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Tekom jt 2013 schaffner abteilungsziele

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Strategische Planugn von Abteilungszielen

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Tekom jt 2013 schaffner abteilungsziele

  1. 1. Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planenp p p Strategische Planung und taktisch-operative Umsetzungtaktisch operative Umsetzung www.gmvk.de tekom Jahrestagung 6. November 2013, Wiesbaden
  2. 2.  Kurzprofil Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner  FOM Hochschule für Oekonomie & Management  Lehrstuhl „Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation“  regionale Leitung Studiengang „Technologie- und Innovationsmanagement“  GMVK Berlin GmbH, Inhaber geplante Umfirmierung zuvor u.a.zuvor u.a.  Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland  Professur für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig  Promotion „Innovationsmanagement im Medienwesen“  Projektleiter Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e V 2  Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.  Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik sowie Studium der Arbeitsökonomie  Industriekaufmann
  3. 3. Einführung  Zur Vertiefung Einführung  technische kommunikation, H ft 4/2013Heft 4/2013 3
  4. 4. Einführung  Einführung 4 © simplify your life, Bonn
  5. 5. Einführung  Das Linien-Problem mit der Vision Einführung Wie nterstüt t die Organisation Wie unterstützt die Organisation die Eigenständigkeit der Führungskräfte?  Wie integrieren sich Abteilungsziele in das große Ganze?Wie integrieren sich Abteilungsziele in das große Ganze?  Wer ist für die Strategie einer Abteilung verantwortlich?  Wie vertritt ein Abteilungsleiter seine Position nach oben? Wie vertritt ein Abteilungsleiter seine Position nach oben?  Welche Personalpolitik ist unternehmenspolitisch gewünscht, welche wird gelebt, welche wird - und wenn ja wie - unterstützt?welche wird gelebt, welche wird und wenn ja wie unterstützt?  Von welchem Menschenbild geht die Unternehmenskultur und gehen die einzelnen Führungskräfte aus? 5  …
  6. 6. Einführung  Was macht das Thema so brisant? Einführung Akzeptanz von oben Abteilungsziele Unternehmens- kultur Unternehmens- ziele formaleAbteilungsziele Unternehmens- t Menschenbild formale Struktur informelle St kt Akzeptanz von unten werteStruktur 6 © Andrey Armyagov - Fotolia.com
  7. 7. Einführung  Eingrenzung des Themas Einführung Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen Rahm de Personal- menb erOrg Abteilungsziele Personal- politik eding ganisa Ist-Analyse und F l strategische Pl Umsetzung der Kontrolle Personal- füh Personal- l gunge ation 7 Festlegung der Ziele Planung der Maßnahmen Kontrolle führung verwaltung en
  8. 8. Einführung  Eingrenzung des Themas Einführung Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen Rahm de Personal- menb erOrg Abteilungsziele Personal- politik eding ganisa Woher kommen die Was begeistertWie definieren wir Ist-Analyse und F l strategische Pl Umsetzung der Kontrolle Personal- füh Personal- l gunge ation Ziele? Was begeistert Mitarbeiter?Maßnahmen? 8 Festlegung der Ziele Planung der Maßnahmen Kontrolle führung verwaltung en
  9. 9.  Agenda Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen  Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Woher kommen die Ziele?  Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?  Was begeistert Mitarbeiter? F it d A bli k Fazit und Ausblick 9 © coramax - Fotolia.com
  10. 10.  Agenda Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen  Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Woher kommen die Ziele?  Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?  Was begeistert Mitarbeiter? F it d A bli k Fazit und Ausblick 10 © coramax - Fotolia.com
  11. 11. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Modernes Management erwartet Selbstorganisation Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? 11 © Antrey - Fotolia.com
  12. 12. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Ursprung unserer Organisation Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? 12 © www.museumgrenchen.ch/images/1800_industr_revolution_retallack_maschinensaa.jpg (Abruf: 31.10.13)
  13. 13. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Theorie X nach DOUGLAS MCGREGOR Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Theorie X Der durchschnittliche Mi b i i f l l h diMitarbeiter ist faul, lehnt die Arbeit ab und versucht so wenig wie möglich zu tun daraus folgen bestätigt strenge Vorschriften und Kontrolle ( di i ll verantwortungsscheu, k i I i i i (traditionelle Organisationsmodelle) keine Initiative passives Arbeitsverhalten bewirkenführt zu 13 Arbeitsverhalten
  14. 14. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Unsere heutige Organisation Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? 14 © Vahs, D.: Organisation; 8. Aufl. Stuttgart 2012, S. 226
  15. 15. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Problem der „operativen Inseln“ Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? 15 © Vahs, D.: Organisation; 8. Aufl. Stuttgart 2012, S. 227
  16. 16. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Verhaltensorientierte Ansätze Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Erkenntnis Herrschaft hohe Arbeitsteil ng nd Dis iplin Erkenntnis: Herrschaft, hohe Arbeitsteilung und Disziplin führen nur zu durchschnittlichen Leistungen  Human-Relations-Ansatz:Human Relations Ansatz: führt zu überdurchschnittlichen Leistungen  im Mittelpunkt: Mitarbeiterbedürfnisse und -identität, kooperatives Führungsverhalten (Zuwendung Anerkennung etc ) soziale BeziehungenFührungsverhalten (Zuwendung, Anerkennung etc.), soziale Beziehungen  mittleres Management wechselt von der Rolle der Aufseher zur Rolle der Mittler zwischen Mitarbeiter und oberes Management  Human-Ressource-Ansatz: Verbindung von traditioneller Organisationslehre und Verhaltensorientierung 16  Anerkennung eines humanistischen Menschenbildes
  17. 17. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Theorie Y nach DOUGLAS MCGREGOR Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Theorie Y Wenn die Mitarbeiter die Ch d h b iChance dazu haben, tun sie das, was für die Organisation gut ist. daraus folgen bestätigt Handlungsspielraum, Selbstkontrolle (b dü f i h Initiative und V b i h f (bedürfnisgerechte Organisationsgestaltung) Verantwortungsbereitschaft Engagement für die Arbeit bewirkenführt zu 17 für die Arbeit
  18. 18. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Organisation – von Tradition geprägt Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? iele Betriebe erden noch on viele Betriebe werden noch von traditionellen Organisationsformen bestimmt  traditionelle Organisationsgestaltung setzt auf K t ll d A i (M h d Th i X)Kontrolle und Anweisung (Menschen der Theorie X)  auch beim demokratisch-kooperativen Führungsstil ist das Top-down-Denken vorherrschend  Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln wird nicht oder nur bedingt unterstützt  Selbstorganisation setzt das humanistische Menschenbildg (nach Theorie Y) voraus  mittleres Management als Mittler zwischen Mitarbeiter und Vorstand  f h i h hi d Füh i i i 18  ggf. auch zwischen verschiedenen Führungsprinzipien © Rudie - Fotolia.com
  19. 19. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Und jetzt beweisen Sie sich - mit Abteilungsstrategien! Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Stellenwert der Autonomie? Stellenwert der Autonomie?  rationale Entscheidungsfindung  emotionale Mitarbeitereinbindung emotionale Mitarbeitereinbindung 19 © freshidea - Fotolia.com
  20. 20.  Agenda Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen  Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Woher kommen die Ziele?  Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?  Was begeistert Mitarbeiter? F it d A bli k Fazit und Ausblick 20 © coramax - Fotolia.com
  21. 21. Woher kommen die Ziele?  Langfristige vs. strategische Planung Woher kommen die Ziele? langfristige Planung strategische Planung derzeitiges Wissen überderzeitiges Wissen über künftige Bedingungen ist verlässlich und die Zukunft ist weitgehend vorhersehbar Organisation stellt sich auf dynamische, sich verändernde Umweltbedingungen ein Schwerpunkt ist nach innen gerichtet, wie die vereinbarten Zielsetzungen Schwerpunkt liegt auf dem Verständnis dafür, wie sich die Umwelt verändern wird und wie Entscheidungen zu 21 g erreicht werden sollen g treffen sind, um auf diese Veränderungen einzugehen
  22. 22. Woher kommen die Ziele?  Abteilungsziele Woher kommen die Ziele? top do n a s den Unternehmens ielen top-down aus den Unternehmenszielen  Wie kann sich die TechDok-Abteilung aktiv bei der Erreichung der Unternehmensziele einbringen?  Produktverbesserung Produktverbesserung  Prozesse der Kontinuierlichen Verbesserung  Kundengewinnung  …  bitte nicht nur der Klassiker „Kostensenkung“  abgeleitet aus den Rahmenbedingungen  interne Austauschprozesse  externe Austauschprozesse 22
  23. 23. Woher kommen die Ziele?  Checkliste optionaler Einzelstrategien Woher kommen die Ziele? 23
  24. 24. Woher kommen die Ziele?  Checkliste optionaler Einzelstrategien Woher kommen die Ziele? unternehmens- interne Faktoren Strengths / Stärken Weaknesses / Schwächen S W umwelt-externe Faktoren Stärken - engagierte Mitarbeiter - fachliche Ausbildung - Firmenterminologie - … Schwächen - keine Richtlinien - veraltete Systeme - kein XML-Know-how - keine Vertriebsinfos - … Opportunities / Chancen - Verfügbarkeit CMS Stärken-/Chancen-Strategie Schwächen-/Chancen-Strategie • Modularisierungs- konzept • Erstellung Leitfäden, (Terminol Redakt ) O Verfügbarkeit CMS - Modularisierung Baugruppen - neue Zielgruppen - … konzept • neue mediale Plattformen • … (Terminol., Redakt.) • Produkt-Roadmaps • ... Threaths / Gefahren - verspätete Doku-Auslieferung Stärken-/Gefahren-Strategie Schwächen-/Gefahren-Strategie • internes Wissens- management • Qualitätsmanage- • Zahlungsmoral verbessern • Mitarbeiterzufrieden- T 24 Doku Auslieferung - Fehlbedienungsrisiken - unzufriedene Kunden - … • Qualitätsmanage- ment • ... • Mitarbeiterzufrieden- heit steigern • …
  25. 25.  Agenda Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen  Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Woher kommen die Ziele?  Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?  Was begeistert Mitarbeiter? F it d A bli k Fazit und Ausblick 25 © coramax - Fotolia.com
  26. 26. Wie definieren wir Maßnahmen?  Präferenzmatrix – rationale Gewichtung von Strategien Wie definieren wir Maßnahmen? 26
  27. 27. Wie definieren wir Maßnahmen?  Operationalisierung diffus erscheinender Strategien mit BSC Wie definieren wir Maßnahmen? Finanziell „Wie sollen wir„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“ Vision„Wie sollen wir Kunden Interne Geschäftsprozesse „In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir und Strategie „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ Lernen und Entwicklung „Wie können wir unsere 27 Veränderungs-und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“
  28. 28. Wie definieren wir Maßnahmen?  Strategie-Plan im Balanced Scorecard Wie definieren wir Maßnahmen? Finanzen Zahlungsmoral verbessern Fehlerkosten senken Profit TechDoc erhöhen enF Fehlerkosten senken neue mediale Kunde höhere User- Zufriedenheit Plattformen Mitarbeiter- Zufriedenheit steigern rozesse Qualität verbessern internes Wissens- management Einführung on/ n P Einführung XML-Kompetenz g Einführung Projektmeeting Innovatio Wissen 28 Vorschlagswesen Einführung Richtlinien XML Kompetenz erhöhen
  29. 29. Wie definieren wir Maßnahmen?  Kennzahlen im Balanced Scorecard Wie definieren wir Maßnahmen? Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Zahlungsmoral verbessern F1.1 … … … Finanzen Fehlerkosten senken F2.1 Fehlerkosten in % oder € minus 50% lückenlöse Erfassung der Fehlerkosten F2.2 interne Fehlerquote 1/10.000 Stichprobenanalyse Profit TechDoc erhöhen F3.1 … … … höhere User-Zufriedenheit K. 1.1 Kunden- zufriedenheitsindex x Punkte - Erhebungskonzept erarbeiten - Kundenzufriedenheit 2 x im Jahr messen Kunden neue mediale Plattformen K2.1 … … … K2.2 … … … MA-Zufriedenheit steigern K3.1 … … … … K4.1 … … … Prozessqualität verbessern P1.1 Anzahl Kundenreklas  5% (zu Anz. Projekten) Einführung Mess- und Bewertungssystem internes Wissensmanagement P2 1Prozesse internes Wissensmanagement P2.1 … … … Einführung Projektmeetings P3.1 … … … … P4.1 … … … - Richtlinien-Kompetenzen
  30. 30.  Agenda Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen  Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Woher kommen die Ziele?  Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?  Was begeistert Mitarbeiter? F it d A bli k Fazit und Ausblick 32 © coramax - Fotolia.com
  31. 31. Was begeistert Mitarbeiter?  Der Zustand des „Flow“ – intrinsische Motivation Was begeistert Mitarbeiter?  Kopf: rationale Absichten Ziele Kopf: rationale Absichten, Ziele, Handlungsbereitschaft  explizite Motive (Ziele)  Hand: Fähigkeiten Wissen Erfahrung Hand: Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung, Handlungsfähigkeit  subjektive Fähigkeiten  Bauch: emotionaler Bereich (unbewusste Bauch: emotionaler Bereich (unbewusste Bedürfnisse/Motive, aber auch Ängste/Bauchschmerzen), die mit der Handlung verbundenen Hoffnungen  implizite Motive „Flow“ = Spezialfall der intrinsischen Motivation (Voraussetzung für Selbstorganisation) 33 © www.kehrmc.de/3k-modell.html (Voraussetzung für Selbstorganisation)
  32. 32. Was begeistert Mitarbeiter?  Der „Flow“ entsteht nicht von selbst Was begeistert Mitarbeiter? M = Motive 34 © Kehr, H. M. / Schattke, K.: Motivationsmanagement, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Lehrstuhl für Psychologie, TU München 2009 M Motive Z = Ziele F = Fähigkeiten
  33. 33. Was begeistert Mitarbeiter?  Führung durch Motivation – 3K-Modell Was begeistert Mitarbeiter? 35 © Kehr, H.: Implizite Motive, explizite Motive und die Steigerung der Willenskraft; in: Personalführung 4/2011, S. 66ff
  34. 34. Was begeistert Mitarbeiter?  Führung durch Motivation – 3K-Modell Was begeistert Mitarbeiter? 36 © Kehr, H.: Implizite Motive, explizite Motive und die Steigerung der Willenskraft; in: Personalführung 4/2011, S. 66ff
  35. 35.  Agenda Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen  Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?  Woher kommen die Ziele?  Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?  Was begeistert Mitarbeiter? F it d A bli k Fazit und Ausblick 37 © coramax - Fotolia.com
  36. 36. Fazit und Ausblick  Zusammenfassung Fazit und Ausblick Rollen erständnis Abteil ngsleiter“ Rollenverständnis „Abteilungsleiter“  Unternehmensziele  interdisziplinäre Abteilungsziele  Analyse Mitarbeiter-Flow  Werkzeuge für Analyse & Moderation  systematisches Vorgehen 38
  37. 37. Fazit und Ausblick  Der rationale Strategieplanungs- und Umsetzungsprozesses Fazit und Ausblick 39
  38. 38. Herzlichen Dank für Ihre www.gmvk.de 40 © Chee-Onn Leong - Fotolia.com für Ihre Aufmerksamkeit!

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