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  1. 1. CADENA DE VALOR DE M. PORTER y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ❑ Definición de Cadena de valor. ❑ Elementos de cadena de valor genérica. ❑ Análisis de Cadena de valor. ❑ Estratégias competitivas
  2. 2. Concepto «Cadena de Valor» Este concepto fue desarrollado por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Michael E. Porter en su libro “Competitive Advantage“ (1985). “…la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el producto.” M. Porter
  3. 3. Definición de Cadena de Valor • La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una empresa para generar valor al cliente final y a la misma empresa. • Eficiencia • Calidad • Innovación • Satisfacción de los clientes Actividades generadoras de valor
  4. 4. Definición de Cadena de Valor • Es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa. “La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar” M. Porter
  5. 5. Propósito de Cadena de Valor Visualizar a una empresa como un sistema, compuesto por subsistemas o actividades. Identificar como, al pasar en orden por una cadena de actividades, el producto va ganando valor. Crear más valor en una empresa, más valor a los clientes, Ventajas competitivas.
  6. 6. Cadena de Valor genérica ABASTECIMIENTO GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLÓGICO
  7. 7. ¿Qué actividades de la empresa contribuyen más a la ventaja competitiva? • Para un distribuidor, las actividades de la logística interna y externa son críticas. • Para una empresa que proporciona el servicio, como un restaurante, Ia logística externa puede casi no existir, y operaciones es Ia categoría vital. • Para un banco, el mercadeo y ventas son una clave para Ia ventaja competitiva a través de Ia forma en que los préstamos se empaquetan y valoran. • Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva.
  8. 8. Composición de una Actividad generadora de valor Dentro de cada categoría de actividades generadoras de valor hay tres tipos de actividades que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: ➢Actividades Directas: directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador: ➢Actividades Indirectas: permiten funcionar de manera continua a las actividades directas. ➢Aseguramiento de la Calidad: aseguran que las actividades anteriores cumplan con los estándares mínimos requeridos.
  9. 9. Cadenas de valor adicionales Las Cadenas de Valor de los Proveedores: crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
  10. 10. Cadenas de valor adicionales Las Cadenas de Valor de los Canales: son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores: son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
  11. 11. Sistema de valores • La interacción sincronizada en toda la industria de las cadenas de valor locales crea una cadena de valor extendida, a veces de alcance global. Porter denomina a este gran sistema interconectado de cadenas de valor como el «sistema de valores».
  12. 12. Eslabones dentro de Cadena de Valor • La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes, relacionadas por eslabones, como cada actividad de valor afecta o es afectada por otras actividades.
  13. 13. Construcción y análisis de una cadena de valor 1. Diseñar la cadena de valor. Todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando: - tengan economías diferentes, - tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, - representen una parte importante del costo.
  14. 14. Construcción y análisis de una cadena de valor 2. Examinar las conexiones. Examinar las conexiones o eslabones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa. Identificar aquellas actividades y capacidades que son claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado. 3. Utilizar el benchmarking para hacer las comparaciones con los competidores.
  15. 15. Construcción y análisis de una cadena de valor 4. Evaluar el sistema de valor completo. Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores y los canales proporcionan oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente.
  16. 16. Importancia de Cadena de valor para el análisis interno • El desagregar una empresa en actividades generadoras de valor permite realizar un mejor análisis interno de ésta, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. • Al identificar las ventajas competitivas, la empresa debe potenciar o aprovechar las mismas, y hallar formas de minimizar los costos.
  17. 17. Estrategias competitivas • La estrategia competitiva de una empresa consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones.
  18. 18. Estrategias competitivas ❑Según M. Porter , la empresa define su estrategia competitiva de acuerdo a la ventaja competitiva que tenga, basándose en el análisis de la cadena de valor, y de acuerdo al tamaño del ámbito en el que compite. ❑Ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos: en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística,etc.
  19. 19. EstrategiascompetitivasgenéricasdeM.Porter Diferenciación Liderazgogeneral encostos Enfoque Ventajaestratégica Posición de bajoscostos Singularidad percibida por elcliente Amplio Estrecho Ámbito decompetencia
  20. 20. Liderazgoencostos Una empresa logra el liderazgo en costes cuando tiene costes inferiores alos de suscompetidores para un producto o servicio semejante o comparable encalidad. Requiere identificar las actividades en las cuales segeneran los costos masimportantes, para aplicar un plan de reducción de costos. Utiliza las estrategias de integración hacia adelante,hacia atrás y horizontales.
  21. 21. Liderazgoencostos Implementar un proceso productivo altamente tecnológico. Simplificar el diseño del producto. Disminución en loscostos de mano de obra directa, graciasal continuo aprendizaje adquirido. Establecer buenas relaciones ya largo plazo con los proveedores. Aprovechar las economías de escala.
  22. 22. Liderazgoencostos Producto estandarizado Pocasformas de hacer la diferenciación Muchos compradores sensiblesal precio + Imitación dela estrategia Competidorescon alta tecnología Cliente buscala diferenciación -
  23. 23. Liderazgoencostos
  24. 24. Estrategiadediferenciación Ofrecer algo único, inigualado por suscompetidores, y quees valorado por losclientes. Seseleccionan atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y sepone en exclusiva a satisfacer esasnecesidades, con un precio superior. Amayor complejidad y variedad de las características de los productos, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva dediferenciación.
  25. 25. Estrategiadediferenciación Fuentes: • Lascaracterísticasdel producto: el tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad,consistencia, durabilidad, servicio pre-venta y post-venta. • Característicasdel mercado:la variedad de necesidadesy gustospor parte de losconsumidores. Características de la empresa: la forma en la cual realiza susnegocios, como se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente alosclientes.
  26. 26. Estrategiadediferenciación Flexibilidad, creatividad Estudio de las preferencias de clientes Producto distintivo, atractivo yde calidad No se valora la “exclusividad” del producto Imitación de diferenciacion Costo incremental es superior al ingresoadicional + -
  27. 27. Estrategiadediferenciación
  28. 28. Estrategiadeenfoque Estaestrategia esmuy diferente de lasotras porque se basaen la elección de un panorama decompetencia estrecho dentro de unsector. Seselecciona un grupo o segmento del sector y ajusta su estrategia aservirlos con la exclusión deotros. Centrarse en un grupo concreto de consumidores, un mercado geográfico o una línea de productos.
  29. 29. Estrategiadeenfoque Enfoqueen costos: • Liderazgo de costos en un nicho demercado. • Requiere la condición de ser líder en la participación del mercado y la especialización tecnológica en una gamareducida de productos con los precios bajos.
  30. 30. Estrategiadeenfoque Enfoque en diferenciación: • Enfoca la ventaja competitiva de diferenciación en un segmento demercado. • Eficazen conjunto con otras estrategias.
  31. 31. Estrategiadeenfoque Nicho de mercado es grande, rentable y en crecimiento Preferencias o necesidadesde los clientes son “distintivas” Puntosdébiles de los competidores Segmentación incorrecta “Desviación” de las preferencias Existencia de subsegmentos + -
  32. 32. Estrategiadeenfoque
  33. 33. Posicionamiento a lamitad
  34. 34. RiesgosydesafíosdelasEstrategiasgenéricas 1) Fallar en lograr o mantener la estrategia. ◦ Líderes en costos: buscar continuamente fuentes de suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricación y distribución. ◦ Los diferenciadores: utilizar fuentes de diferenciación múltiples y , cuando les resulte posible, crear costos críticos para losclientes. 2) Que el valor de la ventaja estratégicapor alcanzarseerosione con la evolución del sector industrial.
  35. 35. Conclusiones ✓ La adecuada gestión de una cadena de valor, por lo general, se transforma en una ventaja competitiva, debido a que ayuda a aumentar la rentabilidad de la empresa al identificar y eliminar actividades que no añaden valor. ✓ Las estrategias genéricas buscan obtener una ventaja competitiva a través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un enfoque. ✓ Cada estrategia genérica combina el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de suobjetivo estratégico. ✓ Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Actualmente se debe considerar el carácter dinámico de unaestrategia.

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