Microambiente: Afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa.
1. UNIVERSIDAD REGIONALAUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
VIII NIVEL
TEMA: EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA
INTEGRANTES:
MACHUCA MÓNICA
OJEDA VALERIA
VARGAS ANDREA
ZAMBRANO CÉSAR
SANTO DOMINGO - 2015
2. 1. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS
COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS
MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y
QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA
UNA?
3. Este modelo, sostiene que el
estado de competencia en una
industria es un complejo de
presiones competitivas que
operan en cinco áreas del
mercado general:
El carácter, mezcla y sutilezas de las
fuerzas competitivas nunca son las
mismas en cada industria.
El modelo de competencias de cinco
fuerzas es, por mucho la herramienta
más poderosa, de mayor unos para
diagnosticar de manera sistemática las
principales presiones competitivas en
un mercado y para evaluar la fortaleza
e importancia de cada una.
Este modelo, sostiene que el estado de
competencia en una industria es un
complejo de presiones competitivas
que operan en cinco áreas del
mercado general
Presiones competitivas asociadas a la
maniobrabilidad del mercado y a la
competencia por la preferencia de los
compradores, presentes entre
vendedores rivales en la industria.
4. Presiones
competitivas
asociadas a la
amenaza de los
nuevos actores en el
mercado.
Presiones
competitivas
producto de las
medidas de las
empresas de otras
industrias para
obtener compradores
para sus propios
productores
sustitutos.
Presiones
competitivas por el
poder de negociación
del proveedor y la
colaboración
proveedor vendedor
Presiones
competitivas por el
poder de negociación
del comprador y la
colaboración
vendedor-comprador.
5. ¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL
CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y
EFECTOS TENDRÁN?
Concepto de las fuerza impulsoras
Las condiciones competitivas y de la
industria cambian porque hay
fuerzas que atraen o presionan a
algunos de sus participantes.
Una hipótesis popular establece que las
industrias atraviesan un ciclo vital de
arranque, crecimiento rápido, madurez
temprana y crecimiento lento,.
6. Identificar las fuerzas impulsoras de una industria
Algunos impulsores del cambio son únicos y específicos de la situación
particular de una industria, pero la mayoría de sus impulsores y el cambio
competitivo se clasifican en una de las siguientes categorías
para colaborar de cerca con sus proveedores y racionalizar sus cadenas de
abastecimiento y para renovar las operaciones internas y ahorrar costos.
Globalización creciente. La competencia empieza a cambiar de enfoque,
sobre todo a los regional o nacional, a lo internacional o global cuando los
miembros de la industria comienzan a buscar clientes en mercados
internacionales
Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
Cambios de quien compra el producto y como lo usa.
7. Innovación del producto. La competencia en una industria siempre se ve afectada
por la carrera entre rivales para ser los primeros en introducir un producto tras otro,
nuevo o mejorado.
Cambio tecnológico e innovaciones del proceso de fabricación.
Innovación del marketing. Cuando las empresas logran introducir nuevas
formas de cuando las actividades de producción comienzan a migrar a
países con costos menores.
Entrada o salida de empresas importantes. La entrada de una o más empresas
ajenas a un mercado geográfico antes dominado por empresas nacionales
casi siempre altera las condiciones competitivas.
Difusión de técnicas entre más empresas y países. Conforme se extienda el
conocimiento para desempeñar una actividad o ejecutar una tecnología de
fabricación particulares, se erosiona la ventaja competitiva de las empresas que al
principio poseían esta técnica.
8. 2. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ
INTENSIDAD TIENE CADA UNA? EXPLIQUE CADA UNA.
Competidores
en la industria.
Rivalidad entre
ellos
Productos
Sustitutos
Compradores
Competencia
Potencial
Proveedores
Las cinco Fuerzas de
Porter
9. Rivalidad entre competidores
Una fuerte rivalidad entre
competidores podría
interpretarse como una gran
cantidad de estrategias
destinadas a superar a los
demás, estrategias que
buscan aprovechar toda
muestra de debilidad en ellos,
o reacciones inmediatas ante
sus estrategias o movidas.
• La rivalidad entre
competidores tiende a
aumentar
principalmente a
medida que éstos
aumentan en número y
se van equiparando en
tamaño y capacidad.
10. la rivalidad entre competidores también
suele aumentar cuando:
La demanda por los productos de la industria
disminuye.
Existe poca diferenciación en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar
fácilmente de marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la
industria son comunes.
11. Factores que afectan el grado de
rivalidad
La rivalidad es mas fuerte cuando:
•La demanda del comprador crece
con lentitud
•La demanda del comprador decrece
y los vendedores se encuentran con
capacidad o inventarios excesivos.
•Los costos del cambio de marca son
bajos para el comprador.
•Los competidores son numerosos o
más o menos del mismo tamaño y
fuerza competitiva.
•Los rivales tienen objetivos, estrategias
o países de origen distinto.
•Los rivales tiene intereses emocionales
en el negocio o enfrentan altas
barreras para su salida.
La rivalidad es mas débil cuando:
•La demanda del comprador crece
con rapidez
•Los costos del cambio de marca son
altos para el comprador
•Los productos están muy diferenciados
y la lealtad de los clientes es alta
•Los costos fijos y de almacenamiento
son bajos
•Las ventas se concentran entre unos
cuantos grandes vendedores
•El tamaño, la fuerza, los objetivos, las
estrategias y los países de origen de los
miembros de la industria son
relativamente homogéneos.
•Las barreras para la salida son bajas.
12. Hace referencia a la entrada potencial a la industria de
empresas que producen o venden el mismo tipo de
producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una
industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin
embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la existencia de barreras de entrada.
13. Algunos ejemplos de estas
barreras de entradas son:
• La necesidad de lograr rápidamente
economías de escala.
• La necesidad de obtener tecnología y
conocimiento especializado.
• La falta de experiencia.
• Una fuerte lealtad del consumidor hacia
determinadas marcas.
• Grandes necesidades de capital.
• Falta de canales adecuados de
distribución.
• Políticas reguladoras gubernamentales.
• Altos aranceles.
• Falta de acceso a materias primas.
14. Amenaza de productos sustitutos
Ejemplos de productos
sustitutos son las aguas
minerales que son sustitutas de
las bebidas gaseosas, las
mermeladas que son sustitutas
de las mantequillas, y los
portales de Internet que son
sustitutos de los diarios y las
revistas.
La presencia de productos
sustitutos suele establecer un
límite al precio que se puede
cobrar por un producto.
15. Los productos sustitutos suelen ingresar
fácilmente a una industria cuando:
Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los
de los productos existentes.
Existe poca publicidad de productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
16. El análisis del poder de negociación de los proveedores nos
permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
• Adquirir a los proveedores.
• Producir las materias primas que uno
necesita.
• Realizar alianzas estratégicas con los
proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.
17. Cualquiera que sea la industria, lo
usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de
negociación frente a los vendedores;
sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados
dependiendo del mercado.
• Por lo general, mientras
menor cantidad de
compradores existan, mayor
será su capacidad de
negociación, ya que al no
haber tanta demanda de
productos, éstos pueden
reclamar por precios más
bajos y mejores condiciones.
18. El poder de negociación de éstos tiende
a aumentar cuando:
No hay diferenciación en los productos.
Los consumidores compran en volumen.
Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.
Los consumidores están bien informados acerca de los
productos, precios y costos de los vendedores.
Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
• Buscar una diferenciación en los productos.
• El análisis del poder de negociación de los
consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación.
• Ofrecer mayores servicios de postventa.
• Ofrecer mayores y mejores garantías.
• Aumentar las promociones de ventas.
• Aumentar la comunicación con el cliente.
19. • ¿CUÁLES SON LAS
POSICIONES QUE
OCUPAN EN EL
MERCADO LOS
RIVALES DE LA
INDUSTRIA: QUIÉN
TIENE UNA POSICIÓN
SÓLIDA Y QUIÉN NO?
Una parte integral del análisis de la
estructura competitiva de una industria es
saber cuáles compañías tienen una posición
solida y cual no. La mejor técnica para
averiguar las posiciones en el mercado de
los competidores de una industria es el
mapeo de grupos estratégicos.
20. Un grupo
estratégico
consta de los
miembros de la
industria con
posiciones en el
mercado
semejantes.
El
procedimiento
para elaborar un
mapeo de
grupos
estratégicos es:
1. Identificar las
características
competitivas
que distingan a
las empresas en
la industria.
2. Colocar a las
empresas en un
mapa con dos
variables por
pares de estas
características
distintivas.
3. Asignar a las
empresas en el
mismo espacio
estratégico el
mismo grupo
estratégico.
4. Encerrar en
un círculo cada
grupo
estratégico.
21. 4. ¿QUE MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES
PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
INTELIGENCIA COMPETITIVA SOBRE LAS ESTRATEGIAS
•Sobre estrategias de sus competidores
•Acciones y declaraciones recientes de su desempeño
•Fortalezas, debilidades y Liderazgo de sus competidores
BUENA INFORMACION PARA PREDECIR
•Movimientos estrategicos de los rivales permiten preparar acciones
•Planear movimientos de acuerdo a las maniobras que adoptara la
competencia
•Explotar toda oportunidad que surga de los errores de la competencia
INDICADOR DE MOVIMIENTOS DE RIVALES
•Rivales de buen desempeño continuan con sus estrategias actuales
•Rivalkes con deficiente desempeño emprendan estrategias nuevas
•Rivales ambiciosos buscan ascender en la industria son fuertes
candidatos para lanzar nuevas ofensivas estrategias
22. ¿Qué competidores
tienen estrategias que
producen buenos
resultados?
¿Qué competidores
pierden mercado?
¿Qué competidores
están en posición de
ganar participación
en el mercado?
¿Qué competidores
tienen probabilidad
de que se clasifiquen
entre los líderes de la
industria?
¿A que rivales les
urge incrementar sus
ventas y participación
en el mercado?
¿Qué rivales es
probable que entren
en nuevos
mercados?
¿Preguntas utiles para que los administradores
prevean las acciones probables de los rivales?
23. Elementos
Particulares de
la estrategia
Atributos del
producto
Recursos
Competencias
Capacidades
competitivas
Logros
comerciales
5.¿CUALES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO
FUTURO COMPETITIVO?
¿Competidor
¿Competidor
Fuerte? Vs
débil ?
Ganancia
Pérdida
24. EN
INDUSTRIA INDUSTRIA TIEMPO TIEMPO
EN
¿Cuáles de los atributos y las características del servicio son
fundamentales?
¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una
empresa para tener éxito en el mercado?
¿Qué deficiencia es casi seguro que pongan a una empresa
en una desventaja competitiva significativa?
Factores Básicos de Éxito de la industria se deducen
siempre de las respuestas a estas preguntas:
FACTORES DE ÉXITO VARIAN:
25. FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO
COMPETITIVO?
FACTORES
CLAVE PARA EL
ÉXITO
Red sólida de
distribuidores mayoristas
Publicidad astuta
Diferenciación superior de
producto
Tamaño de la empresa
Capacidades superior de
administración
Plena utilización de la
capacidad de producción
26. 6. OFRECE LA INDUSTRIA LA
PERSPECTIVA DE UTILIDADES
ACTRACTIVAS
Los factores importantes de la evaluación del ambiente competitivo y de
la industria es emplear el análisis procedente a una buena posibilidad de
utilidades atractivas que son:
Potencial de crecimiento de la industria.
Fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria.
Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de
cambio
Si la compañía ocupa una posición en el mercado mas fuerte que los
rivales
Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito
de la industria
27. Ofrece la industria oportunidades atractivas
para el crecimiento
Tamaño de Mercado
Tasa de Crecimiento
Alcance Geográfico
Etapa del Ciclo de Vida
Cantidad y dimensiones relativas de los vendedores
Equilibrio de la oferta y demanda
28. Qué clase de fuerza competitiva enfrentan los
miembros de la industria
Presiones
competitivas
provenientes de la
realidad
Presiones
competitivas
provenientes del poder
de negociación de los
proveedores
Presiones
competitivas
asociadas a la
amenaza de los recién
llegados al mercado
Presiones
competitivas asociada
con los avances de los
vendedores sustitutos
Presiones del poder de
negociación de los
compradores
29. Cuáles son las posiciones que ocupan en el
mercado los rivales de la industria
La ubicación de los
grupos estratégicos
para entender
semejanzas,
diferencias, fortalezas y
debilidades
La ganancia
potencial de los
distintos grupos
estratégicos varia
debido a fortalezas
y debilidades
Competidores en los
mismos grupos
estratégicos, son
competidores
cercanos.
La lección de los
mapas de grupos
estratégicos