1. Chương I: Tổng quan về quản trị nhân sự
1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
1.2. Thực trạng và thách thức quản trị nhân sự trong các
doanh nghiệp Việt Nam
1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và
nhỏ ở Châu Á
1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự:
Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức
thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn
liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày
càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội.
Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải
tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều
này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các
phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu
quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa
tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào
một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân
viên và quản lý có chất lượng- những người tham gia tích cực vào sự thành
công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản
trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế
về lực lượng lao động.
Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người,
đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh
nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích
hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi.
• Khái niệm về nhân lực.
Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội
(kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử
và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
• Quản trị nhân sự- Một vài quan điểm tiếp cận:

2. “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua
đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho
cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”.
Một khái niệm khác:
“Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản
lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ
công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược
và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.
Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ
cấu, điều hành và phát triển.
- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ
thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá
trình.
- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách
ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống
nhân sự
- Phát triên: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện
liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Vậy Quản trị nhân sự là gì?
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị
và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa
ra thị trường.Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình
về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ
chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm
đến qui trình quản lý con người- một nguồn lực quan trọng của họ.
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có
ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên viên
của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người
lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc,
và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy,
một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp?
rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp,
vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu

3. của công ty.
Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị
nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên
vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ
trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự.
Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của
tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào
cũng căng thẳng bất ổn định.
Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ
bản của quản trị bao gồm:
- Chức năng hoạch định
- Chức năng tổ chức
- Chức năng lãnh đạo
- Chức năng kiểm tra
Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và
kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp
thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một
việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp
quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và
Cyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch,
trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người
đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhà
quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được
hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản
trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện
những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trị
gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều
trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác.
Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ
chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối
tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì
việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các
nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để
hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn
lực.
Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản
trị căn bản. bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

4. 1. Phân tích công việc
2. Tuyển dụng nhân viên
3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên
4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống
kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào
hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.
1.2. Thực trạng và thách thức quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp
Việt Nam.
a. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự ở các công ty vừa
và nhỏ Việt Nam.
• Các nhân tố môi trường bên ngoài.
- Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài.
- Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế.
- Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.
- Các yếu tố văn hóa Việt nam cũng như giá trị công việc của người Việt
Nam.
- Tỉ lệ thất nghiệp trong các vùng.
- Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ Việt Nam cho các DNNVV.

5. - Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.
• Các nhân tố thuộc về tổ chức.
- Qui mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanh
nghiệp.
- Loại hình kinh doanh.
- Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
- Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ
gia đình và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.
- Các yêu cầu của công việc.
• Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo.
- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty
cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong
công ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp.
- Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về khía
cạnh là nguồn lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh.
- Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động.
- Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa.
- Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp.
- Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý đến từng
giai đoạn ngắn.
Tình huống tham khảo:
Một thử thách lớn của công ty Hạnh Hà
Hạnh Hà là một công ty TNHH hoạt động trong lĩnh vực tư vấn- đầu tư một
lĩnh vực còn là mới mẻ đối với Việt nam hiện nay nhất là đối với một công ty
tư nhân. Tuy nhiên công ty Hạnh Hà ra đời là phù hợp với xã hội và các nhu
cầu về dịch vụ tư vấn cho cả các công ty đầu tư trong nước và nước ngoài.
Với chính đổi mới và mở cửa của Đảng và nhà nước Việt Nam, có càng ngày
càng nhiều các công ty nước ngoài vào làm ăn ở nước ta. Các dự án đầu tư
ngày càng nhiều mở ra một thị trường lớn về dịch vụ cho các đối tác đầu tư
về nghiên cứu thị trường, hướng dẫn các thủ tục pháp lý và các dịch vụ liên

6. quan đến đầu tư khác cho các công ty tư vấn trong đó có công ty Hạnh Hà.
Tuy nhiên nhiều công ty nước ngoài làm ăn ở Việt Nam cũng làm cho công ty
Hạnh Hà gặp những khó khăn thử thách lớn liên quan đến vấn đề con người
trong công ty. Là một công ty tư vấn như nhiều nhà tư vấn thường nói : “Tư
vấn là phải hơn người khác một cái đầu”, công ty Hạnh Hà cần cán bộ
chuyên gia giỏi cả về kiến thức chuyên môn đầu tư, biết viết dự án về đầu tư,
kiến thức nghiên cứu về thị trường,am hiểu về pháp luật Việt Nam và tập
quán Văn hóa, làm ăn kinh doanh của các hãng nước ngoài và tất nhiên là
phải giỏi ngoại ngứ và tin học.
Tìm ra chuyên gia có cả kiến thức về những tiêu chuẩn trên là một vấn đề
chẳng dễ dàng chút nào đối với công ty Hạnh Hà khi bắt đầu hợp đồng.
“những công ty nước ngoài với mức trả lương khả cao, điều kiện làm việc hơn
hẳn, họ có thẻ thu hút nguồn nhân lực có trình độ của chúng tôi”- Ông giám
đốc công ty hạnh Hà nói. Ông còn cho biết thêm “ công ty chúng tôi hiện có
rất nhiều khách hàng, có rất nhiều dự án đầu tư lớn đang trong túi của chúng
tôi chờ xử lý nhưng chúng tôi không có đủ người để triển khai”.Nhiều lần đành
để mất khách hàng, mà mỗi lần trả lời từ chối khách hàng với lời xin lỗi-
chúng tôi không thể giúp ngài bây giờ- là một lần giảm uy tín của công ty.
Không thể hiểu tình trạng này sẽ dẫn tới đâu- ông giám đốc thở dài. Khi trả lời
câu hỏi tại sao với một thị trường rộng lớn về lao động và được coi là rẻ nhất
trong vùng, đồng thời số người tốt nghiệp đại học trong những năm gần đây
ngày một tăng lên mà công ty Hạnh Hà vân gặp phải tình trạng thiếu người
như vậy. Ông giám đốc công ty Hạnh Hà cho biết đúng là như vậy, chúng ta
không thiếu nhân lực có rất người người nộp đơn xin làm việc. Nhưng số
người giỏi thì rất hiếm. Những người xin vào là có thể làm việc một cách độc
lập ngay, có thể giao cho phụ trách các dự án thì công ty chúng tôi gần như
chưa gặp được ai”. Ông còn biết thêm từ kinh nghiệm bản thân nhiều thử
thách to lớn về vấn dề nhân lực của công ty như sau: “Đới với nhiều người
công ty tư nhân chúng tôi chưa là nơi để họ tạm dừng chân, thực tế ở công ty
đã chỉ ra rằng, nhiều người đến làm việc từ chỗ là sinh viên mới ra trường
chưa có kinh nghiệm, được làm việc ở các công ty, có môi trường để học
thêm qua tiếp xúc với các dự án đầu tư, với người nước ngoài, họ đã trưởng
thành nhanh chóng. Nhưng khi cảm thấy “đủ lông, đủ cánh”, họ lại xin đi làm
việc cho các công ty nước ngoài có thu nhập cao hơn, một số ra đi con không
nói với chúng tôi một lời”- Ông giám đốc phàn nàn.
Theo anh (chị), có những khó khăn và thuận lợi nào về khía cạnh con người
đối với công ty Việt nam nhất là các công ty tư nhân trong điều kiện môi
trường kinh doanh hiện nay. Anh (chị) sẽ làm gì nếu Anh (chị) là giám đốc
công ty Hạnh Hà để khắc phục thử thách to lớn nói trên?
b. Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt nam.
- Sự cần thiết phải quản trị nhân sự cũng như các hoạt động quản lý khác

7. trong các công ty một cách bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự phát
trong quản lý hoặc quản lý theo thói quen.
- Thiên hướng quản lý theo “quá trình”.
- Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo.
- Sự thay đổi mục đích làm việc của công nhân và cán bộ trong công ty từ
ngắn hạn sang dài hạn.
- Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn do sự thay đổi của
nguồn lao động cũng như do sự xuất hiện của nhiều khu công nghiệp lớn.
- Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn.
- Sự cần thiết phải có kế hoạch và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho
công ty.
- Nhu cầu đào tạo về phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao.
- Các chính sách quản trị nhân sự càng phải rõ và chi tiết hơn.
- Vai trò quan trọng của việc chỉ rõ chức trách nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí
công việc cũng như hệ thông thông tin về nhân lực trong công ty ngày càng
được coi trọng.
- Các công ty sẽ ngày càng nhận rõ sự cần thiết phải có một cán bộ chuyên
môn phụ trách các vấn đề quản trị nhân lực trong công ty của mình.
Tình huống tham khảo 2
Một số vấn đề quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp tư nhân vừa và
nhỏ hiện nay.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế Việt nam, trong những năm qua
các DNNVV Việt nam đã có những sự phát triển mạnh mẽ đáng ghi nhận. Tuy
nhiên, sự hoạt động của các doanh nghiệp này đã làm nảy sinh rất nhiều vấn
đề cân phải được các nhà quan lý nghiên cứu và xem xét. một trong những
vấn đề nảy sinh đó là việc quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Dưới đây là kết quả điều tra 10 doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu
tư nhân lớn tại Hà Nội tháng 10 năm 1997. Qua kết quả điều tra này chúng ta
có thể rút ra đôi điều về hoạt động quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp
vừa và nhỏ hiện nay.
Các đặc điểm cơ bản của 10 công ty được phỏng vấn

8. Người Năm Loại hình sở Mức lương trung
Công
được thành hữu và kinh Số lao động bình trong tháng
ty
phỏng vấn lập doanh (đồng)
3 cổ đông
1 Phó GĐ 1987 SX thiết bị >200 300,000-1,000,000
điện tử
Gia đình
2 Giám đốc 1994 >300 350,000-1,500,000
May xuất khẩu
6 cổ đông
3 Giám đốc 1994 >350 350,000-1,500,000
May xuất khẩu
Một chủ SH
4 Giám đốc 1991 288 400,000-1,200,000
Hương liệu
5 cổ đông
5 Giám đốc 1992 205 350,000-1,200,000
May xuất khẩu
10 cổ đông
6 Giám đốc 1992 Giầy thể thảo 980 500,000- 1,500,000
xuất khẩu
2 cổ đông
7 Phó GĐ 1992 250 300,000-1,000,000
May xuất khẩu
Gia đình
8 Giám đốc 1993 hàng thủ công 80 350,000-1,000,000
xuất khẩu
Cố vấn 2 cổ đông
9 1993 150 300,000-900,000
GĐ May xuất khẩu
Gia đình Trên 90 và
10 Giám đốc 1995 Sản phẩm dệt các gia đình 350,000-1,200,000
xuất khẩu trong xã
Từ kết quả điều tra 10 doanh nghiệp, tác giả nhận thấy có 90 % doanh
nghiệp ta nhân sản xuất trong diện điều tra được hình thành xuất phát từ kinh
tế hộ gia đình. Giám đốc có một vai trò quan trọng trong việc ra mọi quyết
định và quản lý mọi hoạt động của công ty. Ban giám đốc cũng thường bao
gồm những người trong gia đình hay họ hàng và bạn bè thân thích cùng góp
vốn để xây dựng công ty. Bộ phận quan lý hành chính thường chỉ bao gồm 3-
4 người trong gia đình với các mảng công việc được phân công tương đối cụ
thể theo số lượng các phân xưởng hay công việc của công ty trong từng thời
điểm. Việc quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp này cũng được đơn giản
hóa rất nhiều. sự đơn giản hóa này được thể hiện như sau:
- 95% các doanh nghiệp được phỏng vấn không cần có một bộ phận chức
năng chuyên làm công tác quản lý nhân lực, thậm chí không còn một chuyên

9. trách phụ trách các vấn đề này. Những doanh nghiệp này thường giao cho
một người trong ban giám đốc kiêm phụ trách luôn việc quản lý nhân lực hay
chia các công việc quản trị nhân lực cho các thành viên trong ban giám đốc:
người thị phụ trách tuyển dụng và bố trí lao động, người trả lương…
- Việc tuyển dụng lao động và bố trí lao động trong doanh nghiệp chủ yếu
dựa vào các mối quan hệ hay sự giới thiệu của người quen hoặc qua trung
tâm giới thiệu việc làm. Các yêu cầu tuyển dụng không có gì đặc biệt chỉ cần
chăm chỉ, tốt nghiệp phổ thông trung học và chưa xây dựng gia đình là tốt
nhất, không đòi hỏi tay nghề cao ngay từ ban đầu.
- Công việc quan trọng là chiếm nhiều thời gian nhất trong quản trị nhân lực
của các công ty này là giám sát công nhân và việc trả lương, thưởng một
cách “xứng đáng” cho công nhân viên của công ty. Đối với các công ty này thì
hầu hết tiền lương được trả theo sản phẩm. Việc tính toán đơn giá lương cho
công nhân cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị của đơn hàng ký được. Trung
bình tiền trả lương cho công nhân chiếm khoảng 10% giá trị của đơn hàng.
Ngoài việc tính lương theo sản phẩm, các công ty cũng chú trọng đến việc
thưởng cho nhân viên khi có năng suất và chất lượng lao động cao. Hình thức
trả thưởng này theo yêu cầu cân phải theo dõi và kiểm tra sản phẩm trong
từng ngày của công nhân để làm cơ sở tính lương. Trong những doanh
nghiệp có trên 100 công nhân thì công việc giám sát công nhân được giao
cho đội trưởng hay ca trưởng theo dõi. Những đội trưởng hay ca trưởng này
thường là những công nhân lành nghề đã làm việc lâu năm cho ông chủ,
phần lớn họ chỉ có trình độ văn hóa hết phổ thông trung học và không cân
qua một lớp đào tạo nào.
- Không quan tâm nhiều đến việc tạo ra sự phát triển nghề nghiệp và thăng
tiến cho nhân viên. Các giám đốc có thể trả lương cao và giao trách nhiệm
quản lý cho số kỹ thuật giỏi này song không muốn cho họ đi đào tạo để nâng
cao tay nghề cũng như kỹ năng quan lý.
- Chỉ quan tâm đến việc tìm lao động và trả lương bằng tiền là chủ yếu, ít đề
cập đến việc tạo ra động lực khiến người lao động gắn bó với công ty. Chỉ
30% trong số các công ty điều tra là có quan tâm đến việc tạo điều kiện ăn ở
cho coong nhân như có nhà tập thể hoặc giúp công nhân thuê nhà với giá rẻ.
số công ty còn lại khác hầu như không quan tâm đến điều đó vì không có
điều kiện hoặc quan điểm của giám đốc đó là việc của bản thân người công
nhân.
- Phân lớn các giám đốc những công ty này không được sự đào tạo một cách
bài bản về các kỹ năng quản lý và kinh doanh trong cơ chế thị trường. Giám
đốc và những người quản lý của họ thường quản lý theo các kinh nghiệm vốn
có của mình trong quá trình làm việc ở các công ty bao cấp trước đây hay học
từ cha mẹ, bạn bè. Một số ít các giám đốc cũng theo học các khóa đào tạo kỹ
năng quản lý ngắn hạn ở các nơi song khả năng áp dụng là rất ít. Trên 80%

10. số giám đốc được phỏng vấn cho rằng việc kinh doanh hiện nay được dựa
trên mối quan hệ là chủ yếu. Theo họ : “Việc công ty V.P có nhiều đơn hàng
xuất khẩu hơn công ty chúng tôi là do giám đốc có một mối quan hệ mật thiết
từ lâu với Bộ Thương mại…”. Do vậy , với họ việc rèn luyện kỹ năng “quan
hệ” được đặt lên hàng đầu. Có quan hệ tốt, họ sẽ có nhiều đơn đặt hàng,
nhiều khách hàng và thậm chí có thể vay hay chiếm dụng được vốn… các kỹ
năng khác đều được học và vận dụng theo quan điểm “quan hệ”.
- Trên thực tế, 80% các sản phẩm mà những doanh nghiệp sản xuất tư nhân
lớn nhất ở Hà Nội hiện nay làm chủ yếu là gia công hàng xuất khẩu. Doanh
thu phụ thuộc rất lớn vào số lượng các đơn hàng ký được với nước ngoài. Chỉ
có 4 trong số 15 doanh nghiệp được phỏng vấn có các đơn hàng dài hạn nhất
là 5 năm, 80% số giám đốc được hỏi cho rằng việc mở rộng quá lớn doanh
nghiệp sẽ là rất mạo hiểm vì rất khó thay đổi linh hoạt theo đơn hàng ký được
với khách. Có những doanh nghiệp còn phải thay đổi công nhân theo từng vụ
hàng vì không đủ tiền trả công cho công nhân khi không ký được đơn hàng,
và tuyển thêm nhân viên khi có đơn hàng mới.
Câu hỏi thảo luận:
1. Bạn có thể nói gì về thực trạng quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp
điều tra nói trên?
2. Có gì khác trong việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp này so với các
doanh nghiệp vừa và nhỏ khác ở Hà nội và doanh nghiệp?
3. Hãy đánh giá những điểm tốt và chưa tốt trong hoạt động quản trị nhân sự
ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam nói chung trong thời gian qua.
c. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải
đối mặt liên quan đến chức năng quản trị nhân sự
Dấu hiệu Nguyên nhân
• Gặp khó khăn • Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ
trong việc xác định đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự phát
lương đúng, đủ cho triển kỹ năng của từng cán bộ nhân viên
người lao động • Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế
• Thường xuyên gặp đang sẵn có trong công ty
những sự phàn nàn • Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức
về chính sách lương lương cho người lao động
• Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết
quả hoạt động
• Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu
cầu cần thiết cho từng công việc
• Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và
giá trị công việc

11. • Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương
Đôi khi dư thừa • Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại
nguồn nhân lực kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân
hoặc có sự thiếu hụt viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên
nhân lực • Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển
dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn
lao động có thể tuyển dụngtrong vùng.
• Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu
cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai
• Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các
điều kiện đào tạo
• Không kiểm soát • Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc
nổi chi phí lao động xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao
hoặc các chi phí động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc
quản lý của người lao động.
• Để cho chi phí lao • Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác
động tăng hoặc định chi phí đào tạo người lao động
giảm một cách • Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có
không bình thường thể trang trải các chi phí lao động hay không?
trong một thời gian • Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như
ngắn các ưu tiên khi quản trị nhân sự
• Tỉ lệ luân chuyển • Người lao động không biết, không hiểu hay không
lao động cao đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay
các ưu tiên trong quản lý nhân lực.
• Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt
• Người lao động thực hiện những công việc giống nhau
vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công
trách nhiệm và quyền hạn cho họ
• Không công bằng, không chính xác hay không nhất
quán trong việc trả lương
• Chọn các chương trình đào tạo không đúng , thiếu hợp
lý dẫn đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi
lao động thấp
• Cấu trúc của lương là không nhất quán
• Các mức lương là thiếu sự linh hoạt
• Gặp khó khăn • Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng
trong việc xác định và loại kỹ năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển
quĩ đào tạo và các và đề bạt lao động
quĩ khác cho các • Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số
hoạt động quản trị lượng và cá loại các chương trình đào tạo cần thiết cho
nhân sự. từng công nhân trong công ty
• Chi tiêu quá nhiều • Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác
cho các hoạt động định một cách chi tiết các chi phí đào tạo
quản trị nhân sự • Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho
các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty

12. • Không có hệ thống để kiểm soát chi phía và duy trì vị
thế cạnh tranh của công ty
• Có các dấu hiệu • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý
nghiêm trọng về với các chính sách nhân sự của công ty
việc trì hoãn sản • Công nhân có nhiều phàn nàn, và có đề nghị đang chờ
xuất, phải làm lại được giải quyết.
sản phẩm hay sự từ • Công nhân rất khó có thể đưa ra các lời chất vấn hay
chối và phàn nàn than phiền trên các khía cạnh khác nhau.
của khách hàng • Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt
• Công nhân có năng suất lao động thấp
• Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công
việc cho nhân viên
• Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định
rõ chức năng cho từng công việc
• Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp
lại lao động hay thuê thêm lao động.
• Công nhân thường làm các công việc giống nhau do
sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và
quyền hạn của họ.
• Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu
thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng
của từng người trong công việc.
• Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn
đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động
• Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực
tế với tiêu chuẩn đã đề ra
• Năng suất lao • Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết quả
động của công nhân công việc Không biết hay không có đủ thông tin về các
thấp loại và các mức độ kỹ năng cần thiết của người lao
động
• Không có đủ các thông tin về sự phát triển nguồn
nhân lực cần thiết cuả công ty
• Thiếu sự nhất quán trong cấu trúc lương của công ty
• Tỉ lệ tai nạn lao • Không biết hay không có đủ thông tin về yêu cầu
động cao nguồn lao động
• Tỉ lệ nghỉ việc và • Không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ
đi làm muộn cao năng cần thiết
• Tỉ lệ người xin • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý
chuyển công tác cao với các chính sách nhân lực của công ty
• Tỉ lệ luân chuyển • Công nhân có những phàn nàn, chất vấn chưa được
lao động cao giải quyết
• Công nhân rất khó đưa ra các lời chất vấn và phàn
nàn trên các khía cạnh khác nhau
• Công nhân có đạo đức chưa tốt lắm
• Thuê và tuyển chọn công nhân không bảo đảm chất

13. lượng
• Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lặp trong
việc phân định trách nhiệm và quyền hạn
• Công nhân thường xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn và
hiểu nhầm về trách nhiệm của các cán bộ phụ trách
• Trả lương không công bằng và không chính xác
• Có các khoá đào tạo không đúng hay kém chất lượng
làm giảm năng suất lao động trong công ty
• Gặp khó khăn • Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ
trong việc bắt đầu năng lao động cần thiết để làm cơ sở cho việc tuyển
hay thiết kế lại dụng, cất nhắc hay xắp xếp lại nhân viên
chương trình phát • Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng
triển nghề nghiệp sẵn có trong công ty
cho cán bộ công • Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thưc tế cũng
nhân viên của công như các loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhân
ty viên của công ty
• Khó khăn trong
việc tuyển dụng, cất
nhắc và xắp xếp lại
lao động
• Khó khăn trong • Không có đủ các tài liệu cơ bản để xác định phạm vi
việc xác định các và mức độ vi phạm hay làm thiệt hại cho công ty
hình thức phạt hay
buộc phải điều
chỉnh hoạt động do
vi phạm nội qui của
công ty hay làm thiệt
hại đến công ty
• Gặp khó khăn • Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy
trong việc xác định đủ kỹ năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiết
một công việc là cho từng công việc
thành công hay thất • Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn
bại những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong
• Gặp khó khăn môi trường cụ thể của công ty
trong việc bảo vệ • Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được
các quyết định trong liệu người xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹ
quá trình tuyển năng như họ nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năng
dụng khó xác định.
• Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy
đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết
cho từng công việc
• Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn
những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong
môi trường cụ thể của công ty

14. d. Chủ doanh nghiệp và các chức năng quản trị nhân sự ở các công ty
vừa và nhỏ Việt Nam
Trong các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực được
mở rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. Có nghĩa là, quản lý nhân lực
không những là nhiệm vụ của cán bộ phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ của
tất cả các cán bộ quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức.
Sự thống nhất hoá trong quản trị nhân sự đòi hỏi sự thống nhất hoá trong
việc xây dựng chiến lược quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của DN.
Chiến lược, chính sách quản trị nhân sự trong DN gắn liền chặt chẽ với chiến
lược chung, tác động qua lại lẫn nhau. Trong nhận thức, hầu hết các chủ
doanh nghiệp đều thống nhất rằng:
- Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất của cả hệ thống để xây dựng
chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh.
- Quản trị nhân sự không chỉ là phương tiện để đạt mục đích mà vừa là
phương tiện, vừa là mục đích hoạt động của hệ thống.
- Kết quả hoạt động của DN được tạo dựng do con người và cũng là vì con
người.
- Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt và quyết định của
DN.
- Chính sách kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế của nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực cũng trở thành động lực chủ yếu
e. Chức năng và trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự
trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
• Chức năng chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự.
Lập kế hoạch sử dụng và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quản lý duy trì và khuyến khích nguồn nhân lực.
• Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự
Thiết kế và đưa ra các mục tiêu về nguồn nhân lực trong một kế hoạch kinh
doanh tổng thể

15. Chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản trị nhân sự đối với các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu hiệu quả
quản trị nhân sự
Thiết kế, gợi ý và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suất
lao động, thoả mãn yêu cầu công việc đem lại lợi nhuận cao.
Giúp cho các cán bộ quản lý chức năng khác nhận thức được trách nhiệm
của họ trong việc quản trị nhân sự trong chính bộ phận của mình.
Cung cấp các công cụ và các phương tiện cần thiết tạo một môi trường kinh
doanh thuận lợi phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động.
Thiết kế ra các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sử dụng
và đề bạt, phát triển và trả lương cho nhân viên trong tổ chức. Đảm bảo rằng
các thủ tục này cũng đựơc sử dụng trong đánh giá kết quả công việc.
Hình thành nên các tổ chức đoàn thể để khuyến khích tính sáng tạo của
người lao động cũng như các tổ chức công đoàn (nếu có), quan tâm đến các
lợi ích cá nhân của người lao động, quan tâm đến công tác đào tạo và phát
triển, công tác truyền đạt thông tin, phân phối lợi ích cho ngừơi lao động, và
việc giải quyết các vấn đề tranh chấp của người lao động.
Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý và và nâng cao hiểu
biết của người lao động đối với công tác quản lý.
Giúp đỡ các cá nhân người lao động giải quyết các vấn đề tác động đến tinh
thần và hiệu quả làm việc trong công ty
Quan tâm đến các qui định của chính phủ trong việc bảo đảm lợi ích cho
ngừơi lao động.
• Các kỹ năng, kiến thức và khả năng cần có của cán bộ quản trị nhân
sự.
(liệt kê một cách ngẫu nhiên không theo trình tự)
- Thông thạo và hiểu biết về các nguyên tắc Marketing, sản xuất và tài chính
- Tính cách thật thà thẳng thắn, kiên trì và nhạy cảm
- Có kỹ năng truyền đạt bằng lời và bằng văn bản tốt
- Có khả năng phỏng vấn, thuyết phục động viên, khả năng ra chính sách và

16. đào tạo tốt
- Có khả năng tính toán tốt để làm việc có hiệu quả trong chương trình tính
toán lương cho nhân viên
- Có khả năng sử dụng máy tính cá nhân
- Có hiểu biết sâu sắc về luật và các qui định của chính phủ Việt nam đặc
biệt là luật lao động
- Có hiểu biết chung về các mức lương truyền thống và chương trình đảm
bảo lợi ích của ngừơi lao động
- Có kỹ năng quan hệ cá nhân tốt
- Có khả năng đảm bảo bí mật các thông tin cần thiết
- Có kỹ năng giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả
- Có hiểu biết nhất định về tâm lý để có thể thông cảm với các hành vi của
ngừơi lao động trong các mối quan hệ xã hội và quan hệ với môi trường xung
quanh.
- Thật sự tế nhị khi làm việc với các tổ chức đoàn thể về tuyển chọn và đề
bạt nhân viên cũng như khi giải quyết các tranh chấp, kiện tụng, tai nạn,
chậm trễ hay khi động viên khích lệ và đào tạo nhân viên trong công ty.
- Có hiểu biết nhất định về kinh tế học vì quản trị nhân sự chính là quản lý
một yếu tố của quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm để đem lại lợi
nhuận cho công ty, cần phải hiểu rõ các vấn đề liên quan đến lương và các
lợi ích khác của ngừơi lao động.
- Có khả năng phân tích, phân loại, hệ thống hoá và đưa vào bảng các số liệu
cần thiết liên quan đến việc quản trị nhân sự
- Có khả năng sáng tạo, tưởng tượng để giải quyết tốt các mâu thuẫn trong
công ty
- Hiểu sâu sắc về văn hoá và phong cách quản lý của Việt nam để có được
nhóm làm việc hiệu quả.
Tình huống tham khảo 3
Quản trị nhân sự ở một công ty thêu may
Công ty TB được thành lập trên cơ sở nghề truyền thống của gia đình trong

17. ngành thêu ren từ năm 1992. Trong những năm qua công ty đã không ngừng
phát triển từ chỗ chỉ có 20 công nhân đến nay đã có trên 300 công nhân. Vốn
pháp định của công ty hiện nay là 300 triệu đồng VN. Quân - Chủ của công ty
– Hiện đang là giám đốc công ty là một bộ đội xuất ngũ sau khi tham gia
nghĩa vụ ở Campuchia trở về. Anh đã có bằng đại học tại chức về kinh tế hai
năm trước đây.
Công ty TB chuyên sản xuất gia công hàng thêu cho nước ngoài. Khách hàng
chủ yếu hiện nay của công ty là các siêu thị và các khách sạn lớn ở Châu Âu,
Singapore và Philipin. Mặc dù là sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng
nước ngoài nhưng công ty cũng có một cơ sở sản xuất chỉ chuyên làm hàng
cung cấp cho thị trường nội địa theo các mẫu mã riêng của mình với mục
đích là giới thiệu sản phẩm. Vì vậy, nhiều khách hàng đã ký các hợp đồng gia
công theo các mẫu mã công ty TB sản xuất. Theo cách này, khách hàng chỉ
việc cung cấp nguyên vật liệu còn mẫu mã thiết kế, máy móc thiết bị và con
người để làm ra sản phẩm sẽ do công ty đảm nhận. Hiện nay công ty có hai
xưởng sản xuất chính nằm trong ở ngoại ô thành phố.
Là giám đốc, Quân chỉ phụ trách các vấn đề quản lý chung trong công ty còn
những vấn đề cụ thể ông giao cho hai người em ruột của mình và vợ. Quân
có hai trách nhiệm chính trong công ty là quản lý tài chính và phụ trách bộ
phận sản xuất giới thiệu sản phẩm. Em trai thứ nhất của Quân là Hùng, tốt
nghiệp đại học kỹ thuật ra phụ trách toàn bộ hoạt động của một cơ sở sản
xuất ở Thanh trì Hà nội. Em trai thứ hai của Quân – Thanh, phụ trách toàn bộ
hoạt động của cơ sở sản xuất thứ hai ở Thanh Xuân, Hà nội. Thanh cũng là
bộ đội xuất ngũ hiện đang theo học tại chức của trường Bách Khoa. Nhiệm
vụ của Hùng và Thanh là phải đào tạo công nhân, phân công công nhân vào
các vị trí trong dây truyền sản xuất, bảo dưỡng máy móc thiết bị và đảm nhận
các vấn đề kỹ thuật trong hai xưởng sản xuất trên.
Chị Hà, vợ của Quân, cán bộ của một công ty ngoại thương nghỉ không
lương. Anh Quân giao cho chị Hà phụ trách các vấn đề đối nội và đối ngoại
của công ty. Với vai trò như là một phó giám đốc chị Hà có hai trách nhiệm
chính. Thứ nhất, chị Hà phải đảm nhận việc liên hệ với bạn hàng bên ngoài,
tiến hành các hoạt động Marketing để tìm kiếm các hợp đồng về cho công ty.
Thứ hai, chị Hà phải đảm nhận các hoạt động quản trị nhân sự của công ty
như tuyển dụng và trả lương nhân viên. Các mối quan hệ của chị khi làm tại
công ty Unimex và với bè bạn khi học trong trường đại học Ngoại thương rất
có giá trị cho chị trong việc tìm kiếm bạn hàng, đặc biệt là trong môi trường
và phong cách quản lý kinh doanh của Việt nam hiện nay.
Là người cán bộ quản lý nữ duy nhất trong công ty với các công việc không
mấy bận bịu, chị Hà thường được cử đi học các lớp đào tạo bồi dưỡng cán
bộ quản lý kinh tế ở trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân và trường đại học
Ngoại Thương. Sau mỗi lần đi học về chị có thêm được các mối quan hệ mới,
các kỹ năng và các kiến thức mới. Vì thế chị cũng rất ham học và chịu khó

18. nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc của mình. Hiện nay chị có thể tự mình
giao tiếp với khách hàng bằng tiếng Anh và có thể giúp chồng giải quyết
nhiều mối quan hệ khác trong kinh doanh.
Bên cạnh sự chịu khó học hỏi, chị Hà cũng có nhiều tính cách cá nhân rất
phù hợp với vị trí mà chồng đã giao cho mình. Là một người phụ nữ chị luôn
mềm mỏng trong các mối quan hệ với bạn hàng và công nhân của công ty.
Chị luôn quan tâm đến công nhân nữ trong lúc khó khăn, và được công nhân
trong công ty quí mến. Chị thực sự là cánh tay phải đắc lực của chồng trong
mọi công việc. Theo chị, chỉ cần hiểu và thông cảm với công nhân, trả lương
thích đáng cho họ thì họ sẽ làm việc tốt. Các công nhân mà chị tuyển thường
là những học sinh mới tốt nghiệp phổ thông không thi được vào các trường
đại học hoặc những thanh niên nghèo gia đình khó khăn phải bỏ học giữa
chừng. Nhận họ vào làm chị cảm thấy như mình đã thực hiện được một công
việc từ thiện rồi. Tuy nhiên, chị giành rất nhiều thời gian để quan tâm đến
công nhân. Tìm hiểu nguyện vọng và khó khăn của họ và tìm cách giúp đỡ.
Công tác giám sát nhân viên chị giao cho một tổ trưởng và đề nghị tổ trưởng
báo cáo cho chị thông tin hàng ngày mà họ biết một cách thật đơn giản như
ai có mặt, vắng mặt, năng suất của mỗi người là bao nhiêu..? Bản thân
những tổ trưởng này cũng chẳng hề có một kiến thức nào về quản lý cả. Họ
làm theo những gì chị dặn và được hưởng thêm 40.000 đồng một tháng cho
trách nhiệm này. Các tổ trưởng thường là những nhân viên được tuyển thông
qua mối quan hệ thân thiết với gia đình và được gia đình tin cậy. Thông
thường, sau khi ký được một hợp đồng mới, Chị Hà sẽ tiến hành tuyển nhân
viên theo số lượng nhất định sau khi cân nhắc với năng lực sản xuất hiện có
và thời hạn phải hoàn thành hợp đồng. Công nhân sẽ được ký các hợp đồng
ngắn hạn tuỳ theo thời gian cần thiết của công việc. Bằng tài ngoại giao của
mình trong viẹc tìm kiếm khách hàng mới, chị chưa bao giờ phải lo lắng đến
việc cho nhân viên nghỉ việc trước hợp đồng.
90% lao động trong công ty TB là lao động hợp đồng tạm thời. Trong đó 80%
là nữ thanh niên. 85% trong số họ được tuyển thông qua hai nguồn chủ yếu
là các trung tâm giới thiệu việc làm và bạn bè giới thiệu. Lúc đầu họ được
tuyển dưới dạng công nhân học nghề và được làm thử việc trong hai tháng.
Trong hai tháng này, công nhân vừa học việc vừa làm ra các sản phẩm
nhưng được trả lương theo chế độ học việc là 350.000 đồng một tháng. Sau
hai tháng, công nhân sẽ được xếp vào dây truyền sản xuất và trả lương theo
chế độ khoán sản phẩm. Tiền lương chị trả cho công nhân hàng tháng cũng
được tính rất đơn giản theo 5%-8% giá trị sản phẩm theo hợp đồng ký được
với khách. Mức lương tối thiểu của công nhân là 350.000 đồng một tháng.
Nếu người công nhân nào chăm chỉ làm việc có năng suất và chất lượng cao
có thể nhận được 700.000đồng một tháng. Không tính thời gian học việc ra,
trong quá trình sản xuất, nếu công nhân nào làm hỏng sản phẩm trầm trọng
thì chị sẽ trừ lương của người đó theo giá trị sản phẩm hỏng. Vì thế công
nhân của chị rất ít khi làm hỏng sản phẩm. Tuy nhiên, chị không có cách nào
để quản lý giờ làm việc của nhân viên vì họ luôn đến làm muộn với các lý do

19. chính đáng như con ốm, đưa con đi học.... Đôi khi chị nghĩ cần phải thông
cảm với tình trạng này vì nhân viên của chị phần lớn nà nữ, hơn nữa chị lại
trả lương theo sản phẩm chứ không theo giờ làm việc. Hiện tượng này càng
ngày càng tăng dần theo sự tăng lên của các đám cưới trong công ty.
Khi được hỏi về kinh nghiệm quản trị nhân sự, và các chính sách mà chị có,
chị đã vui vẻ nói rằng chẳng cần gì phải quá to tát. Công nhân sẽ được phổ
biến nội qui làm việc ngay ngày đầu tiên bước chân vào công ty. Bản nội qui
đó được phóng to và dán trong các xưởng sản xuất nơi mà hàng ngày công
nhân của chị có thể dễ dàng nhìn thấy nhất. Việc quan trọng nhất của hoạt
động quản trị nhân lực mà chị đảm nhận đó là các công việc như làm sao
tuyển được nhân viên chăm chỉ và khéo tay một chút. Điều này chẳng ai dạy
được và nó phụ thuộc rất nhiều vào sự cảm nhận và sự hiểu biết nghề thêu
của những người làm công tác tuyển dụng nhân viên. bên cạnh đó còn phải
tính đến các mối quan hệ mà người đó có với các trung tâm giới thiệu việc
làm hoặc qua bạn bè. Đôi khi kinh nghiệm và cảm giác không phải lúc nào
cũng đúng. Song sự nhầm lẫn là không đáng kể. Công việc quan trọng thứ
hai là trả lương và giám sát việc thực hiện kết quả công việc. Công việc này ở
công ty chị cũng rất rõ ràng vì chị trả lương theo sản phẩm. Giá trị tính lương
cho từng sản phẩm có thể được chia theo các công đoạn của quá trình sản
xuất và định giá theo thời gian trung bình để làm ra sản phẩm đó. Mức trung
bình đó do hai cán bộ kỹ thuật là anh Thanh và anh Hùng cố vấn cho chị.
Mức lương của công nhân sẽ được tăng nếu chị có được các hợp đồng với
đơn giá cao hơn. Công nhân của chị luôn được anh Hùng và anh Thanh đào
tạo về các cách sử dụng máy móc thiết bị mới hoặc làm ra các mẫu mới. Hai
anh này cũng chỉ cần đào tạo một số thợ lành nghề trước và những người thợ
này có trách nhiệm hướng dẫn cho các công nhân khác cùng với hai anh.
Thời gian để học mẫu mới hoặc cách sử dụng các thiết bị mới ở công ty chỉ
được phép tối đa là 3 ngày. Vì mẫu mới chỉ cần thay đổi một số thao tác, các
nguyên tắc sử dụng công nghệ thêu may họ đã được học ngay trong giai
đoạn thử việc rồi.
Câu hỏi thảo luận:
1. Vai trò của chị Hà trong công ty là gì? Chị đã làm tốt vai trò của mình chưa
vì sao?
2. Anh (Chị) suy nghĩ gì về sự phân biệt chức trách nhiệm vụ và vai trò giữa :
Anh Quân - giám đốc công ty, chị Hà - phụ trách nhân sự, và hai quản đốc
phân xưởng Hùng - Thanh?
1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu
Á
Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu á nói chung vẫn có các quan niệm không rõ
ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào.

20. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện
rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này.
Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng
rất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loại
hình quản trị nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu á là:
cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách
quản lý theo kiểu Phương Tây.
So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở
Châu Á:
Theo kiểu Trung Quốc
Các khía Theo kiểu Theo kiểu
cạnh cơ bản Nhật Bản Truyền Phương Tây
Hiện đạị
thống
Khái quát Con người là Ông chủ quản Nhấn mạnh Chính thống, cụ
chung những nhân tố số 1; lý quán xuyến lòng trung thể, chi tiết;
điểm nổi bật Quan hệ chủ mọi việc; thành; Quan Nhấn mạnh vào
thợ kiểu “trong Nhấn mạnh hệ; áp dụng kết quả; Nhấn
nhà”; Nhấn lòng trung linh hoạt qui mạnh tính cá
mạnh yếu tố thành; Nhấn trình quản lý nhân
tập thể; Nhấn mạnh quan chính thống
mạnh thâm niênhệ; Không áp
và sự ổn định dụng qui trình
của công việc quản lý chính
thống
Thiết kế, bố Chung, rộng và Không rõ Qui định rõ Qui định rõ ràng
trí công việc linh hoạt; Luân ràng; Linh chức trách chức trách
chuyển công hoạt; bố trí nhiệm vụ đối nhiệm vụ, chi
việc; Nhấn người theo độ với công việc tiết cụ thể;
mạnh trình tự tin cậy nhưng vẫn bảo Nhấn mạnh sự
phát triển đảm sự linh “làm giàu” công
hoạt; việc.
Thu hút, tuyển Nhấn mạnh tư Nhấn mạnh Nhấn mạnh Dựa vào khả
chọn chất; Ưu tiên yếu tố quan yếu tố khả năng; Dựa vào
người mới rời hệ; Thu hút từ năng; Có tính sự phù hợp với
ghế nhà trường; các nguồn đến yếu tố văn hoá công
Tuyển “đồng người quen, quan hệ; Mở ty; Bài bản
đội”; Nhấn bạn bè; rộng các trong tuyển
mạnh các Không có qui nguồn thu hút chọn; Thu hút
nguồn bên định, chính nhân viên khác từ nhiều nguồn
trong. sách chung về ngoài nguồn từ
quá trình thu người quen.
hút tuyển
chọn

21. Đánh giá kết Khả năng hợp Lòng trung Nhấn mạnh Đánh giá theo
quả tác; Đánh giá thành; Đánh hơn vào kết kết quả;
theo hành vi; giá theo hành quả cuối cùng, Phương pháp
Đánh giá để vi; Nhấn song vẫn tính đánh giá rõ ràng
phát triển mạnh phương đến yếu tố
pháp thực hành vi.
hiện
Thanh toán Dựa nhiều vào Không xác Xác định cụ Trả lương theo
yếu tố thâm định cụ thể rõ thể, rõ ràng; công việc và kết
niên làm việc ràng; Dựa Có tính đến quả công việc;
tại công ty; nhiều vào sự yếu tố trung
trung thành và thành song
quan hệ; cũng trên cơ
Nhấn mạnh sở kết quả
yếu tố thâm công việc; Yếu
niên; Vai trò tố thâm niên
công đoàn ít cũng được tính
đến; Công
đoàn có vai trò
nhất định
Đào tạo và Đào tạo kỹ Xem xét đào Nhấn mạnh Công ty có vai
phát triển năng cụ thể tạo trên cơ sở: đào tạo trên cơ trò chủ động.
cho công ty; “Có ảnh sở nhu cầu Cá nhân cũng
Đào tạo suốt hưởng đến công ty. Cá có kế hoạch
đời bằng nhiều lòng trung nhân đóng vai phát triển cá
cách; Đào tạo thành không?” trò chủ động; nhân mình. Nhu
qua công việc Công ty tạo cầu cá nhân và
điều kiện ủng yêu cầu của
hộ công ty luôn
được xem xét
cân đối
Chương II: Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ
sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn
đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công
việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức
xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và
cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.

22. 1. Nội dung cơ bản của phân tích công việc
2. Các phương pháp phân tích công việc
1. Nội dung cơ bản của phân tích công việc:
1.1. Khái niệm:
- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc
quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công
việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều
kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được
trong quá trình thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất
cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực,
nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông
tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc
thực hiện công việc và trả công lao động.
1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các
loại thông tin dưới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công
việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các
yếu tố của thành phần công việc.
2. Thông tin về yêu cầu nhân sự:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn,

23. trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện
công việc, các thuộc tính cá nhân.
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng,
chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá
trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng
của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc
thực hiện công việc của nhân viên.
5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:
Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố
gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức
hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...
1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích
công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một
hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm
giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức
độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công
việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
2. Các phương pháp phân tích công việc:

24. 2.1. Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực
hiện các chức năng.
- Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và
vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức
năng sau:
+ Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhân
viên.
Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một nhân
viên.
Dữ liệu Con người Vật dụng
1. Tổng hợp 1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí
2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác
3. Phân tích 3. Chỉ dẫn 3. Thao tác kiểm tra
4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều khiển
5. Thực hiện thao tác bằng
5. Tính toán 5. Tiêu khiển, giải trí
tay
6. Sao chép 6. Thuyết phục 6. Chăm nom, giữ gìn
7. So sánh 7. Nói ra hiệu 7. Nuối nấng
8. Phục vụ 8. Giao nhận
9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn
- Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các
chức năng khi thực hiện công việc.
2.2. Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ
Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá
mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Người
phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc
và nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.
1 - Rất ít áp dụng
2 - Thỉnh thoảng
3 - Bình thường
4 - Đáng kể

25. 5 - Thường xuyên
Tất cả công việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việc
được đánh giá như thế nào theo 5 nhóm.
1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội
2 - Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao.
3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực.
4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị
5 - Xử lý thông tin
Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công
việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên.
2.3. Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật:
Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định
cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc.
1 - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông
thường, có thể phân loại được
2 - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu,
đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức
năng. Chức năng thực hiện công việc được đánh giá là quan trọng nhất,
chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiện
công việc.
Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phức
tạp đó người ta cho điểm tối thiểu đến tối đa.
3 - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc được
tính bằng tổng số diểm cho tất cả các chức năng của công việc.
4 - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để
chuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quan
trọng khác nhau sẽ được xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc
càng phức tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càng
cao.
* Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nước thống nhất quản lý trong phạm vi
toàn quốc. Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ

26. thuật.
* Số lượng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tương
ứng với số bậc lương của công nhân nghề đó.
* Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghề
được xác định tương ứng với hệ số lương của công nhân nghề đó.
2.4. Nội dung chính của Bản mô tả công việc:
2.4.1. Thế nào là bản mô tả công việc?
Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên
quan tới một công việc được giao và những đIều kiện đối với người làm
nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phảI được viết bằng ngôn ngữ đơn giản,
tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng
như người nhận công việc đó.
2.4.2. Tại sao lại cần thiết phải có bản mô tả công việc ?
- Để mọi người biết họ cần phải làm gì.
- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.
- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.
- Tránh được các tình huống va chạm
- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì
- Mỗi người đều phải có một bản mô tả công việc, thậm chí cả người chồng
hoặc vợ của người chủ doanh nghiệp cũng phải có nếu họ có liên quan đến
công việc.
2.4.3. Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần có
Không có một mẫu chuẩn bào dành cho các bản mô tả công việc vì có quá
nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho là
hiệu quả đều gồm các thông tin sau:
a. Tên công việc của người được tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổ
chức, nơi làm việc: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì v.v.
b. Công việc cần thực hiện:
Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến

27. hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích
công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gốm công việc được giao, nhiệm vụ
cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hê công việc, phương pháp cụ
thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể được diễn đạt
theo một trình tự thời gian hoặc lozic.
c. Chỉ dẫn chi tiết về công việc:
Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục, kiến thức công việc, trách nhiệm
công việc) và những kĩ năng về thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tố
quan trọng trong bản mô tả công việc . Những đánh giá về các thuộc tính và
tầm quan trọng của chúng có thể mang tính chủ quan vì những yêu cầu
thường xuyên phát sinh từ việc thực hiện nhiệm vụ.
d. Tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng
không yêu cầu cần phảI thực hiện tốt công việc đó ở mức nào. Những tiêu
chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã loạI bỏ được yếu tố không rõ ràng
này. Chẳng hạn như tiêu chuẩn có thể là: Trong một ngày phải lắp được 5
chiếc xe đạp hay bán tăng một số lượng hàng nhất định là ......trong một
tháng.
2.5. Cần phải chuẩn bị bản mô tả công việc như thế nào?
Bản thảo của bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế
hoạch, thu thập thông tin, viết lại và phê chuẩn.
• Bước 1: Lập kế hoạch:
Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác định
các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?
Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)
Người đảm đương công việc đó cần phảI nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm)
Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)
• Bước 2: Thu thập thông tin:
Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàn
cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo
về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng
sơ đồ.

28. Những yếu tố cơ bản tạo thành công việc là: Trách nhiệm, thông tin, kết quả
và điều kiện kinh tế.
• Trách nhiệm gồm 2 yếu tố: Giao phó và cân nhắc. Về cân nhắc, bạn cần
biết liệu người đảm đương công việc đó sẽ tiến hành theo sự suy xét riêng
của bản thân, hay thực hiện sau khi đã xin phép trước, hay người đó giao
quyền thực hiện đó cho người khác. Chẳng hạn, tìm hiểu xem quyền hạn về
tàI chính của người quản lý ở mức độ nào là một đIều quan trọng. Có thể anh
ta chỉ định các nhân viên khác hoặc một người quản lý khác và kiểm soát
công việc của họ, xác định phương pháp làm việc và trật tự ưu tiên công việc,
hoặc liệu anh ta có khả năng cấp vốn và những chi phí hiện tại hay không?
• Những yêu cầu về Trao đổi thông tin chính là muốn đề cập tới loại thông tin
do người làm công việc đó nhận và cung cấp. Thông tin được truyền đạt hay
ghi bằng văn bản. Thông tin đó quan trọng và phức tạp tới mức nào ? Người
đảm nhận công việc đó phải thường tiếp xúc với những ai? Vị trí của họ ? Họ
là những người trong hay ngoài công ty?
• Kết quả công việc: Cuối cùng, điều cần thiết là xem người nhận công việc
đó đã đạt được kết quả gì ? Kết quả đạt được dưới hình thức chỉ dẫn, đề
xuất, tư vấn hay dịch vụ. Nếu đó là kết quả tổng hợp thì nó dùng để làm gì ?
Đó có phải là đầu vào cho công việc của ai đó khác không ?
• Điều kiện về kinh tế: Mức lương và những lợi ích khác.
• Bước 3: Phác thảo bản mô tả công việc:
Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả công
việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể
hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công
việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản
lý soạn, đôI khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người
đảm đương công việc.
Những chi tiết sau cần thiết khi soạn thảo các thông tin và chuyển chúng
thành bản mô tả công việc .
Mục đích công việc:
Tại sao lại cần công việc này? Mục đích công việc cần được xác định trước
khi phác thảo những vấn đề còn lại của một bản mô tả công việc. Tuy vậy có
thể quay lại thay đổi mục đích công việc sao cho phù hợp sau khi đã hoàn
thành bản mô tả công việc.
Nhiệm vụ chính/Trách nhiệm:

29. Nếu công việc bao gồm những chi tiết chính của một hoạt động thì phải được
chỉ rõ trong mục những điểm căn bản của văn bản. Trong trường hợp cụ thể,
cấu trúc tiêu biểu và phạm vi công việc phảI nổi bật trong văn bản. Một văn
bản mô tả thành công là văn bản chỉ rõ phạm vi công việc, phác hoạ được
nội dung công việc nhưng đồng thời phải rút ngắn những thông tin quá chi tiết
về những thủ tục hàng ngày. Những thông tin quan trọng khác cần bao gồm
là :
Trách nhiệm báo cáo: công việc đó cần báo cáo với ai ?
Kết quả đạt được:Công việc hoàn thành được xác định như thế nào ?
Điều kiện kinh tế:
Mức lương và những quyền lợi khác.
• Bước 4: Phê chuẩn bản mô tả công việc:
Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí
về văn bản mô tả công việc. người làm công việc đó và người giám sát hoặc
người quản lý phảI cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi
người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý
cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm
bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên
nhau.
Tình huống tham khảo 4
Bản mô tả công việc Quản đốc sản xuất nhà máy Chiến Thắng
Vài nét chính về nhà máy:
Chiến Thắng Steel là công ty sản xuất thép chịu lực bê tông. Công ty bắt đầu
đi vào hoạt động cách đây 2 năm và dần dần trở thành nhà cung cấp thép lớn
nhất phía Nam đất nước. Công ty hy vọng đầu tư máy móc thiết bị mới nhằm
tăng sản lượng hơn nữa trong 2 năm tới. Giám sát viên nhà máy sẽ đóng vai
trò then chốt trong việc quản lý đội ngũ giám sát công việc sản xuất của nhà
máy với mục tiêu mở rộng qui mô.
Bản mô tả công việc
Vị trí:Quản đốc sản xuất
Chịu trách nhiệm trước:Chủ doanh nghiệp/quản lý
Nhân viên:7 công nhân chịu trách nhiệm trước quản đốc sản xuất

30. Mục đích công việc
Trách nhiệm chính của người quản đốc sản xuất là đảm bảo việc sản xuất
của nhà máy với hiệu quả cao nhất. Quản đốc chịu trách nhiệm duy trì mức
sản xuất ít nhất là 80% công suất và năng suất lao động tối thiểu là 2 tấn 1
người 1 ngày đối với nhân viên cấp dưới.
Nhiệm vụ và trách nhiệm
Quản đốc sản xuất sẽ báo cáo trực tiếp với ông Thông, giám đốc nhà máy.
Anh ta sẽ tư vấn ông Thông về công suất sản xuất của nhà máy, về việc
tuyển dụng và thải hồi nhân viên, mua thiết bị mới và hoạch định sản xuất.
Nhiệm vụ của quản đốc là :
• Chuẩn bị báo cáo kế hoạch sản xuất hàng tháng, lên danh sách những vật
liệu cần thiết trong phạm vi nguồn lực và nguyên liệu.
• Huấn luyện công nhân mới để đạt tối đa công suất sản xuất. Cứ 3 tháng 1
lần đánh giá chất lượng lao động của công nhân.
• Đảm bảo sự hoạt động liên tục của các thiết bị máy móc và hạn chế tối đa
sự hỏng hóc.
• Tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm, đảm bảo các sản phẩm làm ra
đều đạt tiêu chuẩn chất lượng.
• Giải quyết các vấn đề nảy sinh hàng ngày đảm bảo việc sản xuất liên tục
như mục tiêu đã đề ra.
Tư vấn cho người quản lý trong các lĩnh vực: lựa chọn công nghệ cho sự phát
triển tương lai, tuyển dụng và thi hành kỷ luật đối với nhân viên, bố trí phân
xưởng và thực hiện những gì liên quan tới việc nâng cấp sản lượng hoặc
năng suất sản xuất của nhà máy.
Điều kiện làm việc: Giờ hành chính. Người đảm nhận chức vụ này có văn
phòng làm việc và điện thoại riêng.
Điều kiện kinh tế: Mức lương từ 3.000.000 đến 3.500.000 đồng một tháng, 3
tuần nghỉ phép có lương, trong trường hợp ốm được nghỉ 3 tháng hưởng
lương bình thường.
2.6. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:
Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng,

31. phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học
chủ yếu và tốt nghiệp.
- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.
- Tuổi đời
- Sức khoẻ
- Ngoại hình
- Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt như ghi tốc ký, đánh máy.
- Hoàn cảnh gia đình
- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc
Chương III: Tuyển dụng nhân viên
1. Xác định đối tượng nhân viên doanh nghiệp cần
2. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên
1. Xác định đối tượng nhân viên doanh nghiệp cần:
Do không có thời gian và kỹ năng để tự làm hết tất cả mọi việc, doanh nghiệp
cần phải tuyển thêm nhân viên. Các DN nhỏ nhất thường có khoảng một đến
hai nhân viên làm việc nửa ngày. Còn đối với các DN khác thì số lượng nhân
viên chính thức sẽ nhiều hơn. Ðể nắm được nhu cầu về nhân viên, doanh
nghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau:
1. Xác định loại kỹ năng doanh nghiệp sẽ cần.
2. Xác định doanh nghiệp sẽ cần bao nhiêu loại kỹ năng khác nhau.

32. 3. Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được các kỹ năng đó.
4. Xác định loại nhiệm vụ cần làm
- Ðầu tiên, Doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu
chuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh
doanh.
- Bước tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành bao
nhiêu nhiệm vụ. Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần
làm trong mỗi lĩnh vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập
kế hoạch cho nhân viên của mình.
Doanh nghiệp hãy ghi nhớ rằng các nhiệm vụ khác nhau có thể yêu cầu cùng
một loại kỹ năng. Do đó doanh nghiệp phải tính đến điều này khi xác định
mình cần bao nhiêu kỹ năng khác nhau.
Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó.
Khi doanh nghiệp phải xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành trong DN
doanh nghiệp phải nghĩ đến cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là các
cách để có được những kỹ năng doanh nghiệp cần:
- Nâng cao kỹ năng của mình bằng cách tự học hỏi hay đúc rút thêm kinh
nghiệm.
- Liên kết với các DN khác để họ đảm nhiệm một phần công việc ho doanh
nghiệp (ví dụ như dịch vụ đưa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp).
- Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết.
Làm thế nào để xác định được yêu cầu về nhân viên trong doanh nghiệp?
1. Doanh nghiệp hãy xem lại danh mục các công việc ở phần trên. Ðó chính
là những nhiệm vụ thông thường cần có trong một DN.
2. Doanh nghiệp hãy điền thêm vào danh mục đó những nhiệm vụ cần có để
DN của doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ.
3. Trong các công việc trên, hãy xác định liệu đội ngũ nhân viên hiện tại của
doanh nghiệp có đủ thời gian và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành các
nhiệm vụ đó hay không?
4. Nếu doanh nghiệp không có đủ thời gian hay kỹ năng, doanh nghiệp nên
thuê ai lo giúp doanh nghiệp làm các công việc này.

33. 2. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên.
Các công tác tuyển dụng thường trải qua 6 bước:
2.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng:
Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:
- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.
- Số lượng nhân viên cần tuyển.
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
2.2. Thông báo tuyển dụng:
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.
- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.
Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.
Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển
chọn nhân viên phù hợp.
2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ:
a. Thu nhận hồ sơ:
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết
cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm
có:
- Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tự
điền vào. Đơn xin việc là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên.
Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành

34. tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng
ứng viên. Trong thực tế các công ty thường sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc
làm khác nhau đối với từng đối tượng như: các chức vụ quản trị, chuyên gia
kỹ thuật, lao động chuyên môn... Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu
trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các công
nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề:
trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh
nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng
viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn.
- Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.
- Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ
sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri
thức.... và kết quả khám bệnh của ứng viên.
b. Nghiên cứu hồ sơ:
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên báo gồm:
- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.
- Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.
- Sức khoẻ.
- Trình độ tay nghề.
- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.
Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công
việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng.
2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên:
Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù
hợp nhất. Áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dưới dạng bài
thi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc như đánh máy, sử dụng
máy vi tính, thư ký...
Áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc
biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.

35. Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểm
về tính cách, khí chất, diện mạo.
Trong cuộc phỏng vấn cần:
- Khẳng định và xác định các thông tin mà họ đưa ra về trình độ, kiến thức,
kỹ năng và kinh nghiệm;
- Cung cấp thêm thông tin cho các ứng cử viên về công việc cần làm và tiêu
chuẩn yêu cầu khi thực hiện công việc;
- Khám phá những khả năng khác có ở ứng cử viên mà doanh nghiệp có thể
sử dụng;
- Đưa ra mức lương và điều kiện làm việc để xác minh xem đối tượng phỏng
vấn có chấp nhận việc hay không.
- Doanh nghiệp nên kiểm tra lại các bản nhận xét về quá trình làm việc trước
đây của các ứng cử viên.
2.5. Kiểm tra sức khoẻ:
Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên
trước khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là
nhằm xác định được sức khoẻ của người dự tuyển, mà còn có thể phát hiện
ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng.
2.6. Quyết định tuyển dụng:
- Doanh nghiệp nên tránh để bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việc
chọn lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc.
Ở Việt Nam, người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việc
tốt hơn, nhưng đôi khi những người này lại gây ra những rắc rối khác.
- Thông thường Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển
dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp
đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế
ước.
- Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và
phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố
về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng,
kỷ luật, an toàn lao động.
Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và
những người có quan hệ công tác sau này.

36. - Bước đầu của một nhân viên mới nhận việc thường có cảm giác lo lắng, hồi
hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thị
và các đồng nghiệp là do:
1. Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con người, máy móc, thiết bị,
giờ gấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó
quen với công việc mới.
2. Một số nhân viên mới thường có những mong muốn không thực tế, mong
muốn của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới,
dẫn đến có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế.
3. Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắc
mắc thường được tích tụ lại khi những mong đợi về một người nào đó, một sự
kiện nào đó.
Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vào
hành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu
của doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên tâm làm việc, doanh nghiệp
thường tổ chức "Chương trình định hướng đối với nhân viên mới". Chương
trình định hướng là chương trình đặc biệt dành riêng để hướng dẫn nhân viên
mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn của
nhân viên.
Doanh nghiệp có thể trao cho nhân viên mới đến cuốn sổ tay "Đón mừng bạn
mới đến" và thực hiện các nội dung hướng dẫn trong cuốn sổ tay đó với nhân
viên mới.
* Chương trình định hướng đối với nhân viên mới có những nội dung
sau:
Kế hoạch thực hiện công việc
Nhân viên mới phải biết được thế nào là đã làm tốt công việc và thế nào là
chưa.
Giới thiệu công việc
Doanh nghiệp nên dành một hai ngày đầu để giới thiệu cho nhân viên đó về
các hoạt động chính trong cơ quan. Ðối với mỗi nhân viên, những ngày đầu
làm việc đều rất quan trọng vì đây là lúc họ định hướng cho công việc trong
tương lai.
Phân công công việc