SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 27
MOBILE BUSINESS 
STUDIENRESULTATE, 
POTENTIALE IDENTIFIZIEREN, 
MODERN BUSINESS FORUM! 
Christian Ruf christian.ruf@unisg.ch 
Institut für Wirtschaftsinformatik 
Universität St.Gallen 
1
SMARTPHONE PENETRATION IM 2014 
BEI DEN 15-29 JÄHRIGEN SIND ES 9 VON 10. 
BEI DEN 50-74 JÄHRIGEN SIND ES 43 PROZENT. 
LETZES JAHR WAREN ES NOCH 32 PROZENT. 
2 
160 MAL SCHAUEN WIR TÄGLICH 
AUF UNSER SMARTPHONE 
DAVON NUR 2 MAL, UM ZU TELEFONIEREN 
Langer, M.-A. Eigenverantwortung im digitalen Zeitalter. Neue Zürcher Zeitung, 2014, 23. 
httpwww.comparis.ch/comparis/press/medienmitteilungen/artikel/2014/telecom/smartphone-tablet-2014/smartphone-tablet.aspx 
Google Trends Analyse
3 
MEHR ALS NUR EIN SMARTPHONE 
DIE DREI POTENTIALE VON 
MOBILE BUSINESS 
Intuitive Nutzung 
Allgegen-wärtigkeit 
Intelligente 
Inhalte 
Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : 
buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2.
4 
Daten-grundlage 
für 
Studie 2012- 
2014 
• Online-Fragebogen an 
101 CIOs 
• 12 Experteninterviews 
mit Entscheidungs-träger 
Mitarbeiter/Kunden- 
Perspektive 
Management-Perspektive 
• Online-Fragebogen an 
287 Mitarbeitende 
(Median 31 Jahre) 
• Experiment mit 34 
Studierenden der HSG 
(Median 25 Jahre) 
Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : 
buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2.
5 
Business Engineering Modell als Ordnungsrahmen 
1 Strategie 
2 Prozesse 
5 
4 
Technologie 
Transformation und 
Steuerung 
Kultur, Führung und 
Verhalten 
3
Kultur, Führung 
und Verhalten 
6 
Strategie 
• Fehlende strategische Verankerung 
• Insellösungen nicht integriert 
• Keine Rollen bzw. Management-Positionen 
1 
http://profitadvisorygroup.com/wp-content/uploads/2014/03/chess-lowres.jpg 
1 Strategie 
2 Prozesse 
5 
4 
Technologie 
Transformation 
und Steuerung 
3
7 
Mobile Business Strategie: Wie werden Projekte initiiert? 
Innovationsprojekte stellen den 
aktuellen Trend an MBS Projekten: 
• Oft aus Vorstand initiiert. 
• Umfänge von 50.000€ bis in den 
Millionenbereich. 
• Oft kein Business Case. 
Fachbereichsprojekte stellen den 
Benchmark für MBS Projekte: 
• Klarer Projektauftrag durch FB. 
• Weiterer FB als Projektsponsor. 
• Wirtschaftlichkeitsrechnung. 
• Wenig Gimmick-Charakter. 
Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : 
buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2.
Kultur, Führung 
und Verhalten 
9 
Prozesse 
Prozesstransformationen und 
Lieferantenprozesse als 
unausgeschöpfte Potentiale 
2 
http://www.cmswire.com/cms/mobile-enterprise/what-is-the-business-value-of-your-companys-mobile-technology-021595.php 
1 Strategie 
2 Prozesse 
5 
3 
Technologie 
Transformation 
und Steuerung 
4
10 
Das ganze Potential von Mobile Business ausnutzen… 
Kanalerweiterung Features und Funktionen Prozesstransformation 
https://twitter.com/WestpacNZ/media 
https://itunes.apple.com/ch/app/sbb-fahrplan-fur-ipad/id657377197?mt=8 
• Neue Features und 
Funktionen durch neue 
Sensoren 
• Bsp.: Augmented Reality 
im Mobile Banking von 
Westpac für Personal 
Finance Mgmt. 
• Zugriff auf bestehende 
Prozessdaten 
• Bsp.: Ansehen von Reports 
aus dem SAP-System 
• Neudenken von 
Geschäfts- und 
Kundenprozessen 
• Bsp.: Ticketlaufprozess mit 
der SBB App
1=geringe Nutzung 5=hohe Nutzung 
11 
… und das entlang der ganzen Wertschöpfungskette. 
Lieferantenprozesse Produktionsprozesse Kundenprozesse 
• Transaktionen 
durchführen 
• Qualität überprüfen 
• Bsp.: Nachbestellprozesse 
bei Heizungsmonteuren 
bei Viessmann 
• Produktionsplanung 
optimieren 
• Kundenspezifisch fertigen 
• Produktivität steigern 
• Bsp. Google Glass in 
Operationssälen 
• Kundenbeziehungen 
entwickeln 
• Kunden im Sales und 
After-Sales-Prozess 
beraten 
• Bsp. Loyalty und Payment 
in der Migros App 
http://gadget-help.com/medical-students-will-be-broadcast-operations-using-google-glass/ 
https://itunes.apple.com/ch/app/migros/id412845300?mt=8 
Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : 
buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2. 
2.4 3.2 3.2
Kultur, Führung 
und Verhalten 
12 
Führung, Kultur und Verhalten 
• Mythos: «Ältere Führungspersonen 
sind nicht mobil» 
3 
http://www.blogspan.net/wp-content/uploads/GalaxyTab_14.jpg 
1 Strategie 
2 Prozesse 
5 
4 
Technologie 
Transformation 
und Steuerung 
3
13 
Ältere Manager sind bereits heute mobil! 
NICHT NUR EMAIL LESEN 
67% 
FÜHLEN SICH 
WOHL ÜBER 
MOBILE 
TRANSATKIONEN 
ZU TÄTIGEN 
ALTERSUNABHÄNGIGE NUTZUNG 
UBIQUITÄRE NUTZUNG 
41% 
78% 
71% 
66% 
60% 
70% 
90% 
On business trips 
During personal time 
While socializing for business (e.g., lunch) 
While commuting 
In the office/during formal work hours 
While watching TV 
During exercise/recreation 
18% 
62% 
22% 
56% 
2014 2017 
50+ Under 40 
http://www.forbes.com/forbesinsights/google_mobility_2013/index.html
Kultur, Führung 
und Verhalten 
14 
Digitale Transformation 
Kannibalisierungseffekte lassen 
sich nicht vermeiden: Wir sollen sie suchen. 
4 
1 Strategie 
2 Prozesse 
5 
4 
Technologie 
Transformation 
und Steuerung 
3
15 
Transformation, aber wie? 
http://www.schibsted.com/en/Press-Room/News-archive/2013/Premiere-of-the-success-app-Omni/ 
?
Kultur, Führung 
und Verhalten 
16 
Technologie 
• … ist nie das «Problem». 
• «Consumerization of IT» beobachten 
und neue Trends für Mobile Business erkennen 
5 
http://www.bmwblog.com/2014/01/07/bmw-i3-samsung-galaxy-gear/ 
1 Strategie 
2 Prozesse 
5 
4 
Technologie 
Transformation 
und Steuerung 
3
17 
“THE TREND IS REALLY 
COMING FROM THE 
CONSUMER IT – PEOPLE DO 
SOMETHING AT HOME, THEN 
THEY BRING IT TO WORK, AND 
THEY BRING EXPECTATIONS OF 
WHAT IT SHOULD DO.” 
(CIO, Holcim)
18 
Die dritte Generation von Enterprise Mobility 
Smartphones und Tablets PC 
Adaption 
Geräteklasse / Zeit 
Wearables und Nearables 
http://gps-uhr-vergleichstest.de/garmin-forerunner-310xt/ 
http://www.fastcodesign.com/3034830/ideo-thinks-estimotes-bluetooth-nearables-could-be-a-game-changer
19 
Die Vielfalt an Wearables ist schon gross. 
Die Findings Marktanalyse 
Es gibt bereits eine Datenbank, von Wearables, welche 
bereits heute über 200 Devices umfasst. 
Für das Projekt wurden 134 Wearables analysiert. 
26 
39 
16 13 
2 2 
8 
28 
Anzahl Wearables 
Preis in USD
20 
http://www.bmwblog.com/2014/01/07/bmw-i3-samsung-galaxy-gear/
21
Wie sehen zwei neue Potentiale von Mobile Business. 
Mobile IT ist im 
Hintergrund und 
nicht mehr 
wahrnehmbar. 
Kundenprozesse 
werden 
automatisiert. 
22 
Allgegen-wärtigkeit 
Unschein-barkeit 
Intelligente 
Inhalte 
Automat-isierung 
Intuitive 
Nutzung
23 
Was ist das Potential von Glasses und Smartwatches? 
Allgegen-wärtigkeit 
Intuitive 
Nutzung Unschein-barkeit 
Intelligente 
Inhalte 
Automat-isierung
24 
Was ist das Potential von Glasses und Smartwatches? 
Allgegen-wärtigkeit 
Intuitive 
Nutzung Unschein-barkeit 
Intelligente 
Inhalte 
Automat-isierung
25 
Was ist das Potential von Glasses und Smartwatches? 
Allgegen-wärtigkeit 
? ? 
Intuitive 
Nutzung Unschein-barkeit 
Intelligente 
Inhalte 
Automat-isierung 
IHRE MOBILE 
BUSINESS 
SOLUTION?
26 
Was ist das Potential Ihrer Mobile Business Solution? 
Allgegen-wärtigkeit 
Intuitive 
Nutzung Unschein-barkeit 
Intelligente 
Inhalte 
Automat-isierung 
IHRE MOBILE 
BUSINESS 
SOLUTION
GERNE BEANTWORTEN WIR 
IHRE FRAGEN 
27
28 
CONTACT US 
Prof. Dr. Andrea Back 
Andrea Back ist Direktorin, Lehrstuhlinhaberin und Professorin für Wirtschaftsinformatik an 
der Universität St.Gallen. Sie leitet das CC Business 2.0 und das CC Mobile Business. Ihre 
Forschungsinteressen umfassen vor allem Wissensmanagement, Enterprise 2.0 und 
CollaborationWorkspaces. 
andrea.back@unisg.ch 
Tel.: +41(0)71 224-2545 
M.A. HSG Christian Ruf 
Christian Ruf studierte Business Innovation an der Universität St.Gallen. Während des 
Studiums sammelte er Erfahrungen in Praxisprojekten und in der Lehre als Assistent an der 
ZHAW mit Schwerpunkten in Prozess-, Projektmanagement. Seit Oktober 2012 ist er in 
Themen rund um mobile Kollaborationsprozesse tätig. 
christian.ruf@unisg.ch 
Tel.: +41(0)71 224-2791

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

SuSE-Linux-Migration-Guide-UNIX-to-SLES9-vIBM
SuSE-Linux-Migration-Guide-UNIX-to-SLES9-vIBMSuSE-Linux-Migration-Guide-UNIX-to-SLES9-vIBM
SuSE-Linux-Migration-Guide-UNIX-to-SLES9-vIBM
Kurt Brust
 
01 01-12 - god bless us, every one! (for web)
01 01-12 - god bless us, every one! (for web)01 01-12 - god bless us, every one! (for web)
01 01-12 - god bless us, every one! (for web)
ryweberg
 
VELAZQUEZ EN EL MUSEO DEL PRADO
VELAZQUEZ EN EL MUSEO DEL PRADOVELAZQUEZ EN EL MUSEO DEL PRADO
VELAZQUEZ EN EL MUSEO DEL PRADO
Lucia Sancho
 

Andere mochten auch (18)

SuSE-Linux-Migration-Guide-UNIX-to-SLES9-vIBM
SuSE-Linux-Migration-Guide-UNIX-to-SLES9-vIBMSuSE-Linux-Migration-Guide-UNIX-to-SLES9-vIBM
SuSE-Linux-Migration-Guide-UNIX-to-SLES9-vIBM
 
Deutsche EuroShop AG - Bilanzpressekonferenz - 30.04.2010
Deutsche EuroShop AG - Bilanzpressekonferenz - 30.04.2010Deutsche EuroShop AG - Bilanzpressekonferenz - 30.04.2010
Deutsche EuroShop AG - Bilanzpressekonferenz - 30.04.2010
 
Nunca Mas
Nunca MasNunca Mas
Nunca Mas
 
VINOTH KRISHNAN
VINOTH KRISHNANVINOTH KRISHNAN
VINOTH KRISHNAN
 
01 01-12 - god bless us, every one! (for web)
01 01-12 - god bless us, every one! (for web)01 01-12 - god bless us, every one! (for web)
01 01-12 - god bless us, every one! (for web)
 
Machining center, milling machine, turning center
Machining center, milling machine, turning centerMachining center, milling machine, turning center
Machining center, milling machine, turning center
 
VELAZQUEZ EN EL MUSEO DEL PRADO
VELAZQUEZ EN EL MUSEO DEL PRADOVELAZQUEZ EN EL MUSEO DEL PRADO
VELAZQUEZ EN EL MUSEO DEL PRADO
 
DSD-INT 2014 - NGHS Workshop Scripting in SOBEK 3 & Delft3D Flexible Mesh - P...
DSD-INT 2014 - NGHS Workshop Scripting in SOBEK 3 & Delft3D Flexible Mesh - P...DSD-INT 2014 - NGHS Workshop Scripting in SOBEK 3 & Delft3D Flexible Mesh - P...
DSD-INT 2014 - NGHS Workshop Scripting in SOBEK 3 & Delft3D Flexible Mesh - P...
 
Nimbo/Alert Logic - Azure in the Cloud
Nimbo/Alert Logic - Azure in the CloudNimbo/Alert Logic - Azure in the Cloud
Nimbo/Alert Logic - Azure in the Cloud
 
Thaifruits
ThaifruitsThaifruits
Thaifruits
 
CIO Event Global Whitepaper
CIO Event Global WhitepaperCIO Event Global Whitepaper
CIO Event Global Whitepaper
 
Advantage®
Advantage®Advantage®
Advantage®
 
LPA: Ciudad Inteligente
LPA: Ciudad InteligenteLPA: Ciudad Inteligente
LPA: Ciudad Inteligente
 
Señales de peligro clase de los marcianitos
Señales    de    peligro clase de los marcianitosSeñales    de    peligro clase de los marcianitos
Señales de peligro clase de los marcianitos
 
Partes madera
Partes maderaPartes madera
Partes madera
 
Programa Fescinal 2014
Programa Fescinal 2014Programa Fescinal 2014
Programa Fescinal 2014
 
Día Europeo del Enoturismo
Día Europeo del EnoturismoDía Europeo del Enoturismo
Día Europeo del Enoturismo
 
20140420 - Coremain - Corporativa - Resumen ejecutivo
20140420 - Coremain - Corporativa - Resumen ejecutivo20140420 - Coremain - Corporativa - Resumen ejecutivo
20140420 - Coremain - Corporativa - Resumen ejecutivo
 

Ähnlich wie Mehr als nur ein Smartphone: Mobile Business

St.Gallen Mobile Business Forum 2014 - Keynote IWI HSG Prof. Dr. Andrea Back ...
St.Gallen Mobile Business Forum 2014 - Keynote IWI HSG Prof. Dr. Andrea Back ...St.Gallen Mobile Business Forum 2014 - Keynote IWI HSG Prof. Dr. Andrea Back ...
St.Gallen Mobile Business Forum 2014 - Keynote IWI HSG Prof. Dr. Andrea Back ...
Christian Ruf
 
Mobile Marketing Strategien
Mobile Marketing StrategienMobile Marketing Strategien
Mobile Marketing Strategien
neuwaerts
 
Digitale Transformation in der Montage meistern - 
Mit geeigneten Strategien ...
Digitale Transformation in der Montage meistern - 
Mit geeigneten Strategien ...Digitale Transformation in der Montage meistern - 
Mit geeigneten Strategien ...
Digitale Transformation in der Montage meistern - 
Mit geeigneten Strategien ...
Jan Groenefeld
 

Ähnlich wie Mehr als nur ein Smartphone: Mobile Business (20)

HWZ - CAS Mobile Business - Mobile Business und Mobile Strategie
HWZ - CAS Mobile Business - Mobile Business und Mobile StrategieHWZ - CAS Mobile Business - Mobile Business und Mobile Strategie
HWZ - CAS Mobile Business - Mobile Business und Mobile Strategie
 
Social Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die KundenerwartungenSocial Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die Kundenerwartungen
 
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
 
Social Media - Quo Vadis
Social Media - Quo VadisSocial Media - Quo Vadis
Social Media - Quo Vadis
 
St.Gallen Mobile Business Forum 2014 - Keynote IWI HSG Prof. Dr. Andrea Back ...
St.Gallen Mobile Business Forum 2014 - Keynote IWI HSG Prof. Dr. Andrea Back ...St.Gallen Mobile Business Forum 2014 - Keynote IWI HSG Prof. Dr. Andrea Back ...
St.Gallen Mobile Business Forum 2014 - Keynote IWI HSG Prof. Dr. Andrea Back ...
 
From Mobile Hype to Mobile Business
From Mobile Hype to Mobile BusinessFrom Mobile Hype to Mobile Business
From Mobile Hype to Mobile Business
 
Asw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformation
Asw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformationAsw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformation
Asw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformation
 
Mobile Marketing Strategien
Mobile Marketing StrategienMobile Marketing Strategien
Mobile Marketing Strategien
 
Digitale Transformation in der Montage meistern - 
Mit geeigneten Strategien ...
Digitale Transformation in der Montage meistern - 
Mit geeigneten Strategien ...Digitale Transformation in der Montage meistern - 
Mit geeigneten Strategien ...
Digitale Transformation in der Montage meistern - 
Mit geeigneten Strategien ...
 
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 im November 2013
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 im November 2013Praxistage Interne Kommunikation 2.0 im November 2013
Praxistage Interne Kommunikation 2.0 im November 2013
 
Meine 10 TOP Nachrichten zu Mobile der vergangenen Wochen
Meine 10 TOP Nachrichten zu Mobile der vergangenen WochenMeine 10 TOP Nachrichten zu Mobile der vergangenen Wochen
Meine 10 TOP Nachrichten zu Mobile der vergangenen Wochen
 
Plädoyer konsequente Digitale Transformation in der Old Economy.
Plädoyer konsequente Digitale Transformation in der Old Economy.Plädoyer konsequente Digitale Transformation in der Old Economy.
Plädoyer konsequente Digitale Transformation in der Old Economy.
 
Round Table: Durchgängige Geschäftsprozesse mit mobilen Endgeräten
Round Table: Durchgängige Geschäftsprozesse mit mobilen EndgerätenRound Table: Durchgängige Geschäftsprozesse mit mobilen Endgeräten
Round Table: Durchgängige Geschäftsprozesse mit mobilen Endgeräten
 
Whitepaper Digital Business Transformation
Whitepaper Digital Business TransformationWhitepaper Digital Business Transformation
Whitepaper Digital Business Transformation
 
Praxisleitfaden 2013 kurzfassung
Praxisleitfaden 2013 kurzfassungPraxisleitfaden 2013 kurzfassung
Praxisleitfaden 2013 kurzfassung
 
Digitalisierung im Mittelstand - kein Unternehmen schöpft das Potenzial voll aus
Digitalisierung im Mittelstand - kein Unternehmen schöpft das Potenzial voll ausDigitalisierung im Mittelstand - kein Unternehmen schöpft das Potenzial voll aus
Digitalisierung im Mittelstand - kein Unternehmen schöpft das Potenzial voll aus
 
Prinzipien für den digitalen Geschäftserfolg
Prinzipien für den digitalen GeschäftserfolgPrinzipien für den digitalen Geschäftserfolg
Prinzipien für den digitalen Geschäftserfolg
 
Mobilegeddon in Marketing und E-Commerce
Mobilegeddon in Marketing und E-CommerceMobilegeddon in Marketing und E-Commerce
Mobilegeddon in Marketing und E-Commerce
 
B2B Online Monitor 2012
B2B Online Monitor 2012B2B Online Monitor 2012
B2B Online Monitor 2012
 
Social Business Trends
Social Business TrendsSocial Business Trends
Social Business Trends
 

Mehr von Microsoft Schweiz

Auswirkungen des starken Franken auf Schweizer KMU
Auswirkungen des starken Franken auf Schweizer KMUAuswirkungen des starken Franken auf Schweizer KMU
Auswirkungen des starken Franken auf Schweizer KMU
Microsoft Schweiz
 

Mehr von Microsoft Schweiz (20)

Auswirkungen des starken Franken auf Schweizer KMU
Auswirkungen des starken Franken auf Schweizer KMUAuswirkungen des starken Franken auf Schweizer KMU
Auswirkungen des starken Franken auf Schweizer KMU
 
Moderne Technologien für Unternehmen
Moderne Technologien für UnternehmenModerne Technologien für Unternehmen
Moderne Technologien für Unternehmen
 
The Internet of Things
The Internet of ThingsThe Internet of Things
The Internet of Things
 
Innovation for Businesses
Innovation for BusinessesInnovation for Businesses
Innovation for Businesses
 
Digital Mega Trends & Security Impact
Digital Mega Trends & Security ImpactDigital Mega Trends & Security Impact
Digital Mega Trends & Security Impact
 
Microsoft Connection Days 2014/2015 keynote
Microsoft Connection Days 2014/2015 keynoteMicrosoft Connection Days 2014/2015 keynote
Microsoft Connection Days 2014/2015 keynote
 
Case Study: Modernisierung der IT Infrastruktur bei Transa
Case Study: Modernisierung der IT Infrastruktur bei TransaCase Study: Modernisierung der IT Infrastruktur bei Transa
Case Study: Modernisierung der IT Infrastruktur bei Transa
 
Der Weg in eine moderne Arbeitswelt mit dem FlexWork Phasenmodell
Der Weg in eine moderne Arbeitswelt mit dem FlexWork PhasenmodellDer Weg in eine moderne Arbeitswelt mit dem FlexWork Phasenmodell
Der Weg in eine moderne Arbeitswelt mit dem FlexWork Phasenmodell
 
Netzwerkunternehmen in Phase 5 - Das FlexWork Phasenmodell
Netzwerkunternehmen in Phase 5 - Das FlexWork PhasenmodellNetzwerkunternehmen in Phase 5 - Das FlexWork Phasenmodell
Netzwerkunternehmen in Phase 5 - Das FlexWork Phasenmodell
 
Flexible Arbeit weitgehend etabliert in Phase 4 - Das FlexWork Phasenmodell
Flexible Arbeit weitgehend etabliert in Phase 4 - Das FlexWork PhasenmodellFlexible Arbeit weitgehend etabliert in Phase 4 - Das FlexWork Phasenmodell
Flexible Arbeit weitgehend etabliert in Phase 4 - Das FlexWork Phasenmodell
 
Ein Umbruch in Phase 3 - Das FlexWork Phasenmodell
Ein Umbruch in Phase 3 - Das FlexWork PhasenmodellEin Umbruch in Phase 3 - Das FlexWork Phasenmodell
Ein Umbruch in Phase 3 - Das FlexWork Phasenmodell
 
Flexible mobile Arbeit als Ausnahme in Phase 2 - Das Flexwork Phasenmodell
Flexible mobile Arbeit als Ausnahme in Phase 2 - Das Flexwork PhasenmodellFlexible mobile Arbeit als Ausnahme in Phase 2 - Das Flexwork Phasenmodell
Flexible mobile Arbeit als Ausnahme in Phase 2 - Das Flexwork Phasenmodell
 
Ortsgebundene Arbeit in Phase 1 - FlexWork Phasenmodell
Ortsgebundene Arbeit in Phase 1 - FlexWork PhasenmodellOrtsgebundene Arbeit in Phase 1 - FlexWork Phasenmodell
Ortsgebundene Arbeit in Phase 1 - FlexWork Phasenmodell
 
A world after cloud computing by Gunter Dueck
A world after cloud computing by Gunter DueckA world after cloud computing by Gunter Dueck
A world after cloud computing by Gunter Dueck
 
A story about marketing power users
A story about marketing power usersA story about marketing power users
A story about marketing power users
 
Was passiert vor und nach dem Like? Social Media Tipps
Was passiert vor und nach dem Like? Social Media TippsWas passiert vor und nach dem Like? Social Media Tipps
Was passiert vor und nach dem Like? Social Media Tipps
 
Cloud + Apps = Marketing Success
Cloud + Apps = Marketing SuccessCloud + Apps = Marketing Success
Cloud + Apps = Marketing Success
 
Explore the Age of the Customer
Explore the Age of the CustomerExplore the Age of the Customer
Explore the Age of the Customer
 
Start with your social strategy
Start with your social strategyStart with your social strategy
Start with your social strategy
 
The Responsive Organization
The Responsive OrganizationThe Responsive Organization
The Responsive Organization
 

Mehr als nur ein Smartphone: Mobile Business

  • 1. MOBILE BUSINESS STUDIENRESULTATE, POTENTIALE IDENTIFIZIEREN, MODERN BUSINESS FORUM! Christian Ruf christian.ruf@unisg.ch Institut für Wirtschaftsinformatik Universität St.Gallen 1
  • 2. SMARTPHONE PENETRATION IM 2014 BEI DEN 15-29 JÄHRIGEN SIND ES 9 VON 10. BEI DEN 50-74 JÄHRIGEN SIND ES 43 PROZENT. LETZES JAHR WAREN ES NOCH 32 PROZENT. 2 160 MAL SCHAUEN WIR TÄGLICH AUF UNSER SMARTPHONE DAVON NUR 2 MAL, UM ZU TELEFONIEREN Langer, M.-A. Eigenverantwortung im digitalen Zeitalter. Neue Zürcher Zeitung, 2014, 23. httpwww.comparis.ch/comparis/press/medienmitteilungen/artikel/2014/telecom/smartphone-tablet-2014/smartphone-tablet.aspx Google Trends Analyse
  • 3. 3 MEHR ALS NUR EIN SMARTPHONE DIE DREI POTENTIALE VON MOBILE BUSINESS Intuitive Nutzung Allgegen-wärtigkeit Intelligente Inhalte Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2.
  • 4. 4 Daten-grundlage für Studie 2012- 2014 • Online-Fragebogen an 101 CIOs • 12 Experteninterviews mit Entscheidungs-träger Mitarbeiter/Kunden- Perspektive Management-Perspektive • Online-Fragebogen an 287 Mitarbeitende (Median 31 Jahre) • Experiment mit 34 Studierenden der HSG (Median 25 Jahre) Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2.
  • 5. 5 Business Engineering Modell als Ordnungsrahmen 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung Kultur, Führung und Verhalten 3
  • 6. Kultur, Führung und Verhalten 6 Strategie • Fehlende strategische Verankerung • Insellösungen nicht integriert • Keine Rollen bzw. Management-Positionen 1 http://profitadvisorygroup.com/wp-content/uploads/2014/03/chess-lowres.jpg 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung 3
  • 7. 7 Mobile Business Strategie: Wie werden Projekte initiiert? Innovationsprojekte stellen den aktuellen Trend an MBS Projekten: • Oft aus Vorstand initiiert. • Umfänge von 50.000€ bis in den Millionenbereich. • Oft kein Business Case. Fachbereichsprojekte stellen den Benchmark für MBS Projekte: • Klarer Projektauftrag durch FB. • Weiterer FB als Projektsponsor. • Wirtschaftlichkeitsrechnung. • Wenig Gimmick-Charakter. Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2.
  • 8. Kultur, Führung und Verhalten 9 Prozesse Prozesstransformationen und Lieferantenprozesse als unausgeschöpfte Potentiale 2 http://www.cmswire.com/cms/mobile-enterprise/what-is-the-business-value-of-your-companys-mobile-technology-021595.php 1 Strategie 2 Prozesse 5 3 Technologie Transformation und Steuerung 4
  • 9. 10 Das ganze Potential von Mobile Business ausnutzen… Kanalerweiterung Features und Funktionen Prozesstransformation https://twitter.com/WestpacNZ/media https://itunes.apple.com/ch/app/sbb-fahrplan-fur-ipad/id657377197?mt=8 • Neue Features und Funktionen durch neue Sensoren • Bsp.: Augmented Reality im Mobile Banking von Westpac für Personal Finance Mgmt. • Zugriff auf bestehende Prozessdaten • Bsp.: Ansehen von Reports aus dem SAP-System • Neudenken von Geschäfts- und Kundenprozessen • Bsp.: Ticketlaufprozess mit der SBB App
  • 10. 1=geringe Nutzung 5=hohe Nutzung 11 … und das entlang der ganzen Wertschöpfungskette. Lieferantenprozesse Produktionsprozesse Kundenprozesse • Transaktionen durchführen • Qualität überprüfen • Bsp.: Nachbestellprozesse bei Heizungsmonteuren bei Viessmann • Produktionsplanung optimieren • Kundenspezifisch fertigen • Produktivität steigern • Bsp. Google Glass in Operationssälen • Kundenbeziehungen entwickeln • Kunden im Sales und After-Sales-Prozess beraten • Bsp. Loyalty und Payment in der Migros App http://gadget-help.com/medical-students-will-be-broadcast-operations-using-google-glass/ https://itunes.apple.com/ch/app/migros/id412845300?mt=8 Sammer, Thomas ; Back, Andrea ; Walter, Thomas: Mobile Business : Management von mobiler IT in Unternehmen. 1. Auflage 2014. Zürich : buch & netz, 2014. - ISBN 978-3-03805-029-2. 2.4 3.2 3.2
  • 11. Kultur, Führung und Verhalten 12 Führung, Kultur und Verhalten • Mythos: «Ältere Führungspersonen sind nicht mobil» 3 http://www.blogspan.net/wp-content/uploads/GalaxyTab_14.jpg 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung 3
  • 12. 13 Ältere Manager sind bereits heute mobil! NICHT NUR EMAIL LESEN 67% FÜHLEN SICH WOHL ÜBER MOBILE TRANSATKIONEN ZU TÄTIGEN ALTERSUNABHÄNGIGE NUTZUNG UBIQUITÄRE NUTZUNG 41% 78% 71% 66% 60% 70% 90% On business trips During personal time While socializing for business (e.g., lunch) While commuting In the office/during formal work hours While watching TV During exercise/recreation 18% 62% 22% 56% 2014 2017 50+ Under 40 http://www.forbes.com/forbesinsights/google_mobility_2013/index.html
  • 13. Kultur, Führung und Verhalten 14 Digitale Transformation Kannibalisierungseffekte lassen sich nicht vermeiden: Wir sollen sie suchen. 4 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung 3
  • 14. 15 Transformation, aber wie? http://www.schibsted.com/en/Press-Room/News-archive/2013/Premiere-of-the-success-app-Omni/ ?
  • 15. Kultur, Führung und Verhalten 16 Technologie • … ist nie das «Problem». • «Consumerization of IT» beobachten und neue Trends für Mobile Business erkennen 5 http://www.bmwblog.com/2014/01/07/bmw-i3-samsung-galaxy-gear/ 1 Strategie 2 Prozesse 5 4 Technologie Transformation und Steuerung 3
  • 16. 17 “THE TREND IS REALLY COMING FROM THE CONSUMER IT – PEOPLE DO SOMETHING AT HOME, THEN THEY BRING IT TO WORK, AND THEY BRING EXPECTATIONS OF WHAT IT SHOULD DO.” (CIO, Holcim)
  • 17. 18 Die dritte Generation von Enterprise Mobility Smartphones und Tablets PC Adaption Geräteklasse / Zeit Wearables und Nearables http://gps-uhr-vergleichstest.de/garmin-forerunner-310xt/ http://www.fastcodesign.com/3034830/ideo-thinks-estimotes-bluetooth-nearables-could-be-a-game-changer
  • 18. 19 Die Vielfalt an Wearables ist schon gross. Die Findings Marktanalyse Es gibt bereits eine Datenbank, von Wearables, welche bereits heute über 200 Devices umfasst. Für das Projekt wurden 134 Wearables analysiert. 26 39 16 13 2 2 8 28 Anzahl Wearables Preis in USD
  • 20. 21
  • 21. Wie sehen zwei neue Potentiale von Mobile Business. Mobile IT ist im Hintergrund und nicht mehr wahrnehmbar. Kundenprozesse werden automatisiert. 22 Allgegen-wärtigkeit Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung Intuitive Nutzung
  • 22. 23 Was ist das Potential von Glasses und Smartwatches? Allgegen-wärtigkeit Intuitive Nutzung Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung
  • 23. 24 Was ist das Potential von Glasses und Smartwatches? Allgegen-wärtigkeit Intuitive Nutzung Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung
  • 24. 25 Was ist das Potential von Glasses und Smartwatches? Allgegen-wärtigkeit ? ? Intuitive Nutzung Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung IHRE MOBILE BUSINESS SOLUTION?
  • 25. 26 Was ist das Potential Ihrer Mobile Business Solution? Allgegen-wärtigkeit Intuitive Nutzung Unschein-barkeit Intelligente Inhalte Automat-isierung IHRE MOBILE BUSINESS SOLUTION
  • 26. GERNE BEANTWORTEN WIR IHRE FRAGEN 27
  • 27. 28 CONTACT US Prof. Dr. Andrea Back Andrea Back ist Direktorin, Lehrstuhlinhaberin und Professorin für Wirtschaftsinformatik an der Universität St.Gallen. Sie leitet das CC Business 2.0 und das CC Mobile Business. Ihre Forschungsinteressen umfassen vor allem Wissensmanagement, Enterprise 2.0 und CollaborationWorkspaces. andrea.back@unisg.ch Tel.: +41(0)71 224-2545 M.A. HSG Christian Ruf Christian Ruf studierte Business Innovation an der Universität St.Gallen. Während des Studiums sammelte er Erfahrungen in Praxisprojekten und in der Lehre als Assistent an der ZHAW mit Schwerpunkten in Prozess-, Projektmanagement. Seit Oktober 2012 ist er in Themen rund um mobile Kollaborationsprozesse tätig. christian.ruf@unisg.ch Tel.: +41(0)71 224-2791

Hinweis der Redaktion

  1. Was denken Sie, was sind das für zwei Kurven? Sie dürfen raten.  Dass das eine mit Mobile, Smartphone zu tun hat ist wohl klar, die Frage ist nur was ist hier auf der Y-Achse abgebildet und was ist die blaue Kurve?  Suchbegriff iPhone mit Restaurant verglichen, Suchabfragen in der Schweiz. Zwei Dinge können wir mitnehmen: Erstens, ja, es ist wahnsinnig, wie sich dieser Begriff in unserer Gesellschaft verbreitet hat. Letzte Woche gab es einen Artikel in der NZZ, der sich mit dem Thema der Selfies befasst. Gemäss der Berichterstattung schauen wir heute bereits im Durchschnitt 160 Mal auf unsere Smartphones, und nur 2 mal um zu telefonieren. Das zweite, das wir lernen ist die starke Sättigung, die wir beobachten und das nicht nur bei den Jüngeren, sondern vor allem bei den älteren Generationen: Requirements Engineering für eine Private Banking Lösung  Immer ja die älteren Generationen wären noch Nicht soweit, das stimmt so gar nicht. Selfies sind bei den jüngeren bereits wieder Out, gleich wie bei Facebook Heute fotografieren sich Bundesräte selber Mobile ist relevant, aber wie relevant ist es für das Business? Also mobile Business? Dieser Fragestellung möchten wir heute gemeinsam nachgehen Doch bevor wir das tun, müssen wir zuerst verstehen, was unter dem Begriff Mobile Business überhaupt verstanden wird.
  2. Mobile Business ist gemäss unserem Verständnis viel mehr als nur das Smartphone Es hat den Prozess ohne Zweifel ausgelöst, einerseits durch die intuitive Nutzung, und deren allgegenwärtigkeit im Alltag, wir haben sämtliche Informationen immer überall dabei. Wo Mobile Business aber wirklich entsteht ist unserer Meinung nach mit dem dritten Punkt, den intelligenten Inhalten, welche auf das Mobile gebracht wird: -Denken wir nur an geografische Hilfen, wie bei der SBB App der Bring mich nach Hause Knopf, oder Fotokamera, mit der ich direkt aus meinem Pass Informationen auslesen und bei Air BNB hinterlegen kann, oder der Sales Mitarbeitende, dem direkt ein optimaler Routen auf seinem iPad berechnet wird, basierend auf den bevorstehenden Kundenterminen. Das Zusammenspiel dieser drei Komponenten, die intutive Nutzung, die allgegenwärtigen Devices und die intelligenten Inhalten führen unserer Meinung nach zu Mobile Business Solution bis ins Unternehmen hinehin. Wir möchten jetzt gemeinsam auf eine Reise gehen, und mit unseren Studienresultaten die Chancen aber auch Gefahren dieser Entwicklungen entdecken.
  3. Die Daten, welchen den Resultaten in dieser Präsentation zu Grunde liegen, stützen sich auf zwei Pfeiler: Das Competence Center Mobile Business hat dabei einerseits Manager und Führungspersonen interviewt Über 100 CIOs und Entscheidungsträger, sowie diverse Experteninterviews wurden durchgeführt. Andererseits waren aber auch die Meinungen der Mitarbeiter für uns sehr relevant und so wurden auch Fragebogen an die Mitarbeitende versendet. Auch Experimente dienen konkrete Use Cases und Hypothesen zu testen und zu validieren.
  4. Wie gliedern wir die Studienresultate? Am IWI haben wir einen starken Bezug zu digitalen Themen und versuchen diese mit dem Business Engineering-Ansatz jeweils ganzheitlich zu erfassen. Technologie ist dabei eine absolut wichtige Komponente, aber eben, nur eine von insgesamt 5. Um solche neuen Phänomene wie Mobile Business zu verstehen, müssen wir aber über den Bildschirmrand eines Smartphones oder Tablets hinsausblicken und die strategischen Unternehmensentscheidungen, die Geschäftsprozesse, die Kultur sowie Transformationsprozesse analysieren.
  5. In unseren Gesprächen und aus den letzten Studienresultaten lesen wir ab, dass die strategische Verankerung des Mobile Business Themas, noch wenig fortgeschritten ist, Was meinen wir konkret? Es fehlt an einer klaren Verantwortlichkeit eines Chief Mobility Officers: Mobile ist nicht einfach ein neuer Kanal und kann vom Online-Team übernommen werden -> Erfolgreiche Unternehmen wie HRS Hotel Portal haben ein eigenes Team, welches sich um mobile Themen kümmert Spagat, einerseits Synergien eingebettet. Andererseits aber wirklich eigenes Gewicht, eigene Charakteristika und eigene Überlegungen Dafür braucht es auch eigene Rollen
  6. Paradox, alle darüber einig mobile ist wichtig, dennoch geringe strategische Verankerungen Gerade im Zuge von fehlender strategischen Verankerung und fehlender Führungskompetenzen sehen wir in Gesprächen Mit vielen Unternehmen ein ausgeprägter Aktionismus: - Wir brauche auch schnell eine mobile App, wir brauchen auch eine Webseite, etc. Agiles Entwickeln, aber fehlende Ausrichtung auf die Konzernstrategie auf die eigentlichen Unternehmensziele Planbasiertes Vorgehen
  7. Eine Konsequenz dieses Aktionismuses sehen wir im App Store App Store ausgezählt… Wir haben 1385 App identifiziert Ein Grossteil dieser Apps waren den Unternehmensvertretern gar nicht bekannt Auch bei unserem Mobile Business Best Practice Award, ist eine Mobile Business Solution einer Agentur in einer Ländereinheit eingereicht worden Als wir das Deutsche Mutterhaus kontaktierten, wusste sie aber gar nichts von dieser Lösung  Schwirig hier die Initativen im Konzern zusammen zu bündeln und zu streamlinen
  8. Was auf der Strategieebene an Koordination und Kooperation fehlt, Sehen wir auch auf der Prozessebene Nach unseren aktuellen Studienresultaten werden die Potentiale von Mobile Business Solutions bis heute nicht oder nur begrenzt ausgereizt.
  9. Was meinen wir mit dem ganzen Potential ausreizen genau? Beginnen wir mit der rudimentärsten Form, der Mobile Business Solutions Wir nennen es 1:1 Kanalerweiterung, Informationen warden 1:1 auf einem mobile Device dargestellt, bspw. Sales Reports, Email lessen, Chatten, etc. Funktionen auf dem Smartphone zur Verfügung stellen, welche wir aus anderen Umgebungen bereits kennen Die nächste Form nennen wir Features und Functions: Die Sensoren der mobile Geräte werden zusätzlich ausgenutzt, um dem Nutzer Mehrwerte zu schaffen, denken wir bspw. An Augmented reality Features: Die Westpac Bank in Neuseeland hat so ein nettes Features gelaunched: Kunden können mit der Mobile Banking App eine Karte abfilmen (bspw. Kreditkarte) und ich sehe gleich die letzten Transatkionen aufgesplittet nach Budgetposten. Den heiligen Gral und echte MBS sehen wir aber in der Prozesstransformation, das geschieht jeweils dann wenn die Geschäftsprozesse oder auch Kundenprozesse transformiert warden: Denken wir bspw. An die SBB Mobile App, diese bildet Informationen aus dem Internet 1:1 auf der mobile Version an, check, sie nutzt auch neue Sensoren bspw. Den Take me Home Butten, wo die nächste öffentliche Verkehrsverbindung von meinem jetztigen Standort nach Hause ermittelt wird. Es geht aber noch viel weiter: Aus Nutzersicht wird der Ticketkaufprozess grundlegend vereinfacht, ich muss nicht mehr an den Schalter, anstehen, meine Kreditkarte zücken, sondern kann über die virtuelle Geldbörse in der SBB App den Kauf des Billets tätigen. Auch das Ausdrucken entfällt und der Kontikteur kann direct im Zug mein Ticket auf dem Smartphone kontrollieren Ich Weiss, das ist jetzt nicht gerade ein super innovativer Prozess, aber das Beispiel soll dazu dienen das Potential von Mobile im Sinne von Veränderungen zu veranschaulichen, an einem Beispiel, das wir alle aus dem Alltag kennen. In dieser letzten Kategorie sehen wir sehr grosses Potential zusammen natürlich mit neuen Features und Functions echte Mehrwerte zu schaffen Doch wo setzen Unternehmen heute solche Mobile Business Solutions zur Transformation von Prozessen ein?
  10. Gehen wir doch der Reihe oder besser gesagt der Wertschöpfungskette in einem Unternehmen nach Die Studienresultate sollen aufzeigen, in welchen Bereichen Mobile Business überall eingesetzt wird, von einer geringen (1) bis zu einer hohen (5) Nutzung Auf der Kundenseite, daher kommen auch sehr viele Beispiele, welche wir heute schon gemacht haben, SBB, APP, oder die neue Migros App mit der ich seit diesem Monat nicht nur meine Cumulus-Punkte einsehen kann, sondern auch mit einer Pre-Paid-Karte im Laden bezahlen kann, in diesem Bereich der Value Chain werden Mobile Business Solutions schon verbreitet eingesetzt Das Gleiche gilt für Produktionsprozesse, da wo die Dienstleistungen erbracht werden. Denken wir an aktuellen Beispiel der ganzen Google-Glass-Geschichte. Wahrscheinlich werden diese Glasses nicht im Consumer Bereich, sondern genau für die Montage oder Unterstützung in Operationssählen schnell verbreitet werden Dort wo das grösste ungenutzte Potential vorherrscht ist bei den Lieferantenprozessen. Ein Beispiel habe ich Ihnen aber dennoch mitgebracht, es ist die Bestell App von Viessmann für Heizungsmonteure. Das Personal kann direkt vor Ort, Ersatzteile per Smartphone mit Hilfe des Barcodes nachbestellen, sieht die ganze History etc. und vereinfacht dadurch den ganzen Logistikprozess und bringt Effizienzvorteile. Die App, welche von Namics, konzipiert und umgesetzt wurde, hat bei uns am letztjährigen Mobile Business Forum den Mobile Business Best Practice Award gewonnen. Auch unter anderem, weil die App in diesem Bereich der Logistikproezsse, Die Geschäftsprozese vereinfacht und verändert. Die Postboten werden künftig über die Geräte auch Zugriff auf das Backend-System der Post haben. Ein Beispiel: Wenn der Pöstler ein Paket bringt und niemand Zuhause ist, kann er im System nachschauen, welche Zustellpräferenzen der Kunde angegeben hat; etwa ob das Paket dem Nachbar abgegeben oder hinters Haus gelegt werden kann. "Auf diese Informationen konnten die Postboten bis jetzt nicht direkt zugreifen", sagt Bürki. Auf Basis der Android-Plattform seien weitere Apps und Dienstleistungen geplant.  Das Rollout der Geräte soll bis im Herbst 2015 abgeschlossen sein. (Maurizio Minetti)  (Foto: links ein Handscanner, wie er heute im Einsatz ist, rechts ein Intermec CN51).
  11. Doch damit solche MBS umgesetzt werden können, sind zwei Pfeiler enorm wichtig: Es ist zum einen die Führung, die Kultur und das Verhalten und das Transformationsamanagement Befassen wir uns doch mit der Führung und der Kultur als ersten Pfeiler: Hier möchte ich einige Mythen beseitigen: Als erstes sind es nicht NUR die jungen MA, welche Innovationen und auch MBS pushen, sondern insbesondere auch gestandene Managerinnen und Maner Der zweite Mythos, den ich anschauen möchte, ist dieser Tradoff zwischen User Experience, Usability und Sicherheit, den es so meiner Meinung nach nicht geben müsste
  12. Wenn wir in das Nutzungsverhalten dieser Personen reinzoomen, stellen wir fest, dass mit Smartphones und Tablets nicht nur Geschäftsemails gelesen werden, sondern auch grössere Deals und Transaktionen damit abgewickelt werden. also 67% der Befragten, sagen, dass sie schon Verträge, Einkaufsentscheidungen, Investitionsentscheidungen usw. über ein mobiles Gerät getätigt hätten. Ja, das ist aber gerade das spannende daran Andrea. Dieses Verhalten ist unabhängig vom Alter der Person. Blicken wir in die Zukunft, sehen wir, dass es sogar die ältere Generation, also die über 50 Jährigen sind, die viel offener sind gegenüber Mobile. Was überrascht, sind hier die Zahlungen, welche die Nutzung von Mobile für geschäftliche Vorgänge auch während dem Fernsehschauen oder während sozialen Events, wie einem Mobile Business Forum oder einem Lunch untersucht. Über die Hälfte der Befragten gaben zudem an, auch in der Freizeit, solche geschäftlichen Tätigkeiten auf dem Smartphone nachzugehen.
  13. Digitale Transformation ist in aller Munde, wir als Institut für Wirtschaftsinformatik, Beschäftigen uns seit einigen Monaten intensiver damit und versuchen ein Reifegrad zu entwickeln anhand dessen sich Firmen vergleichen Und messen können. Über digitale Transformation wird aber viel gesprochen, ob genauso viel Substanz dahinter ist, wage ich aber zu bezweifeln, Ein Versuch etwas Licht ins Dunkle zu bringen, wo sich unsere Forschung hinbewegt, kann ich aber gerne machen
  14. Etwas woran viele Unternehmen schon in den Anfangsschuhen fehlt ist ein Mass an Risikotoleranz. Ein Verlagsunternehmen, welches vor 100 Jahren noch mit solchen Maschinen Zeitungsartikel druckte, positioniert sich heute primär mobile und erwirtschaftet bereits heute schon den Löwenanteil der Werbeeinnahmen über dieses Medium. Ich spreche von Schibsted, einem schwedischen Medienunternehmen, welches auch in Norwegen present ist. Der CEO von VG, einem Brand unter dem Mediendach sagte folgendes: “Make sure you lose money for at least three years,” VG CEO and editor Torry Pedersen told a London publishing crowd last week. Und genau darum geht es: Es braucht diese Risikofähgikeit, welche solche Veränderungsprozesse auslösen kann. Man muss sich auch Kannibalisieren wollen und soll das anstreben, erst dann wenn man aus einer solchen Komforzone rausgeht werden Veränderungen erst möglich. There were some chuckles among the Digital Media Strategies audience, but behind the comment is a deep strategy: Invest. “You can’t have much revenue in infancy,” he told me later that day. When European media powerhouse Schibsted set its digital business (relatively) free of its print legacy business in 1999, it expected to lose money on digital for two or three years. It did. When Schibsted separated out its mobile business from digital, it expected to plow more money in than it could take out for a few years. Both investments have paid off. Oslo-based Schibsted now can claim good shares of both digital and mobile audiences in its home Nordic countries (Norway and Sweden). http://www.niemanlab.org/2014/03/the-newsonomics-of-schibsteds-vgtv-and-web-native-tv/ In letting its digital sites compete with its newspapers early on, it enabled online growth, while too many of its peers kept moving the deck chairs inside and out, between integrated (with the print business/newsroom) and separated digital operations. It re-envisioned digital classifieds and then played market leadership cutthroat, reducing Craigslist to an also-ran and becoming a leader in global digital classifieds and related businesses, now owning or partnering with efforts in 29 countries on four continents. ”It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.” Charles Darwin Kjell Aamot, former CEO in Schibsted ASA The readers use Omni more often than any other Swedish mobile news site. An average user visits Omni eight times a week. - See more at: http://www.schibsted.com/en/Press-Room/News-archive/2013/Premiere-of-the-success-app-Omni/#sthash.xHX4TsIq.dpuf The goal is to become the second biggest mobile news service during 2015 – behind Aftonbladet. - See more at: http://www.schibsted.com/en/Press-Room/News-archive/2013/Premiere-of-the-success-app-Omni/#sthash.xHX4TsIq.dpuf
  15. Apple Event  Wichtig Technologie ist grundsätzlich nie das Problem, sondern wie damit umgegangen wird. Wenn wir adaptieren möchten, was sich als Mobile Business Lösungen auch für Geschäftsprozesse und im Unternehmen durchsetzen wird, müssen wir den Blick auf den Endkonsumentenmarkt werfen
  16. Das sagt auch das Zitat vom Group CIO von Holcim Die Trends und Impulse kommen klar aus diesem Bereich
  17. Wir haben das gesehen an der ersten Generation der Laptops und Desktop Computer Wir sehen es aktuell in den Bereichen Smartphones und Tablets Und wir werden es in den nächsten Jahren im Bereich Wearables und Nearables sehen Was die Veränderungen mit sich bringt. Von diesen hochspezialisierten Sportgeräten, wie die Garmin GSP Uhr, welche ich auch noch zu Hause haben, werden sich ganz neue Sensortechniken durchsetzen, welche im Alltag Verwendung finden.
  18. Was überrascht ist, wie dieser dritte Bereich schon fortgeschritten ist: Wir haben letztes Semester ein Projekt mit Audi durchgeführt und versucht das Potential von solchen Wearables für die Kundenprozesse zu evaluieren. Dabei hat ihr Team feststellt, dass die Gerätevielfalt unglaublich gross ist, es ist regelrecht ein Device-Dschungel – Brillen, Armbänder, Ringe, etc, ja sogar Kleidung. Suchen Sie im Netz einmal nach der Vandrico-Plattform, darin werden seit 2008 laufend alle Wearables gesammelt. Der Zähler stand gestern bei 223. Unsere Projektgruppe hat 134 davon näher analysiert. Dabei stellten wir zwei Dinge fest. Erstens, dass die meisten dieser Devices als Erweiterung des bestehenden Smartphones fungieren, also kein wirklich eigenständiges Device sind Und zweitens, dass viele davon – wie Sie hier sehen in einer günstigen, bis sehr günstigen Preisklasse anzuordnen sind, merheitlich unter 200 Dollar kosten, oder auch mal bis zu 500, also Consumer-Devices sind.
  19. Ein Beispiel für die Automobilbranche sind solche Devices, welches den Automobilisten Empfehlungen über die Fahrtüchtigkeit abgeben
  20. Es sind drei zentrale Ergebnisse, die bis heute im Projekt festgestellt wurden und welche unsere vorgängigen Überlegungen nochmals bestätigen. Das Nutzerlebnis muss absolut dezent oder unscheinbar sein: Einerseits aus Sicht des Nutzers selber soll die IT sich komplett in Kundenprozesse eingliedern und Medienbrüche vermeiden. Es soll aber auch für die Umwelt dezent sein und es soll nicht auffallen, wenn die IT mit mir kommuniziert. Beispielsweise möchte ich u.U. nicht, dass meine Ehefrau davon erfährt, wenn ich gerade wieder mal am Steuer nicht konzentriert war oder wenn Geschäftsleute mitfahren, dass ich an einer Stelle gerade zu schnell gefahren bin. Die Kommunikation soll so erfolgen, dass sie dezent und nur für den Nutzer wahrnehmbar ist. Dann wurde auch oft gefragt seitens der Nutzer: Aber das kann mein Smartphone doch schon, warum brauche ich dazu ein neues Gerät? Die Sensoren der Wearables sind die echten Killer und bieten Mehrwerte: Herzschlag, Pulsschlag, Schrittzähler, Hinraktivitäten, usw. und sollten beim Design von neuen Dienstleistungen berücksichtigt werden. Damit werden Mehrwerte in Kundenprozessen geschaffen. Als letztes muss man sich auch fragen, ob existierende Gegenstände nicht als Wearables dienen können. Wir denken speziell an das Auto selber. Soll nicht eher das Steuerrad, der Sitz, der Rückspiegel mit Sensoren ausgestattet werden, um dem Kunden mehr Informationen und Sicherheit zu bieten. Brauchen wir dazu wirklich neue Devices? Ganz im Sinne von everything as a service soll darüber nachgedacht werden, was das Wearble wirklich ist.
  21. Es sind drei zentrale Ergebnisse, die bis heute im Projekt festgestellt wurden und welche unsere vorgängigen Überlegungen nochmals bestätigen. Das Nutzerlebnis muss absolut dezent oder unscheinbar sein: Einerseits aus Sicht des Nutzers selber soll die IT sich komplett in Kundenprozesse eingliedern und Medienbrüche vermeiden. Es soll aber auch für die Umwelt dezent sein und es soll nicht auffallen, wenn die IT mit mir kommuniziert. Beispielsweise möchte ich u.U. nicht, dass meine Ehefrau davon erfährt, wenn ich gerade wieder mal am Steuer nicht konzentriert war oder wenn Geschäftsleute mitfahren, dass ich an einer Stelle gerade zu schnell gefahren bin. Die Kommunikation soll so erfolgen, dass sie dezent und nur für den Nutzer wahrnehmbar ist. Als letztes muss man sich auch fragen, ob existierende Gegenstände nicht als Wearables dienen können. Wir denken speziell an das Auto selber. Soll nicht eher das Steuerrad, der Sitz, der Rückspiegel mit Sensoren ausgestattet werden, um dem Kunden mehr Informationen und Sicherheit zu bieten. Brauchen wir dazu wirklich neue Devices? Ganz im Sinne von everything as a service soll darüber nachgedacht werden, was das Wearble wirklich ist. Tesla iPhone App, Auto starten in der App Die grössten Chancen, sehen wir im Bereich Automatisierbarkeit von Geschäftsprozessen und die Unscheinbarkeit der Mobile Devices Heute muss der Logistikmitarbeiter manuell scannen, das Gerät hervorholen und bedienen, zukünftige Devices erlauben es solche Prozesse weiter zu vereinfachen, Stimmeingabe, Sensoren wie Blue Tooth Low Energy spielen hier eine entscheidende Rolle
  22. Die Google Glass  Intelligente Inhalte, stark automatisierte Geschäftsprozesse, Unscheinbar, nicht wirklich, Smartwatches Intelligente Inhalte  Push Notifications einfach auf die Watch Pushen, eher nervig als nützlich Intutive Nutzung «Ok. Google»  Texteingabe extrem mühsam
  23. Die Google Glass  Intelligente Inhalte, stark automatisierte Geschäftsprozesse, Unscheinbar, nicht wirklich, Smartwatches Intelligente Inhalte  Push Notifications einfach auf die Watch Pushen, eher nervig als nützlich Intutive Nutzung «Ok. Google»  Texteingabe extrem mühsam
  24. Die Google Glass  Intelligente Inhalte, stark automatisierte Geschäftsprozesse, Unscheinbar, nicht wirklich, Smartwatches Intelligente Inhalte  Push Notifications einfach auf die Watch Pushen, eher nervig als nützlich Intutive Nutzung «Ok. Google»  Texteingabe extrem mühsam
  25. Die Google Glass  Intelligente Inhalte, stark automatisierte Geschäftsprozesse, Unscheinbar, nicht wirklich, Smartwatches Intelligente Inhalte  Push Notifications einfach auf die Watch Pushen, eher nervig als nützlich Intutive Nutzung «Ok. Google»  Texteingabe extrem mühsam
  26. Wenn wir etwas tiefer gehen und die Veränderung oder Neuentwicklung von Mobile Business Solutions oder mobilen Services anschauen, sind wir auf einer Ebene angelangt, wo sich meine persönliche Dissertation ansiedelt. In meiner Diss untersuche ich solche Entwicklungsprozesse, also wie kommen Unternehmen zu erfolgreichen mobile Business Solutions. Dabei fragte ich mich, schaue ich jetzt primär die Software Entwicklung an? Schaue ich auf Service Engineering oder Service Design, oder geht es doch um die Entwicklung neuer Produkte? Meiner Meinung nach umfasst die Entwicklung von Mobilen Dienstleistungen sämtliche Bereiche: Möchte ich eine neue App herausbringen, muss ich mir über die Software gedanken machen, welche usability Elemente soll die App haben, was für ein Authentifizierungsverfahren wählen wir, welche Betriebssysteme unterstützen wir (auch Windows Phone ;)) Gleichzeit muss ich aber auch den kompletten Dienstleistungsprozess, den Business Prozess verstehen: Welche Prozessschritte Last but not least ist auch das Pricing entscheidend, wie verdiene ich Geld, welche Qualitätstandards muss das Produkt erfüllen? Wie monetarisiere ich das Ganze? Unsw. Möchte ich eine mobile Anwendung entwickeln, kann ich also nicht nach Schema F im Bereich Software Entwicklung vorgehen, es braucht neue Entwicklungsansätze, welche der Komplexität einer Mobile Business Solution ganzheitlich Rechnung tragen. Ein Zitat
  27. Authentisierung nicht im Vordergrund…. Story erzählen Einfachheit und Sicherheit, das ist ein Thema, das bei meiner Tätigkeit als Innovation Strategist im Bankingumfeld immer wieder aufkommt: Speziell was die Authentifizierungslösungen für den Kunden anbelangt: Sollen Schweizer Banken auch auf die Authentifizierung per Fingerabdruck umsteigen? Einfacher wäre es auf alle Fälle? Wir sehen bei vielen Banken, dass die Quick-Preview-Funktionen oder Bereiche in der Mobile Banking App, welche keine Authentifizierung erfordern extrem beliebt sind und gut ankommen, teilweise muss ich dafür nur ein einfaches Passwort eingeben, um bspw. meinen Kontostand anzuzeigen, Wie lösen wir das aber auch um E-Rechnungen freizugeben oder um Peer-2-Peer-Transaktionen zu tätigen? Es kann ja nicht sein, dass der Nutzer jedes Mal seine Access Kart aus dem Portmonaie hervorholen muss? Wir denken bspw. an Authentifizierungslösungen per Stimm- und Spracherkennung, solche Verfahren sind einerseits einfach, ich kann frei ein Passwortwählen, das ich im Gegensatz zum Fingerabdruck auch wieder ändern kann Das Beispiel soll zeigen, dass wir auch in einem hochsensitiven Bereich nicht nach Kompromissen, sondern nach Lösungen suchen sollen, welche sowohl einfach, als auch sicher sein können  Es müssen keine Gegensätze sein
  28. Für all das braucht es auch neue Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeitenden. Der CIO von Chevron sagt ganz klar, reine Programmierer oder reine BWLer erfüllen die Anforderungen An neue Stellen nicht mehr, wir benötigen Leute, welche beide Welten beherrschen. Bevor wir den Blick in die Kristallkugel wagen und uns mit neuen Technologien befassen möchte ich aber Nun das Wort an Michael und Sandro Meier übergeben, welche an einem praktischen Use Case aufzeigen, Was an Veränderungen im Bereich Mobile bei Transa alles umgesetzt und in Planung ist.