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UNIVERSIDAD REGIONALAUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
VIII NIVEL
TEMA: EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA
INTEGRANTES:
MACHUCA MÓNICA
OJEDA VALERIA
VARGAS ANDREA
ZAMBRANO CÉSAR
SANTO DOMINGO - 2015
1. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS
COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS
MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y
QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA
UNA?
Este modelo, sostiene que el
estado de competencia en una
industria es un complejo de
presiones competitivas que
operan en cinco áreas del
mercado general:
El carácter, mezcla y sutilezas de las
fuerzas competitivas nunca son las
mismas en cada industria.
El modelo de competencias de cinco
fuerzas es, por mucho la herramienta
más poderosa, de mayor unos para
diagnosticar de manera sistemática las
principales presiones competitivas en
un mercado y para evaluar la fortaleza
e importancia de cada una.
Este modelo, sostiene que el estado de
competencia en una industria es un
complejo de presiones competitivas
que operan en cinco áreas del
mercado general
Presiones competitivas asociadas a la
maniobrabilidad del mercado y a la
competencia por la preferencia de los
compradores, presentes entre
vendedores rivales en la industria.
Presiones
competitivas
asociadas a la
amenaza de los
nuevos actores en el
mercado.
Presiones
competitivas
producto de las
medidas de las
empresas de otras
industrias para
obtener compradores
para sus propios
productores
sustitutos.
Presiones
competitivas por el
poder de negociación
del proveedor y la
colaboración
proveedor vendedor
Presiones
competitivas por el
poder de negociación
del comprador y la
colaboración
vendedor-comprador.
¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL
CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y
EFECTOS TENDRÁN?
Concepto de las fuerza impulsoras
Las condiciones competitivas y de la
industria cambian porque hay
fuerzas que atraen o presionan a
algunos de sus participantes.
Una hipótesis popular establece que las
industrias atraviesan un ciclo vital de
arranque, crecimiento rápido, madurez
temprana y crecimiento lento,.
Identificar las fuerzas impulsoras de una industria
Algunos impulsores del cambio son únicos y específicos de la situación
particular de una industria, pero la mayoría de sus impulsores y el cambio
competitivo se clasifican en una de las siguientes categorías
para colaborar de cerca con sus proveedores y racionalizar sus cadenas de
abastecimiento y para renovar las operaciones internas y ahorrar costos.
Globalización creciente. La competencia empieza a cambiar de enfoque,
sobre todo a los regional o nacional, a lo internacional o global cuando los
miembros de la industria comienzan a buscar clientes en mercados
internacionales
Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
Cambios de quien compra el producto y como lo usa.
Innovación del producto. La competencia en una industria siempre se ve afectada
por la carrera entre rivales para ser los primeros en introducir un producto tras otro,
nuevo o mejorado.
Cambio tecnológico e innovaciones del proceso de fabricación.
Innovación del marketing. Cuando las empresas logran introducir nuevas
formas de cuando las actividades de producción comienzan a migrar a
países con costos menores.
Entrada o salida de empresas importantes. La entrada de una o más empresas
ajenas a un mercado geográfico antes dominado por empresas nacionales
casi siempre altera las condiciones competitivas.
Difusión de técnicas entre más empresas y países. Conforme se extienda el
conocimiento para desempeñar una actividad o ejecutar una tecnología de
fabricación particulares, se erosiona la ventaja competitiva de las empresas que al
principio poseían esta técnica.
2. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ
INTENSIDAD TIENE CADA UNA? EXPLIQUE CADA UNA.
Competidores
en la industria.
Rivalidad entre
ellos
Productos
Sustitutos
Compradores
Competencia
Potencial
Proveedores
Las cinco Fuerzas de
Porter
Rivalidad entre competidores
 Una fuerte rivalidad entre
competidores podría
interpretarse como una gran
cantidad de estrategias
destinadas a superar a los
demás, estrategias que
buscan aprovechar toda
muestra de debilidad en ellos,
o reacciones inmediatas ante
sus estrategias o movidas.
• La rivalidad entre
competidores tiende a
aumentar
principalmente a
medida que éstos
aumentan en número y
se van equiparando en
tamaño y capacidad.
la rivalidad entre competidores también
suele aumentar cuando:
 La demanda por los productos de la industria
disminuye.
 Existe poca diferenciación en los productos.
 Las reducciones de precios se hacen comunes.
 Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar
fácilmente de marcas.
 Los costos fijos son altos.
 El producto es perecedero.
 Las fusiones y adquisiciones en la
industria son comunes.
Factores que afectan el grado de
rivalidad
La rivalidad es mas fuerte cuando:
•La demanda del comprador crece
con lentitud
•La demanda del comprador decrece
y los vendedores se encuentran con
capacidad o inventarios excesivos.
•Los costos del cambio de marca son
bajos para el comprador.
•Los competidores son numerosos o
más o menos del mismo tamaño y
fuerza competitiva.
•Los rivales tienen objetivos, estrategias
o países de origen distinto.
•Los rivales tiene intereses emocionales
en el negocio o enfrentan altas
barreras para su salida.
La rivalidad es mas débil cuando:
•La demanda del comprador crece
con rapidez
•Los costos del cambio de marca son
altos para el comprador
•Los productos están muy diferenciados
y la lealtad de los clientes es alta
•Los costos fijos y de almacenamiento
son bajos
•Las ventas se concentran entre unos
cuantos grandes vendedores
•El tamaño, la fuerza, los objetivos, las
estrategias y los países de origen de los
miembros de la industria son
relativamente homogéneos.
•Las barreras para la salida son bajas.
 Hace referencia a la entrada potencial a la industria de
empresas que producen o venden el mismo tipo de
producto.
 Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una
industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin
embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas
barreras de entradas son:
• La necesidad de lograr rápidamente
economías de escala.
• La necesidad de obtener tecnología y
conocimiento especializado.
• La falta de experiencia.
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determinadas marcas.
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Amenaza de productos sustitutos
 Ejemplos de productos
sustitutos son las aguas
minerales que son sustitutas de
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portales de Internet que son
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 La presencia de productos
sustitutos suele establecer un
límite al precio que se puede
cobrar por un producto.
Los productos sustitutos suelen ingresar
fácilmente a una industria cuando:
 Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los
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 Existe poca publicidad de productos existentes.
 Hay poca lealtad en los consumidores.
 El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos
permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
• Adquirir a los proveedores.
• Producir las materias primas que uno
necesita.
• Realizar alianzas estratégicas con los
proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.
 Cualquiera que sea la industria, lo
usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de
negociación frente a los vendedores;
sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados
dependiendo del mercado.
• Por lo general, mientras
menor cantidad de
compradores existan, mayor
será su capacidad de
negociación, ya que al no
haber tanta demanda de
productos, éstos pueden
reclamar por precios más
bajos y mejores condiciones.
El poder de negociación de éstos tiende
a aumentar cuando:
 No hay diferenciación en los productos.
 Los consumidores compran en volumen.
 Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.
 Los consumidores están bien informados acerca de los
productos, precios y costos de los vendedores.
 Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
• Buscar una diferenciación en los productos.
• El análisis del poder de negociación de los
consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación.
• Ofrecer mayores servicios de postventa.
• Ofrecer mayores y mejores garantías.
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• ¿CUÁLES SON LAS
POSICIONES QUE
OCUPAN EN EL
MERCADO LOS
RIVALES DE LA
INDUSTRIA: QUIÉN
TIENE UNA POSICIÓN
SÓLIDA Y QUIÉN NO?
Una parte integral del análisis de la
estructura competitiva de una industria es
saber cuáles compañías tienen una posición
solida y cual no. La mejor técnica para
averiguar las posiciones en el mercado de
los competidores de una industria es el
mapeo de grupos estratégicos.
Un grupo
estratégico
consta de los
miembros de la
industria con
posiciones en el
mercado
semejantes.
El
procedimiento
para elaborar un
mapeo de
grupos
estratégicos es:
1. Identificar las
características
competitivas
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las empresas en
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2. Colocar a las
empresas en un
mapa con dos
variables por
pares de estas
características
distintivas.
3. Asignar a las
empresas en el
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estratégico el
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estratégico.
4. Encerrar en
un círculo cada
grupo
estratégico.
4. ¿QUE MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES
PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
INTELIGENCIA COMPETITIVA SOBRE LAS ESTRATEGIAS
•Sobre estrategias de sus competidores
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•Fortalezas, debilidades y Liderazgo de sus competidores
BUENA INFORMACION PARA PREDECIR
•Movimientos estrategicos de los rivales permiten preparar acciones
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competencia
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INDICADOR DE MOVIMIENTOS DE RIVALES
•Rivales de buen desempeño continuan con sus estrategias actuales
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•Rivales ambiciosos buscan ascender en la industria son fuertes
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¿Qué competidores
tienen estrategias que
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están en posición de
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industria?
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urge incrementar sus
ventas y participación
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prevean las acciones probables de los rivales?
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Particulares de
la estrategia
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comerciales
5.¿CUALES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO
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débil ?
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capacidad de producción
6. OFRECE LA INDUSTRIA LA
PERSPECTIVA DE UTILIDADES
ACTRACTIVAS
Los factores importantes de la evaluación del ambiente competitivo y de
la industria es emplear el análisis procedente a una buena posibilidad de
utilidades atractivas que son:
 Potencial de crecimiento de la industria.
 Fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria.
 Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de
cambio
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rivales
 Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito
de la industria
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Evaluacion del ambiente externo de una compañia

  • 1. UNIVERSIDAD REGIONALAUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” FACULTAD DE: DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS VIII NIVEL TEMA: EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA INTEGRANTES: MACHUCA MÓNICA OJEDA VALERIA VARGAS ANDREA ZAMBRANO CÉSAR SANTO DOMINGO - 2015
  • 2. 1. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
  • 3. Este modelo, sostiene que el estado de competencia en una industria es un complejo de presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado general: El carácter, mezcla y sutilezas de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria. El modelo de competencias de cinco fuerzas es, por mucho la herramienta más poderosa, de mayor unos para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una. Este modelo, sostiene que el estado de competencia en una industria es un complejo de presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado general Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a la competencia por la preferencia de los compradores, presentes entre vendedores rivales en la industria.
  • 4. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los nuevos actores en el mercado. Presiones competitivas producto de las medidas de las empresas de otras industrias para obtener compradores para sus propios productores sustitutos. Presiones competitivas por el poder de negociación del proveedor y la colaboración proveedor vendedor Presiones competitivas por el poder de negociación del comprador y la colaboración vendedor-comprador.
  • 5. ¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y EFECTOS TENDRÁN? Concepto de las fuerza impulsoras Las condiciones competitivas y de la industria cambian porque hay fuerzas que atraen o presionan a algunos de sus participantes. Una hipótesis popular establece que las industrias atraviesan un ciclo vital de arranque, crecimiento rápido, madurez temprana y crecimiento lento,.
  • 6. Identificar las fuerzas impulsoras de una industria Algunos impulsores del cambio son únicos y específicos de la situación particular de una industria, pero la mayoría de sus impulsores y el cambio competitivo se clasifican en una de las siguientes categorías para colaborar de cerca con sus proveedores y racionalizar sus cadenas de abastecimiento y para renovar las operaciones internas y ahorrar costos. Globalización creciente. La competencia empieza a cambiar de enfoque, sobre todo a los regional o nacional, a lo internacional o global cuando los miembros de la industria comienzan a buscar clientes en mercados internacionales Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria Cambios de quien compra el producto y como lo usa.
  • 7. Innovación del producto. La competencia en una industria siempre se ve afectada por la carrera entre rivales para ser los primeros en introducir un producto tras otro, nuevo o mejorado. Cambio tecnológico e innovaciones del proceso de fabricación. Innovación del marketing. Cuando las empresas logran introducir nuevas formas de cuando las actividades de producción comienzan a migrar a países con costos menores. Entrada o salida de empresas importantes. La entrada de una o más empresas ajenas a un mercado geográfico antes dominado por empresas nacionales casi siempre altera las condiciones competitivas. Difusión de técnicas entre más empresas y países. Conforme se extienda el conocimiento para desempeñar una actividad o ejecutar una tecnología de fabricación particulares, se erosiona la ventaja competitiva de las empresas que al principio poseían esta técnica.
  • 8. 2. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA? EXPLIQUE CADA UNA. Competidores en la industria. Rivalidad entre ellos Productos Sustitutos Compradores Competencia Potencial Proveedores Las cinco Fuerzas de Porter
  • 9. Rivalidad entre competidores  Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas. • La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.
  • 10. la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:  La demanda por los productos de la industria disminuye.  Existe poca diferenciación en los productos.  Las reducciones de precios se hacen comunes.  Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.  Los costos fijos son altos.  El producto es perecedero.  Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
  • 11. Factores que afectan el grado de rivalidad La rivalidad es mas fuerte cuando: •La demanda del comprador crece con lentitud •La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran con capacidad o inventarios excesivos. •Los costos del cambio de marca son bajos para el comprador. •Los competidores son numerosos o más o menos del mismo tamaño y fuerza competitiva. •Los rivales tienen objetivos, estrategias o países de origen distinto. •Los rivales tiene intereses emocionales en el negocio o enfrentan altas barreras para su salida. La rivalidad es mas débil cuando: •La demanda del comprador crece con rapidez •Los costos del cambio de marca son altos para el comprador •Los productos están muy diferenciados y la lealtad de los clientes es alta •Los costos fijos y de almacenamiento son bajos •Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes vendedores •El tamaño, la fuerza, los objetivos, las estrategias y los países de origen de los miembros de la industria son relativamente homogéneos. •Las barreras para la salida son bajas.
  • 12.  Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.  Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
  • 13. Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son: • La necesidad de lograr rápidamente economías de escala. • La necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado. • La falta de experiencia. • Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas. • Grandes necesidades de capital. • Falta de canales adecuados de distribución. • Políticas reguladoras gubernamentales. • Altos aranceles. • Falta de acceso a materias primas.
  • 14. Amenaza de productos sustitutos  Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.  La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto.
  • 15. Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:  Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.  Existe poca publicidad de productos existentes.  Hay poca lealtad en los consumidores.  El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
  • 16. El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos. Algunos ejemplos de estas estrategias son: • Adquirir a los proveedores. • Producir las materias primas que uno necesita. • Realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
  • 17.  Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado. • Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.
  • 18. El poder de negociación de éstos tiende a aumentar cuando:  No hay diferenciación en los productos.  Los consumidores compran en volumen.  Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.  Los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.  Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda. Algunos ejemplos de estas estrategias son: • Buscar una diferenciación en los productos. • El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación. • Ofrecer mayores servicios de postventa. • Ofrecer mayores y mejores garantías. • Aumentar las promociones de ventas. • Aumentar la comunicación con el cliente.
  • 19. • ¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNA POSICIÓN SÓLIDA Y QUIÉN NO? Una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria es saber cuáles compañías tienen una posición solida y cual no. La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una industria es el mapeo de grupos estratégicos.
  • 20. Un grupo estratégico consta de los miembros de la industria con posiciones en el mercado semejantes. El procedimiento para elaborar un mapeo de grupos estratégicos es: 1. Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria. 2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características distintivas. 3. Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico. 4. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico.
  • 21. 4. ¿QUE MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES? INTELIGENCIA COMPETITIVA SOBRE LAS ESTRATEGIAS •Sobre estrategias de sus competidores •Acciones y declaraciones recientes de su desempeño •Fortalezas, debilidades y Liderazgo de sus competidores BUENA INFORMACION PARA PREDECIR •Movimientos estrategicos de los rivales permiten preparar acciones •Planear movimientos de acuerdo a las maniobras que adoptara la competencia •Explotar toda oportunidad que surga de los errores de la competencia INDICADOR DE MOVIMIENTOS DE RIVALES •Rivales de buen desempeño continuan con sus estrategias actuales •Rivalkes con deficiente desempeño emprendan estrategias nuevas •Rivales ambiciosos buscan ascender en la industria son fuertes candidatos para lanzar nuevas ofensivas estrategias
  • 22. ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados? ¿Qué competidores pierden mercado? ¿Qué competidores están en posición de ganar participación en el mercado? ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de la industria? ¿A que rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado? ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados? ¿Preguntas utiles para que los administradores prevean las acciones probables de los rivales?
  • 23. Elementos Particulares de la estrategia Atributos del producto Recursos Competencias Capacidades competitivas Logros comerciales 5.¿CUALES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO? ¿Competidor ¿Competidor Fuerte? Vs débil ? Ganancia Pérdida
  • 24. EN INDUSTRIA INDUSTRIA TIEMPO TIEMPO EN ¿Cuáles de los atributos y las características del servicio son fundamentales? ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado? ¿Qué deficiencia es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa? Factores Básicos de Éxito de la industria se deducen siempre de las respuestas a estas preguntas: FACTORES DE ÉXITO VARIAN:
  • 25. FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO? FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO Red sólida de distribuidores mayoristas Publicidad astuta Diferenciación superior de producto Tamaño de la empresa Capacidades superior de administración Plena utilización de la capacidad de producción
  • 26. 6. OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE UTILIDADES ACTRACTIVAS Los factores importantes de la evaluación del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis procedente a una buena posibilidad de utilidades atractivas que son:  Potencial de crecimiento de la industria.  Fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria.  Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambio  Si la compañía ocupa una posición en el mercado mas fuerte que los rivales  Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria
  • 27. Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento Tamaño de Mercado Tasa de Crecimiento Alcance Geográfico Etapa del Ciclo de Vida Cantidad y dimensiones relativas de los vendedores Equilibrio de la oferta y demanda
  • 28. Qué clase de fuerza competitiva enfrentan los miembros de la industria Presiones competitivas provenientes de la realidad Presiones competitivas provenientes del poder de negociación de los proveedores Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los recién llegados al mercado Presiones competitivas asociada con los avances de los vendedores sustitutos Presiones del poder de negociación de los compradores
  • 29. Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria La ubicación de los grupos estratégicos para entender semejanzas, diferencias, fortalezas y debilidades La ganancia potencial de los distintos grupos estratégicos varia debido a fortalezas y debilidades Competidores en los mismos grupos estratégicos, son competidores cercanos. La lección de los mapas de grupos estratégicos