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Tekom jt 2013 schaffner sturz kennzahlensystem

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Workshop: Aufbau Kennzahlensystem in der Technischen Kommunikation

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Tekom jt 2013 schaffner sturz kennzahlensystem

  1. 1. Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Dr Ing Wolfgang SturzDr.-Ing. Wolfgang Sturz Seminar: Aufbau eines Kennzahlensystems für Technische Kommunikation Grundlagen Kennzahlensysteme und praktische Übungenund praktische Übungen tekom Jahrestagung 7. + 8. November 2013, Wiesbaden
  2. 2.  Kurzprofil Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner  FOM Hochschule für Oekonomie & Management  Lehrstuhl „Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation“  regionale Leitung Studiengang „Technologie- und Innovationsmanagement“  GMVK Berlin GmbH, Inhaber geplante Umfirmierung zuvor u.a.zuvor u.a.  Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland  Professur für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig  Promotion „Innovationsmanagement im Medienwesen“  Projektleiter Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e V 2  Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.  Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik sowie Studium der Arbeitsökonomie  Industriekaufmann
  3. 3. Einführung  Fallbeispiel: Liegezeiten vs. Bearbeitungszeiten Tätigkeit Bearbeitungszeit Liegezeit Informationen sammentragen 10 St nden 6 TageInformationen zusammentragen 10 Stunden 6 Tage Gebrauchsanweisung schreiben 40 Stunden 10 Tage Reviewprozess anstoßen 0,25 Stunden 1 Tag Review durchführen (Entwicklung) 0,5 Stunden 1 Tag Review durchführen (Produktmanagement) 0,5 Stunden 1 Tag Review durchführen (Qualitätssicherung) 0,5 Stunden 1 Tag Korrekturen einarbeiten, Übersetzung anstoßen 2 Stunden 1 Tag Übersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 TageÜbersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 Tage Grafische Bearbeitung durchführen, Druck anstoßen 5 Stunden 1 Tag 66,75 Stunden 27 Tageg Beispielhafte Stundenberechnung an einer durchschnittlichen 8-seitigen Gebrauchsanweisung 3
  4. 4.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorcard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 4
  5. 5.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorecard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 5
  6. 6. Konzeptionelle Grundlagen  Ebenen der Unternehmensführung Wohin gehen wir? Woran glauben wir? Wozu sind wir da? Vision Mission normative Ebene (10 Jahre) Was wollen wir erreichen? (z.B. Geschäftsergebnisse, Mission Leitbild strategische Ebene (3 5 J h ) Welche Ziele leiten Produktivität, Kompetenzen)Strategie Strategische Ziele Balanced Scorecard Kennzahlen (3-5 Jahre) sich daraus für Abteilungen, Teams, Mitarbeiter etc. ab? Prozesse Maßnahmen Projekte taktisch-operative Ebene (1-3 Jahre) Prozesse Prozessziele Controlling, Prozesse, Maßnahmen, Projekte 6 in Anlehnung an: Wagner, K. W. / Patzak, G.: Performance Excellence, 2007, S. 3 g, Analysen, Berichte
  7. 7. Konzeptionelle Grundlagen  Controlling ≠ Kontrolle Kontrolle ControllingKontrolle Controlling vergangenheits- bezogen zukunfts- orientiert Fehler feststellen und Schuldige suchen Betriebsprozesse lenken (planen, steuern, koordinieren) 7
  8. 8. Konzeptionelle Grundlagen  Controlling-Regelkreis als zentrale Managementfunktion für alle Linieninstanzen Definition von ZielgrößenZielgrößen (Kennzahlen) Kennzahlen erheben Maßnahmen ergreifen 8 Soll- / Ist- Vergleich Abweichungs- analyse
  9. 9. Konzeptionelle Grundlagen  Definition von Kennzahlen / K P f I di t (KPI)Key Performance Indicator (KPI)  quantitative Daten (zahlenmäßige erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte)  bewusste Verdichtung der komplexen Realität  schneller und prägnanter Bericht über ein ökonomisches Aufgabenfeld  d M t I f ti i t t das Management-Informationsinstrument „Messe alles, was sich messen lässt, und mache alles messbar, was sich nicht messen lässt “ 9 was sich nicht messen lässt. Galileo Galilei (15.2.1564 - 8.1.1643)
  10. 10. Konzeptionelle Grundlagen  Kennzahlen-Arten z.B. Übersetzungskosten z B Summe TechDok-Kosten Einzelwerte S + z.B. Summe TechDok Kosten z.B. ÜB-Kosten minus Redundanzrabatte z.B. durchschnittliche Matchraten Kennzahlen absolute Kennzahlen Summen Differenzen Mittelwerte + - z.B. Term-Fehler gesamt + je Fehlerklasse z.B. Veränderung Fehlerkosten im Vergleich zum Vorjahr Verhältnis- kennzahlen Gliederungszahlen Indexzahlen % z.B. Terminologiefehler je 1.000 SeitenBeziehungszahlen 10in Anlehnung an: Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J.: Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2007, 5. Auflage
  11. 11. Konzeptionelle Grundlagen  Kennzahlen-Systeme • geordnete Menge betriebswirtschaftlicher Kennzahlen zur informellen Verdichtung komplexer Sachverhalte • systematische Analyse der Einflussfaktoren einer KennzahlKennzahlen- t • 2 Erscheinungsformen: - Ordnungssysteme (z.B. dargestellt in einem KPI-Cockpit) - Rechensysteme (z.B. Du-Pont-Kennzahlensystem) system • Instrument zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung Performance g • traditionelle Finanz-Kennzahlen plus ganzheitliche Betrachtung weicher Einflussgrößen und Potentiale (z.B. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Leistungsverhalten, Fluktuation) • Bsp.: Balanced Scorecard, EFQM-Modell Performance- Measurement- System 11
  12. 12. Konzeptionelle Grundlagen  Kennzahlen-Systeme: Erscheinungsformen O d t • Kennzahlen sind sachlogisch organisiert (KPI-Cockpit) Ordnungssysteme Kennzahlen sind sachlogisch organisiert (KPI Cockpit) nach Aspekten, Unternehmensbereichen etc. (nicht durch Rechenoperationen verknüpft) • Beziehungen müssen nach Art und Wirkungsrichtung bekannt sein Rechensysteme • Kennzahlen sind über mathematische Beziehungen miteinander verbunden (z.B. DuPont-Kennzahlensystem) 12 • rechnerische Zerlegung von Kennzahlen und hierarchische Ordnung in Form einer Pyramide zur Spitzenkennzahl
  13. 13. Konzeptionelle Grundlagen  Du-Pont-Kennzahlensystem Netto- Umsatz Brutto- Umsatz Erlös Produktionsp rogramm Absatzwege./. ./. = - Fertigungs- Erlös- Schmäler- ungen Variable Umsatz- Fertigungs- Deckungs- beitrag Gewinn Sonstige var. Fertig -ge- ./. + += Umsatz material Verwal- tungsge- Umsatz kosten löhne Fertigungs- gemein-Fixe Kosten Umsatz- rendite (G/U) Fertig. ge meinkosten Vertriebs- gemein- : ./. = ++ meinkostenkostenKosten Zahlungs- Gewinn in % des invest. Kapitals kosten X Spitzen g mittel Forder-ungen Umlauf- vermögen Kapital- umschlag (U/K) : + UmsatzSpitzen- kennzahl ROI 13 Bestände Anlage- vermögen Investiertes Kapital + +
  14. 14. Konzeptionelle Grundlagen  Ordnungssystem am Beispiel der tekom-Studie Ausschnitt: Prozessphasen 1) Planung & Konzeption • zeitl Aufwand 2) Recherche • zeitl Aufwand 3) Erstellung • zeitl Aufwand 4) Redaktion • zeitl Aufwand• zeitl. Aufwand Planung & Konzeption • zeitl. Aufwand Entwurf Info-Design • zeitl. Aufwand Projekteinarbeitung • zeitl. Aufwand Recherche • Dauer Informationslieferung • Qualität Inputinformationen • zeitl. Aufwand Erstellung Informationseinheiten • Kosten für Medien • Termineinhaltung + - abweichung • zeitl. Aufwand redaktionelle Tätigkeit • Anforderungserfüllung Zulieferdokumentation • zeitl. Aufwand Anpassung undProjekteinarbeitung • … Inputinformationen • … abweichung Dienstleister • Dienstleisterqualität • … Anpassung und Integration der Zulieferdokumentation • … 5) Lektorat • zeitl. Aufwand Lektorat Dauer Lektorat 6) Freigabe & Korrektur • Dauer Freigabe • Termineinhaltung + - abweichung Freigabe 7) Übersetzung & Lokalisierung • Dauer Übersetzung • Termineinhaltung + abweichung Übers 8) Produktion • Produktions- Stückkosten Produktionsdauer• Dauer Lektorat • Anzahl gefundener Fehler im Lektorat • … abweichung Freigabe • zeitl. Aufwand für Änderungen • Dauer Änderungen • … -abweichung Übers. • zeitl. Aufwand Übersetzung • Wiederverwendungs- quote Üb t k t • Produktionsdauer • Seitendruckkosten • Materialkosten • Distributionskosten • … 14 tekom (Hrsg): 101 Kennzahlen für die Technische Kommunikation; Stuttgart 2008, S, 181 ff • Übersetzungskosten • Anzahl Rückfragen • …
  15. 15. Konzeptionelle Grundlagen  KPI-Cockpit  individuell gestaltetes Kennzahlensystemg y  ausgerichtet auf das Informationsziel  zur Unterstützung der strategischen Unternehmensziele  Kennzahlen, Grafiken, Auswertungen, Interpretationen HR-Cockpit auf SAP-Basis (http://www.cubeserv.com) 15
  16. 16. Konzeptionelle Grundlagen  BSC-Modell FinanziellFinanziell „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“ G häft Vision und Strategie „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten Kunden Geschäftsprozesse „In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die Besten sein, um T ilh bStrategieauftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ „Wie können wir unsere Veränderungs-und W h i l Lernen und Entwicklung 16 Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“
  17. 17.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorecard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 17
  18. 18. Klassische Kennzahlensysteme  (verkürzte) Systematik zur Kennzahlenaufstellung • Was sind die übergeordneten strategischen Ziele auf der 1. g g Unternehmensebene? • Welche Abteilungs-Ziele leiten sich für uns ab? 2 • Welche Einflussfaktoren auf diese Ziele, die es zu steuern gilt, sind zu beachten? W kö i t V i bl d I dik t i ? 2. • Was können geeignete Variablen oder Indikatoren sein? 3. • Wie lautet die Formel (Definition, Erläuterung, Erhebungsform, Häufigkeit)? • Was sind die Informationsquellen für die Grunddaten? • Wie sieht er Soll-Wert aus, wie erfolgt die Auswertung? • Wer ist der Adressat der Ergebnisse? 18 g
  19. 19. Klassische Kennzahlensysteme  Zu jeder Kennzahl ergeben sich unterschiedliche Klärungsbedarfe, die bei Missachtung zu Fehlern und Nicht-Vergleichbarkeiten führen Bsp.: Krankenstandsquote (Quote krankheitsbedingter Abwesenheit vom Arbeitsplatz) Welche Fehlzeiten werden als Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit bezeichnet? z.B. Kur, Arztbesuche, M tt h t K t R h Welche Zeiten werden als Fehlzeiten angerechnet, z.B. nur tageweise oder auch stundenweise? Anzahl Krankheitstage x 100 Mutterschutz, Karenztage, Reha stundenweise? g Krankenstandsquote =  Summe Soll.-Arbeitstage Welcher Zeitraum wird 19 betrachtet? Nur Stammbelegschaft oder auch Zeitarbeitskräfte, freie Mitarbeiter?
  20. 20. Klassische Kennzahlensysteme  Geschäftsprozessoptimierung als Ordnungsrahmen Welche Teilaufgaben, werden in welcher Reihenfolge mit welchen Ressourcen an welchem Ort in welcher Zeit durchgeführt? Zeit KostenQualität Flexibilität 20
  21. 21. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter ZeitZeit Durchlaufzeiten • Liegezeiten • Bearbeitungszeiten (produktiv / unproduktiv) KostenQualität (produktiv / unproduktiv) Arbeitsaufwand • produktive Tätigkeitenproduktive Tätigkeiten • administrative Tätigkeiten • strategische Tätigkeiten Flexibilität 21
  22. 22. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter ZeitZeit KostenQualität Geradlinigkeit des Prozesses • Anzahl der Umwege im Prozess Flexibilität 22
  23. 23. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter ZeitZeit Herausforderungen KostenQualität Herausforderungen • kurze Innovationszyklen • aktuelle rechtliche Anforderungen • Medienneutralität • begrenzte personelle Ressourcen Flexibilität 23
  24. 24. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter Zeit Kommunikationsbrüche Zeit Kommunikationsbrüche Medienbrüche KostenQualität Flexibilität 24
  25. 25. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Zeit“zum Steuerungsbereich „Zeit halten Sie für relevant? 25
  26. 26. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(qualifizierte und rechtzeitige Antworten) K1 = x 100K1 =  x 100 Σ(Anfragen an F&E bzw. Produktmanagement)  M ß i % fü di U t tüt d tä li h A b it Maß in % für die Unterstützung der täglichen Arbeit zur Erreichung der Qualitäts- und Zeitziele Ziel: z.B. ≥ 90% (ideal 100%)( ) 26
  27. 27. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.) K2 = x 100K2a =  x 100 Σ(Produktionsgesamtzeit von Bsp.Dok.)  M ß i % fü di P d kti ität ifi h D k t t Maß in % für die Produktivität spezifischer Dokumentarten (Berücksichtigung von Liegezeiten, administrative Arbeiten etc.) Ziel: z.B. ≥ 75% 27
  28. 28. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(Liegezeiten) K2b = x 100K2b =  x 100 Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)  M ß i % fü di G f h ö t A li f t i Maß in % für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%) 28
  29. 29. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(Zeiten für administrative Tätigkeiten) K2 = x 100K2c =  x 100 Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)  M ß i % fü di K t h d i ht ti i t Maß in % für die Kostenverschwendung aus nicht optimierten Geschäftsprozessen sowie für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine Ziel: z.B. ≤ 15% 29
  30. 30. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Kosten“zum Steuerungsbereich „Kosten halten Sie für relevant? 30
  31. 31. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“ %(wiederverwendete Informationsbausteine) K3 =K3 =  %(wiederverwendete Produktkomponenten)  G d d K t h d h M d lb i Grad der Kostenschonung durch Modulbauweise (oder: Mehraufwand durch Produktvarianten) Ziel: z.B. ≥ 0,9 (ideal 1), ( ) 31
  32. 32. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“ Σ(Involvierungs[voll]kosten anderer Abteilungen) K4 = x 100K4 =  x 100 Σ(Gesamt-Herstellungskosten in Red., Übers., Prod.)  M ß i % fü di t kt K t b i d H t ll Maß in % für die versteckten Kosten bei der Herstellung von Dokumentation Ziel: z.B. ≤ 15% 32
  33. 33. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“ Σ(Kosten der Produktion print, on-/offline) K5 = x 100K5 =  x 100 Σ(Gesamt-Herstellungskosten Dokumentation)  M ß i % fü di O ti i d Di t ib ti k t Maß in % für die Optimierung der Distributionskosten von Informationen Ziel: z.B. ≤ 5% 33
  34. 34. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Flexibilität“zum Steuerungsbereich „Flexibilität halten Sie für relevant? 34
  35. 35. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “ Σ(Anzahl crossmedial wiederverwend. Bausteine) K6 = x 100K6 =  x 100 Σ(Anzahl Bausteine gesamt)  M ß i % fü di K t k d h di t l P d kti Maß in % für die Kostensenkung durch medienneutrale Produktion Ziel: z.B. ≥ 50% (ideal 80-100%) 35
  36. 36. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “ Σ(Anzahl ad-hoc Projekte) K7 = x 100K7 =  x 100 Σ(Anzahl geplante Dokumente)  M ß i % fü di G f h i ht i h ltb T i Maß in % für die Gefahr nicht einhaltbarer Termine Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%) 36
  37. 37. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “ K8 = ∆Zeit (Designfreeze – Dokubereitstellung)  M ß fü d Fl ibilität h i d Maß für den Flexibilitätsanspruch in der Technischen Dokumentation Ziel: z.B. [X] Wochen[ ] 37
  38. 38. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Qualität“zum Steuerungsbereich „Qualität halten Sie für relevant? 38
  39. 39. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “ Σ(Anzahl reklamierte Dokumente) K9 = x 100K9 =  x 100 Σ(Anzahl Dokumente)  M ß i % fü di Güt d D k t ti j P t f Maß in % für die Güte der Dokumentation je Prozessstufe - fachliche Freigabe - redaktionelle Freigabe Freigabe“ durch den Markt- „Freigabe durch den Markt  Maß für die Wertschätzung von Dokumentation (sofern K9 = 0) 39
  40. 40. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “ Σ(Anzahl fehlerhafte Bausteine) K10 = x 100K10 =  x 100 Σ(Anzahl Bausteine)  M ß i % fü di B t i üt (R ht h ib O th fi Stil Maß in % für die Bausteingüte (Rechtschreib-, Orthografie-, Stil-, Terminologiefehler)  einmalige Kennziffer (ggfs. von einem Dienstleister ermittelt)g (gg ) zur Begründung für eine Systeminvestition „Autorenunterstützung“ 40
  41. 41.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorecard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 41
  42. 42. Balanced Scorecard  Balanced Scorecard (BSC) 42 Küpper, H.-U. (2005): Controlling, Stuttgart 2005, 4. Auflage, S. 174
  43. 43. Balanced Scorecard  BSC-Modell FinanziellFinanziell „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“ G häft Vision und Strategie „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten Kunden Geschäftsprozesse „In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die Besten sein, um T ilh bStrategieauftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ „Wie können wir unsere Veränderungs-und W h i l Lernen und Entwicklung 43 Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“
  44. 44. Balanced Scorecard  Strategy Map: Top down Kennzahlen-Entwicklung Perspektive Finanzen P kti K d Was sind die monetären Ziele?Was sind die monetären Ziele? Perspektive Kunden Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden? skette Perspektive Prozesse Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant? Wirkungs Perspektive Innovation, Wissen, Lernen & Entwickeln W l h W h t d V ä d t ti l i d k ?W l h W h t d V ä d t ti l i d k ? W 44 Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?
  45. 45. Balanced Scorecard  BSC-Ursachen-Wirkungskette Perspektive: Finanzen Return on Capital EmployedFinanzen p y Kundentreue down Perspektive: Kunden Pünktliche Lieferungngtopd Perspektive: Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit erleitun Perspektive: Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit He 45 Perspektive: Innovation, Wissen, Lernen, Personalentwicklung Fachwissen der Mitarbeiter
  46. 46. Balanced Scorecard  BSC-Ursachen-Wirkungskette Perspektive: Finanzen Return on Capital EmployedFinanzen p y Kundentreue Wi Perspektive: Kunden Pünktliche Lieferung rkungb Perspektive: Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit bottom Perspektive: Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit up 46 Perspektive: Innovation, Wissen, Lernen, Personalentwicklung Fachwissen der Mitarbeiter
  47. 47. Balanced Scorecard  Strategy Map (beispielhaft: Optimierung TechDoc-Produktivität) Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Zahlungsmoral verbessern … … … Finanzen Fehlerkosten senken … … … Profit TechDoc erhöhen … … … … … … … höh U Z f i d h it own Kunden höhere User-Zufriedenheit … … … neue mediale Plattformen … … … MA-Zufriedenheit steigern … … … gtopdo … … … … Prozesse Prozessqualität verbessern … … … internes Wissensmanagement … … … Einführung Projektmeetings rleitung Einführung Projektmeetings … … … … … … … Wissen/ Richtlinien einführen … … … Einführung Vorschlagswesen … … … Her Wissen/ Innovation g g XML-Kompetenz erhöhen … … … … … … …
  48. 48. Balanced Scorecard  Strategy Map (beispielhaft) Finanzen Zahlungsmoral verbessern Fehlerkosten senken Profit TechDoc erhöhen enF Fehlerkosten senken neue mediale Kunde höhere User- Zufriedenheit Plattformen Mitarbeiter- Zufriedenheit steigern rozesse Qualität verbessern internes Wissens- management Einführung on/ n P Einführung XML-Kompetenz g Einführung Projektmeeting Innovatio Wissen 48 Vorschlagswesen Einführung Richtlinien XML Kompetenz erhöhen
  49. 49. Balanced Scorecard  Strategy Map (beispielhaft) Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Zahlungsmoral verbessern F1.1 … … … Finanzen Fehlerkosten senken F2.1 Fehlerkosten in % oder € minus 50% lückenlöse Erfassung der Fehlerkosten F2.2 interne Fehlerquote 1/10.000 Stichprobenanalyse Profit TechDoc erhöhen F3.1 … … … höhere User-Zufriedenheit K. 1.1 Kunden- zufriedenheitsindex x Punkte - Erhebungskonzept erarbeiten - Kundenzufriedenheit 2 x im Jahr messen Kunden neue mediale Plattformen K2.1 … … … K2.2 … … … MA-Zufriedenheit steigern K3.1 … … … … K4.1 … … … Prozessqualität verbessern P1.1 Anzahl Kundenreklas  5% (zu Anz. Projekten) Einführung Mess- und Bewertungssystem internes Wissensmanagement P2 1Prozesse internes Wissensmanagement P2.1 … … … Einführung Projektmeetings P3.1 … … … … P4.1 … … … - Richtlinien-Kompetenzen
  50. 50. Balanced Scorecard  Balanced Scorecard – Vorgehen 1. Ausgangspunkt = Vision, Leitbild, Mission, Strategie 2. Erfolgskritische strategische Ziele aus der Gesamtstrategie ableiten und den Perspektiven zuordnen  SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) - S (spezifische Ziele) M ( b Zi l )- M (messbare Ziele) - A (akzeptierte Ziele) - R (realistische Ziele) - T (terminierbare Ziele) 3. Plausibilisierung der Strategie:Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den strategischen Zielen (strategy map) herleiten B i K hl4. SMARTE Bestimmung von Kennzahlen 5. Vorgaben festlegen und Maßnahmen ableiten 6 f B l d S d it d i h d B i h b ti 50 6. ggf. Balanced Scorecard mit und zwischen anderen Bereichen abstimmen 7. BSC in die Prozesse integrieren
  51. 51. Balanced Scorecard  Balanced Scorecard – Übung  Gemeinsame Erarbeitung einer Gemeinsame Erarbeitung einer - Strategy-Map Kennzahlen und Maßnahmenplanung- Kennzahlen- und Maßnahmenplanung (Fallstudie und Metaplan-Arbeit)(Fallstudie und Metaplan Arbeit) 51
  52. 52. BSC‐Fallstudie im Workshop „Aufbau eines Kennzahlensystems für Technische Kommunikation“    Schaffner/Sturz  tekom Jahrestagung 2013  7./8.11.2013  Erstellen Sie für die Abteilung Technische Dokumentation des Unternehmens „Top‐Maschinenbau AG“   eine Strategy Map sowie erste Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für eine Balanced Scorecard –  bezogen auf die Produktion von Betriebsanleitungen    Folgende Informationen stehen zur Verfügung:   Das Unternehmen gehört mit rund 900 Mio. € Jahresumsatz zu den Weltmarktführern seiner Branche, hat eine breite Pro‐ duktpalette von Werkzeugmaschinen (fünf Produktlinien: bohren, drehen, fräsen, pressen, schleifen) mit hoher Varianten‐ vielfalt. Aufgrund steigender Kundenansprüche findet derzeit eine Umstellung von Großserienfertigung  (ca. 1.000 Maschinen  je Großserie) auf Kleinserienfertigung statt (ca. 60‐100 Maschinen je Kleinserie) – der Prozess ist zu 50% abgeschlossen. Die  Top‐Maschinenbau AG beschäftigt 6.000 Mitarbeiter an zehn internationalen Standorten und verkauft im Jahr ca. 20.000  Maschinen (Verkaufspreise zwischen 30‐60 T€). Der Export erfolgt in mehr als 30 Länder. Aktuell wird ein großer Preisdruck  durch Konkurrenz aus Osteuropa und Fernost festgestellt, die Kunden erwarten immer individuellere Maschinen und kürzere  Lieferzeiten. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit wird die Produktivitätssteigerung als eines der wesentlichen Jahreszie‐ le für alle Unternehmensbereiche ausgerufen.   Die zentrale Dokumentationsabteilung gehört zur Entwicklungsabteilung, wird von einem Dokumentationsleiter geführt und  beschäftigt 13 Mitarbeiter in Vollzeit (8 Redakteure, 2 Illustratoren, 2 Projektmanager, 1 Assistenz). Zirka 60% der Gesamtar‐ beitszeit werden für die Erstellung von Betriebsanleitungen aufgewendet (plus Wartungsunterlagen und Unterstützung bei  Ersatzteilkatalogen und Schulungsunterlagen). Die Übersetzung wird an bis zu fünf unterschiedliche Dienstleister ausgelagert.  Ein zentrales Translation‐Memory wird nicht gepflegt. Die Dokumentation arbeitet historisch bedingt noch mit originären  Layoutprogrammen – je nach Maschinenlinie mit Word oder Framemaker. XML‐ oder CMS‐Know‐how ist nicht vorhanden.   Zu den Kenndaten der Betriebsanleitungen (BA): Je Produktlinie sind 50 unterschiedliche Kleinserien geplant. Dies erfordert  250 inhaltlich bis zu 90% deckungsgleiche Betriebsanleitungen (mit je ca. 150 Seiten), die im Durchschnitt in 15 Sprachen  übersetzt werden. Im Jahr sind knapp 5.000 BA‐Seiten neu zu produzieren sowie 20% der Seiten (ca. 7.000 Seiten) zu 30%  überarbeiten. Mit rund 65% Textanteil (ca. 130 Worte pro Seite) entspricht dies einem Jahresvolumen von 1 Mio. Worten.  Bei einer Redundanz von 70% betragen die Übersetzungskosten ca. 800.000 €. Die Kosten für Vervielfältigung und Konfektio‐ nierung der rund 3 Mio. Seiten beträgt rund 750.000 €. Das Jahresbudget für Fremdleistung beträgt somit 1,6 Mio. €. Weitere  1,3 Mio. € entfallen auf die Personal(voll)kosten (davon 60% für die BA‐Produktion) und ca. 1.000 Betriebsstunden auf die  Unterstützung aus der Entwicklungsabteilung. Im ersten halben Jahr der Umstellungsphase wurden zusätzliche 50.000 € für  externe Redaktionsservices aufgewendet, da das Volumen nicht zu schaffen war.    Das Controlling hat festgestellt:  o Die Dokumentationskosten der Betriebsanleitungen werden auf weit über 3 Mio. € kalkuliert und je nach Maschinentyp  im Durchschnitt über alle Sprachen bei ca. 150‐200 € je verkaufte Maschine liegen – ca. 0,5% vom Verkaufspreis.  o Es kommt in der TechDoc zu erhöhten Fehlleistungen (> 3% vom Budget) und Ausfallzeiten (Krankheitsquote: > 8,3 %).  o Aus dem Vertrieb und Kundenservice werden Kundenbeschwerden über Maschinenqualitätsprobleme und Konsistenzfeh‐ ler in der BA laut. Die Fachpresse stellt bereits Zukunftsfragen über die Top‐Maschinenbau AG an.   Die TechDoc‐Abteilungsleitung wird beauftragt, auf Basis einer Balanced Scorecard eine Strategie zu entwickeln, mit welchen  Maßnahmen das Unternehmensziel zu erreichen ist. Kennzahlen sind im Ansatz zu benennen.    Ferner sind bekannt:   Die Arbeitsverdichtung wird insbesondere durch die Umstellung von Großserien‐ auf Kleinserienfertigung mit individuellen  Marktanpassungen erzeugt. Auch müssen sich die Mitarbeiter sehr viel häufiger als in der vergangenen Zeit in neue Themen‐ gebiete einarbeiten (unterschiedliche Verfahren, elektronische Regelungen, Anbauten etc.) und die Dokumentationsprojekte  in kürzeren Fristen abschließen.   Häufige Fehlleistungen basieren zumeist auf Unkonzentriertheit sowie auf Missachtung von Vorgaben (z.B. Prüfwege, Termi‐ nologie, Prozessrichtlinien) und Dateibehandlungsfehler (falsche Speicherorte, Formate, Dateien geladen und bearbeitet).   Ausfallzeiten gründen sich zumeist auf kurzfristige Arbeitsausfälle aufgrund von Erkrankungen der Atemwege, Kreislauf oder  Magen/Darm. Auch besteht die Vermutung, dass sich die Häufigkeit der Arztbesuche vor allem aus dem Motiv heraus nährt,  sich dem Arbeitsprozess zu entziehen (Absentismus).    Aus einer Mitarbeiterbefragung im gesamten Bereich der F&E wurden folgende Stellungnahmen bekannt:   „Dass mit der Kleinserienfertigung ist ja o.k., aber dann müssen auch alle Strukturen angepasst und nicht nur der Vertrieb  gebauchpinselt werden.“   „Die Arbeitsbedingungen sind unerträglich. Das Licht blendet und in dem Großraumbüro herrscht ein Höllenlärm. Das ver‐ stößt doch bestimmt gegen die Arbeitsschutzbestimmungen.“   „Wo bleibt die Kollegialität, wenn ich dem Entwickler hinterherrennen muss, um meine Daten zu bekommen.“   „Wir werden ja fast zum Akkord getrieben und schief angeguckt, wenn wir ´mal 2 Minuten zu lange auf dem Klo waren.“   „Ein scheiß‘ Laden ist das hier geworden, alles Sklaventreiber!“   „Letztens sprach mich ein Kunde auf der Messe an und fragte, was denn bei uns los sei. Sein zuständiger Projektmanager  hätte so merkwürdige Andeutungen gemacht und der Key‐account‐Manager hätte nur abgewiegelt.“ 
  53. 53. Balanced Scorecard-Übung  Ergebnisse 1. Workshop, 07.11.2013 52
  54. 54. Balanced Scorecard-Übung  Ergebnisse 2. Workshop, 08.11.2013 53
  55. 55. Balanced Scorecard-Übung  Ergebnisse 2. Workshop, 08.11.2013 54
  56. 56. Balanced Scorecard-Übung  vereinfachte Musterlösung nanzen Senkung der Doku-Kosten Krankheitsquote senken nFi Fehlerkosten senken fehlerfreie D k t ti Kunden Verbesserung Arbeits- platzbedingungen (Kunde hier = Mitarbeiter) Einsatz TechDok im Marketing-Mix (Kunde hier = Vertrieb) Dokumentation (Kunde hier = Endkunde) Austauschprozesse Prozesse Redundanzen aus Vorproduktionen nutzen Austauschprozesse F&E<->TechDok optimieren Qualitätsmanagement (Qualität verbessern) Einführung eines Einführung von Produkt-Roadmaps on/ en P Einführung modularisierte Baugruppen-Produktion TechDok-Beteiligung im Produktplanungsprozess Einführung eines CMS und TMS Produkt Roadmaps 55 Innovati Wisse technische Richtlinien (IT-, Redaktions-, Terminologieleitfaden) Baugruppen Produktion techn. Kompetenz erhöhen (CMS, XML etc.) Führungskräftetraining (i.S. Führungsstil, -methodik)
  57. 57. Sie haben es geschafft! Herzlichen Dank für Ihrefür Ihre Aufmerksamkeit! 56 © yurii bezrukov - Fotolia.com

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