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Fünf Stufen
dysfunktionaler Teams
Impulsvortrag März 2020
Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs-
fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation.
In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet,
ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
Stufen dysfunktionaler Teams
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Steigende Anzahl an Meetings
/ Konzepten ohne Umsetzung
Es gibt viele Meinungen darü-
ber, was richtig / wichtig ist
Beobachtungen
Stufen dysfunktionaler Teams
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Der Druck steigt: Team paral-
lelisiert zunehmend die Arbeit
Jeder möchte seine Ideen
verwirklichen
Steigende Anzahl an Meetings
/ Konzepten ohne Umsetzung
Es gibt viele Meinungen darü-
ber, was richtig / wichtig ist
Beobachtungen
Warum?
Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs-
fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation.
In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet,
ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
Stufen dysfunktionaler Teams
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Jeder definiert klar seinen
Verantwortungsbereich
Gute Leute kündigen / Andere
arbeiten nur das Nötigste ab
Der Druck steigt: Team paral-
lelisiert zunehmend die Arbeit
Jeder möchte seine Ideen
verwirklichen
Steigende Anzahl an Meetings
/ Konzepten ohne Umsetzung
Es gibt viele Meinungen darü-
ber, was richtig / wichtig ist
Beobachtungen
Warum?Warum?
Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs-
fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation.
In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet,
ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
Stufen dysfunktionaler Teams
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Zusagen / Deadlines werden
nicht eingehalten
Arbeit von Kollegen wird nur
widerwillig angenommen
Jeder definiert klar seinen
Verantwortungsbereich
Gute Leute kündigen / Andere
arbeiten nur das Nötigste ab
Der Druck steigt: Team paral-
lelisiert zunehmend die Arbeit
Jeder möchte seine Ideen
verwirklichen
Steigende Anzahl an Meetings
/ Konzepten ohne Umsetzung
Es gibt viele Meinungen darü-
ber, was richtig / wichtig ist
Beobachtungen
Warum? Warum?Warum?
Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs-
fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation.
In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet,
ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
Stufen dysfunktionaler Teams
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Team sichert sich ge-
gen Konsequenzen ab
Zusagen / Deadlines werden
nicht eingehalten
Dokumentation / Anzahl der
eMails / Personen in CC steigt
Arbeit von Kollegen wird nur
widerwillig angenommen
Verantwortung wird auf
Kolleg*innen geschoben
Jeder definiert klar seinen
Verantwortungsbereich
Gute Leute kündigen / Andere
arbeiten nur das Nötigste ab
Der Druck steigt: Team paral-
lelisiert zunehmend die Arbeit
Jeder möchte seine Ideen
verwirklichen
Steigende Anzahl an Meetings
/ Konzepten ohne Umsetzung
Es gibt viele Meinungen darü-
ber, was richtig / wichtig ist
Warum? Warum? Warum?Warum?
Beobachtungen
Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs-
fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation.
In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet,
ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
Typische Lösungsversuche
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team sichert sich ge-
gen Konsequenzen ab
Folge: Es entsteht ein Kreislauf
Ergebnis: Stetige Restrukturierungen
Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs-
fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation.
In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet,
ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs-
fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation.
In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet,
ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
Stufen dysfunktionaler Teams
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team sichert sich ge-
gen Konsequenzen ab
Folge: Es entsteht ein Kreislauf
Ergebnis: Stetige Restrukturierungen
Kosten bei einem
12 Personen-Team:
320-480 TEUR p.a.
Zusammenarbeit muss
neu gedacht werden
Lösung
Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines
inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so
dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet
werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren.
Organisatorisches Problem
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Team sichert sich ge-
gen Konsequenzen ab
Strategie entwickeln,
Priorisieren + parallele
Initiativen begrenzen
Verantwortlichkeiten +
Prinzipien der Zusam-
menarbeit entwickeln
Golden Circle, GfK,
GROW und aktives
Zuhören lernen
Retrospektiven und
Reviews einführen
Arbeit und Interaktion
zwischen Teams
sichtbar machen
Es werden zu viele Aufgaben
parallel begonnen
Die Kriterien für gute
Entscheidungen sind unklar
Die Kommunikation ist nicht
pragmatisch und zielführend
Es gibt keinen Raum, um die
Situation zu verbessern
Arbeit ist intransparent und
zielführende Strukturen fehlen
BeobachtungProblemLösung
Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines
inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so
dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet
werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren.
Organisatorisches Problem
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Team sichert sich ge-
gen Konsequenzen ab
Strategie entwickeln,
Priorisieren + parallele
Initiativen begrenzen
Verantwortlichkeiten +
Prinzipien der Zusam-
menarbeit entwickeln
Golden Circle, GfK,
GROW und aktives
Zuhören lernen
Retrospektiven und
Reviews einführen
Arbeit und Interaktion
zwischen Teams
sichtbar machen
Es werden zu viele Aufgaben
parallel begonnen
Die Kriterien für gute
Entscheidungen sind unklar
Die Kommunikation ist nicht
pragmatisch und zielführend
Es gibt keinen Raum, um die
Situation zu verbessern
Arbeit ist intransparent und
zielführende Strukturen fehlen
BeobachtungProblemLösung
Multitasking
Typisches Problem im Alltag
vieler Unternehmen.
Job 1 Job 2 Job 3 Job 2 Job 3Job 1
Kognitive Kosten
beim Wechsel der
Aufgabe
Wert für Kunden oder
Unternehmen generiert:
Abgeschlossenes
Arbeitsergebnis
Job 1
WIP Limitieren
Sutherland-Studie aus 2015
Job 1
Job 2
Job 3
Job 4
100 % 0 %
Arbeitszeit
pro Projekt
Verlust durch
Kontextwechsel
Job 5
40 % 20 %
20 % 40 %
10 % 60 %
5 % 75 %
Anzahl der
parallelen Projekte
Wir haben gelernt, 100 %+
aus unseren Teams rauszuholen.
Produktivität maximieren
Was passiert, wenn Straßen
zu 100 % ausgelastet sind?
Produktivität maximieren
100 % Auslastung
… nichts.
Bildquelle: https://www.augsburger-allgemeine.de
WIP Limitieren
Wird die „Work in Progress“ limitiert,
werden Ergebnisse schneller verwertbar:
Job 1 Job 1 Job 1 Job 2 Job 3Job 2
Fokus auf wenige
Aufgaben sorgt für
schnellere Lieferung
Job 3
Serielles Arbeiten lässt
Engpässe im System
sichtbar werden
Es mag kontraintuitiv wirken: Begrenzt man die parallel ausgeführte Arbeit,
bringt ein Team mehr Ergebnisse. Hierzu muss man die Arbeitsschritte sichtbar
machen, Aufgaben priorisieren und Abhängigkeiten reduzieren.
Arbeit organisieren
Aufgaben Konzept Recherche Entwicklung
ContentDigital
Freigabe Publikation Blockiert Erledigt
WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2Priorisieren
Fastlane
(Limit: 2)
Fastlane
(Limit: 2)
Mit Kanban Boards ist der Status quo aktueller Arbeit jederzeit für alle sichtbar.
Verantwortlichkeiten sind klar, es können Engpässe gesehen werden und das
Team fokussiert sich dank WIP-Limits darauf, Arbeitspakete abzuschließen.
Arbeit organisieren
Aufgaben Konzept Recherche Entwicklung
ContentDigital
Freigabe Publikation Blockiert Erledigt
WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2Priorisieren
Fastlane
(Limit: 2)
Fastlane
(Limit: 2)
Aufgaben für andere Teams
müssen priorisiert bearbeitet
werden, damit diese Teams nicht
blockiert sind und fertig werden.
In komplizierten Projekten gilt es nicht nur einzelne Teams zu organisieren,
sondern vor allem die Zusammenarbeit zwischen Teams. Hier entstehen die
Wartezeiten, die dazu führen, dass die Parallelarbeit anwächst. Aus diesem
Grund braucht es verschiedene Flugebenen.
Arbeit organisieren
Operative Arbeit Koordination Strategie
Ideen Konzeption Realisation Rollout Monitoring Erledigt
Blockiert
In komplizierten Projekten gilt es nicht nur einzelne Teams zu organisieren,
sondern vor allem die Zusammenarbeit zwischen Teams. Hier entstehen die
Wartezeiten, die dazu führen, dass die Parallelarbeit anwächst. Aus diesem
Grund braucht es verschiedene Flugebenen.
Arbeit organisieren
Operative Arbeit Koordination Strategie
Arbeit
im Team
Arbeit
zwischen Teams
Probleme
und Ziele
Transparenz und Flow
im Prozess
Übersicht und
Engpässe
Entscheidungshilfe
und Fokus
Ideen Konzeption Realisation Rollout Monitoring Erledigt
Blockiert
Kanban Flight Level
OTTO, sipgate, REWE, AutoScout24, SBB verbessern Teamarbeit mit Flight Leveln
Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines
inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so
dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet
werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren.
Organisatorisches Problem
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Team sichert sich ge-
gen Konsequenzen ab
Strategie entwickeln,
Priorisieren + parallele
Initiativen begrenzen
Verantwortlichkeiten +
Prinzipien der Zusam-
menarbeit entwickeln
Golden Circle, GfK,
GROW und aktives
Zuhören lernen
Retrospektiven und
Reviews einführen
Arbeit und Interaktion
zwischen Teams
sichtbar machen
Es werden zu viele Aufgaben
parallel begonnen
Die Kriterien für gute
Entscheidungen sind unklar
Die Kommunikation ist nicht
pragmatisch und zielführend
Es gibt keinen Raum, um die
Situation zu verbessern
Arbeit ist intransparent und
zielführende Strukturen fehlen
BeobachtungProblemLösung
Das Culture Model von Schein, Argyris und Gray stellt Verbindungen zwischen
gewünschten Werten, den tatsächlich gelebten Verhaltensweisen und den damit
verbundenen Auswirkungen her. Mit dieser Verbindung lassen sich gezielt
Maßnahmen für eine wirkungsvolle Kulturveränderung ableiten.
Prinzipien der Zusammenarbeit
Überzeugungen
Wertevorstellungen
Gelebte Verhaltensweisen
(Physische) Belege
Auswirkungen im Ergebnis
Weitsichtiges Handeln
sorgt für nachhaltiges
Wachstum
Zuverlässigkeit
Bonus für zuverlässige,
jährliche Zielerreichung
Fokus auf kurzfristige
Erfolge / Manipulation
der Zahlen
1
2
3
4
Feedback und ehrlicher
Umgang mit Fehlern
macht uns besser
Offenheit und
Transparenz
Kündigung, Ausgrenzung
oder andere Konsequen-
zen für Fehler oder aus-
bleibende Erfolge
Mitarbeiter, die zu allem
„Ja“ sagen, die Wahrheit
vertuschen und sich
ständig absichern
1
2
3
4
(Selbst-)Organisation
Role Prototypes und Role Matrix schaffen Klarheit für Rollen & Verantwortlichkeiten
Role Prototyping, Role Matrix, Agile Org Maps: Mit den Werkzeugen im Agile Role
Mapping sorgen Sie für klare Strukturen und Verantwortlichkeiten.
Agile Role Mapping
Aufgaben definieren, Rollenprototypen
ableiten, Rollen ausarbeiten: Mit Agile
Role Mapping stellen Sie Kompetenzen
schnell und verständlich zusammen
Als visuelle Werkzeuge können Sie
Agile Role Mapping kollaborativ betrei-
ben und Team-Mitglieder in den Ent-
stehungsprozess einbinden, so dass
eine höhere Identifikation entsteht
Handeln, Einbinden, Entscheiden, Wis-
sen: Mit 4 zu definierenden Bereichen
sorgen Sie für eindeutige Anforder-
ungen an und Abgrenzung zwischen
den Rollen Ihrer Teams
Die Agile Role Mapping-Tools eignen
sich als lebendige Dokumente und
können bei sich wandelnden Anforder-
ungen oder neuen Erkenntnissen aus
dem Arbeitsalltag unkompliziert
weiterentwickelt werden
Definieren Sie eindeutige Rollen und
Verantwortlichkeiten, sinken Konflikt-
potenziale im Team und Engagement
sowie Motivation steigen
Die Werkzeuge des Agile Role Map-
pings sind für die Entwicklung agiler
Systeme, z.B. für Holokratie, Sozio-
kratie oder das Spotify Modell geeignet,
können jedoch auch in hybriden
Organisationen mit teils traditionellen
Systemen genutzt werden
Entscheidungen treffen
Für Entscheidungen im Team braucht es Wissen.
Und es gibt diverse Methoden und Hilfsmittel:
Mehrheiten
Dot Voting
Team
Ritual Dissent
Team
Systemisches
Konsensieren
Einzelperson
Driver Seat
Mehrheiten
Handzeichen
Einzelperson
Veto
Priorisieren
Fokus Matrix
Priorisieren
Forced Ranking
Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines
inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so
dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet
werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren.
Organisatorisches Problem
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Team sichert sich ge-
gen Konsequenzen ab
Strategie entwickeln,
Priorisieren + parallele
Initiativen begrenzen
Verantwortlichkeiten +
Prinzipien der Zusam-
menarbeit entwickeln
Golden Circle, GfK,
GROW und aktives
Zuhören lernen
Retrospektiven und
Reviews einführen
Arbeit und Interaktion
zwischen Teams
sichtbar machen
Es werden zu viele Aufgaben
parallel begonnen
Die Kriterien für gute
Entscheidungen sind unklar
Die Kommunikation ist nicht
pragmatisch und zielführend
Es gibt keinen Raum, um die
Situation zu verbessern
Arbeit ist intransparent und
zielführende Strukturen fehlen
BeobachtungProblemLösung
Quantenmechanik mit Elon Musk
Gleichung korrigiert + schlecht Kommuniziert: „Keine gute Vorgehensweise.“
Radical Candor (Kim Scott)
Ruinöse
Empathie
Radical Candor
Radikale Ehrlichkeit
Manipulative
Unaufrichtigkeit
Anstößige
Aggression
Wachstum
Echte Veränderung
Abwehrhaltung
Wenig Veränderung
Misstrauen
Keine Veränderung
Unverständnis
Keine Veränderung
Direkte Kommunikation
PersonistmirwichtigPersonistmiregal
Vage Kommunikation
Gewaltfreie Wertschätzende
Kommunikation ist in vier Schritte gegliedert.
GFK nach Rosenberg
Beobachtung Emotion Bedürfnis Bitte
Welches unserer Bedürfnisse
wird durch die Beobachtung
ge-/missachtet?
Was empfinden wir in Folge
der wahrgenommenen
Beobachtung?
Was hören / sehen wir
in der Situation mit einer
Person?
Bei Missachtung
Was brauche ich, damit
sowohl die Bedürfnisse der
anderen Person, als auch
meine gewahrt sind?
GROW ist ein strukturiertes Vorgehen,
um durch gezielte Fragen Andere zum
eigenständigen Entscheiden und Lösen
von Problemen zu befähigen.
GROW Framework
Es wird weltweit unter verschiedenen Namen angewandt, basiert aber
grundsätzlich auf der Inner-Game-Theorie von Timothy Gallwey.
Im Gespräch durchlaufen wir vier Phasen, in denen
wir einem Mitarbeiter dabei helfen, innere Barrieren
zu lösen und Verantwortung zu übernehmen.
GROW Framework
Goal Reality Options Way forward
Was ist das konkrete Ziel
bzw. der Zielzustand, den die
Person mit der wir sprechen,
erreichen möchte?
Was könnte die Person als
Nächstes tun, um dem Ziel
näher zu kommen oder
Barrieren zu beseitigen?
Wie sieht die tatsächliche
Situation aus? Welche
Konflikte, Beeinträchtigungen
oder Barrieren gibt es?
Was sind die möglichen
Handlungsoptionen? Was
wurde schon ausprobiert und
was noch nicht?
Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines
inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so
dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet
werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren.
Organisatorisches Problem
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Team sichert sich ge-
gen Konsequenzen ab
Strategie entwickeln,
Priorisieren + parallele
Initiativen begrenzen
Verantwortlichkeiten +
Prinzipien der Zusam-
menarbeit entwickeln
Golden Circle, GfK,
GROW und aktives
Zuhören lernen
Retrospektiven und
Reviews einführen
Arbeit und Interaktion
zwischen Teams
sichtbar machen
Es werden zu viele Aufgaben
parallel begonnen
Die Kriterien für gute
Entscheidungen sind unklar
Die Kommunikation ist nicht
pragmatisch und zielführend
Es gibt keinen Raum, um die
Situation zu verbessern
Arbeit ist intransparent und
zielführende Strukturen fehlen
BeobachtungProblemLösung
Organisations-Gesundheit
Agile Health Checks zeigen, woran die Organisationen arbeiten müssen.
Beispiel für Health Check
Es gibt eine verantwortliche Person
für den Erfolg der Akademie, welche
die Mission im Team klar kommuni-
ziert und ausreichend Zeit in diese
Rolle investiert.
Die Aufgaben/Initiativen, die wir
starten, führen nachweislich zum
Erfolg und/oder lösen Probleme
unserer Kunden. Dies ist durch
Beispiele, wie z. B. Prototypen belegt.
Rollen und ihre Verantwortlichkeiten
im Team sind klar definiert. Unser
Team hat die Rollen & Kompetenzen
inne, die es zur Erfüllung unserer
Vision benötigt.
Jedes Teammitglied hat zu jeder Zeit
einen Überblick über laufende
Aufgaben, Abhängigkeiten, Blockaden,
erreichte Erfolge und gemachte
Fehler, um für die Zukunft zu lernen.
Jedes Teammitglied kennt die Vision
und Mission des Teams, versteht die
Probleme und Bedürfnisse unserer
Kunden sowie die Initiativen und
Maßnahmen, die wir ergreifen.
Wir haben ein gutes Verständnis von
Komplexität, Abhängigkeiten, Risiken,
Aufwänden und Dauer unserer
Aufgaben und können diese gut
einschätzen.
Proof of
Concept
Transparenz
Abhängigkeiten
Geschwindigkeit
Ownership
Team-
Balance
Gemeinsames
Verständnis
Werte und
Ziele
Wir haben eine klare und messbare
Definition von Erfolg für all unsere
Initiativen im Team. Jedem Team-
mitglied ist der Kundenwert für die
einzelnen Initiativen klar.
Wir optimieren unsere Zusammen-
arbeit, sodass wir Initiativen schneller
fertigstellen, damit wir rasch Wert für
uns/unserer Kunden erzeugen und aus
ihnen für die Zukunft lernen können.
Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines
inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so
dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet
werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren.
Organisatorisches Problem
Team bringt nur
wenige Ergebnisse
auf die Straße
Team diskutiert / trifft
keine Entscheidungen
Team ist frustriert /
nicht motiviert
Team hilft sich nicht
mehr gegenseitig
Team sichert sich ge-
gen Konsequenzen ab
Strategie entwickeln,
Priorisieren + parallele
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Verantwortlichkeiten +
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menarbeit entwickeln
Golden Circle, GfK,
GROW und aktives
Zuhören lernen
Retrospektiven und
Reviews einführen
Arbeit und Interaktion
zwischen Teams
sichtbar machen
Es werden zu viele Aufgaben
parallel begonnen
Die Kriterien für gute
Entscheidungen sind unklar
Die Kommunikation ist nicht
pragmatisch und zielführend
Es gibt keinen Raum, um die
Situation zu verbessern
Arbeit ist intransparent und
zielführende Strukturen fehlen
BeobachtungProblemLösung
Stetige Verbesserung
Visuelle Statusboards motivieren das Team an wichtigen Kennzahlen zu arbeiten
Wer neu denkt, kann nicht in
einem Organisationsmodell
von 1916 arbeiten.
Scientific Management von Frederick Winslow Taylor (1911)
Linienorganisation von Henri Fayol (1916)
Mit für Sie erstellt.
Vielen Dank.
Me & Company GmbH • Merowingerstraße 61 • 40225 Düsseldorf
0211 54 210 20 • info@me-company.de

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5 Stufen dysfunktionaler Teams

  • 2. Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen. Stufen dysfunktionaler Teams Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Beobachtungen
  • 3. Stufen dysfunktionaler Teams Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Der Druck steigt: Team paral- lelisiert zunehmend die Arbeit Jeder möchte seine Ideen verwirklichen Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Beobachtungen Warum? Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
  • 4. Stufen dysfunktionaler Teams Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Jeder definiert klar seinen Verantwortungsbereich Gute Leute kündigen / Andere arbeiten nur das Nötigste ab Der Druck steigt: Team paral- lelisiert zunehmend die Arbeit Jeder möchte seine Ideen verwirklichen Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Beobachtungen Warum?Warum? Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
  • 5. Stufen dysfunktionaler Teams Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Zusagen / Deadlines werden nicht eingehalten Arbeit von Kollegen wird nur widerwillig angenommen Jeder definiert klar seinen Verantwortungsbereich Gute Leute kündigen / Andere arbeiten nur das Nötigste ab Der Druck steigt: Team paral- lelisiert zunehmend die Arbeit Jeder möchte seine Ideen verwirklichen Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Beobachtungen Warum? Warum?Warum? Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
  • 6. Stufen dysfunktionaler Teams Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Zusagen / Deadlines werden nicht eingehalten Dokumentation / Anzahl der eMails / Personen in CC steigt Arbeit von Kollegen wird nur widerwillig angenommen Verantwortung wird auf Kolleg*innen geschoben Jeder definiert klar seinen Verantwortungsbereich Gute Leute kündigen / Andere arbeiten nur das Nötigste ab Der Druck steigt: Team paral- lelisiert zunehmend die Arbeit Jeder möchte seine Ideen verwirklichen Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Warum? Warum? Warum?Warum? Beobachtungen Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
  • 7. Typische Lösungsversuche Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Folge: Es entsteht ein Kreislauf Ergebnis: Stetige Restrukturierungen Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
  • 8. Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen. Stufen dysfunktionaler Teams Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Folge: Es entsteht ein Kreislauf Ergebnis: Stetige Restrukturierungen Kosten bei einem 12 Personen-Team: 320-480 TEUR p.a.
  • 10. Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
  • 11. Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
  • 12. Multitasking Typisches Problem im Alltag vieler Unternehmen. Job 1 Job 2 Job 3 Job 2 Job 3Job 1 Kognitive Kosten beim Wechsel der Aufgabe Wert für Kunden oder Unternehmen generiert: Abgeschlossenes Arbeitsergebnis Job 1
  • 13. WIP Limitieren Sutherland-Studie aus 2015 Job 1 Job 2 Job 3 Job 4 100 % 0 % Arbeitszeit pro Projekt Verlust durch Kontextwechsel Job 5 40 % 20 % 20 % 40 % 10 % 60 % 5 % 75 % Anzahl der parallelen Projekte
  • 14. Wir haben gelernt, 100 %+ aus unseren Teams rauszuholen. Produktivität maximieren
  • 15. Was passiert, wenn Straßen zu 100 % ausgelastet sind? Produktivität maximieren
  • 16. 100 % Auslastung … nichts. Bildquelle: https://www.augsburger-allgemeine.de
  • 17. WIP Limitieren Wird die „Work in Progress“ limitiert, werden Ergebnisse schneller verwertbar: Job 1 Job 1 Job 1 Job 2 Job 3Job 2 Fokus auf wenige Aufgaben sorgt für schnellere Lieferung Job 3 Serielles Arbeiten lässt Engpässe im System sichtbar werden
  • 18. Es mag kontraintuitiv wirken: Begrenzt man die parallel ausgeführte Arbeit, bringt ein Team mehr Ergebnisse. Hierzu muss man die Arbeitsschritte sichtbar machen, Aufgaben priorisieren und Abhängigkeiten reduzieren. Arbeit organisieren Aufgaben Konzept Recherche Entwicklung ContentDigital Freigabe Publikation Blockiert Erledigt WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2Priorisieren Fastlane (Limit: 2) Fastlane (Limit: 2)
  • 19. Mit Kanban Boards ist der Status quo aktueller Arbeit jederzeit für alle sichtbar. Verantwortlichkeiten sind klar, es können Engpässe gesehen werden und das Team fokussiert sich dank WIP-Limits darauf, Arbeitspakete abzuschließen. Arbeit organisieren Aufgaben Konzept Recherche Entwicklung ContentDigital Freigabe Publikation Blockiert Erledigt WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2Priorisieren Fastlane (Limit: 2) Fastlane (Limit: 2) Aufgaben für andere Teams müssen priorisiert bearbeitet werden, damit diese Teams nicht blockiert sind und fertig werden.
  • 20. In komplizierten Projekten gilt es nicht nur einzelne Teams zu organisieren, sondern vor allem die Zusammenarbeit zwischen Teams. Hier entstehen die Wartezeiten, die dazu führen, dass die Parallelarbeit anwächst. Aus diesem Grund braucht es verschiedene Flugebenen. Arbeit organisieren Operative Arbeit Koordination Strategie Ideen Konzeption Realisation Rollout Monitoring Erledigt Blockiert
  • 21. In komplizierten Projekten gilt es nicht nur einzelne Teams zu organisieren, sondern vor allem die Zusammenarbeit zwischen Teams. Hier entstehen die Wartezeiten, die dazu führen, dass die Parallelarbeit anwächst. Aus diesem Grund braucht es verschiedene Flugebenen. Arbeit organisieren Operative Arbeit Koordination Strategie Arbeit im Team Arbeit zwischen Teams Probleme und Ziele Transparenz und Flow im Prozess Übersicht und Engpässe Entscheidungshilfe und Fokus Ideen Konzeption Realisation Rollout Monitoring Erledigt Blockiert
  • 22. Kanban Flight Level OTTO, sipgate, REWE, AutoScout24, SBB verbessern Teamarbeit mit Flight Leveln
  • 23. Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
  • 24. Das Culture Model von Schein, Argyris und Gray stellt Verbindungen zwischen gewünschten Werten, den tatsächlich gelebten Verhaltensweisen und den damit verbundenen Auswirkungen her. Mit dieser Verbindung lassen sich gezielt Maßnahmen für eine wirkungsvolle Kulturveränderung ableiten. Prinzipien der Zusammenarbeit Überzeugungen Wertevorstellungen Gelebte Verhaltensweisen (Physische) Belege Auswirkungen im Ergebnis Weitsichtiges Handeln sorgt für nachhaltiges Wachstum Zuverlässigkeit Bonus für zuverlässige, jährliche Zielerreichung Fokus auf kurzfristige Erfolge / Manipulation der Zahlen 1 2 3 4 Feedback und ehrlicher Umgang mit Fehlern macht uns besser Offenheit und Transparenz Kündigung, Ausgrenzung oder andere Konsequen- zen für Fehler oder aus- bleibende Erfolge Mitarbeiter, die zu allem „Ja“ sagen, die Wahrheit vertuschen und sich ständig absichern 1 2 3 4
  • 25. (Selbst-)Organisation Role Prototypes und Role Matrix schaffen Klarheit für Rollen & Verantwortlichkeiten
  • 26. Role Prototyping, Role Matrix, Agile Org Maps: Mit den Werkzeugen im Agile Role Mapping sorgen Sie für klare Strukturen und Verantwortlichkeiten. Agile Role Mapping Aufgaben definieren, Rollenprototypen ableiten, Rollen ausarbeiten: Mit Agile Role Mapping stellen Sie Kompetenzen schnell und verständlich zusammen Als visuelle Werkzeuge können Sie Agile Role Mapping kollaborativ betrei- ben und Team-Mitglieder in den Ent- stehungsprozess einbinden, so dass eine höhere Identifikation entsteht Handeln, Einbinden, Entscheiden, Wis- sen: Mit 4 zu definierenden Bereichen sorgen Sie für eindeutige Anforder- ungen an und Abgrenzung zwischen den Rollen Ihrer Teams Die Agile Role Mapping-Tools eignen sich als lebendige Dokumente und können bei sich wandelnden Anforder- ungen oder neuen Erkenntnissen aus dem Arbeitsalltag unkompliziert weiterentwickelt werden Definieren Sie eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten, sinken Konflikt- potenziale im Team und Engagement sowie Motivation steigen Die Werkzeuge des Agile Role Map- pings sind für die Entwicklung agiler Systeme, z.B. für Holokratie, Sozio- kratie oder das Spotify Modell geeignet, können jedoch auch in hybriden Organisationen mit teils traditionellen Systemen genutzt werden
  • 27. Entscheidungen treffen Für Entscheidungen im Team braucht es Wissen. Und es gibt diverse Methoden und Hilfsmittel: Mehrheiten Dot Voting Team Ritual Dissent Team Systemisches Konsensieren Einzelperson Driver Seat Mehrheiten Handzeichen Einzelperson Veto Priorisieren Fokus Matrix Priorisieren Forced Ranking
  • 28. Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
  • 29. Quantenmechanik mit Elon Musk Gleichung korrigiert + schlecht Kommuniziert: „Keine gute Vorgehensweise.“
  • 30. Radical Candor (Kim Scott) Ruinöse Empathie Radical Candor Radikale Ehrlichkeit Manipulative Unaufrichtigkeit Anstößige Aggression Wachstum Echte Veränderung Abwehrhaltung Wenig Veränderung Misstrauen Keine Veränderung Unverständnis Keine Veränderung Direkte Kommunikation PersonistmirwichtigPersonistmiregal Vage Kommunikation
  • 31. Gewaltfreie Wertschätzende Kommunikation ist in vier Schritte gegliedert. GFK nach Rosenberg Beobachtung Emotion Bedürfnis Bitte Welches unserer Bedürfnisse wird durch die Beobachtung ge-/missachtet? Was empfinden wir in Folge der wahrgenommenen Beobachtung? Was hören / sehen wir in der Situation mit einer Person? Bei Missachtung Was brauche ich, damit sowohl die Bedürfnisse der anderen Person, als auch meine gewahrt sind?
  • 32. GROW ist ein strukturiertes Vorgehen, um durch gezielte Fragen Andere zum eigenständigen Entscheiden und Lösen von Problemen zu befähigen. GROW Framework Es wird weltweit unter verschiedenen Namen angewandt, basiert aber grundsätzlich auf der Inner-Game-Theorie von Timothy Gallwey.
  • 33. Im Gespräch durchlaufen wir vier Phasen, in denen wir einem Mitarbeiter dabei helfen, innere Barrieren zu lösen und Verantwortung zu übernehmen. GROW Framework Goal Reality Options Way forward Was ist das konkrete Ziel bzw. der Zielzustand, den die Person mit der wir sprechen, erreichen möchte? Was könnte die Person als Nächstes tun, um dem Ziel näher zu kommen oder Barrieren zu beseitigen? Wie sieht die tatsächliche Situation aus? Welche Konflikte, Beeinträchtigungen oder Barrieren gibt es? Was sind die möglichen Handlungsoptionen? Was wurde schon ausprobiert und was noch nicht?
  • 34. Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
  • 35. Organisations-Gesundheit Agile Health Checks zeigen, woran die Organisationen arbeiten müssen.
  • 36. Beispiel für Health Check Es gibt eine verantwortliche Person für den Erfolg der Akademie, welche die Mission im Team klar kommuni- ziert und ausreichend Zeit in diese Rolle investiert. Die Aufgaben/Initiativen, die wir starten, führen nachweislich zum Erfolg und/oder lösen Probleme unserer Kunden. Dies ist durch Beispiele, wie z. B. Prototypen belegt. Rollen und ihre Verantwortlichkeiten im Team sind klar definiert. Unser Team hat die Rollen & Kompetenzen inne, die es zur Erfüllung unserer Vision benötigt. Jedes Teammitglied hat zu jeder Zeit einen Überblick über laufende Aufgaben, Abhängigkeiten, Blockaden, erreichte Erfolge und gemachte Fehler, um für die Zukunft zu lernen. Jedes Teammitglied kennt die Vision und Mission des Teams, versteht die Probleme und Bedürfnisse unserer Kunden sowie die Initiativen und Maßnahmen, die wir ergreifen. Wir haben ein gutes Verständnis von Komplexität, Abhängigkeiten, Risiken, Aufwänden und Dauer unserer Aufgaben und können diese gut einschätzen. Proof of Concept Transparenz Abhängigkeiten Geschwindigkeit Ownership Team- Balance Gemeinsames Verständnis Werte und Ziele Wir haben eine klare und messbare Definition von Erfolg für all unsere Initiativen im Team. Jedem Team- mitglied ist der Kundenwert für die einzelnen Initiativen klar. Wir optimieren unsere Zusammen- arbeit, sodass wir Initiativen schneller fertigstellen, damit wir rasch Wert für uns/unserer Kunden erzeugen und aus ihnen für die Zukunft lernen können.
  • 37. Die Hauptursache für die Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
  • 38. Stetige Verbesserung Visuelle Statusboards motivieren das Team an wichtigen Kennzahlen zu arbeiten
  • 39. Wer neu denkt, kann nicht in einem Organisationsmodell von 1916 arbeiten. Scientific Management von Frederick Winslow Taylor (1911) Linienorganisation von Henri Fayol (1916)
  • 40. Mit für Sie erstellt. Vielen Dank. Me & Company GmbH • Merowingerstraße 61 • 40225 Düsseldorf 0211 54 210 20 • info@me-company.de