Identität erhalten – Digitalisierung gemeinsam gestalten
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Die Initiative bietet in diesem Zusammenhang den
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prozess, gesellschaf...
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bisherigen Formen der Zusammenarbeit?
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Im Projekt wurden neben den VU/ VV auch die Indus-
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Für den Kunden:
Für den Endkunden bedeutet der zentrale Ansatz
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Für die Verkehrsunternehmen und -verbünde:
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Wie setzt die Initiative eine Vernetzung um?
Aufgaben im Überblick
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Realisierung der Vernetzung
Nach exaktem Anforderungsmanagement erfolgt die
Umsetzung und Realisierung:
	Bestandsaufnahm...
Realisierung der Vernetzung
Finanzierung
Die Finanzierung muss auf verschiedenen Ebenen
­betrachtet werden:
	Die Initiator...
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Nächste Schritte
Durch das Parallelisieren der notwendigen Aktivitäten zur
Errichtung der Infrastruktur lässt sich ein ...
Leipziger Platz 8
10117 Berlin
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Tel.: + 49 30 40203096-0
Fax: + 49 30 40203096-1
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  1. 1. Identität erhalten – Digitalisierung gemeinsam gestalten Vernetzungsinitiative
  2. 2. 2 Wozu braucht die ÖPNV-Branche eine Vernetzungsinitiative? Wie lautet das Ziel? Die Digitalisierung macht auch vor den Verkehrsunter- nehmen keinen Halt. Auch wenn bereits in vielen Ver- kehrsunternehmen (VU) und -verbünden (VV) ­Prozesse elektronisch abgebildet und Angebote bereits heute vernetzt sind, erfolgt dies lediglich auf lokaler Ebene oder innerhalb des Verbundes. Digitalisierung bedeutet aber viel mehr. Mit dem Blick auf das Kernangebot der VU müssen lokale Angebote überregional verfügbar gemacht und Angebote ­anderer in die eigene Angebotsplattform integriert werden. Der Mechanismus bleibt immer gleich. Die VU/ VV integrie- ren die Angebote und sie sind es auch, die sie zur Ver- fügung stellen – niemand anderes. Angebotsbündelung ist dabei kein Selbstzweck. Auf die Branche wirken eine Vielzahl äußerer Einflüsse: Technische Entwicklungen eröffnen viele Möglichkeiten (z. B. Skaleneffekte). Politische Anforderungen stellen an eine weit­ gehend öffentlich geprägte Branche besondere Handlungsnotwendigkeiten. Ökonomischer Druck entsteht durch ­bislang Bran- chenfremde, die aufgrund von Kundenbindungs­ programmen an Angebotsbündelung interessiert sind. VU/ VV müssen sich als strategischer Partner der Städte beweisen. Resümee Es kann davon ausgegangen werden, dass branchenfremde Platt- formen zunehmend den ÖV-Markt erschließen. Schon ­heute sind erste Angebote auf dem Markt, die darauf abzielen, die breite Kundenbasis der Branche für sich zu gewinnen. Wenn die Branche Kunden halten, die Form der Mobilität ein ganzes Stück weit steuern und auch ökonomisch an den wirtschaftlichen Möglichkeiten der Digitalisierung ­teilhaben will, dann reicht eine lokale Vernetzung als Antwort auf globalisierte, vernetzende Plattformökono- mien nicht aus. Somit ist die Vernetzung die Zukunft der Branche. Die Vernetzungsinitiative Mobility inside wird diese Anfor- derungen aus der Branche heraus bewältigen, um den VU/ VV die Gestaltungshoheit dauerhaft zu erhalten. © Cara-Foto/Shutterstock.com
  3. 3. 3 Die Initiative bietet in diesem Zusammenhang den Rahmen für Vorschläge zu Produktqualität, Arbeits- prozess, gesellschaftsrechtlicher Struktur, industriellen Partnermanagement, Kosten- und Finanzierungsmög- lichkeiten sowie dem gesamten Implementierungsweg. Die Festlegungen der Grundpfeiler müssen durch die Partner gemeinsam und auf Augenhöhe ­getroffen werden. Sie bewahrt gleichzeitig die Identität der VU/ VV, denn die emotionale Verbindung des Kunden mit „seinem“ VU/ VV ist ein Erfolgsfaktor, den die Platt- formökonomie nicht kopieren oder selbst entwickeln kann. Neben den wirtschaftlichen Möglichkeiten, die mit der Entwicklung eines Nachfrage- und ­Angebotsmarktes auf Seiten der VU/ VV verbunden sind, schafft der ­Abbau von Hürden bei der Buchung von Mobilität auch die Voraussetzungen für einen höheren Anteil am ­Modal Split, also Chancen für unser Kerngeschäft. Eine erfolgreiche Vernetzung bietet zudem den ­größten Schutz vor den Bestrebungen der EU-Kommission. Die Eigenständigkeit der Branche kann nur gewährleitstet werden, wenn durchgehendes und überregionales ­eTicketing durch die VU/ VV selbst angeboten und rea- lisiert wird. Hier steht Deutschland ganz besonders im Fokus.
  4. 4. Was unterscheidet die Vernetzungsinitiative von bisherigen Formen der Zusammenarbeit? Neue Möglichkeiten durch die Digitalisierung Die bisherige Zusammenarbeit auf Ebene des VDV als Verband bestand darin, auf die Vielfalt der lokalen Frage­stellungen Antworten zu geben. Mit Blick auf die zunehmenden elektronischen Prozesse gehörte auch hier die Setzung von Standards dazu. Insgesamt erfolgte die Arbeit in einem geschlossenen Rahmen der Branche und die Möglichkeiten der Digitalisierung waren noch lange nicht etabliert. Die Mitgliedsunter- nehmen haben in und mit dem Verband immer den Stand der Technik geprägt. Dieser Stand hat sich nun verändert. Wesentliche Frage ist jetzt, ob eine Struktur mit ca. 450 Einzelunternehmen den Zusammenschluss schafft und im Rahmen der Vernetzungsinitiative mehr Effekte ­generiert, als allein auf lokaler Ebene. Ist die Vernetzung in diesem Sinne zu schaffen? Im Gegensatz zur Umsetzung der Kernapplikation und den heutigen Prozessen um die ETS (heute KA), wird die Vernetzung nur gelingen, wenn zumindest eine sehr große Anzahl von Mitgliedsunternehmen Partner werden und auch die Prozesse an die Zeit der Digitali- sierung angepasst werden. Die Initiatoren der Vernetzungsinitiative Mobility ­inside, bestehend aus ca. 20 VU und VV, stellen einen Kataly- sator und Wegbereiter für die Breite der Branche dar. Sie haben in den ersten Monaten bewiesen, dass eine auf Vertrauen basierende agile Projektsteuerung mög- lich ist. Das Projektteam hat gezeigt, dass Schnelligkeit als eine wichtige Maxime der Digitalisierung befolgt ­wurde. Worauf kommt es an? „Auf eine konsequente Umsetzung!“ 4
  5. 5. 5 Geographische Ausdehnung / Positionierung Im Projekt wurden neben den VU/ VV auch die Indus- trie, Best Practice Beispiele aus dem Ausland, Ver- netzungsinitiativen multimodaler Art aus dem Inland, Handelspartner, Finanzierer, juristische Kompetenz, Politik, Ministerien und nicht zuletzt die Kunden an den Tisch geholt. Ist die Vernetzung in diesem Sinne zu schaffen? Eindeutig ja! Halbherzigkeiten haben hier allerdings nichts mehr zu suchen. Betrachtet man den großen Ressourceneinsatz in Vertriebsfragen, dürfte die Organisation einer konsequenten Zusammenarbeit der elementarste Schritt der Vernetzungsinitiative sein. Ein Agieren auf Augenhöhe, gegenseitiges Vertrauen und das sinnvolle Abwägen lokaler Spezifika sind ent- scheidende Faktoren für das Gelingen. 5 Mono-Funktionalität Wirksystem GoEuro KA DELFI 9292 Moovel Quixxit Wien Stuttgart Switchh AMADEUS MaaS Finnland Mobility broker MaaS London MaaS WMITA Planung/Bau grenzübergreifend landesweit überregional regional lokal Multi-Funktionalität Multi-Modalität GeografischeAusdehnung Leipzig Shift2 Rail Osnabrück Si-Mobility Reiseaus- kunftVU Reiseaus- kunftVV BOB-Karte lokaler Chip OV-Chip- kaart AllWays
  6. 6. 6 Was ist von der Vernetzung konkret zu erwarten? Für den Kunden: Für den Endkunden bedeutet der zentrale Ansatz ­Mobility inside ein Plus an Kundenfreundlichkeit. So erhalten Kunden bundesweite Zusatzangebote ihres VU/ VV. Das schließt aber auch lokale Angebote dritter Mobilitätsanbieter ein. Wichtig dabei ist, dass der End- kunde das Angebot in diesem lokalen Umfeld durch uns erhält. Akteure, die hier einwenden, dies heute schon anzu- bieten, sehen sich zumindest mit einem erheblichen Wahrnehmungsdefizit konfrontiert. Denn weder die Endkunden, noch die politischen Akteure, gestehen der Branche diese Funktionalität als umgesetzt zu. Hinzu kommt, dass diese Funktionalität natürlich nicht flächendeckend realisiert ist und schon gar keine aus- reichende Antwort auf die Digitalisierung bietet. Im Rahmen einer Kundenwerkstatt wurden Fokus- gruppen untersucht. Ergebnis: der Kunde erwartet eine einfache und schnelle Anwendung (App), die ihm eine Vielzahl an Mobilitätsangeboten unterbreitet und zwar im Rahmen der durchgehenden Buchbarkeit. Die Marktforschungen von Touch  Travel (T  T) zum ­mobilen Ticketing haben gezeigt, dass die Kunden eine Anwendung „Alles-aus-einer-Hand“ wünschen. Dies konnte T  T nicht leisten, wir wissen heute, dass das System bei der DB AG eingestellt wird. Zudem wurde zum Ausdruck gebracht, dass gegen- über ausländischen Plattformarchitekturen in Hinsicht Datensicherheit ein Misstrauen besteht. Dies besteht gegenüber den nationalen ÖPNV-Unternehmen eher nicht. Eine wichtige Nachricht in Sachen Vertrauen. Vorteil Weiterentwicklung der vorhandenen Angebotsstruktur von lokal nach national von monofunktional zu multimodal (unternehmensübergreifend)
  7. 7. 7 Für die Verkehrsunternehmen und -verbünde: Im Rahmen der Umsetzung können VU/ VV eine um- fassende Managementleistung und Prozesssteuerung erwarten. Bei der Vielzahl der Akteure liegt hierin eine zentrale Anforderung. Unterscheiden muss man allerdings zwischen den Möglichkeiten der Verkehrsunternehmen. Eine ­Reihe von VU/ VV werden auch zukünftig ihre IT selbst ­beschaffen und gestalten wollen. Eigene Belange ­müssen hier nicht zurückgestellt werden. Wer allerdings Skaleneffekte nutzen will, der hat die Möglichkeit, gemeinschaftlich am Markt aufzutreten. VU/ VV ohne digitalen Auftritt haben die Erwartung, ein vollständig digitales Vertriebssystem im look  feel ihres VU zu ­erhalten. Dazwischen liegen VU/ VV, die vermutlich nur einen Teil der Angebote wahrnehmen werden. Als Basis für den ­reibungslosen Daten­austausch der heute bestehenden, lokalen ­Systeme steht dann die vernetzende Hintergrundarchitektur zur Verfügung. So können Tarif- und Fahrplandaten verbunden und die durchgehende Buchbarkeit realisiert werden. Überge- ordnete Funktionalitäten, wie etwa ein Clearing, wer- den ebenfalls zentral zur Verfügung gestellt. Mit Blick auf die sehr heterogene Tarifstruktur in Deutschland wird das Ziel, alle landesweiten Tarife auf jeder VU/ VV Plattform buchbar zu machen, nur schrittweise zu realisieren sein. Mehr Kundenfreundlichkeit bietet das Single Sign-on Verfahren. So kann sich der Kunde mit dem Log-in seines VU/ VV auch bei jedem anderen VU/ VV anmelden. ­Damit hat er Zugriff auf alle Angebote und bleibt dennoch seinem VU/ VV treu. Auf VU/ VV Seite sichert die Vernetzung den Datenaustausch und die Bezahlung – ein Service der Vernetzungsinitiative für die VU/ VV.
  8. 8. 8 Wie setzt die Initiative eine Vernetzung um? Aufgaben im Überblick Zentrale Aufgaben (auf Seiten der Vernetzung) Für die Verkehrsunternehmen bedeutet die Vernet- zungsinitiative Mobility inside das Angebot, die Digitali­ sierung effizient voranzutreiben. Der Fokus liegt ­darauf, die Angebote und Produkte zu organisieren und aufzu- bauen, die zentral nötig oder aus einer Hand besser zu erzielen sind. Ergänzt um dezentrale Funktionalitäten, die manche VU/ VV aufgrund der hohen Kosten nicht selbst erstellen können. Errichtung der Plattformarchi- tektur, die die vorhandenen Hintergrundsysteme vernetzt (inkl. Schnittstellenentwicklung). Erstellung eines Clearings, das Einnahmen den VU unmittelbar, oder in VV Strukturen den VV zur Einnahmeaufteilung zuschlägt. Bereitstellung ergänzender Angebote von dritten Mobili- tätsdienstleistern (Branche ist Koordinator von Mobilität). Bereitstellung ergänzender An- gebote im Non Transport Sektor soweit im VU/ VV gewünscht. Interoperable Kopplung von Tarifen zur durchgehenden Buchung über die Plattform­ architektur. Für einen schnellen Start – Aneinanderreihung von Tarifen. Nächster Ausbauschritt – ­Multimodale Angebote Dritter. Weiterer Verlauf – Etablierung von e-Tarifen, wo gewünscht. Entwicklung des Business Case, der die Reduzierung der Ver- triebskosten, Optimierung der Wirtschaftlichkeit durch Skalen­ effekte und Einnahmemöglich­ keiten als Konsequenz der Digi­­talisierung vorsieht (z. B. ­Werbung, wo gewünscht). In der 2. Phase sollte dies exem­ plarisch durchgespielt werden. Dienstleistungen gegenüber den VU/ VV, die bei dezentra- len Aufgaben Unterstützung in Anspruch nehmen möchten. Hierdurch wird v. a. die Digita- lisierungsbarriere auf Seiten kleinerer VU/ VV abgebaut. Dies schließt ein, dass VU/ VV die Möglichkeit bekommen, sich als Mandant an ein Hinter­ grundsystem eines anderen VU/ VV anzuschließen (Skalen­ effekt). Angebot einer fertigen IT-Infra­ struktur in Form einer White- Label-Lösung als Full ­Service Modell (i. d. R. für kleine VU/ VV). Vertragsmanagement zum Hintergrundsystem und ­anderen VU/ VV sowie Lieferanten (Industrie). Vorbereitung durchgängiger Kommunikation unter Einbe­ ziehung einer ­Legitimierung für die VU/ VV durch Bund/Länder/ kommunale ­Spitzenverbände/ IHK, damit im AR und Stadtrat des VU/ VV größtmöglicher Rückhalt entsteht. Dezentrale Aufgaben zur Standardisierung (auf Seiten der VU/  VV) Anlage der Tarif- und Kundendaten Anlage der Fahrplan- und Echtzeitdaten Anlage der Haltestellendaten Anlage lokaler Kundenangebote, um zentral erstellte Produktmodule ohne eigenen Programmieraufwand nutzen zu können (kommunale und / oder Tourismusschnittstelle)
  9. 9. 9 Realisierung der Vernetzung Nach exaktem Anforderungsmanagement erfolgt die Umsetzung und Realisierung: Bestandsaufnahme bei den Partnern Kostenabschätzung Finanzierungs- und Geschäftsmodell Umsetzung auf Lieferantenseite Organisation/Prozess/Innovationsmanagement/ Vertragsrahmen Bestandsaufnahme bei den Partnern Unter der Prämisse, dass vor Ort vorhandene Infra- strukturen erhalten, genutzt und integriert werden sollen, ist mit den Partnern eine exakte Bestandsauf- nahme vorzunehmen. Welche Komponenten, Schnitt- stellen, Dienste sollen einfließen? Je nach Modell sind unterschiedliche Voraussetzungen zu beleuchten: Vernetzungsmodell – Identifikation der Plattformkom­ ponenten, die auch als übergreifende Lösungen für an­ derePartner(Mandantenkonzept)eingebracht­werden. Unterstützungs- und Full Service Modell – Auswahl der Dienstleistungsangebote die von der Vernetzungs- initiative bereitgestellt werden sollen. Dies ist nicht ­zuletzt für das Roll-Out der gesamten Branche von ­großer Bedeutung. Kostenabschätzung Die Kostenabschätzung ist naturgemäß nur näherungs- weise möglich. Sie differenziert zwischen den Kosten auf Seiten der dezentral zu erbringenden Aufgaben versus den übergreifend zu erbringenden Aufgaben. Ohne die Industrie bislang konkret mit Schnittstellen- anforderungen und etwa erforderlichen Routinginfor­ mationen konfrontieren zu können, laufen ­diverse ­Gespräche. Hinzu kommt der noch schwer bezifferbare ­Aufwand bei den Betriebskosten, da dies in Abhängigkeit von sehr unterschiedlichen Anforderungen steht. ­Elemente wie Call Center, Customer Relation Aufgaben, aber auch Auswirkungen der Pauschalreiserichtlinie sind einzubeziehen. Die Faktoren auf juristischer Seite, wie Vertragsmanagement, Datenschutz, Compliance und vor allem Kartellrecht stellen weitere Kostengesichts- punkte dar. Im nächsten Step, der Errichtungsphase, werden zahlreiche Aufgaben umgesetzen, die der Vorberei- tungsphase unmittelbar vor Produkterstellung nahe kommen. Dies schließt nicht aus, dass Vernetzungsauf- gaben vor Ort bereits beginnen. In aller Kürze Vernetzungsmodell – Unternehmen mit vorhandener Plattform Verbindung mit anderen Regionen Standardisierte Produkte und Schnittstellen Stets auf dem aktuellsten Stand der Technik Zusätzliche Einnahmen über neue Geschäfts­ felder / neue Kunden Unterstützungsmodell – Unternehmen mit Änderungsbedarf an Plattform Zusätzliche Module und Unterstützung Full Service Modell – Unternehmen ohne digitalen Auftritt (Einstieg in das digitale Zeitalter)
  10. 10. Realisierung der Vernetzung Finanzierung Die Finanzierung muss auf verschiedenen Ebenen ­betrachtet werden: Die Initiatoren verstehen sich als Pioniere und Impuls­ geber einer branchenweiten Vernetzung, die nach ihrem Aufsetzen anschlussfähig für den Rest der Branche sowie darüber hinaus ist. Sie leisten bereits finanzielle Beiträge, die später durch ­hinzutretende VU/ VV zumindest anteilig refinanziert werden ­sollen. VU/ VV-seitig kommt eine Finanzierung durch ein- maligen Investitions- und laufenden Betriebskosten­ anteil in Frage. Dies kann durch Reg.-Mittel, aber auch durch Fördermittel der Länder oder etwa kom- munale Mittel (kommunales Investitionspaket des Bundes) erfolgen. Unabhängig vom Betriebskostenanteil kann eine ­Investitionsbeteiligung auch über einen Anteil an den Nettofahrscheinerlösen erfolgen (letztlich ein Kreditmodell, auf das auch VC-Geber einsteigen könnten, wenn der Finanzbedarf groß genug wäre (hoher Aufwand / keine Vorzugslösung). Fördermittel sind bereits im Bund angefragt. Der Bund verfügt über ein Programm, das sicher nicht ausreichend dotiert ist. Die Länder haben eine ­eigene Förderkulisse entwickelt, die heterogen ist. Im Sinne einer national einheitlichen Plattform­ architektur werden die Länder aufgefordert, ihre Programme zu harmonisieren (Ziel: VMK Frühjahr 2017; Vorgespräche bereits aufgenommen). Neben privatem VC-Kapital haben die mit der­ Industrie geführten Gespräche ergeben, dass die ­Industrie bereit ist, in einem konzertanten Engage- ment der VU/ VV kooperativ gegenüber zu treten. Hierzu gehören eine Beteiligung im Rahmen einer ­Errichtungs- und Betriebsgesellschaft, wie auch die Mit­­finanzierung (Angebote zwischen 40 und 100 % ­liegen vor). Industriegespräche sind fortzuführen und auf eine belastbare Grundlage zu stellen (­Vertrag). Denkbar sind auch relevante Beiträge aus Vermark- tungserlösen, v. a. über Werbung. Umsetzung auf Lieferantenseite Dem Mangel in der aktuellen Umsetzung von Digitali­ sierungsprojekten muss entschieden begegnet ­werden. Die Umsetzungszeiträume müssen drastisch verkürzt, Prozesse einfacher gestaltet und die Industrie in Mit- verantwortung gebracht werden. Die Alternative zur Industrie in der Lieferantenposition ist die Selbster- stellung aller Produktmodule. Hiervon wird jedoch ­dringend abgeraten. Organisation / Prozess / Innovationsmanagement Die Umsetzung setzt den Aufbau einer Gesellschaft voraus – nicht unter dem Dach des VDV, da Verbands­ prozesse nicht agil sind. Trotzdem ist es ratsam die ­Anbindung an den Verband zu organisieren, da sich die Branche hier regelmäßig versammelt. 10
  11. 11. 11 Nächste Schritte Durch das Parallelisieren der notwendigen Aktivitäten zur Errichtung der Infrastruktur lässt sich ein operativer Be- trieb für die Branche bis Anfang 2019 realisieren, in Teil- schritten auch früher. Folgende Schritte sind jetzt in der Vorbereitung notwendig: Der Weg zum eTicketing als nationale Plattform Nov ‘16 März ‘17 Okt ‘18 Dez ‘16 Juli ‘17 Jan ‘19 Bekenntnis durch den „Letter of Intend“ (LoI) der Initiatoren Gestaltung der Verträge (Gesellschaftsstruktur, kommerzielle Bedingun- gen etc.). Anschließend ist eine Auflösung des Projektbüros beabsichtigt. Errichtung der operativen Plattform-Architektur Einrichtung des Projektbüros in der Hauptstadt-Repräsentanz der RMS. Das Projektteam ­bereitet die Gründung einer Management-­ Gesellschaft und die Aus- wahl / Ausschreibung der Industriepartner vor. Operativer Betrieb ­Mobility inside Die Vernetzungsgesell- schaft wird von der Infra ­Dialog Deutschland GmbH bis Juli 2017 gegründet und die erforderlichen Mittel akquiriert. Wesent- liche Richtungsentschei- dungen werden von dem Rat der Initiatoren und dem Projektteam bereits jetzt getroffen, bei der exemplarischen Vernet- zung mitgearbeitet und neben finanzieller, auch personelle Ressourcen zur Verfügung gestellt. Zustimmung braucht Verbindlichkeit Die 20 Initiatoren brauchen im Verhältnis zueinan- der Verbindlichkeit. Es steht bereits jetzt ein Finan- zierungsschritt an, der über die Größenordnung einer „Begutachtung“ hinausgeht und innerbe- triebliche Erfordernisse auslöst. Diese Verbindlich- keit ist auch unabdingbar, um belastbare Gesprä- che mit der Industrie, Fördergebern, aber auch im Rahmen der weiteren Beteiligung von VU/ VV im VDV zu führen. Der LoI gibt diese Möglichkeit und es wurde im Rahmen des Spitzentreffens am 03.11.2016 dokumentiert. Rechtliche Wirksamkeit erfährt dieser LoI mit den finanziellen Beträgen und der Implementierung in die hauseigene Organisati- onsstruktur für den folgenden Errichtungsprozess.
  12. 12. Leipziger Platz 8 10117 Berlin c / o INFRA Dialog Deutschland GmbH Tel.: + 49 30 40203096-0 Fax: + 49 30 40203096-1 info@mobilityinside.de www.mobilityinside.de Titelbilder: © pixelklex/Shutterstock.com, © Mikbiz/Shutterstock.com, © Denis Belitsky/Shutterstock.com, Broschürenkonzept und -layout: team::mt GmbH

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