2. Společný hodnotící rámec – MODEL CAF:
Jednoduchý nástroj sebehodnocení vhodný pro
organizace veřejného sektoru, vč. samosprávy, škol,
neziskových organizací
Napomáhá využívat metod řízení kvality ke
zlepšování výkonnosti a efektivnosti činnosti
organizací.
Může být využit pro celou organizaci, případně její
část (pobočku, úsek, …)
3. Nejedná se o byrokratický model, ale o způsob
(strukturovaného) pohledu na řízení organizace,
který odhaluje slabé a silné stránky řízení, na něž
navazují plány / projekty pro zlepšování oblastí,
které si organizace zvolí.
Nejedná se ani o „personální audit“
Model CAF vychází z MODELu EFQM
4. Sebehodnocení pomocí modelu CAF je jednou
z možností, jak poznat organizaci, jejích činnosti,
odhalit slabiny a nastavit její odstranění.
Očekává se dlouhodobější práce s modelem
(několik cyklů sebehodnocení, není to však
podmínkou), nikoliv jen jednorázové využití.
5. Provedení prvního kola sebehodnocení v organizacích
lze spíše považovat za analýzu současného stavu, kterou
lze dále využít ke zlepšování systému řízení pomocí
zmiňovaného akčního plánu.
Jako vhodné dále vyplývá využití externího „průvodce“ pro
činnosti sebehodnocení – odborníka se znalostmi z oblasti
organizací zájmového a neformálního vzdělávání a
komunikačních dovedností.
Důležité je také se postupně zaměřit na pochopení
propojenosti (vazeb) mezi jednotlivými příklady a subkritérii.
6. The Common Assessment Framework
(výsledek spolupráce ministrů EU odpovědných za
veřejnou správu)
JAK JE MODEL SESTAVEN ?
Na provedení sebehodnocení devíti kritérií
Pět z nich se týká předpokladů pro dosahování výsledků
Čtyři kritéria se týkají samotných výsledků
7. 3. PRACOVNÍCI
(řízení lidských
zdrojů)
2. STRATEGIE A
PLÁNOVÁNÍ
4. PARTNERSTVÍ
A ZDROJE
7. PRACOVNÍCI
(výsledky)
6. ZÁKAZNÍCI
(výsledky)
8. SPOLEČNOST
(výsledky)
1. VEDENI
5. PROCESY
(řízení procesů a
změn)
9. KLÍČOVÉ
VÝSLEDKY
ČINNOSTÍ A
VÝKONNOSTI
PŘEDPOKLADY VÝSLEDKY
INOVACE A UČENÍ
8. Jednotlivá kritéria (9) se dělí na subkritéria a ty dále
na jednotlivé otázky; celkem je 28 subkritérií a
desítky (stovky) otázek.
Otázky:
• Formulace a rozvíjení poslání organizace (jaké jsou cíle
organizace) a vize organizace zarhnující příslušné
zainteresované strany a zaměstnance
• Přenesení poslání a vize do strategických cílů a
operativních cílů a činností
1. VEDENÍ
1.1 Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot
1.2 Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému řízení organizace, výkonnosti a změn
1.3 Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem
1.4 Řízení vztahů s politikya jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit
sdílenou odpovědnost
10. Podpora vedení
Podpora k realizaci sebehodnocení ze strany vedení
Angažovanost vedení do sebehodnocení – podpora
metod řízení kvality
Výběr vhodného koordinátora – vedoucího hodnotícího
týmu
Výběr vhodných pracovníků do přípravného týmu a
hodnotícího týmu
Informovanost všech pracovníků organizace o
sebehodnocení v rámci organizace (účel a jeho smysl)
Stanovení cílů sebehodnocení a harmonogramu
1/8
11. prezentace modelu CAF a projektu „zavádění CAF“
vedení
projednání projektu (interně) „zavádění CAF“
vedoucími pracovníky, informování o
odpovědnostech a pravomocech přípravného a
hodnotícího týmu
2/8
12. jmenování CAF týmu:
přípravného - cca 7-15 lidí
hodnotícího - cca 5-9 lidí
Doporučení: Týmy by měly být složeny průřezově organizační
strukturou instituce, konkrétní počet členů bude stanoven dle
možností a velikosti organizace.
Přípravný tým – prověřuje oddělení a činnosti organizace. Připravuje
podklady pro hodnotící tým, shromažďuje důkazy, na jejichž základě
hodnotící tým provádí hodnocení.
Hodnotící tým – diskutuje s přípravným týmem připravené podklady a
provádí sebehodnocení organizace (přidělování bodů jednotlivými
členy hodnotícího týmu k otázkám / subkritériím dle tabulek a metodik
modelu CAF.
3/8
13. Školení hodnotícího a přípravného týmu a dalších
zainteresovaných pracovníků
- Filosofie modelu CAF
- Metodika monitorování a měření ukazatelů,
parametrů, kritérií
- Metodika „sběru“ podkladů a důkazů
- Metody a způsob dotazování
- Metodika sebehodnocení dle modelu CAF
S cílem pochopit ucelenou filosofii modelu CAF, smysl strukturních
částí a jejich vzájemnou provázanost.
Smyslem je naučit členy týmu pracovat s metodikami zavedení a
pochopit vnitřní obsah formulací požadavků.
Doporučení: účast dalších pracovníků na školení (vedoucích a vedení)
za účelem možnosti využití předností modelu CAF.
4/8
14. Příprava podkladových dokumentů – dotazování, sběr dat
• úprava otázek „na míru“ pro organizaci, příprava checklistů
• sběr dat a příprava podkladů
• záznam zjištění a důkazů do checklistů
Přípravný tým shromažďuje podklady vztahující se k oblasti, kterou má
za úkol připravit, údaje a informace zpracovává do připravených
checklistů CAF. Checklisty jsou pak podkladem hodnotitelů pro
obodování otázky.
5/8
15. Sebehodnocení
• Výsledků
• Předpokladů
Činnost hodnotícího týmu, diskuse k podkladům,
přidělování bodů k otázkám / subkritériím (dle zvolené
varianty sebehodnocení)
Doporučuje se zahájit s hodnocením Výsledkových kritérií
před kritérii Předpokladovými
6/8
16. Sebehodnocení
Diskuse v rámci hodnocení k námětům na zlepšení
Zpracování sebehodnotící zprávy a navazujících programů,
projektů zlepšování
Workshop – zpracování námětů na zlepšení, zpracování
námětů pro zlepšování
Předání výsledků hodnocení vedení – vedení určí zpracovatele
Akčního plánu
Zpracování akčního plánu – zpracování úkolů a přidělení
vlastníků – realizátorů.
Sestavení sebehodnotící zprávy – zprávu sestavuje hodnotící
tým za případné konzultace s poradcem do připravených
checklistů jednak před hodnocením, a dále doplněním informací
po ukončení sebehodnocení.
7/8
17. Návrh akčního plánu
Vedení zpracovatelů správným směrem ke stanovení a
plnění cíle, zpracování metodik a postupů. Příprava
návrhu oblastí pro zlepšování (zpracování karty akčního
plánu) s konkrétním popisem zlepšované činnosti a
určením vlastníka úkolu, jednotlivých etap vedoucích ke
zlepšování dané oblasti.
Realizace akčního plánu
Činnost pracovníků určených akčním plánem na
zlepšování uvedených oblastí v průběhu určeného období,
včetně vyhodnocování efektivnosti ve stanovených
termínech.
8/8
18. V průběhu přípravy na hodnocení mohou nastat situace, které
je třeba vzít v úvahu a snažit se jim předejít. Jedná se např. o:
Při prvním hodnocení se často vychází od „nuly“ – s tím je
potřeba počítat
Nepochopení smyslu otázek, nepochopení některých pojmů
modelu CAF
Činnosti „nějak“ probíhají, ale neexistuje důkaz. Přesto se při
hodnocení udílí vyšší známka
Nepochopení smyslu přezkoumání
Téměř nic se neměří, pokud se měří, není jasné, zda jde o
klíčové výsledky
19. Neměří se spokojenost, další ukazatele
Jakékoli srovnávání je vydáváno za benchmarking
Tvrdí se, že popisovat procesy není třeba, vždyť „vše je v
zákonech“ nebo zažito
20. nedostatečná příprava a osvěta – před zahájením je třeba
provést důkladnější instruktáž, přípravu, osvětu a podporu
v rámci seznámení se s modelem
v případě organizací založených na činnosti dobrovolníků
nebo s minimálním počtem pracovníků je problematické
stanovit několik navazujících termínů pro realizaci hodnocení
(prověřování)
je třeba dostatečně motivovat stanovené členy týmů, kteří se
na činnostech podílejí (tím není myšlena jen finanční stránka)
21. časová příprava – je vhodné, aby se před samotným
hodnocením aplikovaly alespoň některé požadavky, např.
nastavení procesů, stanovení cílů, získání zpětné vazby
(spokojenosti od klientů, pracovníků), vyhodnocení cílů,
identifikace zainteresovaných stran a partnerů a jejich
požadavků – jinak může dojít, vzhledem k nízkému bodování
k demotivaci („děláme to vůbec v naší organizaci dobře, když
máme tak málo bodů“?)
před sebehodnocením je nutné věnovat více času tématům:
procesy, mapa procesů, klient, zainteresovaná strana, služby
(produkty), cíle organizace
získání nízké bodové úrovně nemusí znamenat, že jsou např.
pracovníci nebo klienti nespokojeni, ale „jen“ to, že ji vlastně
nezjišťujeme, neexistuje metodika a nejsou stanoveny cíle
pro tuto oblast
22. pro aplikaci modelu je vhodné mít k dispozici způsobilého
konzultanta pro efektivnější zajištění činností, pro
vysvětlování pojmů a „řeči“, jimiž jsou požadavky popsány, a
také z hlediska motivování týmu v případech, kdy by negativa
začala převažovat nad stanoveným cílem projektu
nesrozumitelnost a nepochopení modelu (zejména
v začátcích)
na přípravu podkladů a důkazů pro hodnocení je třeba
vymezit dostatečný časový prostor, stejně jako stanovit
„úroveň“ a kvalitu dokladovaných důkazů (každá pracovní
skupina nejde až do hloubky)
rozhodnutí o způsobu hodnocení (klasický způsob nebo
jemné rozlišení v rozsahu subkritérií, příp. příkladů) vzhledem
k rozsahu náročnosti a zkušenosti hodnotitelů
23. správně a vhodně stanovit rozsah hodnocení (např. v případě
velké organizace a poboček jasně vymezit rozsah hodnocení a
pojmy – klient, zainteresovaná strana, atd.)
v případě nedostatečného časového fondu nemají
sebehodnotitelé dostatečnou možnost prostudovat všechny
důkazy ke všem kritériím před samotným bodováním a udělat
si vlastní, neovlivněný názor
v případě nedostatečného časového fondu na sebehodnocení
dochází při sebehodnocení často k doplňování důkazů (málo
času na přípravu, možnosti setkání mini CAF týmu k diskusi
nad podklady), ti kdo podklady pro subkritérium nepřipravovali,
se pak často neorientují při hodnocení
v případě nedostatečného časového fondu na sebehodnocení
nemá hodnotitel možnost se důsledněji seznámit s důkazy –
možnost přemýšlení nad náměty na zlepšení (což je velkým
přínosem při sebehodnocení)
24. hodnocení je často ovlivněno sdělením bodů prvního
hodnotitele (je vhodné, aby vždy začínal někdo se znalostí
oblasti hodnocení a objektivním pohledem)
nemožnost externích koordinátorů se s předstihem seznámit
s připravenými důkazy, případně připravit se na konečné
„bodování“, resp. externista přichází o možnost korigování při
hodnocení v případě uznávání nedostatečných důkazů
často se při hodnocení vychází spíše ze subjektivního názoru
(ono se to dělá…), chyběly konkrétní důkazy – ony možná i
existují, ale nebyl prostor je dohledat
je třeba zvážit způsob prezentace výsledků sebehodnocení
zainteresovaným, případně dalším stranám – z hlediska
znalosti modelu a metodiky hodnocení
nízká hladina získaných bodů při sebehodnocení může
negativně (demotivačně) působit na členy CAF týmu, vedení
organizace a další pracovníky (příp. dobrovolníky)
25. • Porozumění pojmů a definicím
• Upravený slovník: např. pracovník,
vedení, produkt, …
26. Aplikace požadavků modelu CAF
(stanovení a dopracování)
vize, poslání, etického kodexu
mapy procesů
strategických cílů, cílů pro procesy, odbory, oddělení
příprava a dopracování případných dokumentů povedou-li
ke zvýšení výkonnosti a efektivnosti organizace
Příprava podkladů pro sebehodnocení – podklady a důkazy
pro práci hodnotícího týmu
Pro oblast výsledků: vyhodnocení cílů (hodnoty, výsledky,
trendy, kritéria)
Pro oblast předpokladů: směrnice, postupy, metodiky, popisy,
plány, záznamy (zápisy)
27. Konzultace připravovaných oblastí (kritérií) s týmem, překládání
jednotlivých otázek, aby lépe vystihovaly smysl hodnocení
v prostředí organizace
Příprava relevantních podkladů pro hodnocení, zapisování
komentářů do checklistů – umístit tak, aby bylo k dispozici všem
k oponentuře, diskusi a doplnění
28. Výběr a jmenování hodnotitelského týmu, určení vedoucího týmu
Proškolení týmu z modelu CAF, z metod hodnocení
Definování cílů a úkolů pro provedení hodnocení
Rozdělení týmu na skupiny a stanovení kritérií, které bude skupina
připravovat k provedení hodnocení
Navržení bodů jednotlivými hodnotiteli
Provedení hodnocení:
- kritéria VÝSLEDKY
- kritéria PŘEDPOKLADY
přidělování bodů jednotlivými členy hodnotícího týmu k otázkám (v
případě rozporu– dohadovací řízení)
29. Zpracování Sebehodnotící zprávy
Diskuse v rámci hodnocení k námětům na zlepšení
Workshop – zvolení vhodné metody ke zpracování námětů na
zlepšení
Předání výsledků hodnocení vedení – určení zpracovatele
Akčního plánu
Zpracování akčního plánu – zpracování karet úkolů a přidělení
vlastníků – realizátorů
Vyhodnocení (plnění) Akčního plánu
30. Zásady při přípravě sebehodnocení:
1. Hodnocení
- po otázkách subkritérií
- subkritériích
Existují 2 možné způsoby:
- klasické
- s jemným rozlišením
31. 2. Vyjde se z hodnocení části výsledků – na základě
předložených důkazů
3. Hodnotí se podle panelu hodnocení:
32. PANEL VÝSLEDKŮ 1 Počet
bodů
Úroveň
2002
Výsledky se neměří
a/nebo nejsou k dispozici žádné informace.
0 – 10 0
Výsledky se měří a ukazují na negativní trendy
a/nebo výsledky nesplňují relevantní cíle.
11 – 30 1
Výsledky vykazují nevýrazné trendy
a/nebo některé relevantní cíle jsou splněny.
31 – 50 2
Výsledky svědčí o zlepšujícím se vývoji
a/nebo většina relevantních cílů je splněna.
51 - 70 3
Výsledky ukazují na značný pokrok
a/nebo všechny relevantní cíle jsou splněny.
71 – 90 4
Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky.
Všechny relevantní cíle jsou splněny. Porovnání všech
klíč. výsledků s odpovídajícími organizacemi je pozitivní.
91 – 100 5
33. Klasické bodové hodnocení výsledků dle CAF
2006 (CZ 2009)
U každé úrovně hodnotíme trend, nebo
dosažení cíle, případně obojí.
34. Fáze PANEL PŘEDPOKLADŮ 1 Počet
bodů
Úroveň
2002
V této oblasti nejsme aktivní.
Nemáme žádné podložené informace.
0 – 10 0
PLAN Máme vypracovaný plán činnosti. 11 – 30 1
DO Probíhá vlastní realizace/provádění. 31 – 50 2
CHEC
K
Prověřujeme/přezkoumáváme správnost
činnosti a způsobu provádění.
51 – 70 3
ACT Na základě prověření/přezkoumání v případě
potřeby přizpůsobujeme.
71 – 90 4
PDCA Všechno co děláme, plánujeme, provádíme a
průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých.
Jsme v cyklu neustálého zlepšování.
91 – 100 5
35. Bodové hodnocení „s jemným rozlišením“ je způsob
hodnocení, které lépe postihuje realitu např. tam, kde řada
organizací veřejného sektoru činnosti rovnou provádí (fáze
Do) bez předchozího plánování (fáze Plan). V panelu
předpokladů se důraz klade spíše na cyklus PDCA a
pokrok si lze představit jako spirálu, kde na každé otáčce
může dojít ke zlepšení v kterékoli fázi cyklu: Plan–Do–
Check–Act.
Postup je takový, že se hodnotí každá fáze cyklu PDCA
zvlášť a nakonec se provede přepočet na 100 bodů.
36. FÁZE (úroveň)
Stupnice 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100
Důkazy
Žádné důkazy
nebo pouze
některé
představy
Některé
nepřesvědčivé
důkazy týkající
se některých
oblastí
Několik
důkazů
týkající se
relevantních
oblastí
Přesvědčivé
důkazy
týkající se
většiny oblastí
Velmi
přesvědčivé
důkazy
týkající se
všech oblastí
Excelentní
důkazy
týkající se
všech oblastí,
srovnání
s jinými
organizacemi
PLAN
(plánuj)
Plánování vychází z potřeb a
představ zainteresovaných stran.
Provádí se pravidelně
v příslušných útvarech
organizace.
Počet bodů
DO
(realizuj)
Realizace je řízena pomocí
definovaných procesů a
odpovědností a pravidelně je
rozšiřována do příslušných útvarů
organizace.
Počet bodů
CHECK
(přezkoumej)
Definované procesy jsou
v příslušných útvarech
organizace pravidelně
monitorovány pomocí příslušných
ukazatelů a přezkoumávány.
Počet bodů
ACT
(konej)
Po obdržení výsledků kontroly se
ve všech příslušných útvarech
organizace pravidelně realizují
činnosti zaměřené na nápravu a
zlepšování.
Počet bodů
Celkem na 400
POČET BODŮ na 100
37. Stupnice 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100
TRENDY
Žádné
měření
Negativní
trend
Stabilní
trend nebo
mírný
pokrok
Rostoucí
trend
Značný
pokrok
Pozitivní
srovnání
všech
výsledků
s příslušný
mi
organizace
mi
Počet
bodů
CÍLE
Žádné nebo
pouze
nepodložen
é informace
Výsledky
nesplňují
stanovené
cíle
Splněno
několik
stanovených
cílů
Splněna
většina
stanovených
cílů
Splněny
všechny
stanovené
cíle
Všechny cíle
splněny a
porovnávány
s jinými
organizacem
i
Počet
bodů
Celkem na 200
Počet bodů na 100
Hodnotí se odděleně trendy výsledků organizace během posledních tří let a plnění
cílů v posledním roce a nakonec se provede přepočet na 100 bodů.
38. Realizace sebehodnocení – doporučuje se realizovat
sebehodnocení mimo prostředí organizace – uvolnění
atmosféry, …
Je vhodné zpracovat detailní časový harmonogram, který
stanoví dostatečný časový prostor pro sebehodnocení a
pro diskusi.
Členové hodnotícího týmu si na základě důkazů připraví
návrhy bodování k jednotlivým otázkám / subkritériím
(před termínem realizace sebehodnocení)
39. Předpokládá se, že odpovědní zpracovatelé připravili
v dostatečném předstihu podklady, které mohli všichni
členové hodnotícího týmu a vedení prostudovat, doplnit a
připomínkovat
Každý člen týmu si před hodnocením připraví svůj návrh
bodování , případně podklady pro diskusi k dané otázce.
Při hodnocení – (monitorování a měření) „musí být“
předložen důkaz.
Hodnotící tým jednotlivých kritérií (subkritérií) je vybrán
tak, aby jeho členové měli blízko k informacím, ale
zároveň nehodnotili přímo svou práci.
40. Doporučené hodnocení dle CAF 2006 (CZ 2009) nás navádí
hodnotit / bodovat po otázkách, případně subkriteriích a
provést analýzu silných stránek a příležitostí ke zlepšování -
viz doporučený formulář pro psaní sebehodnotící zprávy při
použití klasického panelu hodnocení předpokladů.
41. Kritérium 1 – Vedení
Hodnocení na základě kritéria 1
Posouzení důkazů o tom, co vedení organizace dělá pro:
Subkritéria
1.1. Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot
1.2. Vytvoření a uplatnění systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn
1.3. Motivování a podpora zaměstnanců organizace a vedení příkladem
1.4. Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou
odpovědnost
Subkritérium Silné stránky
Oblasti pro
zlepšování
Počet bodů a
odůvodnění
/100
Jednotlivé činnosti
(volitelné)
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Celkem na 400
Průměr na 100
42. KRITÉRIUM / subkritérium:
Člen týmu: podpis: datum:
kritérium
výsledky otázky – „varianta “ Podklady body
výsledky
komentář
43. Dohadovací řízení ke všem rel. otázkám subkriteria
Individuální bodové hodnocení otázek subkritéria
Přenesení bodování do PC pro vyhodnocení
Závěr k otázce / subkritérii
44. Sebehodnotící zpráva
- obsahuje výsledky sebehodnocení zpracované
týmem hodnotitelů v textové, tabulkové formě.
Obsah
• Úvod
• Zhodnocení průběhu sebehodnocení (checklisty,
komentáře, přílohy, …)
• Závěru (shrnutí výsledků hodnocení)
• Akčního plánu
• Příloh
45. Akční plán
Pracovní skupina v rámci workshopu rozdělí všechny
náměty pro zlepšení do oblastí (lze např. využít metodu
Afinitního diagramu). Náměty pro zlepšení se v této
metodě zaznamenávají např. na lístky papíru, dále se
stanoví významné oblasti a do nich přiřadí jednotlivé lístky
s náměty. Při dalším „kontrolním kolečku“ se diskutuje
správné přiřazení námětů do stanovených oblastí
zlepšování.
Vedení organizace v další fázi určí priority navržených
výstupů ve stanovaných oblastech a prioritní náměty
zlepšování zpracuje do Akčního plánu. akční plán
46. Je třeba vymezit oblasti získávání podkladů
Formy zjišťování
Dotazování
Dotazníkové šetření
Ankety
Analýzy
IT analýzy
Evidence (připomínky, náměty, stížnosti)
Benchmarking
Zápisy, záznamy, důkazy, …
47. Stanovení reprezentativních vzorků
V případě, že nelze v celém rozsahu zajistit podklady (nebo
by to bylo příliš nákladné), je třeba stanovit reprezentativní
vzorek, na kterém se podklady budou zjišťovat (např. hlavní
produkty organizace a vymezení reprezentativního vzorku z
činností oddělení)
