotto B può essere definito come: T1A/T2A T1B/T2B Se il risultato si avvicina ad 1, non si commette alcun errore aggregando le attività in uno stesso activity cost pool in quanto al crescere del consumo di una delle due attività aumenta, in proporzione diretta, anche il consumo dell’altra. Se il risultato si avvicina a 0 o a +∞, le attività seguono leggi molto diverse e non possono essere aggregate, pena l’ottenimento di informazioni distorte.
  22. 22. GRADO DI DIVERSITA’ DEI VOLUMI • È il rapporto tra il numero di unità per lotto dei due prodotti Esempio Si considerino i prodotti A e B. L’indicatore del grado di diversità dei volumi può essere così rappresentato: Numero prodotti A/numero lotti A Numero prodotti B/numero lotti B Anche in questo caso l’indicatore può assumere valori tra 0 e + ∞, con baricentro 1. Più il risultato si allontana da 1, più aumentano le distorsioni indotte dall’aggregazione delle attività in uno stesso activity cost pool.
  23. 23. IMPORTANZA RELATIVA DELLE ATTIVITA’ • Misurata dal rapporto tra il suo costo e i costi complessivi dell’impresa Costo dell’attività 1 Costi totali Tanto più il risultato si avvicina ad 1, tanto più è importante l’attività. Ciò significa che non può essere aggregata ad altre attività, ma va trovato uno specifico driver. La distorsione del costo dei prodotti è tanto maggiore quanto più l’attività è importante.
  24. 24. Quali ATTiVITA’? Si suddividono le attività aziendali in due gruppi: • attività principali: spiegano l’80% dei costi complessivi; • attività secondarie: tutte le altre attività. Inizialmente, l’attenzione viene rivolta alle sole attività principali. Per ciascuna di esse si individuano gli activity driver più adeguati. Le attività che presentano lo stesso driver vengono accorpate. Per quelle che presentano un driver simile: 1. si individuano due tipologie di prodotto; 2. se ne determinano i costi nelle ipotesi di accorpamento e separazione; 3. se nelle due alternative il costo dei prodotti varia per pochi punti percentuali le attività vengono accorpate, altrimenti vengono mantenute separate. Si riprendono in esame le attività secondarie: ognuna viene accorpata all’attività principale più simile.
  25. 25. SCELTA DELL’ACTIVITY DRIVER 1. LA FACILITA’ DI OTTENIMENTO DELLA MISURA è preferibile ricorrere a grandezze che già vengono rilevate all’interno dell’impresa. Generalmente è meno costoso ricorrere a misure basate sui driver di transazione piuttosto che sulla durata delle stesse. 2. IL GRADO DI CORRELAZIONE TRA IL DRIVER SCELTO E L’EFFETTIVO CONSUMO DI ATTIVITA’ DA PARTE DEL PRODOTTO tanto più il driver scelto è preciso, tanto più ne aumenta il costo di gestione, ma contemporaneamente tanto più diminuisce il costo degli errori di misura. 3. I COMPORTAMENTI INDOTTI spesso l’aspetto motivazionale è utilizzato dall’impresa in modo attivo, per ridurre il consumo dello specifico driver.
  26. 26. Scelta dell’activity driver • TRADE-OFF TRA EFFICACIA E GESTIBILITA’
  27. 27. Activity based MANAGEMENT • La scomposizione dei processi aziendali in attività costituisce la base di partenza per sviluppare l’Activity Based Management • Le attività come elemento chiave per ottenere un miglioramento delle prestazioni dell’impresa attraverso l’incremento del valore trasferito al cliente • Ricerca del miglioramento continuo di tutti i fattori chiave
  28. 28. Abc & abm RISORSE (che cosa viene usato) OGGETTI DI CONTROLLO (per chi viene svolto) GENERATORI DI COSTI (perché viene svolto) MISURAZIONE DEI RISULTATI (come viene svolto) ATTIVITA’ A B M A B C
  29. 29. ABC & ABM
  30. 30. Abc & abm Activity based costing Activity based management Orientato all’efficienza Riflette l’esigenza di disporre di precise informazioni sul costo dei prodotti e delle attività necessarie per ottenerle. Orientato all’efficacia Si propone di monitorare le prestazioni delle attività al fine di perseguire un miglioramento degli obiettivi di qualità, flessibilità e servizio al cliente.
  31. 31. Le fasi dell’ABM 1. La valutazione delle attività 2. Il controllo dei costi 3. La gestione delle attività attraverso gli indicatori di prestazione
  32. 32. LE FASI DELL’ABM Per realizzare sistema ABM, e dunque gestire i costi delle attività, in modo da realizzare un miglioramento continuo nelle modalità di svolgimento delle operazioni è necessario avere informazioni sul modo in cui si svolgono le attività e i processi. Tali informazioni possono essere ottenute da: • L’ANALISI DEL VALORE DEI PROCESSI • L’ANALISI DEI PROCESS COST DRIVER • LE MISURE DI PERFORMANCE DI ATTIVITA’ E PROCESSI
  33. 33. PROCESS VALUE ANALYSIS L’analisi del valore dei processi è una metodologia per ridurre i costi e migliorare i processi identificando le attività che non aggiungono valore per il cliente finale: • Eliminare o ridurre al minimo le attività a non valore aggiunto • Potenziare le attività a valore aggiunto • Riallocare le risorse liberate dalle attività a non valore aggiunto alle attività a valore aggiunto
  34. 34. PROCESS VALUE ANALYSIS
  35. 35. PROCESS VALUE ANALYSIS • Attività a valore aggiunto esterno attività il cui output è richiesto al cliente per soddisfare il consumatore finale • Attività a valore aggiunto interno attività che non aggiungono valore per il cliente ma sono necessarie per il funzionamento dell’azienda • Attività senza valore aggiunto attività non richieste dal cliente e non necessarie all’impresa.
  36. 36. ANALISI DEI PROCESS COST DRIVERS Trattasi di attività finalizzata all’individuazione dei fattori che causano cambiamenti nei costi. Per identificare e analizzare i process cost driver devo utilizzare in modo “spinto” la visione per processi e attività:
  37. 37. GESTIONE DELLE ATTIVITA’ Si definiscono una serie di parametri che diano significato alle prestazione delle attività d’impresa Questi perfomance driver hanno il compito di dare indicazioni circa gli scostamenti rilevati rispetto agli standard predefiniti Non solo indicatori di tipo economico ma anche si individuano dei fattori che includano aspetti di tipo qualitativo
  38. 38. Perfomance driver Esempi di misure di performance EFFICIENZA: numero fatture emesse/ore personale impiegato, valore delle risorse impiegate/valore dell’output ottenuto DURATA: tempo di attraversamento QUALITA: tasso di difettosità come percentuale di scarti, percentuali di rilavorazioni, numero di errori nella fatturazione
  39. 39. Perfomance driver • Coerenza con gli obiettivi strategici dell’impresa • Facilità e semplicità di misurazione per le persone coinvolte nelle singole attività • Controllabilità da parte dei responsabili delle singole attività • Non numerosità al fine di evitare costi troppo elevati di rilevazione
  40. 40. Activity based MANAGEMENT Vantaggi Svantaggi • Stima precisa dei costi di prodotto • Impostazione della gestione dell’impresa per attività • Superamento dell’organizzazione verticale e per funzioni • Individuazione più mirata delle singole responsabilità • Valido aiuto al processo decisionale • Elevati costi di implementazione • Impegno organizzativo estremamente esteso • Tempi lunghi per la messa in opera
  41. 41. abm Attvità Activity driver Costo totale Numero di driver Costo per driver Gestione dei fornitori n. Fornitori 960.000 320 3.000 Emissione ordini n. Ordini 500.000 10.000 50 L’ABM consente di stimare l’effetto potenziale di uno dei seguenti interventi di miglioramento:  riduzione del numero dei fornitori;  riduzione del numero di ordini;  riduzione del costo per gestire un fornitore;  riduzione del costo per gestire un ordine.
  42. 42. abm Attvità Activity driver Costo totale Numero di driver Costo per driver Gestione dei fornitori n. Fornitori 960.000 320 3.000 Emissione ordini n. Ordini 500.000 10.000 50 Nel caso di una riduzione del volume di attività, l’impatto potenziale sui costi è pari a: Variazione del numero di driver x costo per driver Per esempio, una politica che riduce del 10% il numero dei fornitori dovrebbe consentire una contrazione dei costi pari a: 32 * 3.000 = 96.000
  43. 43. abm Attvità Activity driver Costo totale Numero di driver Costo per driver Gestione dei fornitori n. Fornitori 960.000 320 3.000 Emissione ordini n. Ordini 500.000 10.000 50 Nel caso di interventi volti a diminuire il costo per driver, l’impatto potenziale sui costi è pari a: Variazione del costo per driver x numero di driver Per esempio, l’introduzione di un sistema informatizzato di emissione ordini che riduce di 40 il costo di un ordine dovrebbe tradursi in un risparmio pari a: 40 * 10.000 = 400.000
  44. 44. CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS L’informazione di costo basata sulle attività può essere prodotto per molteplici oggetti e associata a quella dei ricavi correlati dà la possibilità di effettuare un’analisi della redditività parziale di oggetti significati, come il cliente. I clienti posso differire per : • Contributo al volume d’affari complessivo (prezzo, volumi e tipologie di prodotti acquistati) • Nella richiesta di risorse per effettuare i loro acquisti (attività considerate, frequenze e tipologia del cliente)
  45. 45. CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS
  46. 46. CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS La Customer Profitability Analysis permette anche di suddividere i clienti in due grandi raggruppamenti: • Clienti profittevoli capaci di generare una redditività positiva • Clienti non profittevoli generatrici di una redditività negativa La suddivisione e la seguente analisi permette di definire strategie opportune di miglioramento del profilo reddituale di ciascuna categoria di clientela e di conseguenza dell’azienda nel suo complesso.
  47. 47. Trasforma le tue competenze

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