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1. Entrega da Avaliação - Trabalho da
Disciplina [AVA 2]
Vencimento 25 nov por 23:59 Pontos 100
Enviando um upload de arquivo
Disponível 31 out em 0:00 - 25 nov em 23:59
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Estudo de caso: os impactos de uma
promoção por critérios técnicos
Você já deve ter ouvido a expressão: “era um excelente vendedor,
virou um péssimo gerente”. Essa é uma realidade que permeia
muitas empresas, pois considerar apenas a parte técnica como
critério para assumir um cargo de Gestão, sem levar em conta as
competências necessárias para a Gestão é um risco muito
elevado.
Infelizmente é muito comum atributos gerenciais básicos serem
ignorados na hora de promover pessoas a cargos de
liderança. Apesar disso ser uma realidade da maioria das
empresas no Brasil, é uma questão que pode gerar um custo muito
alto, tendo em vista que nem sempre o melhor técnico será um
bom gestor.
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2. Considerando o contexto, neste trabalho será possível identificar
consequências de promoções a cargos de gestão sem considerar
as competências básicas para o mesmo, bem como propor
soluções.
Situação problematizadora
O superintendente da divisão de motos do Grupo Aranha de Souza
(GAS), refletia o que deveria recomendar numa situação que
envolvia o funcionário Elimar Santos, anteriormente o principal
vendedor de sua divisão. Elimar Santos havia sido promovido
recentemente à posição de gerente de loja, mas algo havia
acontecido.
A (GAS) era uma grande empresa, amplamente diversificada e
com instalações em diversos estados brasileiros. Empregava, ao
todo, mais de 4 mil pessoas. A divisão de motos era uma das
grandes áreas da companhia, respondendo a cerca de 20% de seu
volume total de vendas e a fatia ainda maior de seus lucros.
Poucos meses atrás abriram uma vaga de gerente em sua
principal loja. Na opinião da diretoria, não havia dúvidas sobre o
candidato a promoção. Elimar Santos havia sido o grande
vendedor da divisão por muitos anos. Ele era o vencedor de todos
os concursos que a empresa criava e, não raro, viajava para o
exterior como recompensa por sua excepcionalidade em campo.
Em todos os aspectos, ele era um vendedor profissional.
Sua vida universitária era algo totalmente diferente de tudo (ele
começou faculdade de fisioterapia, mas não concluiu por conta dos
solavancos da vida), mas trabalha com vendas há muito tempo. A

3. empresa achava que ele podia tomar conta do cargo, apesar de
sua aparente falta de treinamento e de experiência em
administração de negócios e gestão de pessoal.
No começo de sua nova incumbência, Elimar fez um excelente
serviço. Todos gostavam dele, seu entusiasmo contagiava
rapidamente todos os seus subordinados e todos estavam prontos
para um bom início. As vendas de motos e cotas de consórcio na
loja assumida por Elimar começaram a deslanchar (há muito
tempo aquela loja, embora com enorme potencial e excelente
localização, não batia meta). Começavam a passar da quota e
tudo parecia funcionar bem. A administração ficara contente por ter
tomado a decisão certa.
Seis meses depois, começou a se instalar uma reação adversa. O
moral começou a ceder. Os liderados de Elimar começaram a
queixar-se de que ele não respondia a suas perguntas nem fazia
qualquer coisa a respeito de seus problemas. Os novos
vendedores recebiam pouco ou nenhum treinamento de campo
(apenas o básico desenvolvido pelo setor de recursos humanos).
Neste contexto, tornava-se cada vez mais aparente que Elimar
Santos estava fracassando em suas importantes
responsabilidades de supervisão.
Por querer que cada subordinado o apreciasse pessoalmente,
Elimar relutava em administrar disciplina, mesmo para o caso de
faltas óbvias demais. Não demorou para que circulasse o boato de
formação de um grupo de favoritos, que recebiam as
melhores tarefas e oportunidades. O
que, popularmente, chamamos de “panela”.

4. Enquanto isso, Elimar trabalhava dia e noite para aumentar as
vendas. Ele sabia que, por alguma razão, as vendas não estavam
atingindo a quota como acontecera quando ele começou no novo
cargo. Ele achava que devia trabalhar cada vez mais para
conseguir remover as dificuldades. Sendo o grande vendedor que
era, Elimar fez a única coisa que sabia fazer. A moral da equipe
diminuiu mais ainda, e com ela, as vendas.
Elimar Santos estava acostumado a beber ocasionalmente.
Durante seu tempo de vendedor, ele bebia moderadamente em
oportunidades sociais nas sextas-feiras após o expediente. Agora,
seu uso do álcool aumentara, em paralelo com o aumento da
ansiedade e tensões de sua nova posição gerencial. Em pouco
tempo sua dependência da bebida parecia estar fora de controle.
O fim foi abrupto. Um dia, Elimar foi a uma reunião de diretoria
com seu diretor e alguns de seus outros superiores, num estágio
avançado de intoxicação. Os executivos ficaram chocados com
sua condição e imediatamente o mandaram para casa. O
superintendente sugeriu que tivessem uma reunião no dia seguinte
para discutir o que fazer.
Nessa reunião, os executivos estavam sentados à volta da mesa
analisando as diversas propostas. A maioria delas indicava que
Elimar deveria ser demitido imediatamente. Eles achavam que o
incidente era injustificável sob quaisquer circunstâncias, mas
alguns dos membros mais compreensivos do grupo pensavam que
o problema havia sido causado por eles próprios.
Percebiam que, ao promover Elimar ao cargo de gerência de loja
tinham deixado de reconhecer que vendas e administração,

5. qualitativamente, eram duas coisas muito diferentes. O sucesso
em uma não assegura automaticamente o sucesso em outra.
Efetivamente, acontecera o inverso no caso de Elimar, cuja
principal deficiência estava em que, como vendedor, nunca
aprendera a trabalhar por meio de sua equipe.
Sendo o sujeito sociável que era, nunca poderia esperar que se
tomasse alguma atitude que viesse a suprimir a afeição (e apoio)
de sua equipe. O super vendedor Elimar Santos podia ser
suficiente nas vendas, mas era muito inadequado numa posição
gerencial.
À vista desses fatos, os executivos achavam que ele deveria ser
tratado de maneira menos severa, desconsiderando demissão em
um primeiro momento. Alguns pensavam que lhe devia ser dada
outra oportunidade, talvez numa outra cidade ou uma nova divisão,
voltando a ser vendedor.
Outros membros compreensivos da administração, que o
conheciam melhor e o apreciavam, pensavam que talvez fosse
suficiente avisá-lo de que o fato não deveria ter uma repetição.
Alguém sugeriu que talvez devessem encorajá-lo, indiretamente, a
deixar seu emprego e procurar uma colocação em outro lugar.
Este trabalho será dividido em duas etapas:
1ª) Tendo como base o caso exposto, elabore um Programa de
desenvolvimento para que futuros Gerentes possam assumir a
função de liderança de forma mais aderente. Para isso, leve em
conta conhecimentos necessários para o cargo e processos de

6. treinamento. Justifique as etapas do programa de
desenvolvimento.
2ª) Responda aos questionamentos a seguir:
1. A)Mesmo com as limitações observadas, vocêorientaria Elimar
a recusar o cargo? Justifique em pelo menos 3 linhas.
2. B) Proponha uma solução para o caso de Elimar, considerando
o papel social da empresa.
Procedimentos para elaboração do TD
Para a realização deste trabalho:
- Faça uma pesquisa teórica sobre a importâncias das
competências para cargos de liderança (mínimo de 10
linhas), levando em conta os critérios necessários para formar os
gerentes.
- Para a construção do programa, tendo como base o conteúdo da
disciplina e as referências obtidas em sua pesquisa, considere os
seguintes fatores:
1. É mais indicado utilizar recrutamento interno (buscar alguém de
dentro da empresa) ou externo (buscar do mercado)?
2. Quais conhecimentos seriam necessários?
3. Como seria a adaptação a nova função?
4. Quais tipos de treinamento seriam aplicados a
esse funcionário?
- As respostas, para cada uma das questões acima, devem ter
pelo menos 3 linhas.

7. Critérios - Trabalho da disciplina
- Considerar capa com os seguintes elementos: nome do aluno,
nome da instituição, disciplina, data, matrícula.
- Todas as citações precisam ser referenciadas;
- O trabalho deve ter de duas a três páginas de conteúdo;
- O trabalho deve ser salvo e postado em formato PDF.
Orientações Gerais para a realização do Trabalho da Disciplina:
A pontuação máxima desta atividade avaliativa é de 100 pontos (100%);
Seu desempenho nesta avaliação compõe a nota final das Avaliações
Online (A1);
O Trabalho da Disciplina (TD) deve ser realizado INDIVIDUALMENTE;
Trabalhos que apresentarem transcrições de textos sem a devida referência
- segundo as normas da ABNT 6023 - terão nota zero atribuída - “Cartilha
Plágio (https://ead.uva.br/filemanager/file/11/Cartilha_plagio.pdf) ”;
O Trabalho que não for postado/enviado até o prazo terá nota zero, assim
como aqueles que forem apenas salvos e não enviados para correção na
data estipulada no calendário da disciplina;
O Trabalho deverá ser postado somente no local específico para essa ação
no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

8. Total de pontos: 100
Critérios Avaliações Pts
40 pts
30 pts
10 pts
20 pts
0 pts
Conteúdo
Atendimento aos itens solicitados no
trabalho: Conteúdo (Conhecimento,
domínio e utilização dos assuntos da
disciplina) e Forma.
40 pts
Pontos
máximos
0 pts
Nenhum
ponto
Argumentação
Capacidade argumentativa e clareza
na exposição das ideias e conceitos.
30 pts
Pontos
máximos
0 pts
Nenhum
ponto
Forma
Utilização das normas ABNT na
formatação, citações e referências ou
demais formatações em conformidade
com o tipo de trabalho.
10 pts
Pontos
máximos
0 pts
Nenhum
ponto
Gramática
Correção ortográfico-gramatical.
20 pts
Pontos
máximos
0 pts
Nenhum
ponto
Plágio
Em caso de plágio, o trabalho não
será considerado para nota
0 pts
Nenhum
ponto
0 pts
Pontos
máximos