Dokumen tersebut membahas berbagai konsep dan tipe strategi perusahaan, termasuk definisi strategi, tipe strategi (manajemen, investasi, bisnis), tingkatan strategi (korporasi, bisnis, fungsional), alternatif strategi (integrasi, intensif, diversifikasi, generik Porter), dan sarana pelaksanaan strategi seperti merger, akuisisi, dan kemitraan.

1. Nama : Nadiatur Rakhma
NIM : 55117110011
Dosen : Prof. Dr. Ir. H. Hapzi Ali, Pre-MSc, MM,CMA
Mata Kuliah : Strategic Management
A. Definisi dan Konsep Strategi
Strategi adalah salah satu perangkat untuk mengembangkan tujuan. Dalam perkembangannya
konsep dan definisi strategi terus berkembang. Hal ini ditunjukkan oleh adanya perbedaan
konsep mengenai strategi, beberapa definisi strategi yang dikemukakan oleh para pakar, yaitu :
1. Menurut Fred R. David
Strategi adalah cara untuk mencapai tujuang-tujuan jangka panjang.
2. Menurut Porter
Startegi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
Konsep-konsep terkait adalah sebagai berikut :
1. Distinctive Competence
Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih
baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Day dan Wensley, identifikasi distinctive
competence dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan
sumber daya.
2. Competitive Advantage
Merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul
dibandingkan dengan pesaingnya.
B. Tipe-tipe strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu :
1. Strategi manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi pengembangan strategi secara mikro. Mislanya strategi pengembangan produk,
strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi
mengenai keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah
perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha
mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu
divisi baru, dan sebagainya.
3. Strategi bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi
berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran,
strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-
strategi yang berhubungan dengan keuangan.
C. Tingkatan strategi

2. Dalam suatu manajemen strategi, perusahaan pada umumnya mempunyai tiga
tingkatan strategi, yaitu :
1. Strategi korporasi
Masalah yang cukup penting dari strategi ini adalah menentukan strategi apa yang akan
dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan dan bisnis apa yang akan dilepaskan.
2. Strategi bisnis
Perusahaan yang menghasilkan berbagaijenis produk akan bersaing di berbagai tingkatan
bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnis dapatditekankan pada strategic
business units (SBU). Pada prinsipnya memiliki karakteristik, yaitu menghasilkan misi dan
strategi, produk dan jasa secara spesifik, bersaing dengan pesaing yang telah diketahui
dengan jelas. Strategi bisnis pada umunya menekankan pada peningkatan margin laba
dari produk dan penjualan, dan harus mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsi,
sehingga tujuan tingkat divisi dapat dicapai.
3. Strategi fungsional
Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena langsung diimplementasikan oleh
fungsi-fungsimanajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya,seperti fugsimanajemen
produksi/operasional, pemasaran,keuangan, dan personalia.
D. Berbagai Alternatif Strategi
1. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang dan Integrasi horizontal merupakan tiga macam
strategi yang termasuk kedalam kelompok strategi integrasi. Kegiatannya secara kolektif
sering dianggap secara strategi integrasi vertikal (Vertical Integration strategy). Strategi
ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap
distributor, pemasok atau para pesaing baik melalui marger, akuisisi atau membuat
perusahaan sendiri. (Fred R. David, 2009:251).
Berikut penjelasan ketiga strategi integrasi :
a. Strategi Integrasi ke depan
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar
terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka bila perlu dengan
dengan memilikinya. Berkaitan dengan kepemilikan dan kendali yang besar,
belakangan ini banyak produsen yang mengaplikasi strategi integrasi ke depan.
b. Strategi Integrasi ke Belakang
Merupakan sebuah usaha strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangant tepat ketika
pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlampau mahal,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Strategi Integrasi Horizontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaannya. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen
strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakai integrasi horizontal sebagai

3. strategi pertumbuhan. merger, akuisisi, pengambilalihan (takeover) diantara para
pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer
sumber daya dan kompetensi.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Penetrasi pasar , pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang disebut
sebagai strategi intensif sebah hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya
intensif jikaposisikompetitif perusahaan dengan produk yang adasaatini ingin membaik.
Ketiga strategi ini dipaparkan sebagai berikut :
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang
ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini
secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi
(gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada ke
daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Dalam perspektif
global, pengembangan pangsa pasar berskala internsional sudah banyak dilakukan
oleh perusahaan-perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan
distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan
harapan, serta adanya pangsa yang baru atau pasar yang belum jenuh.
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategideversifikasi,terkait dan tidak terkait. Bisnis dikatakan
terkait ketika rantai nila bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai
secarakompetitif. Bisnis dikatakantidak terkait ketikarantai nilaibisnis sangattidak mirip
sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk
memanfaatkan sinergi – sinergi berikut :
a. Menstransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis,
atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.
b. Memadukan aktivitas – aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam satu
operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
c. Memanfaatkan nama merk yang telah dikenal luas.
d. Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya
yang bernilai secara kompetitif.
A. Diversifikasi Tak Terkait
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif :

4. 1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan
meningkat secara signifikan dengan menambah produk baru yang tidak terkait
2. Ketika organisasi bersaing disebuah industry yang sangat kompetitif dan/ tidak
mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dann
pengembalian industry yang rendah.
3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk – produk baru kepada konsumen yang ada.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan
produk organisasi saat ini.
5. Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami menurunan dalam penjualan
dan laba tahunan.
6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing dengan baik di industry baru.
7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik
secara investasi.
8. Ketika ada sinegi finansial antara perusahaan yang diakusisi dan mengakusisi.
9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisai saat ini
10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis
telah berkonsentrasi pada satu jenis industry
4. Strategi Generik Porter
a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat
rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen
yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau
menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilakulow-involvement, ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan
pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki
kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
b. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.
Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu
perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.
Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan
sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata
maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai
kemudahan pemeliharaan,features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan
berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari
diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial
yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price
insensitive).

5. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi
tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika
produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan
konsumen atau jikakompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat.
Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang
bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
c. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skalamenengah dan besar , strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu
diperhatikan oleh pesaing dalamrangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak
tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih
efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati
oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini
lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.
Sarana-sarana untuk mencapai strategi
5. Strategi Merger / Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim digunakan untuk menjalankan
strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama
bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi
besar membeli suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya.
Alasan untuk melakukan merger dan akuisisi :
1. Untuk menydiakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik.
2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.
3. Untuk mengurangi staf manajerial.
4. Untuk mencapai skala ekonomi.
5. Untuk mengatasi masalah tren musiman pada penjualan.
6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan
kreditor baru.
7. Untuk menguasai teknologi baru.
8. Untuk mengurangi kewajiban pajak.
Ada beberapa alasan mengapa banyak merger dan akuisisi yang gagal :
1. Kesulitan – kesulitan integrasi.
2. Evaluasi target yang kurang memadai.
3. Utang yang besar atau luar biasa.

6. 4. Ketidak mampuan untuk mencapai sinergi.
5. Terlalu banyak divestasi.
6. Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi.
7. Akuisisi yang terlalu besar.
8. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam.
9. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.
6. Strategi Kemitraan
Kemitraan biasanya didefinisikan sebagai hubungan sukarela dan bersifat kerjasama antara
beberapa pihak, baik pemerintah maupun swasta,yang semua orang didalamnya setuju untuk
bekerjasama dalam meraih tujuan bersama dan menunaikan kewajiban tertentu serta
menanggung resiko, tanggungjawab, sumberdaya, kemampuan dan keuntungan secara
bersama-sama. Kunci utama terlaksananya kemitraan adalah dengan merapkan koordinasi,
integrasi, dan sinkronisasi seluruh program-program dengan lembaga-lembaga terkait yang
berpartisipasi dalam kemitraan tersebut.
Untuk membangun dan memperluas akses pendidikan masyarakat dan menjawab tantangan
pengembangan kemitraan, perlu ditingkatkan koordinasi, integrasi dan sinkronisasi seluruh
program, baik secara internal maupun lintas sektoral. Penggalangan kemitraan dan kerjasama
yang baik dilakukan dengan seluruh pemangku kepentingan (stakeholders), sehingga seluruh
program sampai ke masyarakat dan dapat dilaksanakan tanpa hambatan berarti.
Dalam sejarah pengembangan manusia tidak terdapat seorangpun yang bisa hidup sendiri
terpisah dari kelompok lainnya, kecuali dalam keadaan terpaksa dan itupun hanyalah untuk
sementara waktu. Aristoteles, seorang ahli Yunani Kuno menyatakan dalamajarannya, bahwa
manusia itu adalah zoon politicon, artinya bahwa manusia itu sebagai mahluk pada dasarnya
selalu ingin bergaul dan berkumpul dengan sesame manusia lainnya, jadi mahluk yang suka
bermasyarakat. Oleh karena sifatnya yang suka bergaul dengan satu sama lain, maka manusia
disebut makhluk sosial . Adanya hubungan antar manusia tersebut kemudian melahirkan
istilah kemitraan.
7. Joint Venture
Joint Venture merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau
lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka
memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori
strategi defensif karena perusahaan yang melakukan Joint Venture tidak berminat untuk
bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan
kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan
kerjasama yang dimaksud. Joint Venture bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D,
jaringan dan sistemdistribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk
mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
Joint Venture dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena
kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan
operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar
perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan

7. kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang
masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
A. Definisi dan Konsep Strategi
Strategi adalah salah satu perangkat untuk mengembangkan tujuan. Dalam perkembangannya
konsep dan definisi strategi terus berkembang. Hal ini ditunjukkan oleh adanya perbedaan
konsep mengenai strategi, beberapa definisi strategi yang dikemukakan oleh para pakar, yaitu :
1. Menurut Fred R. David
Strategi adalah cara untuk mencapai tujuang-tujuan jangka panjang.
2. Menurut Porter
Startegi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
Konsep-konsep terkait adalah sebagai berikut :
1. Distinctive Competence
Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik
dibandingkan dengan pesaingnya.Menurut Daydan Wensley,identifikasidistinctivecompetence
dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.
2. Competitive Advantage
Merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul
dibandingkan dengan pesaingnya.
B. Tipe-tipe strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu :
1. Strategi manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi
pengembangan strategi secara mikro. Mislanya strategi pengembangan produk, strategi
penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan,
dan sebagainya.
2. Strategi investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah perusahaan
ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar,
strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru, dan sebagainya.
3. Strategi bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi berorientasi
pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau
operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan
dengan keuangan

8. C. Tingkatan strategi
Dalam suatu manajemen strategi, perusahaan pada umumnya mempunyai tiga tingkatan
strategi, yaitu :
1. Strategi korporasi
Masalah yang cukup penting dari strategi ini adalah menentukan strategi apa yang akan
dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan dan bisnis apa yang akan dilepaskan.
2. Strategi bisnis
Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis
atau pasar. Dengan demikian strategibisnis dapatditekankan pada strategicbusiness units (SBU).
Pada prinsipnya memiliki karakteristik, yaitu menghasilkan misi dan strategi, produk dan jasa
secara spesifik, bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas. Strategi bisnis pada
umunya menekankan pada peningkatan margin laba dari produk dan penjualan, dan harus
mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsi, sehingga tujuan tingkat divisi dapat dicapai.
3. Strategi fungsional
Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena langsung diimplementasikan oleh fungsi-
fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya,seperti fugsi manajemen
produksi/operasional, pemasaran,keuangan, dan personalia.
D. Berbagai Alternatif Strategi
1. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Integrasike depan, Integrasi ke belakang dan Integrasihorizontal merupakan tigamacam strategi
yang termasuk kedalam kelompok strategi integrasi. Kegiatannya secara kolektif sering dianggap
secara strategi integrasi vertikal (Vertical Integration strategy). Strategi ini menghendaki agar
perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok atau para pesaing
baik melalui marger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. (Fred R. David, 2009:251).
Berikut penjelasan ketiga strategi integrasi :
1. Strategi Integrasi ke depan
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap
pengendalian para distributor atau pengecer mereka bila perlu dengan dengan memilikinya.
Berkaitan dengan kepemilikan dan kendali yang besar, belakangan ini banyak produsen yang
mengaplikasi strategi integrasi ke depan.
2. Strategi Integrasi ke Belakang
Merupakan sebuah usahastrategiyang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebihbesar
atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangant tepat ketika pemasok perusahaan yang ada
saat ini tidak dapat diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan.

9. 3. Strategi Integrasi Horizontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaannya. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah
meningkatnya pemakai integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. merger, akuisisi,
pengambilalihan (takeover) diantara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi
serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Penetrasi pasar , pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang disebut sebagai
strategi intensif sebah hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Ketiga strategi ini
dipaparkan sebagai berikut :
1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar
saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan
dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi
lainnya.
2. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada ke daerah-
daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Dalam perspektif global, pengembangan
pangsa pasar berskala internsional sudah banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan. Hal ini
dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi,
pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pangsa yang baru atau pasar yang
belum jenuh.
3. Strategi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya memerlukan
pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan
Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi deversifikasi, terkait dan tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait
ketika rantai nila bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Bisnis dikatakan tidak terkait ketikarantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada
hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

10. Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan
sinergi – sinergi berikut :
1. Menstransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau
kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.
2. Memadukan aktivitas – aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam satu operasi
tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
3. Memanfaatkan nama merk yang telah dikenal luas.
4. Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang
bernilai secara kompetitif.
a. Diversifikasi Tak Terkait
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat
secara signifikan dengan menambah produk baru yang tidak terkait
2. Ketika organisasi bersaing disebuah industry yang sangat kompetitif dan/ tidak mengalami
pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dann pengembalian industry yang
rendah.
3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk –
produk baru kepada konsumen yang ada.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk
organisasi saat ini.

11. 5. Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami menurunan dalam penjualan dan laba
tahunan.
6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing
dengan baik di industry baru.
7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara
investasi.
8. Ketika ada sinegi finansial antara perusahaan yang diakusisi dan mengakusisi.
9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisai saat ini
10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah
berkonsentrasi pada satu jenis industry.
5. Strategi Generik Porter
a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar
(samadalam segalaaspek)denganbiaya per unit yang sangatrendah. Produk ini(barang maupun
jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran
harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi
perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk
dalam kategori perilakulow-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap
perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah
besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
b. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat

12. sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke
pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan
(secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai
kemudahan pemeliharaan,features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal
lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa
ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar
yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat
melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada
produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
c. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah
dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan
strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi
kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.
E. Sarana-sarana untuk mencapai strategi
1. Strategi Merger / Akuisisi

13. Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim digunakan untuk menjalankan strategi.
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk
membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli suatu
perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya.
Alasan untuk melakukan merger dan akuisisi :
1. Untuk menydiakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik.
2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.
3. Untuk mengurangi staf manajerial.
4. Untuk mencapai skala ekonomi.
5. Untuk mengatasi masalah tren musiman pada penjualan.
6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan kreditor baru.
7. Untuk menguasai teknologi baru.
8. Untuk mengurangi kewajiban pajak.
Ada beberapa alasan mengapa banyak merger dan akuisisi yang gagal :
1. Kesulitan – kesulitan integrasi.
2. Evaluasi target yang kurang memadai.
3. Utang yang besar atau luar biasa.
4. Ketidak mampuan untuk mencapai sinergi.

14. 5. Terlalu banyak divestasi.
6. Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi.
7. Akuisisi yang terlalu besar.
8. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam.
9. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.
2. Strategi Kemitraan
Kemitraan biasanyadidefinisikansebagaihubungan sukareladan bersifatkerjasama antara
beberapa pihak, baik pemerintah maupun swasta, yang semua orang didalamnya setuju untuk
bekerjasama dalam meraih tujuan bersama dan menunaikan kewajiban tertentu serta
menanggung resiko, tanggungjawab, sumberdaya, kemampuan dan keuntungan secara
bersama-sama. Kunci utama terlaksananya kemitraan adalah dengan merapkan koordinasi,
integrasi, dan sinkronisasi seluruh program-program dengan lembaga-lembaga terkait yang
berpartisipasi dalam kemitraan tersebut.
Untuk membangun dan memperluas akses pendidikan masyarakat dan menjawab
tantangan pengembangan kemitraan, perlu ditingkatkan koordinasi, integrasi dan sinkronisasi
seluruh program, baik secara internal maupun lintas sektoral. Penggalangan kemitraan dan
kerjasama yang baik dilakukan dengan seluruh pemangku kepentingan (stakeholders), sehingga
seluruh program sampai ke masyarakat dan dapat dilaksanakan tanpa hambatan berarti.
Dalamsejarah pengembangan manusia tidak terdapat seorangpun yang bisa hidup sendiri
terpisah dari kelompok lainnya, kecuali dalam keadaan terpaksa dan itupun hanyalah untuk
sementara waktu. Aristoteles, seorang ahli Yunani Kuno menyatakan dalam ajarannya, bahwa
manusia itu adalah zoon politicon, artinya bahwa manusia itu sebagai mahluk pada dasarnya
selalu ingin bergaul dan berkumpul dengan sesame manusia lainnya, jadi mahluk yang suka
bermasyarakat. Oleh karena sifatnya yang suka bergaul dengan satu sama lain, maka manusia

15. disebut makhluk sosial . Adanya hubungan antar manusia tersebut kemudian melahirkan istilah
kemitraan.
F. Joint Venture
Joint Venture merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih
perusahaan membentuk suatu kerjasamaatau konsorsium dalamrangka memanfaatkan peluang
yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena
perusahaan yang melakukan Joint Venture tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko
sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk
suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. Joint Venture bisa
terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi,
kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat
memenangkan suatu tender.
Joint Venture dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya
untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasisecaraglobal,serta
untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang
bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan
untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi,
distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Salah satu strategi perusahaan yaitu strategi pertumbuhan, yang berarti berkaitan erat dengan
langkah yang ditempuh oleh perusahaan untuk melakukan pertumbuhan dan perkembangan
dari perusahaan yang bersangkutan.
Di dalam strategi pertumbuhan dibagi menjadi lima bagian, yaitu
1. STRATEGI KONSENTRASI.
Yang dimaksud dengan strategi ini adalah kegiatan perusahaan untuk melakukan peningkatan
produk yang di hasilkan.
Misalnnya.
* Melakukan diskon harga.
* Melakukan promosi.
2. STRATEGI PERLUASAN PASAR.
Dalamstrategi ini perusahan melakukan penambahan area pemasaran, sehingga di harapkan
dengan langkah ini produk yang terjual akan semakin meningkat.
Misalnya.
* Membuka cabang di daerah lain.
3. STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK.
Yang dimaksud dengan strategi ini adalah, sebuah perusahaan melakukan penambahan fungsi

16. barang atau memodifikasi barang yang di produksi.
Misalnya.
* Bentuk botol sampo pada era tahun 60-an sudah berbeda dengan bentuk botol sampo
sekarang.
* Bentuk dan fungsi handphone yang dulunya berbentuk kaku, dan hanya bisa dipergunakan
untuk telefon sekarang sudah berbeda, handphone berbentuk stylish dan tidak hanya untuk
menelpon.
Oleh karena itu didalamstrategi pengembangan produk biasanya di dalamnya terdapat, ukuran
dan kualitas yang dapat menjadi pembeda pada jenis barang yang sama.
4. STRATEGI INTEGRASI.
Yaitu merupakan strategi yang menyatukan beberapa usaha yang berskala kecil dan
merubahnya menjadi bentuk produk yang baru.
Dalamstrategi integrasi ada 2 macam yaitu,
* Horizontal.
Sebuah perusahaan yang sudah mapan, merekrut secara mendatar pada jenis usaha yang sama.
* Vertikal.
Yaitu menguasai bahan baku dari yang terkecil dan yang terbesar untuk menghasilkan suatu
jenis produk.
5. STRATEGI DIVERSIFIKASI.
Merupakan strategi perusahaan yang berbentuk pada keaneka ragaman barang sejenis yang
diproduksi.
Strategi diversifikasi dibagi menjadi dua macam yaitu,
* Konsentrik.
Yaitu menambah macam barang tetapi ada kaitannya dengan bahan baku yang diproduksi.
Misalnya.
Mendirikan khusus ayam, sebagai menunya tidak hanya ayam goreng, tetapi juga menyediakan
sup ayam, ayam bakar, dan lain sebagainya.
* Konglomerasi.
Yaitu penganeka ragaman usaha yang tidak ada hubungannya dengan jenis usaha asal.
Misalnya.
Sebuah pabrik rokok membuka sebuah pertanian kelapa sawit, dan tidak membuka perkebunan
tembakau.
Setelah mengetahui strategi pertumbuhan perusahaan maka dapat apabila ada perusahaan
atau organisasi yang sakit dapat terlihat, sehingga diperlukan langkah untuk melakukan
penyehatan perusahaan.
Sebuah perusahaan atau organisasi dikatakan sakit, bila.
” Suatu organisasi atau perusahaan tidak mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis
yang eksternal “.
Sedangkan untuk gejala internal sebuah perusahaan dikatakan sakit bila,
* Terganggunya arus kas, baik itu inflow maupun outflow.
* Menumpuknya hutang perusahaan.
* Penurunan R.O.I ( Return On Investment ).
* Menurunnya kedisiplinan S.D.M.
* Tingkat penjualan yang semakin menurun.

17. Bila perusahaan atau organisasi sedang dalammasa sakit dan mau diadakan penyehatan, maka
langkah yang dilakukan dapat secara strategik dan operasional.
* Secara strategik.
Organisasi atau perusahaan dapat meninjau visi dan misi awal, bisa juga dengan cara meninjau
ulang struktur organisasi.
* Secara operasional.
Perusahaan dapat melihat kembali bagaimana kegiatan operasionalnya, apabila tidak efisien
maka dapat dengan segera dilakukan langkah efisiensi untuk memperbaikinya.
Dalam organisasi perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat maupundi unit bisnis, jika
organisasi tersebut kecil dan tidak mempunyai inti bisnismaka hanya melibatkan eksekutif senior
dan staf perencanaan, jika organisasilebih kecil lagi maka hanya kepala eksekutif saja atau CEO.
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan
mengenai masa dapen. Hasil yang mungkin merupakan pemahaman informal mengenai arah
masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut atau yang berupa pernyataan formal yang
berisi rencana sfesifik mengenai bagaimana untuk sampai pada suatu arah.
Karakteristik dari perencanaan strategis adalahproses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun kedepan.
Definisi Perencanaan Strategi
1. Menurut Kerzner Perencanaan Strategis (Strategic Planning ) adalah sebuah alat
manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi
kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat
digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun
ke depan.
2. Menurut Robert N. Anthony perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-
program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlaj sumber daya yang
akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan.
Dapat disimpulkan bahwa rencana strategis adalahrencana spesifik mengenai bagaimana untuk
mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entias. Sedangkan Perencanaa strategis
adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama
beberapa tahun kedepan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang
dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahuun yang
akan datang.
Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasidalamrangka mempunyai
keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja
dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning.
Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah
senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi . Perencanaan strategis secara eksplisit
berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasilpenelitian beberapa ahli

18. (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan,
bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan
merubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan
perubahan, maka itu adalah kegagalan.
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Perbedaan dari kedua proses menajemen yaitu bahwa formulasi strategi merupakan
proses untuk menutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategi merupakan proses
untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Dalam proses formulasi strategi manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan
strategi-strategiutama untuk mencapai cita-citatersebut. Proses perencanaan strategikemudian
mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-
program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan
efektif. Keputusan oleh produsen barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke
barang-barang konsumen merupakan formulasi strategi suatu keputusan strategi yang mana
sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan. Dalam proses perencanaan strategis yang
formal langkah yang paling penting adalah menulis penjelasan dari cita-cita dan strategi
perusahaan dan perencanaan mungkin harus menginterprestasikan atau memperoleh pemikiran
manajemen sebagai langkah yang utama.
Evaluasi dari Perencanaan Strategi
Lima puluh tahun yang laluproses perencanaan strategis dihampir semua organisasiadalahtidak
sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak
dilakukan dengan cara terkoordinasi. Banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan
rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan. Praktik menyatakan encana tersebut dalam
dokumen atau modal formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:
 Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran.
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang.
TahunanSuatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masadepan. Oleh
karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan
ide yang jelas mengenai kemana arahorganisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana
strategismenyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari
pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebutmemfasilitasi formulasi dari
anggaran operasi yang efektif. Selain itumempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi
sumber daya yangoptimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.

19.  Alat Pengembangan Manajemen.
Perencanaan strategiformal adalahalatpendidikan dan pelatihanmanajemen yang unggul dalam
melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal,
proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut,
yangmerupakan dokumen rencana.
 Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang.
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakanwaktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
 Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi korporate.
Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaanmengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategikorporat bagi manajer individual. Pembuatan rencana
strategismungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan
suatu keseluruhan yang memuaskan. Investasi yang baru direncanakan mungkin memerlukan
lebih banyak dana pada tahun-tahun tertentu dibandingkan dengan dana yang dapat diperoleh
perusahaan pada tahun-tahun tersebut.
 Keterbatasan.
Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisi formulir latihan birokrasi tanpa
pemikiran strategis.Organisasimungkinmenciptakan departemen perencanaan strategis kepada
para staf dan departemen tersebut, sehingga demikian mengabaikan input dan manajemen lini
maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan
potensial dari perencanaan strategis formal. Pertamaperencanaan berakhir menjadi pengisian
formulir latihan birokrasi tanpa pemikiran strategis. Guna meminimalkan risiko dari birokrasi,
organisasisecaraperiodik sebaiknya mempertannyakan apakah perusahaan memperoleh ide-ide
segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis. Keduaorganisasi mungkin menciptakan
departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelagasikan pembuatan rencana
strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan
input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.
Rencana strategi formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik seperti berikut :
– Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak
perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki
sedikit dampak pada pengendalian keputusan aktual.
– Organisasi tersebut relatif lebih besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana
pemehaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalh mencukupi untuk mengambil

20. keputusan mengenai alokasi sumber daya yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu
rancana strategis.
– Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun jugamemiliki beberapa
keterbatasan, antara lain:
– Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir,latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
– Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategisyang besardan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada parastaf dari departemen tersebut.
– Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
Struktur dan Isi Program
Hampir disemua organisasi industrial program adalah produk atau keluarga produk ditambah
riset dan pengembangan aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan
atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Limatahun adalah periode
yang cukup panjang untuk megestimasikankonsekuensidari keputusan program yang dibuat saat
ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau
untuk memperoleh aktivamodal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan
dalam periode yang pendek.
Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk berguna
untuk dilakukan. Banyak organisasimembuat rencana yang sangat kasar yang mencakup hanya
tiga tahun kedepan. Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari
pendapatan, beban dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang hanyaa
estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacamitu adalah memuaskan sebagai
dasar untuk mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturisasi
berdasarkan unit bisnis yang menspesifikasi batasan-batasan dalammana unit bisnis diharapkan
untuk beroperasi.
Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dariunit bisnis atau
pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk
memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporatdengan eksekutif unit bisnis dengan cara
menyediakan rangkaian aktivitasterjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok
tujuan dan rencanayang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen
individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
Dibeberapa organisasi, komtroler organisasi membuat rencana strategis. Perencanaan strategis
memerlukan keahlian analitis dan pandangan ke depan yang luas yang mungkin tidak ada
diorganisasi kontroler. Kontroler mungkin hanya memiliki keahlian terutama dalamteknik-teknik

21. analitis terinci yang diperlukan untuk menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis varians
antara jumlah aktual dengan yang dianggarkan.
Gaya Mnajemen
Perncanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara dengan mana proses tersebut
dilaksanakandi suatu perusahaan sangatbergantung pada gaya dari CEO.Beberapa CEO memilih
untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari
suatu perusahaan berusaha untuk menperkenalkan suatu sistem yang formal maka ia mungkin
akan tidak berhasil.
1. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari manapun dalam organisasi dari CEO dari staf
perencanaan kantor pusat atau dari berbagi bagian organisasi yang beroperasi. Organisasi riset
dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru organisasi
pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran dan organisasi teknik produksi
diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.
Usulan –usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif yaitu muncul sebagai reaksi terhadap
ancaman yang dirasakanseperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaingan
atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Karena keberhasilan suatu
perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk menemukan dan
mengimplementasikan program-program baru dan karena ide-ide ini dapat berasal dari berbagai
sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehiingga ide-ide muncul dan
menerima perhatian manajemen yang sepatutnya. Perencanaan sebaiknya memandang adopsi
dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai
suatu rangkaian keputusan dimana masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil
dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut.
Analisis Investasi Modal
Teknik-teknik untuk menganalisa usulan investasi modal berusaha untuk menemukan
– Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus
kas masuk terhadap jumlah investasi yang doperlukan.
– Tingkat pengembangan internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan
keluar.
Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua
usulan yaitu sebagai berikut :
– Usulan tersebut mungkin menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya
tidak diperlukan.
– Estimasi yang terlibat dalamusulan begitu tidak pasti sehinnga membuat perhitungan nilai
sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahannya. Seseorang tidak dapat mengambil
kesimpulan yang dapat diandalkan dari data yang tidak dapat diandalkan.

22. – Selain peningkatan dalam profitabilitas, pendekatan nilai sekarang mengansumsikan
bahwa fungsi tujuan adalah untuk meningkatkan laba tetapi banyak usulan investasi yang
memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat
karyawan dan keselamatan kerja.
– Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan
investasi dalam suatu program baru, misalnya sistem pengendalian manajemen sebaiknya
menyediakan cara yang teratur dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan
teknik kuantitatif.
Aturan-aturan
Perusahaan umumnya membublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di
tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun
dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis lalu ke CEO.
Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negatif
kemungkinan besar tidak akan disetujui bahwa proyek tersebut harus diambil. Reputasi dari
pengusul proyek dapat menjadi semacam pengalaman yang dapat mengandalkan angka dari
pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul.
Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar seperti analisis risiko, analisis
sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teori permainan dan lain sebagainya untuk
pengambilan keputusan. Staf perencanaan sebaiknyamengenai teknik-teknik dalammelihat data
yang diperlukan dan yang tersedia.
Pengaturan Untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting dan proses tersebut
mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah
besar diskusi biasanya terjadi antara pengusulan dengan staf kantor pusat. Pekerjaan terakhir
dalam sistem pakar (expert system) yang merupakan bidang yang berkembang cepat
mengguunakan software komputer dalam analisis dari usulan program. Dalam batas waktu
bahwa anggaran modal untuk tahunan memiliki batas waktu. Jika suatu usulan tidak memenuhi
batas waktu tersebut maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya,
kecuali jika ada situasi yang tidak biasanya.
1. MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
Analisis Rantai Nilai
Rantai nilaiuntuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilaidan
saling berhubungan yang menjadi bagiannya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.

23. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-
perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya.
Dalam pusat biaya, biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya lain
sehingga menjadi biaya konversi yaitu biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengonversi
bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Dalam sistem yang lebih baru kata aktivitas
sering kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya dan pemicu biaya lebih sering
digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi dan sistem biaya disebut dengan sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari
terjadinya biayayaitu elemen yang menjelaskanmengapa jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya
atau aktivitas bervariasi. Misalnya, dalam pembelian.
1. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan
strategi dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musimgugur tepat sebelum pembuatan
anggaran tahunan. Langkah-langkah perencanaan strategis yaitu :
1. Meninjau dan Mempengaruhi Rencana Strategis
Keputusan yang mengubah rencana strategis yang dibuat manajemen terhadap keputusan yang
dibutuhkan dan bukan sebagairespons terhadap jadwal yang telah ditentukan.secara konseptual
implikasi dari setiap lima tahun atau sebaliknya rencana strategi segera melakukan keputusan
yang telah dibuat. Langkah yang ada dalam rencana strategis tahunan adalah untuk meninjau
dan mempengaruhi rencana strategis yang disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk tahun
pertama dari tahun berjalan dicerminkan dalam laporan akuntansi dan hasil tersebut
diekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik untuk tahun tersebut secara keseluruhan.
1. Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Rencana strategi yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan
dalam produk domesstik bruto (PDB) dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap
negara dimana perusahaan beroperasi. Rencana strategis yang telah diperbarui berisi implikasi
terhadap pendapatan, beban, dan arus kas deri fasilitas operasi sekarang dan perubahan dalam
fasilitas akibat membuka pabrik baru.
1. Iterasi Pertama dan Rencana Strategismenggunakan asumsi, tujuan dan pedoman unit
bisnis dan unit operasi lainnya membuat rancangan pertama dari rencana strategis yang
mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalamrencana
sekarang seperti perubahan dalam taktik pemasaran dengan didukung alasan.
2. Analisis

24. Dalam abnyak kasus jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan
yaitu jumlah dari rencana-rencana individu tidak mencapai tujuan korporat. Adapun tiga cara
untuk menutup kesenjangan perencanaan :
– Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis.
– Melakukan akuisisi
– Meninjau ulang tujuan korporat.
1. Iterasi kedua dari rencana strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis
saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin
mengindikasikan bahwa penurunann kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal
lebih besar daripada yang dapat ditoleransiperusahaan dengan aman.
1. Tinjauan dan Persetujuan AkhiR.
MENGAPA PERENCANAAN STRATEGIS ?
Saat ini para manajer yakin bahwa dengan mengetahui visi dan misi dari perusahaan maka
mereka lebih mudah untuk menentukan arah dan tujuan organisasi, manfaat lainnya adalah
mereka lebih mudah mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan-perubahan yang akan
dihadapi dalam perubahan lingkungan perusahaan.
Ada tiga model dalam pembuatan perencanaan strategis menurut Henry Mintzberg yaitu :
1. Enterpreneurial
Dibutuhkan kepemimpinan yang kuat, biasanyaoleh pemilik yang menentukan dengan tegas dan
melakukan resiko besar secara ilmu dan intuisi yang dimilikinya sangat besar karena mereka
melakukan visi dan arah.
2. Adaptasi
Entrepreneur berhadapan dengan lingkungan untuk mengatur manajer yang selalu
menyesuaikan strategi dengan kondisi yang dihadapi dan bersifat selangkah demi selangkah
sesuai dengan kondisi.
3. Perencana
Memberikan kerangka yang mengisi kekosongan yang dihadapi kedua model sebelumnya. Untuk
itu biasanya yang melakukan perencanaan adalah dengan melibatkan profesional praktis, ahli
manajemen, analis, seperangkat game teori, simulasi dan data komputer sehingga keputusan
mereka dapat lebih rasional, sistemayis dan terukur.

25. Tak ada model yang terbaik diantara ketiganya yang ada adalah kecocokan untuk kondisi dan
keadaan yang dihadapi usaha tersebut dan juga bisa dicampurkan.
Ada dua tipe pendekatan praktis dalam pembuatan perencanaan strategis yaitu :
1. Perencanaa dengan goal yang spesifik (plan with specifik goal) atau formal
Dimana manajer menentukan apa yang seharusnya akan dilakukan organisasi dan bagaimana
melakukannya yang akan dijadikan rencana berbasis atau berorientasi pada tujuan. Perencanaan
ini dibuat akan lebih efektif untuk semua usaha yaitu :
– Dengan tujuannya. Dimana titik ini paling praktis karena menentukan arah dari usaha
sehingga biasanya hanya top manajer saja yang melakukan. Model aatu tipe manapun dapat
mereka lakukan dalam pembuatan tujuan tersebut. Kekuatan dan kelemahan perusahaan harus
menjadi pertimbangan untuk mencapainya.
– Menganalisalingkungan. Dalamhal ini manajer mempertimbangkan opportunity / peluang
dan ancaman dari lingkungan.
– Menetapkan tujuan yang terukur. Tujuan haruslah terukur karena; pertama semakin tajam
dan jelas tujuannya, maka semakin mudah untuk dicapai. Kedua tujuan yang khusus dan spesifik
menimbulkan motivasi. Ketiga tepat dan terukurnya suatu tujuan membuat manajer di tingkat
operasi mudah untuk menurunkan dalam rencana kegiatan. Keempat mudah bagimanajer untuk
mengetahui apakah mereka berhasil atau tidak dan lebih terpantau.
– Setiap unit bagian membuat rencana sendiri. Sekali top manajemen membuat arahan
maka manajer harus menyusun rencana dibagian mereka untuk menunjukkan tujuan
perusahaan.
– Dibandingkan perencanaan di tingkat bawah terhadap rencana strategis. Setelah manajer
di level yang lebih rendah membuat rencana mereka maka mereka mengumpulkan keseluruhan
rencana beserta rencana strategis untuk diintegrasikan sehingga terjadi kesinambungan antara
perencanaan strategis dengan perencanaan taktis dan operasional.
– Tutup celah yang ada. Maksudnya perbaiki jikaada ketidak sesuaianantara strategidengan
turunan – turunannya.
– Pilih alternative terbaik.
– Pelaksanaan rencana strategis.
– Mengukur dan mengontrol kemajuan dari pelaksanaan rencana.
1. Perencanaan yang terarah (directional planing).
Manajer menentukan terlebih dahulu apa yang akan/ingin mereka lakukan dan bukan apa yang
seharusnya dilakukan perusahaan. Setelah itu dicari jalan yang terbaik untuk melaksanakan
keinginan mereka.
Dari pernyataan diatas terdapat kelebihan dan kekurangan dari perencanaan strategis

26. Kelebihan dan kekurangan perencanaan strategis
Kekurangan perencanaan strategis Membuat/menyusun rencana strategis sangatmembutuhkan
waktu, uang dan sumber daya manusia dan butuh waktu lama untuk memberi pemahaman pada
organisasi secara keseluruhan agar rencana bisa terlaksana. Sering kali bahkan tidak cepat
merespone kondisi yang cepat berubah karena adanya rencana strategis yang terkait pada visi
dan misi usaha, sehingga tidak dapat memperoleh keuntungan yang ada saat ini. Sedangkan
keuntungan rencana strategis akan memberikan arah yang konsisten bagi kegiatan organisasi.
Para manajer akan merasa sangat terbantu dalammembuat keputusan dan tindakan sesuai yang
digariskan dalam neraca pokok. Menghilangkan kemungkinan salah besar dalam bertindak dan
menghilangkan kejutan yang mungkin timbul dalam operasional. Perencanaan strategis sangat
baik untuk usaha yang membutuhkan waktu yang lama antara keputusan dan dampaknya dalam
proses pelaksanaannya.
Contoh Implementasinya pada Perusahaan PT Uniliver
PT. UNILEVER INDONESIASejak didirikan pada 5 Desember 1933, Unilever Indonesia telah
tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk produk Home and Personal Care serta
Foods & Ice Cream di Indonesia.
Rangkaian Produk Unilever Indonesia mencangkup brand-brand ternama yang disukai di dunia
seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight,
Walls, Blue Band, Royco, Bango, dan lain-lain.
Selama ini, tujuan perusahaan kami tetap sama, dimana kami bekerja untuk menciptakan masa
depan yang lebih baik setiap hari; membuat pelanggan merasa nyaman, berpenampilan baik dan
lebih menikmati kehidupan melalui brand dan jasa yang memberikan manfaat untuk mereka
maupun orang lain; menginspirasi masyarakat untuk melakukan tindakan kecil setiap harinya
yang bila digabungkan akan membuat perubahan besar bagi dunia; dan senantiasa
mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan kami untuk tumbuh sekaligus
mengurangi dampak lingkungan.
Saham perseroan pertamakali ditawarkan kepada masyarakat pada tahun 1981 dan tercatat di
Bursa Efek Indonesia seja 11 Januari 1982. Pada akhir tahun 2009, sahamperseroan menempati
peringkat ketujuh kapitalisasi pasar terbesar di Bursa Efek Indonesia.
Perseroan memiliki dua anak perusahaan : PT Anugrah Lever (dalam likuidasi), kepemilikan
Perseroan sebesar 100% (sebelumnya adalah perusahaan patungan untuk pemasaran kecap)
yang telah konsolidasi dan PT Technopia Lever, kepemilikan Perseroan sebesar 51%, bergerak di
bidang distribusi ekspor, dan impor produk dengan merek Domestos Nomos.

27. TUJUAN PT.UNILEVER INDONESIA
Tujuan kami di Unilever, memenuhi kebutuhan sehari-hari setiap anggota masyarakat di
manapun mereka berada, mengantisipasi aspirasi konsumen dan pelanggan, serta menanggapi
secara kreatif dan kompetitif dengan produk-produk bermerek dan layanan yang meningkatkan
kualitas kehidupan.Akar kami yang kokoh dalam budaya dan pasar lokal di dunia merupakan
warisan yang tak ternilai dan menjadi dasar bagi pertumbuhan kami di masa yang akan datang.
Kami akan menyertakan kekayaan pengetahuan dan kemahiran internasional kami dalam
melayani konsumen lokal, sehingga menjadikan kami Perseroan multinasional yang benar-benar
multi-lokal.
Keberhasilan jangka panjang kami menuntut komitmen yang menyeluruh terhadap standar
kinerja dan produktivitas yang sangat tinggi, terhadap kerja sama yang efektif, dan kesediaan
untuk menyerap gagasan baru serta keinginan untuk belajar secara terus-menerus.Kami percaya
bahwa keberhasilan memerlukan perilaku korporasi yang berstandar tinggi terhadap karyawan,
konsumen dan masyarakat, serta dunia tempat kita tinggal. Inilah jalan yang ditempuh Unilever
untuk mencapai pertumbuhan yang langgeng dan menguntungkan bagi usaha serta tercapainya
nilai jangka panjang yang berharga bagi para pemegang sahamserta seluruh karyawan Unilever.
VISI & MISI PT.UNILEVER INDONESIA
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa
datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang
yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Misi adalah penjabaran
secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf
perusahaan.
Visi Unilever adalah “To become the first choice of consumer, costumer and community”
Misi Unilever adalah :
– Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalam memenuhi kebutuhan dan aspirasi
konsumen
– Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan, konsumen dan komunitas.
– Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambah dari segala proses.
– Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orang dengan kinerja yang tinggi.
– Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yang menguntungkan dan memberikan imbalan
di atas rata-rata karyawan dan pemegang saham.
– Mendapatkan kehormatan karena integritas tinggi, peduli kepada masyarakat dan lingkungan
hidup.
SASARAN, RENCANA STRATEGI & PEMASARAN PT.UNILEVER INDONESIA
Sasaran Jangka Panjang
Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan
sebelumnya. Sasaran Jangka Panjang Unilever adalah memiliki standar perilaku yang tinggi pada
perusahaan dalam bekerja sama dengan semua orang, masyarakat dapat tersentuh dan produk
yang diciptakan dapat berdampak di lingkungan sekitar

28. Strategi Fungsional
Sasaran jangka pendek mengacu pada strategi fungsional yang sifatnya operasional. Strategi
fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah kepada berbagai bidang fungsional
dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi
rincian yang sifatnya spesifik.Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalammelakukan berbagai
aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja, melainkan juga dengan
strategi dibidang fungsional lainnya. Didalam dunia binis, perusahaan harus mempunyai bidang-
bidang fungsional yang utama agar dapat bersaing dengan pesaing bisnisnya, antara lain :
Strategi Manajemen Keuangan
Strategi ini harus mampu menentukan arah penggunaan dana baik untuk jangkapanjang maupun
jangka pendek. Strategi ini umumnya berkisar pada tiga hal, yaitu bagaimana perusahaan
memperoleh modal, alokasikapital, dan manajemen modal kerja termasuk dalamhal pembagian
keuntungan.
Unilever saat ini memang fokus melakukan pertumbuhan organik seperti peningkatan omset
penjualan, laba perusahaan dan menekan struktur biaya. Namun tidak menutup kemungkinan
melakukan pertumbuhan anorganik. Sepanjang kiprahnya di Indonesia, Unilever telah empat kali
mengakuisisi merek. Akuisisi teh celup Sari Wangi dilakukan tahun 1990, Yoohan (dengan
berbagai merek seperti Molto, Trisol, Whipol) tahun 1998, kecap Bango tahun 2000 dan Taro
tahun 2003. Dalam melakukan akuisisi, Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal,
tidak perlu injeksi dana kantor pusat. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa
mendukung bisnis utama Unilever yang telah ada. Unilever tidak akan keluar dari bisnis
utamanya, memproduksi dan memasarkan barang-barang konsumer. Strategi manajemen
keuangan Unilever dilakukan melalui pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai
negara seperti Singapura, Jepang dan Australia. Sabun Lux buatan Rungkut, ice cream Wall’s dan
teh Sari Wangi buatan made in Cikarang bisa ditemukan di ketiga negara ini. Total ekspor produk
Unilever Indonesia mencapai 6% dari omset penjualan.
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
Kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan dan
pemeliharaan sumber daya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan tersebut berjalan lancar perlu
disiapkan sistem yang handal. Tahap pengadaan mencakup perencanaan SDM, rekrutmen,
seleksi dan orientasi. Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian antara kemampuan
SDM dan apa yang menjadi tugas serta tanggung jawabnya. Juga perlu diperhatikan hal-hal
mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan, supervisi, penilaian kinerja,
imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja. Terakhir, pada tahapan pemeliharaan
sumber daya manusia tujuannya adalah bagaimana agar karyawan merasa puas bekerja.
Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. Unilever secara rutin
merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan sistem
produksi, pemasaran dan keuangan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi
ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran, penelitian dan
pengembangan. Saat initenaga kerja yang diserap oleh Unilever secaralangsung berjumlah 3.000
orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung. Total tenaga kerja yang terserap

29. berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang memiliki empat anggota keluarga maka
perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000 orang.
Mengembangkan SDM untuk Pertumbuhan
Pertumbuhan merupakan topik yang umum dibicarakan dan menjadi perhatian utama di
Unilever Indonesia. Pandangan kami terhadap karyawan terwujud dalam visi kami:
‘mengembangkan Sumber Daya Manusia untuk pertumbuhan’. Agar perusahaan dapat terus
tumbuh, karyawanpun perlu terus dibina dan dikembangkan secara berkesinambungan. Harus
diupayakan terciptanya sinergi antara strategi perusahaan dan perkembangan karyawan. Agar
dapat mencapai hasil terbaik, strategi kami harus berdasarkan pada dinamika antara organisasi
dan manusianya. Energi inilah yang membangkitkan keunggulan kami dalam menghadapi
persaingan.
Bagi kami, mengembangkan karyawan tidak cukup dengan mengasah intelektualitas dan
keahlian, melainkan juga mendekati secara emosional dengan menyentuh hati mereka. Kami
menginginkan tim yang beranggotakan orang-orang penuh energi yang berjuang untuk
melampaui target bisnis dan melakukannya semata-mata karena mereka mau sambil sekaligus
menikmati proses dalam mencapainya.
Keragaman
Kami bangga dengan keragaman dalam organisasi kami, bukan saja dari segi jender, melainkan
juga aspek lain seperti suku, latar belakang sosioekonomi, pendidikan, usia, agama dan jabatan
sewaktu bergabung. Kami sadar akan perlunya keragaman pikiran dan hati yang mandiri dan
berbakat untuk membuka potensi peluang bisnis. Hanya dengan cara inilah kami dapat
menciptakan sinergi sejati dalamperusahaan untuk mencapai titik puncak. Melangkah ke depan,
kami akan terus merekrut, mempekerjakan, mengembangkan dan mempromosikan karyawan
berdasarkan kemampuan, kualifi kasi, hasil kerja dan potensi mereka.
Memupuk Kepemimpinan
Kami sadar, bahwa aset kami yang paling penting adalah sumber daya manusia yang tepat. Itulah
sebabnya kami menginvestasikan banyak waktu dan tenaga untuk pengembangan karyawan.
Pendekatan ini secara penuh mencakup kebutuhan individu, tanggung jawab dan kinerja. Kami
mengidentifi kasi individu-individu dengan potensi dan hasil kerja terbaik, kemudian
mengembangkan mereka melalui penempatan di berbagai bidang kerja serta pelatihan. Ada
penekanan khusus bagi para manajer muda yang membutuhkan program pembinaan yang
sesuai.MelaluiLeadership Growth Profi lekami menyusun rencana bagiprogram pengembangan
mereka masing-masing.Untukmencapai tujuan, perusahaan terus meningkatkan standar untuk
menghapus kinerja yang buruk dan mendorong orang keluar dari “zona kemapanan”, agar
mereka tertantang dan berjuang untuk mencapai yang terbaik.
Melalui Senior Executive Development Programme, para manajer mendapat pelatihan tentang
cara-cara mengenali diri sendiri, motivasi, kepribadian, minat kerja, serta cara belajar dan
pembinaan yang sesuai untuk mereka. Melalui masukan-masukan dari rekan lain, mereka juga
belajar tentang kekuatan mereka serta segi apa yang harus dikembangkan. Dengan mengenali
diri secara lebih baik, mereka akan terbantu dalam meraih sukses baik dari segi profesi maupun
pribadi.Kami yakin bahwa investasiyang kami tanamkan untuk mengembangkan pemimpin masa

30. depan telah membuahkan hasil, sebagaimana tercermin dari proses suksesi yang mulus pada
beberapa anggota direksi. Adanya persamaan keyakinan yang diwariskan dari satu anggota
direksi ke anggota lain telah memastikan bahwa aspirasi perusahaan akan senantiasa diteruskan
oleh generasi yang lebih muda.
Membangun Budaya Wirausaha
Untuk meraih sukses,semuakaryawan kami harus berpikir dan bertindak seperti wiraswastawan,
yakni terfokus, kreatif dan bermotivasi melakukan tindakan. Kami ingin mereka mempunyai rasa
memiliki yang tinggi terhadap perusahaan ini dan selalu bergairah untuk mewujudkan pikiran
serta ide-ide unik ke dalam tindakan nyata. Dengan menyelenggarakan program seperti
Enterprise Award yang memberi kebebasan pada tiap karyawan untuk melahirkan ide kreatif dan
cara kerja baru, karyawan didorong untuk mengasahdan mewujudkan kreativitasnya. “Semangat
Wirausaha” ini terbukti menjadi motor penggerak yang kuat bagi tekad perusahaan untuk
berkembang.
Blue Umbrella – Prinsip Bisnis Unilever
Walaupun kami telah memiliki Prinsip Bisnis Unilever yang merupakan pedoman etika bisnis,
kami sepenuhnya sadar bahwa harus ada keseragaman pemahaman agar prinsip ini dapat
dijalankan dengan benar. Kami terus mencari cara yang kreatif dan mengena untuk
mengkomunikasikan serta berbagi dalam memecahkan kasus-kasus dimana intepretasi terhadap
Prinsip itu mungkin berlainan. Termasuk juga penggunaan teater dimana karyawan dapat
memerankan beberapa segmen dengan harapan mereka dapat memahami Prinsip dengan lebih
nyata. Dengan demikian, mereka terdorong untuk mempelajari dan mengembangkan
pemahaman tentang pentingnya Prinsip itu.
Kepemimpinan – Menjalankan Nilai-nilai
Selama ini, Unilever Indonesia telah sukses dalam menjalani berbagai perubahan. Hal ini
dimungkinkan oleh proses transformasi pribadi yang juga dialami oleh karyawan kami.
Perubahan hanya mungkin dilakukan karena pihak manajemen pun bersedia bekerja
berlandaskan nilai-nilai yang disepakati bersama. Langkah ini berbuah sukses karena nilai dan
perilaku tersebut juga ditularkan ke seluruh perusahaan. Setiap orang harus mengenal dan
bangga terhadap nilai-nilai tersebut, dan yang terpenting, menjalankannya. Untuk itu, nilainilai
tersebut secara terus menerus dikomunikasikan melalui poster, kartu dan artikel-artikel, dan
didukung dengan serangkaian pemberian penghargaan bagi mereka yang dipandang pantas
menjadi teladan. Di dalamacara-acara besar yang diadakan perusahaan, kami selalu mengambil
kesempatan untuk mengetengahkan salah satu nilai dan mengkomunikasikannya secara kreatif
kepada karyawan.
Kami mendorong semua manajer untuk membangun rasa memiliki terhadap rencana
pertumbuhan perusahaan, menjadikannya agenda pribadi dan terus menjalankan nilai-nilai
dengan menjadi teladan bagi orang lain. Dengan cara ini, mereka berkembang sebagai individu,
dan selanjutnya sebagai bagian dari keluarga yang lebih besar, mereka akan mengembangkan
perusahaan kami.

31. Strategi Manajemen Operasional
Merumuskan strategi manajemen operasional paling tidak membutuhkan dua komponen, yaitu
adanya sarana dan prasarana yang memadai dan cara menyediakan sarana dan prasarana
tersebut. Dari dua komponen diatas, hal-hal pokok dalam manajemen operasional dapat
dijabarkan menjadi beberapa bidang, yaitu inventarisasi, prosedur, pembelian barang,
pengendalian mutu, biaya produksi, produktivitas kerja, jadwal produksi, tenaga kerja,
penggunaan fasilitas, dan pemeliharaan peralatan.
Strategi Manajemen Operasional Unilever adalah penyertaan, merangkul perbedaan,
menciptakan kemungkinan dan berkembang bersama-sama untuk bisnis yang lebih baik
kinerjanya. Perusahaan merangkul keragaman dalam tenaga kerja. Ini berarti memberikan
perhatian penuh dan adil kepada semua pemohon dan pembangunan berkelanjutan semua
karyawan tanpa memandang jenis kelamin, kebangsaan, ras, kepercayaan, cacat, atau status
sosial. Keanekaragaman memainkan peranan penting dalam memastikan perusahaan
memahami kebutuhan konsumen. Produktivitas kerja yang berusaha ditingkatkan dari tahun per
tahun dengan melatih SDM dalam bidang produksi dan keuangan.
Strategi Manajemen Pemasaran
Ada empat komponen pokok bidang pemasaran yang dapat dikendalikan perusahaan yang kita
kenal dengan sebutan 4P(Product, Price, Place, dan Promotion), termasuk pula kondisi
persaingan
PRODUCT
Dalam strategi pemasaran, Unilever menciptakan brand masing-masing pada setiap produk,
sehingga membagi pasar produk sabunnya dalam 3 merek, yaitu Lux (untuk kecantikan wanita
dengan segala manfaat dari sabun Lux), Lifebuoy (Kesehatan-keluarga) dan Dove (kecantikan
sejati karena cantik itu tidak mengenal usia, ras dan batasan yang lain sera menonjolkan
keistimewaan formulanya yang hingga kini belum bisa dicontoh oleh produsen sabun
dimanapun), atau bagaimana Sosro membagi konsumennya berdasarkan jenis produk teh botol
Sosro (umum), Estee (menyukai volume/isi lebih banyak) dan Fruit tee (anak muda/khususnya
anak sekolah yang menyukai teh rasa buah & cenderung suka rasa manis).Unilever tidak saja
menjawab kebutuhan pasarnya tetapi juga memastikan kempetitornya untuk berfikir beberapa
kali sebelum menyemplungkan diri kekancah persaingan tersebut.
PRICE
Memberikan potongan harga langsung ditempat pembelian.
PLACE
Dalam PT Unilever Indonesia, promosi yang dilakukan paling banyak melalui media elektronik.
Namun dalam kehidupan sehari-hari promosi yang dilakukan PT. Unilever Indonesia tidak hanya
lewat media elektronik tetapi banyak jugamelalui media cetak, sponsorship, mengadakan event-
event yang memasukkan produk-produk dari PT. Unilever seperti Kecap Bango, Pepsodent,
Shampo Pantene, dan lain-lain. Karena jika promosi yang dilakukan hanya melalui media
elektronik maka PT. Unilever Indonesia tidak mendapatkan keuntungan yang optimal.

32. Masyarakat di Indonesia terdiri dari berbagai kalangan dan tingkatan sosial yang beragam. Jika
perusahaan tidak bisamenyentuh hati masyarakat semua kalanganmaka perusahaan tidak dapat
berkembang pesat. Makna dari iklan yang ditawarkan oleh perusahaan juga harus bisa dipahami
oleh berbagai kalangan, karena iklan adalah salah satu cara promosi yang bisa dilakukan oleh
perusahaan agar dapat memperoleh keuntungan yang optimal.
Selain melalui iklan elektronik proses pemasaran yang dilakukan Unilever juga menggunakan
berbagai cara, diantaranya dengan berbagai program pemasaran yang dapat menarik perhatian
pelanggan. Kupon belanja gratis produk unilever adalah salah satu cara promosi yang dilakukan
oleh Unilever, selain itu diskon-diskon yang diberikan juga banyak menarik perhatian pelanggan
yang berasal dari kalangan masyarakat menengah kebawah.
Iklan itu sendiri adalah kandungan utama dari manajemen promosi yang menggunakan ruang
media bayaran untuk menyampaikan pesan, sementara para klien dan praktisi periklanan
memandangnya hanya sebagai sarana untuk berkomunikasi dengan konsumen. Iklan ini
merupakan bagian dari bauran promosi, yang terdiri dari pemasaran langsung, PR (Public
Relations), promosi penjualan, dan penjualan personal. Peranan merek produk juga sangat
berperan penting, karena merek merupakan simbol dari sebuah produk yang dipasarkan. Bahkan
dalam satu perusahaan terdapat berbagai macam merek yang berbeda-beda.
Pemasaran berskala besar seperti ini hanya satu daripada beragam program promosi yang
dilakukan Unilever, promosi inter-personal langsung ke pelanggan juga dilakukan oleh Unilever
dengan memberikan keuntungan khusus yang diberikan pada pelanggan setia pengguna produk
Unilever. Dengan program pemasaran ini diharapkan Unilever dapat mencakup pangsa pasar
yang luas di pasar konsumen Indonesia.
Dalam pemasaran global, eksistensi perusahaan diperlukan dalam mengembangkan ide
pemikiran, baik dalam cakupan nasional maupun internasional. Dalam hal ini khususnya
perusahaan Unilever harus bisamembuat sebuah grand designmahakarya khususnya pemasaran
global yang menuntut sebuah keajaiban-keajaiban dalam mengembangkan karir sebuah
perusahaan khususnya unilever selain memantau jalannya proses globalisasi dari para pesaing.
Mutlak adanya selalu diadakan apa yang disebut dengan inovation treatment dalam setiap sesi
langkah-langkah perusahaan.
Oleh karena itu pertanyaan lain dapat muncul seketika mengapa promosi perlu diadakan,
jawabannya tentu saja iya, karena dalam beberapa aspek perusahaan salah satu tujuan
pengembangan mutu perusahaan ialah dapat menyentuh seluruh lapisan konsumen dalam hal
ini adalah sasaran global yang diadakan dan dibuat dari grand design tersebut, oleh karena itu
sebuah perusahaan unilever dapat fight dengan para pesaingnya baik dari dunia asing maupun
pesaing-pesaing unggulan dalam negeri.
Unilever juga terus mempelajari kebutuhan dan keinginan konsumen, melakukan inovasi dan
aktivasi produk, serta terus membangun citra produk. Hal ini merupakan sebagian dari strategi
perusahaan untuk dapat mempertahankan dan meningkatkan kepercayaan konsumen terhadap
brand-brand Unilever. Komunikasi yang disampaikan melalui iklan di berbagai media cetak
maupun elektronik sangatefektifdan langsung mengenai sasaran,untuk evaluasikedepannya PT.
Unilever Indonesia, Tbk akan melakukan 4 hal demi tetap memiliki citra baik pada konsumennya,
antara lain: branding, design, technical printing, dan merchandising. Sehingga dengan cepat hal
tersebut dapat mempengaruhi konsumen untuk membeli dan mengkonsumsi produk-produk
yang dikeluarkan oleh PT. Unilever.

33. PROMOTION
Promosi strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Unilever yaitu:
1. Periklanan
semua bentuk penyajian nonpersonal dan promosi ide, barang atau jasa yang dibayar oleh suatu
sponsor tertentu.
2. Promosi Penjualan
Berbagai insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu
produk atau jasa.
3. Hubungan Masyarakat dan Publisitas
berbagai program untuk mempromosikan dan atau melindungi citra perusahaan atau produk
individualnya.
4. Penjualan Secara Pribadi
interaksi langsung dengan satu calon pembeli atau lebih untuk melakukan presentasi, menjawab
pertanyaan, dan menerima pesan
5. Pemasaran Langsung
penggunaan surat, telepon, faksimili, e-mail, dan alat penghubung non personal lain untuk
berkomunikasi secara langsung dengan atau mendapatkan tanggapan langsung dari pelanggan
tertentu dan calon pelanggan.
Akan tetapi dengan bertambahnya zaman, persaingan pasar semakin ketat, berkembangnya
berbagai jenis media baru dan semakin canggihnyakonsumen maka Strategi Promosi dirumuskan
menjadi:
AdvertisingConsumer Sales PromotionTrade Promotion and Co-MarketingPackaging. Point Of
PurchasePersonal SellingPublic relationsBrand PublicityCorporate AdvertisingThe InternetDirect
MarketingExperiential contact: Event, sponsorshipCustomer ServiceWord Of Mouth
Program Pelaksanaan, Pengendalian, dan Evaluasi
Agar sasaranyang ingindiraih dapat direalisasikandenganstrategiyang telah ditetapkan, strategi
perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak akan efektif bila tidak
didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas untuk
mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan
kebijakan perusahaan. Perencanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam
bentuk yang lebih detail, misalnyadalambentuk program-program kerja. Jikaprogram kerja telah
disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat dimulai.
Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua kegiatanyang
diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah disepakati,
sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransi. Tiga pengujian dapat
digunakan untuk mengevaluasi pilihan strategi terbaik, yakni :
Goodness of Fit Test – Strategi yang baik harus benar-benar cocok terhadap kondisi industri dan
kompetisi, peluang dan ancaman pasar, dan aspek lain dari lingkungan eksternal perusahaan.
Pada sisi lain, ia juga harus selaras dengan kekuatan dan kelemahan sumber daya, kompetensi,
dan kemampuan kompetitif perusahaan .Competitive Advantage Test – Strategi yang baik harus
mampu menigkatkan dayasaing perusahaan.Performance Test –Strategi yang baik harus mampu
meningkatkan kinerja perusahaan. Dua jenis peningkatan kinerja yang paling sering dikatakan

34. mengenai kemampuan strategi adalah : meningkatkan profitabilitas serta meningkatkan
kekuatan kompetitif perusahaan dan posisi pasar dalam jangka panjang.
Daftar pustaka :
Wanto, Tri. 2013,https://wantosvofckh. (Diakses tanggal 8 April 2018, pukul 13.00 wib)
Deriaprianto. 2015,http://deriaprianto74.blogspot.co.id/2012/05/perencanaan-strategis.html.
(Diakses tanggal 8 April 2018, pukul 12.35 wib)