Gebiedstransformatie is mensenwerk. Verlangen, veranderen, verleiden.

1. Gebiedstransformatie is mensenwerk
verlangen, veranderen, verleiden

2. Gebiedstransformatie is mensenwerk
verlangen, veranderen, verleiden

3. Een woord van dank gaat uit naar allen die een bijdrage
hebben geleverd aan de totstandkoming van dit boek.
In het bijzonder Friso de Zeeuw, Germaine Sanders,
Jan den Boer, Arno Boon en Pauline Bieringa voor hun
persoonlijke bijdragen. Onze speciale dank gaat ook
uit naar alle projectdirecteurenen -managers die bereid
waren hun projectervaringen met ons te delen. Mede
dankzij deze bijdragen zijn wij erin geslaagd om een
veelzijdig handboek samen te stellen.
2 dankwoord

4. inhoud
Dankwoord 2
Inhoud 3
Voorwoord 4
Quotes 10
Inleiding 12
Leeswijzer 18
1 Organisatorisch-Cultureel
Binden - Transformeren is mensenwerk 22
De paradoxstrategie geeft de stad toekomst 40
Verbinden - Het formaliseren van samenwerking 44
2 Sociaal-Maatschappelijk
Van buiten naar binnen - Hoe behoud je regie op de opgave? 64
Complexe transformatieprojecten vragen om samenwerking, inspiratie en motivatie 76
Van binnen naar buiten - Het belang van communiceren over en verkopen van een transformatieopgave 82
3 Fysiek-Ruimtelijk
Behouden en benutten - Het belang van cultuurhistorisch erfgoed op transformatielocaties 96
Wij zien licht aan het einde van de tunnel waar anderen dat nog niet zien - Praktijklessen over het
herbestemmen van industrieel erfgoed 112
Bewaken - Het krachtig publiek opdrachtgeverschap als succesfactor voor kwaliteitsbewaking 118
4 Financieel-Economisch
Wensen en waarde - Het proces van waarde creëren op basis van gedeeld verlangen 132
Bevlogenheid vanuit het maatschappelijk belang - De toegevoegde waarde van BNG bij gebiedsontwikkelingsprojecten 146
Transformatieprojecten NL 152
Personalia OPPS 162
Verantwoording 164
Colofon 168
inhoud 3

5. 4 voorwoord

6. Omgaan met de crisis vraagt om samenwerking
voorwoord
tussen markt en overheid door Friso de Zeeuw
Bij het verschijnen van dit boek over gebiedstransformaties (binnenstedelijke functieveranderingslocaties)
is de economische crisis nog niet voorbij. Het zou best nog eens een jaar of twee kunnen duren voordat de
huidige problemen in de financiële en vastgoedwereld zijn opgelost. Bovendien is deze crisis van een heel
andere orde dan de normale conjuncturele dips waar gebiedsontwikkelingen mee te maken krijgen. Ook
transformatieprojecten zullen zowel op korte als lange termijn de gevolgen van de crisis ondervinden. Die
gevolgen kunnen zeer ingrijpend zijn, maar ook – om het verschrikkelijke jargon maar even aan te houden –
kansen bieden. Daarom is het van belang dat de betrokken publieke en private partijen hun krachten
bundelen en gezamenlijk een strategie bepalen om hun projecten ‘crisis-proof’ te maken.
De specifieke kenmerken van transformatieprojecten lende transformatieprojecten in zwaar weer terecht zullen
maken ze kwetsbaar in crisistijd. Het gaat over groot- komen, met name de projecten met veel marktfuncties. In
schalige gebieden met een multifunctioneel programma de praktijk kijken de investeerders op dit moment name-
waarbij verevening tussen rendabele en minder renda- lijk vooral naar de korte termijn en zijn ze minder bereid
bele onderdelen moet plaatsvinden. Bovendien zijn het om lange termijn risico’s aan te gaan. Om projecten toch
projecten met hoge kwaliteitsambities die vragen om doorgang te laten vinden, bestaat bij zowel publieke
investeringsbereidheid voor de lange termijn. De grond- als private partijen daarom de neiging om projecten op
posities zijn vaak versnipperd en naast het uitplaatsen te knippen en te verkleinen (kortere doorlooptijden en
van bedrijven dient meestal ook de grond gesaneerd te minder risico’s). Een ongewenst effect daarvan is dat de
worden. Kortom: het zijn ingewikkelde projecten waarbij mogelijkheden tot verevening binnen het plan kleiner
het financiële resultaat op de grondexploitatie bijna per worden. Dit wordt versterkt door het feit dat er op dit
definitie onder druk staat en er zijn vaak subsidies nodig moment geen markt is voor – vaak al wel ingecalculeerde –
om tot een sluitend plan te komen. rendabele programmaonderdelen als kantoren en dure
Door de crisis wordt het succesvol realiseren van gebieds- woningen. Projecten worden daardoor met forse extra
ontwikkelingen lastiger. Ik verwacht dan ook dat verschil- tekorten opgezadeld. Met andere woorden: door dit
omgaan met de crisis vraagt om samenwerking tussen markt en overheid 5

7. proces van ‘verkleinen’ dreigt de integrale benadering die feit dat projecten die toch al niet reëel waren nu definitief
zo kenmerkend is voor de Nederlandse gebiedsontwikke- door de mand vallen. De stapeling van ambities is in deze
ling te verdwijnen. Om de projecten vervolgens toch te tijd niet meer haalbaar. Partijen worden met de neus op
kunnen realiseren zal ingegrepen moeten worden aan de de feiten gedrukt. Ook zorgt de crisis ervoor dat de dis-
kostenkant. Het grote gevaar daarbij is dat dit uiteindelijk cussies tussen de betrokken publieke en private partijen
ten koste gaat van de kwaliteit. directer worden.
Omgaan met de
crisis vraagt een De hoofdlijnen van plannen moeten nu ‘crisis-proof’ Het spel tussen overheid en markt over de herprioritering
mentaliteits- gemaakt worden. Daarbij is het van belang om flexibiliteit van hun projecten is op dit moment op de wagen. Het is
verandering van te behouden door bijvoorbeeld rekening te houden met essentieel dat publiek en privaat in dit proces gezamenlijk
partijen. meer scenario’s. Gemeenten en marktpartijen hebben ver- met elkaar optrekken. Om het probleem op te lossen,
schillende theoretische opties om in deze turbulente tijden moet je het er met elkaar over durven hebben.
met hun projecten om te gaan. In de eerste plaats zijn er Toch zie ik in de praktijk dat dit realisme nog niet overal
projecten die gewoon doorgang kunnen vinden. Ik denk is doorgedrongen en dat gemeenten hier verschillend mee
daarbij met name aan infrastructurele projecten en maat- omgaan. Zo stapt de gemeente Rotterdam proactief op
schappelijk vastgoed. In de tweede plaats zijn er projecten ontwikkelaars af om te bekijken waar ze kunnen helpen,
die ‘omgekat’ kunnen worden tot (opnieuw) levensvat- terwijl de gemeente Den Haag door haar uitspraken de
bare projecten. Meestal gaat het dan om verschuivingen in meerwaarde van marktpartijen juist ter discussie stelt.
het programma, van koop naar huur, van dure woningen Door deze wisselende opstellingen laat ook de samenwer-
naar het goedkope segment en van kantoren naar bijvoor- king tussen publiek en privaat als gevolg van de crisis een
beeld retail en leisure. In de derde plaats kunnen ontwik- divers beeld zien. Nog niet overal hebben de publieke en
kelaars gronden en vastgoed afstoten naar gemeenten of private partijen elkaar gevonden. Maar op sommige plek-
corporaties. In de vierde plaats kan besloten worden om ken ontstaan sterke coalities tussen gemeenten, corpora-
te wachten op betere tijden. Maar voor hen die het ‘rente- ties en ontwikkelaars en worden vastgelopen projecten
aapje’ op de schouders hebben zitten, is dat meestal geen weer vlot getrokken. Dat kan bijvoorbeeld wanneer
aantrekkelijke optie. Vaak is er in de praktijk dan ook geen gemeenten bereid zijn om hun grondprijzen te verlagen,
sprake van een keuze tussen de verschillende opties, maar ontwikkelaars een deel van hun marge willen opgeven en
bepalen de concrete omstandigheden welke optie het corporaties de niet-verkoopbare woningen willen over-
meest voor de hand ligt. Dat dit heroverwegingsproces nemen. Dit vraagt wel een mentaliteitsverandering van
ook positieve effecten heeft, blijkt bijvoorbeeld uit het partijen.
6 voorwoord

8. Door samen te werken kan bovendien optimaal gebruik
worden gemaakt van de vele creativiteit die onderop
aanwezig is. Dat is sowieso een uniek kenmerk voor de
Nederlandse gebiedsontwikkeling: de meeste ontwikke-
lingen zijn vanuit de praktijk ontstaan en niet vanachter
het bureau. Ook de grondontwikkelingsmodellen zijn
daar een voorbeeld van. Ze werden eerst in de praktijk
toegepast en zijn pas later getheoretiseerd.
Wanneer het maatschappelijke belang groot genoeg is en
de overheid bereid is om extra geld in bepaalde projecten
te stoppen, zal de overheid daar ook meer zeggenschap
voor terug willen hebben. Ik voorzie daardoor een ten-
dens waarbij de overheid meer dan voorheen de sturing
in handen zal nemen. Toch denk ik dat het joint venture
model de crisis zal overleven. Door de vele, positieve erva-
ringen die hiermee in ons land zijn opgedaan, is het joint
venture model onderdeel van de gebiedsontwikkelings-
cultuur geworden, vooral voor grote, langlopende pro-
jecten. Onder bepaalde condities kan ook private grond-
exploitatie geschikt blijven. Daarbij gaan wij ervaring
opdoen met de mogelijkheden en beperkingen van de
nieuwe grondexploitatiewet. Ook het concessiemodel zal
voor eenvoudige opgaven zijn diensten bewijzen. Ik blijf
daarom, voor de toekomst, voorstander van een gemengd
model met zowel gemeentelijke, private als publiek-
private grondexploitaties. Ook nieuwe varianten, zoals het
alliantie-model zullen in praktijk beproefd worden.
De vraag naar vastgoed zal voor een belangrijk deel weer
terugkeren, althans in de economisch sterke delen van
omgaan met de crisis vraagt om samenwerking tussen markt en overheid 7

9. Prof. mr. Friso de Zeeuw is directeur Nieuwe Markten bij Bouwfonds Ontwikkeling.
Daarnaast is hij als praktijkhoogleraar Gebiedsontwikkeling verbonden aan de
TU Delft, lid van het bestuur van de Neprom en bekleedt hij een tiental bestuurs-
functies en commissariaten. Voorheen was hij onder andere gedeputeerde van de
provincie Noord-Holland, wethouder van de gemeente Monnickendam en beleids-
adviseur bij de gemeente Amsterdam.
8 voorwoord

10. ons land. Ik ben daar vrij zeker van, met als uitzondering De grote projecten in ons land bijvoorbeeld houden bij
mogelijk de kantorenmarkt. Het is dus niet alleen van hun risicoanalyses zelden rekening met de profielen en
belang dat partijen nadenken over de korte termijn, maar kwaliteiten van de mensen op de sleutelposities. Wanneer
ook over de periode na 2011/2012, wanneer de markt je de menselijke factor veronachtzaamt, ontbreekt een
weer wat genormaliseerd zal zijn. Op het moment dat essentiële factor in je analyse. Het is dan ook geen toeval
de markt aantrekt, is het de vraag welke projecten als dat OPPS ervoor gekozen heeft om juist deze ‘zachte’
eerste zullen worden opgepakt. Het ligt voor de hand aspecten van gebiedsontwikkeling een belangrijke plek te
dat dit de relatief makkelijke projecten zullen zijn. Eerder geven in deze uitgave.
uitleglocaties dus dan binnenstedelijke functieverande-
ringsgebieden. Zowel in de ontwikkelingswereld als in de
financiële sector zijn bovendien ontwikkelingen gaande
die tot andere verhoudingen tussen partijen zullen leiden.
Zo zullen diverse corporaties profiteren van het feit dat Door de crisis ontstaan
ze nu belangrijke posities van ontwikkelaars en bouwers andere verhoudingen
overnemen. Deze corporaties zullen versterkt uit de as tussen publiek en
herrijzen. Ook het aandeel particuliere beleggingen in privaat.
vastgoed zal weer toenemen als gevolg van de stijgende
inflatie. Door de crisis ontstaan dus andere verhoudingen
tussen publiek en privaat.
Tot besluit van dit voorwoord wil ik benadrukken dat
gebiedsontwikkeling mensenwerk is. We praten veel over
structuren en processen, maar daarbinnen acteren mensen.
Het is de kunst om de structuren en processen zó te orga-
niseren dat het de mensen niet onnodig moeilijk wordt
gemaakt in een omgeving die op zichzelf al zo complex
is. Ook het belang van professionaliteit van de betrokken
personen wordt in de praktijk nog te vaak onderschat.
omgaan met de crisis vraagt om samenwerking tussen markt en overheid 9

11. ‘Samenwerken begint met luisteren.’ Ronald Pereboom, OPPS. ‘Contracteer wat je kan overzien en regel
de rest later.’ Joep van Aaken & Jan Blok, Gemeente Enschede. ‘Besteed veel aandacht aan de match tussen
bestaand en nieuw.’ Rob Tutert, Gemeende Ede. ‘De kunst is om in projecten het vliegwiel op gang te
brengen.’ Cor Steijn, Gemeente Helmond. ‘Als het vertrouwen is beschaamd, blijft het vingers natellen.’ Rob
van Menen & Marjon Hulsegge, Gemeente Alkmaar. ‘Denk niet in standaarden, maar redeneer projectspecifiek als
je een samenwerkingsverband opzet.’ Ruben Hümmels & Wout van Hees, Gemeente Nijmegen. ‘Het heeft geen zin
om zaken te formaliseren als je aan de voorkant niet de minimaal noodzakelijke financiële middelen
hebt geregeld.’ Rob Tutert, Gemeente Ede. ‘In een samenwerking richt je je niet op de verschillen, maar op
de overeenkomsten.’ Martie Jacobs, OPPS. ‘Denk vanuit ambitie van partijen en de kracht van het gebied,
niet vanuit een gedetailleerd plan.’ Ruben Hümmels & Wout van Hees, Gemeente Nijmegen. ‘Investeer tijd en geld
aan de voorkant, het vertrouwen komt voor de handtekening.’ Luciën Kuijsters & Joep Frenken, Gemeente
Tilburg. ‘Behoud zoveel mogelijk flexibiliteit, timmer niet alles meteen aan het begin dicht.’ André Boidin
& Henk Scholte, Gemeente Eindhoven. ‘Regie voeren is ook de kunst van het loslaten en zo de creativiteit van
de markt maximaal benutten.’ Peter van der Gugten, Proper-Stok. ‘Transformatiegebieden inspireren ook tot
procesvernieuwing.’ Maarten Kievits, OPPS. ‘Continuïteit in de bezetting van je team is noodzakelijk, zo
bouw je historie op.’ Cristien Bensink, Gemeente Apeldoorn. ‘Kijk bewust eens door andermans bril naar het
project, dit kan verrassende inzichten opleveren.’ Ilse Meier, OPPS. ‘Laat de markt ook meebepalen wat de
mogelijkheden zijn.’ Tjerd van Riemsdijk, Gemeente Groningen. ‘De samenwerkingsvorm is als een jas, hij moet
lekker zitten en zijn functie dienen.’ Jan Nieuwenhuizen, Van Wijnen. ‘Zoek het gemeenschappelijk belang,
dat is wat je in een transformatieproject nodig hebt.’ Jan den Boer, Gemeente Utrecht. ‘Bouw ‘stepping stones’
in, heb wel een einddoel maar focus je er niet alleen op, creëer de onomkeerbare stappen ernaar
toe.’ Robert Straver, Gemeente Rotterdam. ‘Je moet rekening houden met de politieke horizon om binnen een
bepaalde tijdsperiode iets vast te stellen, dat is essentieel.’ Katja de Haan, Programmabureau Hart van de Heuvelrug.
‘Samenwerking in PPS is the best of both worlds.’ Math Feijen, OPPS. ‘Verlies van vertrouwen luidt het
einde van een samenwerking in.’René van den Bergh, RO Groep. ‘Blijf realist.’ Rob van Menen & Marjon Hulsegge,
Gemeente Alkmaar.
10 quotes

12. quotes
quotes uit onze luistergang 11

13. 12 inleiding

14. Van luistergang naar eregalerij
inleiding
Nederland raakt voller. Gemeenten hebben steeds minder uitbreidingsmogelijkheden in het buitengebied en
zijn vaker aangewezen op binnenstedelijke herontwikkeling en functieverandering. Gelukkig zijn daarvoor
in de meeste gemeenten nog genoeg prachtige locaties beschikbaar, locaties waarvan de oorspronkelijke
kracht teloor is gegaan: oude fabrieksterreinen, ziekenhuislocaties, militaire terreinen, enzovoort.
Die locaties moeten nog wel geschikt worden gemaakt voor deze nieuwe opgaven. Dit boek gaat over
dergelijke transformatielocaties. De projecten betreffen veelal grootschalige en strategisch gelegen gebieden
in of aan de rand van steden en zijn daardoor vaak complex door het grondeigendom, de saneringen en de
vele belanghebbenden en financiers. Herontwikkeling en functieverandering kunnen deze gebieden weer
een nieuwe toekomst geven. Samenwerking tussen publieke en private partijen is bij deze transformatie-
opgaven noodzakelijk.
OPPS ziet hierin een fantastische uitdaging. Onze ervaring zigen hun mening geven over prikkelende stellingen die
in het samenbrengen van partijen in gebieds- en vastgoed- uit de gesprekken over de transformatieprojecten naar
ontwikkelingen kunnen hierbij van grote waarde zijn. voren kwamen. Ook dit heeft een schat aan informatie
Dit heeft ons begin 2008 doen besluiten om ons te gaan opgeleverd.
verdiepen in de markt van transformatielocaties. Een
‘luistergang’ langs een 25-tal transformatieprojecten in De praktijk van transformatieopgaven blijkt weerbarstig.
Nederland heeft veel interessante informatie opgeleverd. Een transformatie moet niet worden gezien als één
De informatie is gebruikt bij de voorbereiding van het sym- opgave, maar als een deelverzameling van verschillende
posium Transformatie ’08 dat wij in november 2008 hebben opgaven. Uit onze verkenning is gebleken dat de behoef-
georganiseerd over samenwerking bij grootschalige ten en leerervaringen te rubriceren zijn in vier thema’s,
transformatielocaties. Tijdens het symposium heeft uitwisse- namelijk organisatorisch-cultureel, sociaal-maatschappelijk,
ling van kennis plaatsgevonden. Met behulp van een zoge- fysiek-ruimtelijk en financieel-economisch. Gedurende alle
naamde Group Decision Room (GDR) konden de aanwe- stadia van een transformatieproces worden we gecon-
van luistergang naar eregalerij 13

15. fronteerd met vraagstukken in deze vier gebieden. Deze thematische ordening van transformatievraagstuk-
Organisatorisch-cultureel betreft de zachte en harde fac- ken is een eerste benadering. Een tweede benadering
toren van samenwerken, mensen versus overeenkom- heeft betrekking op de ontwikkeling en groei van het
sten. Sociaal-maatschappelijk beschrijft de invloed van gebied zelf. De parallel met de ontwikkeling en groei die
gebiedskenmerken en het vermarkten van een gebied, een mens van jong tot oud doormaakt ligt daarbij voor
doelgroepen versus afzetmarkt. In fysiek-ruimtelijk gaat de hand. De piramide van Maslow (1943) is bekend als de
het om de intrinsieke kwaliteit van het gebied en de heldere weergave van de ontwikkeling van behoeftes die
verwezenlijking van het gebied, ingreep versus behoud gedurende een mensenleven ontstaan. De tweede bena-
van cultuurhistorische waarden. Bij financieel-economisch dering is dan ook de vertaling van deze piramide naar een
tot slot gaat het om gedeeld verlangen en waardecreatie, piramide van een gebiedsleven, in dit geval het leven van
de integrale business case. een transformatielocatie. Deze invalshoek is interessant,
behoefte mens behoefte gebied
zelfontplooiing vanzelfsprekende aantrekkingskracht
waardering waarde voor
en erkenning de stad
sociaal contact onderdeel van de stad
zekerheid en veiligheid functionaliteit
lichamelijke behoefte noodzaak tot transformeren
14 inleiding

16. omdat hierdoor duidelijker wordt welke behoeften en Onderdeel van de stad
vraagstukken spelen in de verschillende levensfasen van Om zichzelf te kunnen ontwikkelen heeft de mens in zijn
een gebied en waar de aandacht in elke fase vooral naar zal dagelijkse leven behoefte aan sociale contacten. Dit komt
uitgaan. Dit maakt het transformatieproces inzichtelijker. overeen met de levensfase waarbij een gebied onderdeel
De piramide van het gebiedsleven kent, net als die van het wordt van de stad en geen geïsoleerd eiland meer vormt.
mensenleven, vijf fasen. De juiste stedelijke, regionale of zelfs landelijke inpassing
is van groot belang.
Noodzaak tot transformatie
De mens heeft als primaire levensbehoeften water, voedsel, Waarde voor de stad
onderdak en kleding om een gezond leven te kunnen leiden. De ervaringen en lessen die de mens gedurende zijn leven
Voor een gebied dat wordt getransformeerd, geldt ook heeft opgedaan en geleerd, roept een vierde behoefte
dat het minimaal gezond, bruikbaar en dus levensvatbaar op, namelijk die van erkenning en waardering voor de
moet zijn. In deze levensfase vinden alle ingrepen plaats geleverde prestaties. Een gebied dat met succes de voor-
in de fysiek-ruimtelijke omgeving inclusief grond om gaande stappen heeft doorlopen, kan doorgroeien tot een
het gebied weer ‘gezond’ te maken. bijzondere locatie in de stad. Het voegt waarde toe aan de
stad en geeft betekenis aan zijn directe omgeving.
Functionaliteit
De mens heeft vervolgens behoefte aan een gevoel van Vanzelfsprekende aantrekkingskracht
veiligheid, zekerheid en daarmee aan bescherming van de Tot slot, wanneer de mens is voorzien van de eerste vier
persoon. Een aantal aspecten zoals inkomen, onderdak en levensbehoeften, ontstaat de wens tot zelfontplooiing en
een zekere mate van consistentie in het dagelijks leefpa- verbetering. Bij een gebied werkt dat op vergelijkbare
troon geven invulling aan de kwaliteit van het leven. Een wijze. Wanneer een gebied een vanzelfsprekende aantrek-
gebied moet op zijn beurt ook een functie hebben, zoals kingskracht heeft gekregen, komt het in het stadium van
wonen, werken of recreatie. Maar ook de kracht die kan zelfontwikkeling. Het fundament dat in de voorgaande
worden ontleend aan historische gebiedskenmerken heeft levensfasen is gelegd, heeft ertoe bijgedragen dat geen
haar weerslag op de gebiedskwaliteit. Dit geeft samen ondersteuning meer nodig is en dat het gebied ‘op eigen
met de functionaliteit een bepaalde zekerheid over het kracht’ verder kan.
voortbestaan van het transformatiegebied.
van luistergang naar eregalerij 15

17. 16 inleiding

18. Het onderkennen en herkennen van de levensloop van
een gebied in samenhang met de concrete handvatten
vanuit de vier thema’s, zorgen ervoor dat transformatie-
opgaven beheersbaar worden. Deze beheersbaarheid ont-
staat omdat al in de voorbereidingsfase de afzonderlijke
ambities duidelijk kunnen worden vastgelegd en op elkaar
afgestemd. Zo kan men vanuit een gedeeld verlangen aan
eenzelfde doelstelling werken.
Het uitwisselen van opgedane kennis en ervaringen is voor
OPPS vanzelfsprekend. Het is nadrukkelijk onze filosofie
om onze kennis te delen met anderen. Daarom hebben
wij het initiatief genomen om onze eigen leerervaringen,
gecombineerd met die uit onze ‘luistergang’ en het sym-
posium Transformatie ’08, vast te leggen in dit boek. Naast
artikelen van onze hand maken ook artikelen van een
aantal aansprekende personen uit de praktijk onderdeel
uit van ons boek. Het boek is geen wetenschappelijk werk
en heeft ook niet de pretentie om volledig te zijn. Het is
vooral bedoeld als een praktijkgericht handboek vol leer-
ervaringen.
Wij hopen dat dit boek u zal inspireren en bijdragen aan
het succes van uw projecten, zodat deze in de toekomst
ook in de eregalerij van succesvolle gebiedstransformaties
kunnen worden opgenomen.
Martie Jacobs
Maarten Kievits
Ronald Pereboom
van luistergang naar eregalerij 17

19. De elf bijdragen in dit boek zijn geordend op basis
van vier thema’s. Achterin het boek is een overzicht
opgenomen van de – in onze ogen – meest aan-
sprekende transformatieprojecten in Nederland.
Vaak blijft de zachte kant van samenwerken in
transformatieprojecten onderbelicht en gaat de
aandacht primair uit naar de harde meetbare feiten.
Dat is de reden waarom wij hebben gekozen voor
de invalshoek ‘van zacht naar hard’.
In ieder thema is een bijdrage geschreven door een vak-
genoot uit de publieke of private sector. De andere
bijdragen zijn geschreven door medewerkers van OPPS.
De thema’s en bijdragen worden hieronder in het kort
toegelicht.
1 Organisatorisch-cultureel
‘Binden’ geeft een andere kijk op de meest invloedrijke
emoties die ten grondslag liggen aan vertrouwen: geloof,
verbeelding, teleurstelling, humor, waardering en span-
ning. In essentie gaat het om het binden van mensen in
succesvolle teams.
Germaine Sanders van Kristal trekt in ‘De paradoxstrategie
geeft de stad toekomst’ een parallel tussen de Chinese
kunst van het oorlog voeren en de strijd die moet worden
geleverd om de transformatie van een stad voor elkaar te
krijgen. Zij legt daarbij de paradox bloot van ‘overwinnen
zonder te vechten’.
18 leeswijzer

20. ‘Verbinden’ beschrijft het proces dat moet worden door- Nationale Maatschappij tot Behoud, Ontwikkeling en
leeswijzer
lopen om een overeenkomst te sluiten tussen publieke en Exploitatie van Industrieel Erfgoed (BOEi) een aantal
private partijen die met elkaar willen samenwerken in een praktijklessen over het herbestemmen van industrieel
transformatieopgave. erfgoed.
2 Sociaal-maatschappelijk ‘Bewaken’ gaat in op het belang van krachtig opdracht-
’Van buiten naar binnen’ gaat over de verschillende geverschap als succesfactor voor kwaliteitsbewaking op
behoeften die een transformatie tot stand kunnen bren- transformatielocaties. Met andere woorden: waarom is
gen en de invloed van doelgroepen en gebiedskenmerken het van belang om kwaliteit te bewaken en op welke
daarop. wijze kan dat het beste gebeuren?
In ‘Complexe transformatieprojecten vragen om samen- 4 Financieel-economisch
werking, inspiratie en motivatie’ geeft Jan den Boer van de ‘Wensen en waarde’ gaat in op de financiële kant van
gemeente Utrecht zijn visie op het transformatieproject gebiedsontwikkeling, namelijk het belang van een inte-
Cereol-terrein in Utrecht. In zijn bijdrage besschrijft hij grale business case vanuit het oogpunt van waardecreatie.
hoe toevalligheden of juist sturing het proces van her-
bestemmen kunnen beïnvloeden. In ‘Bevlogenheid vanuit het maatschappelijk belang’ gaat
Pauline Bieringa in op de rol en positie van de financier
‘Van binnen naar buiten’ beschrijft hoe een transformatie- bij transformatieprojecten. Als directeur Public Finance bij
project kan worden ‘verkocht’ door te sturen op het imago Bank Nederlandse Gemeenten beschrijft ze waarin de BNG
van en de communicatie over het project. onderscheidend is ten opzichte van andere banken en
waaruit hun toegevoegde waarde bij projecten blijkt.
3 Fysiek-ruimtelijk
‘Behouden en benutten’ beschrijft onder andere mogelijk- Transformatieprojecten NL
heden voor het analyseren van het DNA van een locatie en Tot slot vindt u een overzicht van ruim veertig transforma-
de wijze waarop erfgoed optimaal benut kan worden als tieprojecten in Nederland inclusief hun meest relevante
waarde-element van een transformatielocatie. kenmerken, zoals omvang, betrokken partijen en thema-
tiek. De projecten zijn onderverdeeld naar de kenmerken
In ‘Wij zien licht aan het einde van de tunnel waar anderen van het grondeigendom: versnipperd en geconcentreerd.
dat nog niet zien’ geeft Arno Boon als directeur van de
leeswijzer 19

22. organisatorisch – cultureel
de zachte en harde factoren van samenwerken,
1
mensen versus overeenkomsten

23. Bin-den (bond, h. gebonden; -ding; -der) I (onov.ww.) 0.1
(van vloeistoffen) dik worden; II (ov.ww.) 0.1 (touw) met een
knoop vastmaken => knopen 0.2 door middel van een touw dat
geknoopt wordt, vastmaken 0.3 (iem.) boeien => ketenen 0.4
(ook abs.) een relatie tot stand brengen tussen 0.5 (ook abs.)
(iem.)in zijn vrijheid beperken 0.6 (boeken) in katernen opnaaien
en in een band zetten 0.7 door vastknopen doen ontstaan 0.8
(een vloeistof) dik maken 0.9 (schei.) een verbinding aangaan
met.
22 organisatorisch – cultureel

24. Binden
Transformeren is mensenwerk door Math Feijen en Martie Jacobs
De meest in het oog springende definitie van binden signaal afgeven, omdat partijen dan nog bezig zijn met
is iemand in zijn (persoonlijke) vrijheid beperken. het bouwen aan onderling vertrouwen. Vertrouwen is dus
Binden is ook het aangaan van een samenwerking niet iets wat direct bij aanvang van een project aanwezig
met andere mensen in teamverband. Volgens deze is, maar dat moet groeien tussen de betrokken partijen.
definitie betekent dit dat de teamleden er vrijwil- Het is niet statisch, maar iets waar actief aan moet worden
lig voor kiezen om aan vrijheid in te boeten, het gewerkt. Open en transparant werken en de belangen
gezamenlijk belang te laten prevaleren boven het duidelijk op tafel leggen, zijn daarbij noodzakelijk. Het
persoonlijk belang, om samen een gemeenschap- opbouwen van vertrouwen ligt aan de basis van het
pelijke doelstelling te realiseren. binden van de mensen in het transformatieproject. Dat
betekent dat de betrokken partijen veel in elkaar moeten
Tijdens onze ‘luistergang’ langs de projectmanagers en investeren, zodat het onderling vertrouwen kan groeien Het vroegtijdig
-directeuren van grote transformatieprojecten is gebleken tussen de mensen. De vraag is hoe die binding tussen men- juridisch
dat vertrouwen tussen partijen een belangrijke succesfac- sen tot stand komt. dichttimmeren
tor is bij transformatieprojecten. Maar ook werd duidelijk Voor iedereen is het duidelijk wanneer een projectteam van afspraken in
dat transformeren mensenwerk is, waarbij de ‘klik’ tussen een succesvol team is. Maar om vooraf te definiëren contracten kan het
de mensen een belangrijke voorwaarde is. wanneer een team succesvol zal zijn, is geen eenvoudige verkeerde signaal
opdracht. Factoren die het fundament van een succesvol afgeven, omdat
In diverse gevallen was het ontbreken van vertrouwen team vormen, zijn onder andere vertrouwen in elkaar partijen dan nog
de reden dat het transformatieproject maar niet van de en een goede chemie tussen de mensen. Maar ook bezig zijn met het
grond wilde komen. Pas nadat de juiste mensen elkaar enthousiasme, passie en betrouwbaarheid worden in dit bouwen aan onderling
hadden gevonden, kwam de voortgang en daarmee het kader genoemd. Deels gaat het dus om de persoonlijke vertrouwen.
succes. Vertrouwen werd in ieder geval niet bereikt met kwaliteiten van de betrokkenen en deels om een gemeen-
het vaststellen van regels. Het vroegtijdig juridisch dicht- schappelijk gevoel dat gedurende de ontwikkeling van
timmeren van afspraken in contracten kan het verkeerde een projectteam moet ontstaan.
binden 23

25. Onze persoonlijke ervaringen bevestigen dat tal van fac- Geloof uitstralen is essentieel
toren van invloed zijn op het succes van een projectteam. Barack Obama is iemand die gelooft, die een sterk geloof
Reden om eens op zoek te gaan naar die zachte, maar in heeft in zijn land en dat geloof weet over te brengen. Hij
de praktijk vaak heel belangrijke factoren. Deze zachte vertelt zijn medeburgers niet wat ze kunnen doen, maar
factoren zijn niet eenvoudig te duiden. Wij denken dat wat ze zullen doen.
geloof, verbeelding, teleurstelling, humor, waardering en
spanning de belangrijkste emoties zijn die de mate van Bij succesvolle transformatieprojecten blijkt het essentieel
binding tussen mensen bepalen. dat mensen geloven in de transformatie. Arno Boon geeft
In dit artikel zal aan de hand van citaten uit de literatuur of in zijn bijdrage aan dat mensen positieve leerervaringen
toespraken worden geïllustreerd wat met geloof, verbeel- opdoen als ze al in een vroeg stadium tot de zogenaamde
ding, teleurstelling, humor, waardering en spanning wordt ‘believers’ horen. Als ze niet die persoonlijke ervaring
bedoeld. En vervolgens zal aan de hand van concrete hebben, zijn ze veel eerder geneigd tot tegenwerking.
voorbeelden worden toegelicht hoe in de praktijk met Essentieel is niet alleen geloof in het transformatieproject
deze emoties kan worden omgegaan tijdens het vormen te hebben, maar dit ook uit te stralen. Dit helpt ook om
en presteren van een projectteam. tegenstanders over te schreef te trekken.
‘We will harness the sun and the winds and the soil to fuel our Elk transformatieproject begint omdat iemand erin gelooft
cars and run our factories. And we will transform our schools en ervan overtuigd is dat het kan. Het is niet voorstelbaar
and colleges and universities to meet the demands of a new dat een project van de grond komt als iedereen nee-schud-
age. All this we can do. All this we will do. Now, there are dend aan tafel zit. Zonder dat geloof, die bevlogenheid,
some who question the scale of our ambitions – who suggest is de kans van slagen klein. Geloof laat je de potentie van
that our system cannot tolerate too many big plans. Their het project zien. Je hebt een beeld van hoe het wordt,
memories are short. For they have forgotten what this country en niet alleen van hoe het kan worden. Daarnaast blijkt
has already done; what free men and women can achieve when uit de praktijk dat bevlogen, enthousiaste sleutelfiguren
imagination is joined to common purpose, and necessity to tevens van groot belang zijn voor de communicatie over
courage. What the cynics fail to understand is that the ground het project. Die positieve pers heeft tot gevolg dat steeds
has shifted beneath them – that the stale political arguments meer mensen gaan geloven in het project.
that have consumed us for so long no longer apply.’
Barack Obama, 2009 Geloof is de start van een succesvol transformatieproject.
Maar slechts de start. Een van de geïnterviewden zei:
24 organisatorisch – cultureel

26. Uit de praktijk
Joost was procesmanager voor een grote overheidsorganisatie
die een complexe aanbesteding deed in samenwerking met een
ander departement. Alles klopte. Projectleider Merel was erg
goed, zij stuurde strak en kon goed delegeren. De medewerkers
waren betrokken en enthousiast, de ingehuurde adviseurs
van hoog niveau en passend bij het team. De stuurgroep
was goed aangehecht en volgde serieus en objectief het
aanbestedingsproces. Een dergelijke samenwerking had Joost nog
niet vaak meegemaakt. De voorbereidingen verliepen nagenoeg
rimpelloos. Iedereen stond achter de uiteindelijke gunning. De
gunning was close, maar objectief en goed gedocumenteerd en
onderbouwd. Tijd voor een feestje.
Toen kwam er een rechtszaak van de partij die bij de aanbesteding
op nummer 2 stond. ‘Die had geen kans van slagen’, dachten
Joost, Merel en de anderen.
De rechter besliste anders, Joost en zijn team verloren. Nog steeds
hadden ze een heilig geloof in zichzelf en de juistheid van hun
besluiten. Vooruit, nog eens de rug rechten en in hoger beroep,
‘het zal toch niet zo zijn dat …!’ dacht het hele team. Uiteindelijk
wonnen ze de rechtszaak omdat ze in zichzelf en in het project
bleven geloven.
‘Geloof me, één ding staat vast, het wordt niet zoals het
oorspronkelijk is bedacht.’ Iemand die gelooft in een
project, vertrouwt erop dat het inderdaad zo wordt als
is bedacht. En dat wordt het waarschijnlijk niet. In zo’n
situatie is het geloof vasthouden erg lastig.
binden 25

27. Het is wel prettig dat op momenten van teleurstelling of Hier zit de kern van geloof als basis voor vertrouwen in
wanhoop er iemand is die helpt het geloof vast te houden. transformatieprojecten, het gedeelde geloof in het uit-
Dat werkt natuurlijk het beste als er sprake is van gedeeld eindelijke resultaat van het project. De publieke partij
geloof, vanuit dezelfde overtuiging. Dan kunnen ook de die gelooft dat het resultaat van de transformatie goed
zon, de wind en de aarde worden gebruikt om auto’s en is voor de stad en haar inwoners en de private partij
fabrieken te laten lopen, zoals Barack Obama de burgers die gelooft dat ditzelfde resultaat een goed rendement
van Amerika voorhoudt. Daar hebben de autofabrikanten oplevert, werken vanuit hetzelfde fundament, het geloof,
en de milieulobby natuurlijk heel andere beelden bij. De aan hetzelfde resultaat.
autofabrikanten zijn er inmiddels wel achter dat ze een
andere weg moeten inslaan om hun winstgevendheid weer De verbeelding van het verlangen
op peil te krijgen. En de partijen die zich zorgen maken Het citaat hiernaast roept herinneringen en beelden op.
om het milieu zullen vanuit hun overtuiging en kennis Een beeld uit je jeugd, uit een oude film of een stripver-
daaraan gaan meewerken. haal dat je vroeger hebt gelezen, het toilet bij oma. Dat
is verbeelding.
De villa waarin het lyceum gevestigd was, beschikte
over een enorme tuin met her en der oude bomen die Verbeelding helpt een verhaal te maken van de woorden
schaduw wierpen in de volle zomer, er waren donkere van een ander. Bij het onderwerp van dit artikel helpt ver-
gangetjes naar de personeelskamertjes waar we tekenles beelding het toekomstbeeld van het transformatieproject
kregen, lange rijen ouderwetse wc’s met een trekker te bepalen. Germaine Sanders schrijft in haar bijlage dat
met porseleinen knop, er waren zolderkamers waar je moet kunnen verbeelden waarin je gelooft, waarnaar je
de muziekleraar onze proefwerken van boven aan de verlangt. Zo kun je helpen om transformatielocaties weer
zoldertrap naar beneden gooide onder het roepen dat de tot leven te brengen.
onderste een nul had en de bovenste een tien. Er waren
de lichte, voorname kamers met hoge ramen voor Grieks Er is geen transformatieproject dat slaagt of zelfs maar
en Latijn, Frans, Duits en Engels, er waren noodlokalen van de grond komt, als er niet tenminste één teamlid is
voor algebra en meetkunde en een supermoderne dat een einddoel heeft dat tot de verbeelding spreekt.
aanbouw voor natuur- en scheikunde. Er was een brede, Het moet aansprekend zijn, een verhaal waarin anderen
houten wenteltrap in het midden van de hal, waar de zich herkennen. Die anderen kunnen de projectleden
rector ons elke ochtend zwijgend voorbij zag komen. zijn, of de verantwoordelijke bestuurders of toekomstige
Doeschka Meijsing, 2008 (p. 41) gebruikers.
26 organisatorisch – cultureel

28. binden 27

29. Uit de praktijk
In het kader van een teambuildingsessie ging de projectgroep zeilen. eindbeeld van de opgave in jullie project‘. De primaire aandacht
Niemand had ervaring met zeilen, voor sommigen was het de eerste ging uit naar het zeilen, dat ze nog maar nauwelijks onder de knie
keer in een andere boot dan een roeiboot. Ze kregen de opdracht hadden. Er waren geen pennen die schreven, geen droog papier, laat
om naar een bepaald punt te zeilen terwijl ze geen idee hadden staan een flip-over of beamer. Ze konden elkaar alleen vertellen wat
hoe ze de boot moesten optuigen en besturen. Onder leiding van ze dachten en vonden. Bij windkracht 8 werden het korte zinnen,
een zeer ervaren zeiler, aan wie vragen mochten worden gesteld, want ze moesten ondertussen overstag of een zeil hijsen. Om zaken
maar die niet uit zichzelf te hulp schoot, kwamen ze zowaar, met uit te leggen maakten ze daarom gebruik van beelden. De beelden
enige vertraging, op het aangewezen doel aan. Dit eerste resultaat die ze gebruikten, zorgden er bij de anderen voor dat ook zij hun
versterkte de teamspirit. verbeelding gebruikten. Zo ontstond uit het vertellen uiteindelijk ‘het
verhaal van hun transformatieproject’. Het was een krachtig verhaal
Die middag gingen ze weer zeilen. Het weer was slechter geworden dat ze aan wal eenvoudig konden overbrengen aan de rest van het
en in regen, storm, kou en wind moesten ze naast het zeilen team. Ze gebruikten hun verbeelding om het toekomstverhaal van
ook nog een opdracht uitvoeren: ’Vorm een gemeenschappelijk het transformatieproject te schetsen.
28 organisatorisch – cultureel

30. Verbeelding kan goed gebruikt worden om het verhaal te dus bij de mensen) dan merkt men snel aan elkaar of aan
vertellen, een verhaal dat de stakeholders prikkelt. hetzelfde doel wordt gewerkt. Als het echt duidelijk is dat
er sprake is van een gedeelde visie, dan durft men erop te
In het zuiden van het land zijn er mensen geweest die de vertrouwen dat ieder zijn eigen competenties inzet voor
verbeelding hebben gehad om door de troosteloosheid het bereiken van hetzelfde resultaat.
van het oude fabrieksterrein van Philips heen te kijken
en daarin de schoonheid te zien van de oude industriële Hij was in die dagen geneigd chagrijnig te zijn, kritiseerde
gebouwen en bovengrondse leidingen in combinatie met haar koken, klaagde over rommel op het erf of wees
prachtige nieuwe elementen en werkende, wonende zelfs op vuil in het huis. Af en toe nam hij haar op vrijdag
en recreërende mensen. Het was misschien goedkoper mee de stad in, net als vroeger, maar op de trottoirs liep
en eenvoudiger geweest om alles te slopen en nieuw te hij snel en altijd enkele meters voor haar uit, zonder iets
bouwen. Tijdens ons eerste bezoek aan deze transfor- te zeggen of acht op Miriam te slaan, die bijna moest
matielocatie Strijp-S waren er inderdaad veel oude en rennen om hem bij te houden. Hij lachte niet meer
vervallen gebouwen, gedeeltelijk gesloopte gebouwen zo snel tijdens die uitjes. Hij kocht geen zoetigheid of
en een braakliggend terrein. Er was nog weinig nieuws te cadeautje meer voor haar, bleef niet meer staan om haar
bespeuren. De enthousiaste verhalen van de betrokkenen op speciale plekken te wijzen, zoals vroeger. Haar vragen
en de beelden die ze schetsten, spraken letterlijk tot de leken hem te irriteren.
verbeelding. De locatie kwam voor onze ogen tot leven. Khaled Hosseini, 2007 (p. 91)
Het was niet meer een gebied met oude gebouwen en
leidingstraten, maar een gebied met een toekomst waar Teleurstelling kan teams sterker maken
de bestaande industriële gebouwen en leidingen een bij- Het effect van teleurstellingen is allesomvattend, zoals
zondere plek innamen. Die creatieve mensen wisten als Khaled Hosseini omschrijft.
belangrijke kwartiermakers anderen ervan te overtuigen In alle transformatieprojecten heeft men ermee te maken.
dat deze transformatie uiteindelijk van grote waarde zal Dat betekent niet dat het daarmee een slecht project is of
zijn voor de hele stad. Beelden zeggen vaak veel meer dan dat het project niet succesvol kan zijn. Het blijkt ook dat
met een pen te beschrijven is. soms teleurstellingen nodig zijn om als team beter te kun- Beelden zeggen vaak
nen presteren. Het samen verwerken, ligt ook weer aan de veel meer dan met een
Verbeelding draagt bij aan het vertrouwen dat partijen basis van vertrouwen. pen te beschrijven is.
hebben in elkaar. Als de verbeelding heeft gezorgd voor Tegenvallers zie je niet aankomen. Hoe onverwachter ze
gemeenschappelijke toekomstbeelden bij partijen (en zich manifesteren, hoe harder ze aankomen. Teleurstelling
binden 29

31. Uit de praktijk aangepast of zelfs stopgezet. De dagelijkse praktijk leert
Simon was als manager van het ontwerpteam verantwoordelijk dat je met tegenvallers in projecten rekening moet hou-
voor de beoordeling van de drie ingediende ontwerpen voor de den en hiermee moet kunnen omgaan.
nieuwbouw van zijn organisatie. De drie ontwerpen waren heel
verschillend van aard, maar stuk voor stuk van hoge kwaliteit. Teleurstellingen kunnen twee kanten op werken, negatief
Ook de mensen in het team van Simon waren erg enthousiast en positief. In negatieve zin kunnen ze leiden tot een
over de architectonische kwaliteit van de ingediende plannen. gedemotiveerd team omdat het geloof weg is, of tot korte
Bij de één sprong de vormgeving van het gebouw met een lontjes bij de teamleden, tot slechte resultaten of tot een
bijzondere gevel eruit, bij de ander sprak de functionele kwaliteit deprimerende sfeer. Onvervulde verlangens kunnen een
van de inrichting tot de verbeelding en bij de derde werd de patroon van teleurstellingen veroorzaken. De kunst is om
enorme hal en de verbinding met de kantoorverdiepingen hooglijk deze negatieve spiraal zo snel mogelijk te doorbreken.
gewaardeerd. Echter tijdens de beoordeling bleek dat het ontwerp
met de fraaie halpartij niet voldeed aan de gestelde financiële Teleurstellingen kennen ook positieve kanten. Het kan
minimumeis. De regel is dat dit ontwerp dan wordt uitgesloten mensen binden en teams zelfs sterker maken, omdat de
van de aanbesteding. Dit heeft ertoe geleid dat een van de leden gezamenlijk de teleurstelling moet verwerken.
consortia zich heeft moeten terugtrekken. Simon en zijn team Het kan mensen extra motiveren om hun transformatie-
waren hierdoor aangeslagen, omdat het ontwerp toch over veel project tot een succes te maken, omdat ze blijven
hooggewaardeerde kwaliteiten beschikte. Gelukkig heeft Simon geloven in een goede afloop. Het kan ook tot die zo
zijn mensen weer kunnen motiveren, door met elkaar hierover te gewenste duidelijkheid leiden, ook al ben je niet blij
praten en het waarom toe te lichten, om toch weer die aandacht met het resultaat. Van teleurstellingen kun je veel leren,
te besteden aan de twee overgebleven ontwerpen die deze leerervaringen die het project ten goede komen. In de
verdienen. Aan het einde van de aanbesteding was iedereen bijdrage van Jan den Boer blijkt dat tegenslagen, in
enthousiast over het winnende ontwerp. dit geval het afbranden van een monument, gezamenlijk
overwonnen kunnen worden dankzij het in het verleden
opgebouwde vertrouwen tussen partijen.
in mensen, van wie je andere verwachtingen had en op
wie je had gerekend. Teleurstelling dat er concessies wor- Je kunt de emotie ‘teleurstelling’ snel weer te boven komen
den gedaan of beslissingen worden genomen waar je niet in het besef dat het beoogde doel alsnog zal worden
helemaal achter kunt staan. Teleurstelling dat door geld, bereikt, maar ook door je te realiseren dat iets toch niet
tijd of politiek het transformatieproject wordt vertraagd, zo belangrijk was als het in eerste instantie leek. Van
30 organisatorisch – cultureel

32. De beroemde clown Gaudo speelde in belang bij teleurstellingen is dat ze bespreekbaar worden
Oostenrijk voornamelijk in en om zijn gemaakt. Het is verstandig alert te zijn op dit soort gevoe-
woonplaats Wenen. Daar had hij een eigen lens en tijdig in te grijpen.
kleine tent, het Zirkus der Grossherzigkeit,
fraai en zeer toepasselijk gelegen aan de Humor zorgt voor ruimte
zeventiende-eeuwse Platz der Trostbedürftigen. In het citaat van Ronald Giphart beleefde Gaudo zijn
Impresario’s van alle Europese landen succes en zijn verdriet met en door humor. Het verhaal
trappelden om Gaudo uit te nodigen, maar de gaat over humor, is triest van opzet, maar eindigt zeer
clown taalde niet naar het grote internationale humorvol.
succes. Omdat zijn kleine tent in de winter
van 1908 moest worden gereviseerd, liet hij Deze gelaagdheid maakt humor waardevol en tegelijk
zich verleiden tot een tournee langs befaamde gevaarlijk, ook in transformatieprojecten. De praktijk wijst
Europese theaters. De clown werd in iedere uit dat het belangrijk is dat mensen er plezier in hebben
stad met enthousiasme onthaald. Hoe harder om samen te werken in een project. Dit leidt uiteindelijk
het applaus echter door de zalen was gegalmd, tot meer openheid en duidelijkheid naar elkaar. Dit wordt
hoe harder hij moest zuchten na afloop in ook door Arno Boon in zijn bijdrage bevestigd.
zijn hotelsuite. In februari van dat jaar deed
de clown ’s-Gravenhage aan. Gaudo was een Humor is een tweesnijdend zwaard. Niet iedereen heeft er
instorting nabij en besloot een psychiater te hetzelfde gevoel voor en timing is belangrijk. Wat humor
consulteren, de in Den Haag en Wassenaar is voor de een is cynisme of sarcasme voor de ander. Humor
befaamde zielenknijper dr. Lindenheim is echter ook heel belangrijk: het verbindt, bindt, lucht
Sassenier. Deze sprak een uur met de bedroefde op en zorgt voor ruimte. Waarom wordt er bijvoorbeeld
clown en gaf hem uiteindelijk als vaderlijke zoveel gelachen bij een koffietafel na een begrafenis?
advies: ‘Weet u wat u moet doen, u moet er
eens een avondje uit, u heeft behoefte aan In dit boek krijgt humor een plek omdat wij van mening
lachen en ongestoord amusement. Waarom zijn dat het een belangrijk element is van binden, waarbij
gaat u vanavond niet naar Gaudo in Diligentia? binden vertaald is in vertrouwen. Het is echter lastig aan te
Die schijnt fantastisch te zijn’. geven waarom en hoe humor bijdraagt aan vertrouwen.
Ronald Giphart, 2007 (p.128-129) Onze ervaring leert dat wanneer in een project regelmatig
gelachen wordt, sprake is van een open en ontspannen
binden 31

33. 32 organisatorisch – cultureel

34. sfeer, veel positieve energie voelbaar is en meer bereidheid
Uit de praktijk is om samen de schouders onder het project te zetten om
Simon was de goedgemutste voorzitter van het dialoogteam in bepaalde deadlines te halen. Als mensen plezier hebben
een PPS-aanbesteding. Hij begon iedere meeting met een vrolijk in hun werk, heeft dat direct een positief effect op het
openingswoord en een kwinkslag waarmee de toon gezet was. resultaat.
Dat zorgde vaak voor ontspanning, ook aan de andere kant van
de tafel waar de private partners ook geen idee hadden welke Dat humor een serieuze zaak is, blijkt uit de vele weten-
kant het met de dialoog zou uitgaan. Natuurlijk waren er in de schappelijke studies naar dit fenomeen. Zo werden in 2000
dialoog ook harde noten te kraken. Natuurlijk was men het niet in Amerika meer dan 1.100 studies naar humor verricht¹.
altijd eens. Simon wist dan toch op een of andere manier, vaak Ook het veld projectmanagement werd hierin onder de
met luchtige opmerkingen, soms met een extra pauze, de scherpe loep genomen. Onder andere de NASA heeft daar uitge-
kantjes ervan af te halen. breid aandacht aan besteed. In een presentatie voor de
In de dialoog deden drie partijen mee, ieder onderwerp kwam Project Management Challenge 2007² stond een aantal
drie keer aan de orde. Eén van de gespreksronden ging over de bevindingen die erop duiden dat humor wel degelijk
catering. Onderwerp was de prijs-kwaliteitverhouding. Simon effectief kan zijn in het bouwen aan vertrouwen:
gaf als voorbeeld dat men in principe de beste kwaliteit wilde,
maar dat die betaalbaar moest zijn. Men zou beide aspecten
beoordelen. De partijen moesten natuurlijk zelf bepalen of ze Van
Dobbekroketten zouden aanbieden met bijbehorende prijs of de ‘Humor represents a shared interpretation of events
FEBOkroket met de lagere prijs. Van Dobbe en FEBO werden zo that highlights similarities among team members and
beeldspraak voor die prijs-kwaliteitverhouding. Te pas en te onpas creates a sense of equality.’
werd dat gebruikt: gaan we voor de Van Dobbe of voor de FEBO?
Bij een gespreksronde over kantoorinrichting werd een bureautype ‘Humor can be used to augment the positiveness of a
vergeleken met een Van Dobbe, iedereen moest lachen. Bij de situation, playing down differences and thus attempting
tweede partij kwam dezelfde grap van Simon. Bij de derde partij to create a common ground.’
lachten Eva en Joost niet meer, ze hadden de grap nu al te vaak
gehoord. De private partij lachte wel hartelijk, maar voelde zich
erg ongemakkelijk toen ze merkten dat de overkant niet meedeed.
De sfeer in dat gesprek was veranderd, maar niet ten goede.
binden 33

35. Vertrouwen is een belangrijke succesfactor van com-
‘Zie,’ placht hij ‘s morgens te zeggen, ‘die zilveren parels op plexe transformatieprojecten, waar veel verschillende
de bloemen! Voor wie anders liggen al die diamanten over het partijen lange tijd met elkaar moeten samenwerken. In
gras gestrooid dan voor mij? Wat ben ik rijk!’ En als hij door de praktijk van transformatieprojecten blijkt continuïteit
het woud liep, zuchtte hij: ‘Wat een hoge gewelven, wat een in de bezetting van het projectteam van groot belang.
ruime portalen, wat een prachtige zuilen! En dat alles voor Waardering draagt hier een belangrijke steen aan bij.
één man!’ Des middags lag hij op zijn rug naar de wolken te Niet-gewaardeerde mensen zullen eerder vertrekken dan
kijken, die de wonderlijkste figuren voor hem maakten. mensen die door waardering meer betrokken en gecom-
Zie,’ sprak hij dan, ‘een beer! En daar een winterlandschap! mitteerd aan het project zijn.
Wie heeft er zo’n zoldering? Ik word er verlegen van!’
Maar ‘s avonds was de bramenplukker het vrolijkst. Dan ging Op zijn tijd gewaardeerd worden, is heel belangrijk. Maar
hij onder de laurierboom zitten voor zijn huisje en wachtte waarom gebeurt dat niet vanzelf? Er zijn allerlei rede-
gespannen. En plotseling, als de zon voor het laatst haar nen te bedenken waarom men geen waardering krijgt³.
purperen stralen over de heuvels wierp, begon ver in het woud Simpelweg omdat de projectleider het belang er niet van
een fijne hoge stem te jubelen, zo verrukkelijk schoon en toch inziet: zelf krijgt hij ook nooit waardering. Bijvoorbeeld je
zo eindeloos weemoedig dat de bramenplukker de tranen in bent te bescheiden: hij heeft geen idee wat zijn teamleden
de ogen schoten. ‘Heerlijk, prachtig!’ riep hij dan ten leste uit, allemaal doen. Of hij heeft geen idee dat het voor het
‘dank, dank, onbekende zanger! Wat een muziek! Wat een team belangrijk is om geregeld feedback te krijgen: zelf
geluid! Hoe jammer dat ik alleen op de wereld ben!’ vraagt hij er nooit om en toch levert hij prima werk af. Of
Godfried Bomans, 1946 hij denkt dat hij wel waardering geeft: hij nodigt je toch
uit voor het werkoverleg en geeft jou informatie die hij
Waardering draagt bij aan continuïteit in het team niet aan anderen geeft, hij neemt je in vertrouwen over
In dit trieste sprookje leefde een oude bramenplukker het werk van andere collega’s.
vele jaren, helemaal alleen, dacht hij, in een groot bos. De
waardering van de bramenplukker voor de natuur deed Waarom is het zo belangrijk om gewaardeerd te worden?
hem uiteindelijk eindigen aan een tak in de boom waar Natuurlijk is het essentieel om feedback te krijgen op het
de nachtegaal zijn lied zong. werk. Hoe weet je anders of je het goed doet? Maar is
dat nu eigenlijk zo? Weet je zelf niet wanneer het ‘goed’
Waardering voor het belangrijkste werkkapitaal, de is? Feedback is belangrijk in ieders motivatie. En dat is de
mensen in het projectteam, is investeren in vertrouwen. brandstof waarop mensen hun werk doen.
34 organisatorisch – cultureel

36. Bij langlopende projecten, zoals transformatieprojecten,
is het voor projectverantwoordelijken van groot belang te
beseffen dat complimenten geven c.q. waardering uitspre-
ken ook een sturingsinstrument is binnen deze projecten.
Mensen gaan voor hen aan de slag, zonder dat zij daar
extra inspanningen voor moeten doen. Complimenten
hebben een enorme invloed op mensen in het project-
team, ze raken hierdoor extra gemotiveerd en blijven met
plezier aan het project werken, ook al is de looptijd van
die transformatieprojecten vele jaren. Waardering geven
is investeren in het belangrijkste werkkapitaal van een
project.
Gezonde spanning Waardering geven
In alle transformatieprojecten zijn er regelmatig spannin- is investeren in
Uit de praktijk gen. Spanningen als gevolg van ‘ongewenste’ of ‘onver- het belangrijkste
Merel is heel ambitieus. Zij werkt keihard voor het project, wachte’ veranderingen in het project zelf of in het project- werkkapitaal van een
is altijd stipt op tijd, heeft op tijd haar stukken klaar, werkt team. Spanningen door botsende karakters of onbegrip project.
nauwgezet en signaleert problemen die ze bespreekt met haar voor elkaars belangen. Spanningen die ontstaan omdat
projectdirecteur Eva, kortom: een gemotiveerde en betrokken men het oneens is met bepaalde besluiten of voorstellen.
projectmedewerkster waar menig projectdirecteur van droomt. Maar ook spanningen die voorafgaan aan het halen van
Desondanks heeft ook Merel af en toe behoefte aan een een belangrijke deadline of het behalen van een mooi
compliment. Dit is toch de waardering voor haar inzet voor het resultaat. Kortom: spanningen die zich op allerlei momen-
project, waardoor zij gemotiveerd blijft, zich blijft inzetten en er ten en manieren kunnen manifesteren in transformatie-
veel energie uithaalt. Een van de mooiste complimenten die Merel projecten.
van haar projectdirecteur Eva kreeg is: ‘Als Merel zich hierover
zorgen maakt, hoef ik dat niet meer te doen’. Voor Merel is dat Spanning is een gemoedstoestand, het gevoel dat ontstaat
de bevestiging dat zij met de goede dingen bezig is en zorgen uit in een situatie waarvan de uitkomst onzeker is. Spanning
handen neemt van Eva. Ze geniet het vertrouwen van Eva. duidt erop dat belang wordt gehecht aan een kritische
gebeurtenis.
binden 35

37. Gezonde spanning is goed omdat de prestaties hierdoor
worden verhoogd. Wordt de spanning te hoog of is er Uit de praktijk
te weinig spanning dan verminderen de prestaties. Bij te Jan is technisch teammanager in een complex
hoge of negatieve spanning ontstaat stress en bij te weinig aanbestedingstraject. Hij is verantwoordelijk voor de aansturing
spanning verveling. van 25 technische adviseurs. Daarnaast heeft Jan samen met
drie andere teammanagers zitting in het aanbestedingsteam.
‘Is er echt geen andere weg?’ Ikki haalde zijn voet van Gezien zijn ervaring met andere aanbestedingen vervult hij hierin
het gaspedaal. Bram raakte geërgerd: ‘Jezus, man, hou niet alleen de technisch-inhoudelijke rol maar brengt hij ook
op met dat gezeik! Rij nou maar gewoon door!’Ze lieten zijn proceservaringen mee. Betrokken als hij is, deelt hij zoveel
de oude stad achter zich en naderden de sluis van de mogelijk zijn kennis en ervaringen in het aanbestedingsteam,
controlepost. De muur, elektronische sensoren, de camera’s maar levert hij ook af en toe kritiek op de procesgang of
en de doorgangssluis betekenden dat de joden de facto richtingen die worden ingeslagen. Hij staat daar niet alleen in.
aanvaard hadden dat Jaffa niet meer van hen was. Het Ook de andere teammanagers zijn regelmatig kritisch. Dit leidt
leger keek vanuit de lucht toe en het stadje wemelde van tot spanningen tussen de teammanagers en de projectleiding.
de elektronica in muren, in het wegdek, de dakgoten, en In eerste instantie is het bespreekbaar gemaakt, waardoor de
sommigen zeiden ook onder lappen waarin de vrouwen teams weer verder konden gaan. Maar al snel raken de teams
zich hulden. Het was te gevaarlijk om er op de grond weer in dezelfde situatie verzeild. Het vervangen van een
manschappen te laten patrouilleren. teammanager door de projectleiding is het gevolg. De spanningen
Het was één uur. In het komende halfuur zouden blijven echter bestaan. Een dag onder leiding van een externe
de straten van Jaffa leegstromen en zochten professional moet uitkomst brengen. Het bespreekbaar maken
de bewoners de schaduw van hun huizen op. van ieders verantwoordelijkheden in het aanbestedingsproces is
Ikki ging rechtop zitten en kneep in het stuur, alsof hij de eerste stap in de goede richting. De doorbraak komt in een
daarmee de spanning kon verminderen. ‘Er is daar niemand sessie waar ieder aan de hand van kaarten met kwaliteiten en
bij de controlepost,‘ zei Bram, verbeterpunten elk teamlid moet typeren en dit beeld persoonlijk
‘niemand die kwaad kan doen, wat kan daar gebeuren?’ moet toelichten. Door de openheid en het vertrouwen die nodig
’Een kermis,’ zei Ikki, ‘een kermis van ellende.’ ‘ zijn om de problemen die speelden te benoemen en bespreekbaar
Want dat gevoel heb je?’ ‘Ja, dat gevoel heb ik.‘ te maken, werden de samenwerking en het respect voor elkaar
Leon de Winter, 2008 (p. 39) in het aanbestedingsteam weer hersteld en zijn de spanningen
verdwenen.
36 organisatorisch – cultureel

38. Het is de kunst om in projectteams net voldoende spanning
op te bouwen voor een optimale prestatie en om te leren
gaan met te veel spanning. Hoe om te gaan met spanning:
• concentreer je op de situatie zoals die nu is;
• bekijk de problemen een voor een en gooi niet alles op
een hoop, dan kan blijken dat ze niet zo onoverkome-
lijk zijn als gedacht;
• bespreek dingen met anderen om andere invalshoeken
te leren kenen en alternatieve oplossingen voor proble-
men te vinden. Luister naar meningen en adviezen;
• als je hebt besloten hoe je met een oplosbaar probleem
wilt omgaan, handel dan ook: stel acties niet uit;
• leg de oorzaak of schuld voor de huidige situatie niet
meteen bij anderen. Probeer een uitweg te vinden voor
de zorgen, zodat je de energie die je daarin stopt in
positieve zin kunt benutten;
• leer de signalen te herkennen die erop duiden dat je in
een crisissituatie komt zit en roep wanneer nodig hulp
in. Je kunt dat beter vroeg dan laat doen;
• negatieve gedachten kunnen de resultaten negatief
beïnvloeden: doorbreek deze spiraal.
In een projectomgeving is het verstandig een situatie te
creëren waar sprake is van gezonde spanning. Het posi-
tieve effect van spanning is dat iedereen alert is. Mensen
blijven daardoor gedreven om de benodigde prestatie te
leveren. Sommige mensen hebben spanning nodig om te
kunnen presteren, de zogenaamde creatieve paniek.
binden 37

39. De praktijk leert dat door open en transparant met elkaar geen team dat functioneert. Een team functioneert pas als
te werken en te communiceren, veel spanningen (positieve de individuele personen tot teamspelers worden getrans-
en negatieve) bespreekbaar kunnen worden gemaakt en formeerd. Als vijf mensen bij elkaar worden gezet, is dat
er ook daadwerkelijk kan worden ingegrepen mocht dat een team, maar het functioneert nog niet als een team.
noodzakelijk zijn. Een team moet worden gevormd.
Afsluiting Het vormen van een team kent vijf ontwikkelingsfasen
Om complexe transformatieprojecten te kunnen realiseren volgens Tuckman4. In onderstaande grafiek zijn de onder-
zijn mensen nodig. Mensen met verschillende kwaliteiten, scheiden ontwikkelingsfasen uitgezet in de tijd.
zoals ervaring, specifieke kennis en vaardigheden. Mensen
performance
die met elkaar samenwerken aan het realiseren van een
gemeenschappelijk doel. Zij vormen tezamen een team.
De ander iets verschuldigd zijn; gemeenschappelijke
ontwikkelingsfases; gedeeld verdriet; gedeelde vreugde;
solidariteit van stervelingen; gemeenschappelijke
overtuigingen; gezamenlijke strijd tegen de
buitenwereld; gemeenschappelijke sterke en zwakke
forming storming norming performing mourning
kanten; gemeenschappelijke behoefte aan intimiteit;
overeenkomstige smaak; gemeenschappelijke haat; time
gedeelde geheimen; gemeenschappelijke helden; Fase 1: Forming / formeren (ontstaan van een groep)
gezamenlijk genomen beslissingen; gemeenschappelijke In de eerste fase kennen de mensen elkaar nog niet. Het is
successen, tegenslagen, overwinningen, nederlagen; een fase dat een team moet worden gevormd. De mensen
gedeelde teleurstellingen; gemeenschappelijke fouten. zijn op zoek naar richting en duidelijkheid. In deze fase
Pascal Mercier, 2006 (p. 212) is er nog geen onderlinge verbondenheid of intimiteit
tussen de individuen. Het is een fase van elkaar leren
Tijdens Transformatie ’08 werd gezegd dat je de beste kennen, aftasten en onderzoeken wie welke kwaliteiten
mensen in je project moet betrekken, omdat een trans- heeft. Start bij voorkeur het project door met het team de
formatieproject als de Champions League van de gebieds- ‘hei’ op te gaan en samen ‘ontberingen’ te doorstaan. Dat
ontwikkeling kan worden gezien. Maar dan heb je nog smeedt de eerste band tussen de mensen in het team.
38 organisatorisch – cultureel

40. Fase 2: Storming / stormen (conflicten) ceerd, conflicten worden opgelost, er wordt gecoacht en
Deze fase wordt gekenmerkt door conflicten. Als het team constructieve feedback gegeven, alles met het oog op het
eenmaal is samengesteld komen na verloop van tijd de behalen van de resultaten.
eerste verschillen van mening, irritaties en conflicten tus-
sen teamleden aan de oppervlakte. Belangrijkste oorzaak Fase 5: Mourning / uiteengaan (ontbinding van het team)
is dat elk teamlid individueel zijn standpunten en belan- Als het project is afgerond, wordt het team ontbonden.
gen nastreeft. Het ik-gevoel is in deze fase veel sterker Dit betekent letterlijk afscheid nemen van elkaar, de De ketting is zo
dan het wij-gevoel. In deze fase worden de teamrollen opdracht evalueren en archiveren. Het team is de beste sterk als de zwakste
duidelijk. De negen teamrollen die Belbin5 onderscheidt, ‘psycholoog’, de teamleden hebben dezelfde ervaringen schakel!
kunnen hierbij van pas komen. Afhankelijk van wat een en kunnen samen het beste evalueren. Een duidelijke
team nodig heeft, zal in deze fase worden bekeken of afsluiting van deze periode is belangrijk.
de samenstelling van het team moet worden aangepast,
mensen eruit of nieuwe mensen erbij. De ketting is zo Het vormen van een team is geen lineair proces. Tijdens
sterk als de zwakste schakel! een project kan door allerlei factoren een goed functione-
rend team weer terugvallen in een eerdere fase, bijvoor-
Fase 3: Norming / normeren (afspraken en regels) beeld door de komst van een nieuw teamlid. Het nieuwe
Groepsnormen worden duidelijker zodra teamleden hun teamlid zo moeten worden ingewijd in de teamafspraken Samenwerken in
rol als teamlid beginnen te accepteren. De samenwerking en -regels en inhoudelijk worden gebrieft over de status teams is inspirerend en
komt op gang en de manier waarop mensen samenwer- van het project. In zo’n situatie gaat een presterend team motiverend, het levert
ken wordt vastgelegd in de zogenaamde ‘groundrules’: weer terug naar de fase van normeren. betere resultaten en
afspraken over regels, waarden, normen en werkwijzen. het geeft energie en
Daarnaast worden de teamleden zich meer en meer bewust In alle stadia van het ontwikkelingsproces van een team voldoening.
dat zij de anderen nodig hebben om resultaten te bereiken. gaat het in essentie om het binden van mensen. Binden
Het team krijgt zijn eigen identiteit. gebeurt doordat gevoelens van verdriet en vreugde wor-
den gedeeld, gemeenschappelijk beslissingen worden
Fase 4: Performing / presteren (prestaties leveren) genomen en resultaten behaald. Een gezamenlijke ’strijd’
In deze fase zijn de teamleden bij elkaar betrokken en bij wordt geleverd: iedereen gelooft in het transformatiepro-
het behalen van de teamdoelen. In deze fase moet het ject en zet zich er onvoorwaardelijk voor in. Samenwerken
team presteren en resultaten opleveren. De energie wordt in teams is inspirerend en motiverend, het levert betere
gekanaliseerd. Er wordt open met elkaar gecommuni- resultaten en het geeft energie en voldoening.
binden 39

41. De paradoxstrategie geeft de stad toekomst door Germaine Sanders
40 organisatorisch – cultureel

42. Wie zijn steentje bijdraagt aan de voortdurende transformatie van de die vaak gepaard gaat met onvoorspelbare en parallel lopende
stad, treft bouwers en slopers op zijn pad die allemaal werken aan hun plantrajecten. Een heldere strategie voor strijdvaardigheid helpt om de
ideale stad. Niemand alleen volbrengt de verbouwing van de stad. Het cruciale vraag voor ogen te houden: waarom moet er iets veranderen
is een complexe opgave, die bovendien nooit af is. Of het nu gaat om en wat is er te winnen? Uiteindelijk zijn steden alleen vitaal te houden
een modernere stad, of om een verbetering van de sociaal economi- door vanzelfsprekende, voortdurende veranderingen te sturen in de
sche en ruimtelijke structuur van de stad: transformatie van de stad is richting van gewenste toekomsten.
altijd een gevecht. Hoe kun je jezelf voorbereiden op dat gevecht? Stelt u zich de volgende ambitie voor, die veel voorkomt binnen de
Ik raad u aan hiervoor het meesterwerk De kunst van het oorlog voe- kaders van stedelijke herstructurering: het transformeren van een
ren van de Chinese meester en militair strateeg Sun Tzu te lezen. Een verlaten bedrijventerrein naar een ‘groenstedelijke leefomgeving’. Of
boeiend maar lastig boek, al 2500 jaar oud, dat bovendien niet gaat denkt u eens aan een in onbruik geraakt haventerrein dat gedurende
over oorlog voeren en toch al eeuwen wordt gelezen door militaire de komende jaren zal veranderen in een ‘bruisende stadswijk’ vol
leiders, politici en ondernemers. De kunst van het oorlog voeren gaat creatieve ondernemers en bewoners. Of een treurige, eindeloze buiten-
over de overwinning. Het accent ligt op de strategie ofwel de weg die wijk die moet worden voorzien van een ‘kloppend hart van de wijk’.
je kiest, het gaat niet om de oorlog, hoewel de titel dit suggereert. Of hoe een paradijselijk, grootschalig ‘woonwaterrijk’ gestalte gaat
krijgen aan de rand van een verschralende stad.
Ongeacht het doel blijven de principes en strategieën van meester Sun De kans is groot dat u bij deze aansprekende voorbeelden niet een
overeind. Zijn les is steevast dat het in oorlogstijd niet om het vechten helder toekomstbeeld voor ogen hebt, maar dat u meteen denkt aan
zelf gaat, maar om het vaststellen van de efficiëntste manier om de de lange tijd dat dit soort ideeën opkomen en weer verdwijnen, zonder
overwinning te halen met zo min mogelijk conflict. dat er iets verandert op die plekken. Het kost ook tijd, heel veel tijd.
Denk aan water dat naar beneden stroomt, naar een meer of naar de Tijd van plannen maken, van eindeloos afstemmen en bespreken en
zee. Er is altijd een bestemming, maar de weg die het water kiest, van opnieuw plannen maken. Tijd waarin politieke besluitvorming
verandert steeds, afhankelijk van het terrein. Dat is de paradox: weer wordt achterhaald, waarin nieuwe kansen ontstaan, tijd van
strategie is een doelbewuste weg die tot omwegen leidt. Sun Tzu leert voortschrijdend inzicht, tijd van wisselend vertrouwen van burgers
ons dat het bij strategie niet gaat om regels, maar om aanpassing. en bestuurders in de voorgespiegelde toekomst, tijd van wantrouwen
tussen belanghebbenden en tijd van komen en gaan van betrokkenen.
Sun Tzu’s wijsheid is heel bruikbaar om de strijd aan te gaan in sleetse, En vaak ook nog eens de ontbrekende tijd om strategisch te kunnen
stedelijke gebieden. Vooral daar waar het nodige moet veranderen om opereren en zo te kunnen sturen op een gewenste toekomst.
overbodigheid en verlatenheid van vergane glorie om te toveren naar
nieuwe vitaliteit, naar welvaart in pracht en praal. Die slag naar een In de tussentijd houden mensen zich nauwelijks meer bezig met de
gewenste toekomst voor transformatiegebieden is een forse opgave vragen: waarom een groenstedelijk milieu, voor wie is die bruisende
de paradoxstrategie geeft de stad toekomst 41

43. stadswijk, of wat is een kloppend hart in een treurige buitenwijk. Iedereen met een verlangen of een goed idee voor verbetering in ste-
Ondertussen is het namelijk al moeilijk genoeg om het veranderings- delijke leefomgevingen kan zich tegenwoordig vlot organiseren in een
proces op gang te houden en niet te laten vastlopen. groep, in een virtuele gemeenschap via internet, of in een consortium
We hebben nog maar net ontdekt dat steden verbouwen een integrale van initiatiefnemers. Op die manier ontstaan kritische massa’s van
opgave is, een taak waarbij mensen moeten samenwerken. Dat het een gelijkgestemden die een machtsfactor vormen om het gedeelde verlan-
zaak is van synergie tussen diverse disciplines in de ruimtelijke ordening gen ook daadwerkelijk gestalte te geven. En zo wordt tegenwoordig de
en economen en bestuurders van de stad. En dat het een kwestie is toekomstwaarde van de stad bepaald door mensen die zich weten te
van publiek private samenwerking waarbij gebruikers, ontwikkelaars, verbinden met elkaar, omdat ze elkaar weten te vinden.
ondernemers en beleggers met elkaar de toekomstwaarde van het De periode waarin de overheid als een generaal het leger van bouwers
stedelijke gebied bepalen. Die ontdekking is heel interessant omdat en slopers in de stad kon aansturen, is voorbij. Dat leger hergroepeert
ze een breuk betekent met bestaande tradities in het beheer van de zich keer op keer en er manifesteert zich nog maar zelden een generaal
groei van steden. Ook Nederlandse steden transformeren zich nu onder die de strategie voor de totale duur van de strijd bepaalt.
invloed van mondiale, economische en ideologische krachtenvelden,
in samenspel met lokale impulsen en noodzaken. Daarmee is het tijd- En dat brengt ons terug bij Sun Tzu. Meester Sun leert ons: speel
perk van de allesoverheersende vormgeving van het stedelijke weefsel met de kracht van de paradoxstrategie. De taoïstische filosofie, waar
absoluut voorbij. Hiërarchisch gestuurde orde maakt in deze tijd plaats De kunst van het oorlog voeren op gebaseerd is, erkent dat goed en
voor de orde van de chaos. Vitaliteit en toekomstwaarde van steden kwaad geen tegengestelde krachten zijn. De tegenstellingen zijn niet
worden nu ingevuld door de gebruikers van de stad. Door mensen die absoluut, maar aanvullend. Net zoals we schoonheid herkennen omdat
willen investeren in de toekomst van het stedelijke domein: de wijk, de we lelijkheid hebben gezien en het begrip ‘kort’ alleen kennen in ver-
buurt, vanuit eigen belang en vanuit gedeeld belang. gelijking met ‘lang’. Licht en duister, leeg en vol, lijken tegenstrijdige
begrippen, maar zijn dat niet. Het zijn waarden die samen één geheel
Sun Tzu formuleert voorschriften en bedenkt systemen, vormen, in steeds wisselende verhoudingen. De kracht van de paradox
maar laat de voorstelling van concrete acties over aan de lezer. is de verbinding! Het gaat over de relaties en omgang tussen mensen,
Ook niet onbelangrijk: de aansprekende levenshouding van de meester. over de wetten van de natuur die leidend zijn voor alles wat leeft en
Niks geen blinde mokerslagen in het oude China. Het gaat erom het om jouw plaats in de wereld te kunnen begrijpen. Vitale steden blijven
gevecht te vertragen, de vijand in verwarring te brengen en de bruisen als goed en slecht effectief verbonden worden. Goed en slecht
definitieve krachtmeting te ontwijken. Meester Sun zegt: houden elkaar in steeds wisselend evenwicht omdat goed en slecht
‘De beste oorlog is die waarin zonder strijd de zege wordt behaald.’ nooit absoluut zijn, maar slechts complementair.
De toekomstwaarde van de stad ligt besloten in een visie op de toe-
komst. De wenselijke verbinding tussen paradoxale ideeën dirigeert
42 organisatorisch – cultureel

44. het droombeeld van geliefde steden en aantrekkelijke stedelijke leef-
omgevingen. Het is dus een gegeven dat gewenste toekomsten van
steden divers en paradoxaal zijn.
De wijze lessen van Sun Tzu zijn bruikbaar voor iedereen die doel-
bewust wil voortbouwen aan steden. Het maakt daarbij niet uit hoe
paradoxaal die doelen wellicht zijn. Dat is een gegeven, dat kan niet
anders. Binnen een groep hebben mensen tenslotte altijd verschillende
ambities en verlangens. En als de kracht van de paradox de verbinding
is, dan helpt het als mensen met verschillende ambities en verlangens
elkaar weten te vinden, op basis van wat ze met elkaar willen delen
en om samen sterker te zijn.
Stelt u zich nog eens die bruisende stadswijk vol creatieve onder-
nemers en bewoners voor. Wat ziet u dan? Het kan haast niet anders
of u ziet iets waar u in gelooft, wat u wilt bereiken. Het verbeeldt het
verlangen en de kracht om strategisch te werk te gaan.
In buurten en gebieden in de bestaande stad betekent sturen op toe-
komstwaarde sturen op sociaal maatschappelijke ontwikkelingen en
economische vitaliteit. Dus per saldo op de kwaliteit van de leefom-
geving die zichtbaar en herkenbaar is en die ruimtelijke kwaliteiten en
condities schept voor die gewenste toekomst. Dat is de integrale taak
van gebruikers, beheerders/investeerders/bestuurders en vormgevers Ir. Germaine Sanders is sinds 2002 werkzaam bij Kristal projectontwikkeling, te
die acteren binnen bewegende en overlappende belangennetwerken. Amsterdam, Rijswijk en Rotterdam waar zij nu creatief gebiedsontwikkelaar is.
Daarnaast is zij gastdocent bij de TU-Delft/ Academies voor Bouwkunst op de
De kunst van oorlog voeren en de kunst van stedelijke transformatie. onderwerpen Stedenbouw en Architectuur, Ontwerp & Strategie en Gebieds-
Overwinnen zonder te vechten, door steeds weer verrassend het ontwikkeling. Germaine is een ontwikkelaar, een performer en een visionair.
ogenschijnlijk tegenstrijdige met elkaar te verbinden. Het is de kunst Bij Kristal is zij nu vooral bezig met concept- en strategieontwikkeling voor de
om steeds weer het onverwachte te doen, aan te vallen zonder te stedelijke herstructurering waarbij ze leiding geeft aan een multi-disciplinair
vernietigen, door te veroveren en tegelijkertijd ‘alles-onder-de-hemel’ team van experts.
waardevol te houden, naar wijsheid van de Meester, Sun Tzu.
de paradoxstrategie geeft de stad toekomst 43

45. Ver-bin-den (verbond, h. verbonden; -ding; -der)
I (ov.ww.) 0.1 aan elkaar vastmaken => samenvoegen 0.2
(abstracte zaken) in samenhang brengen 0.3 (een wond,
een lichaamsdeel) omwikkelen, omzwachtelen 0.4 door
een overeenkomst of een figuurlijke band koppelen aan 0.5
telefonisch aansluiten
II (wk.ww.) 0.1 zich verplichten 0.2 (schei.) door vereniging van
de atomen een nieuwe stof gaan vormen
44 organisatorisch ––cultureel
organisatorisch cultureel