IESE 2023 Liderar con AI.pdf

1. IESE Business School - University of Navarra / www.ieseinsight.com Lidera mejor con la IA 2023 163 Copyright © IESE Business School, 2023. Todos los derechos reservados. Esta publicación es para uso exclusivamente particular. Cualquier reproducción, explotación, transformación, cesión o comunicación pública de uno o más artículos de IESE Business School Insight tanto por medios electrónicos como físicos (incluyendo fotocopias, escaneados, y/o archivo) requiere permiso escrito por parte de publishing@iese.edu. Colgar el texto parcial o completo en webs de acceso público está prohibido. Para obtener permiso para subir esta publicación o alguno de sus artículos a una intranet o adquirirlos para uso académico solicita información a publishing@iese.edu. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

2. Where ideas and people meet Where ideas and people meet 163 en.-abr. 2023 Lideramejor conlaIA Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

3. NUEVO RENAULTAUSTRAL E-TECH FULL HYBRID 200CV–146kW renault.es Renault recomienda 16ME-00000000 fabricado en España nuevo Renault Austral: Consumo mixto WLTP (L/100KM) desde 4,7 - 6,5. Emisiones WLTP CO2 (g/km) desde 104-147 Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

4. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 1 EDITORIAL El futuro depende de ti Joan Enric Ricart Director académico de IESE Business School Insight jericart@iese.edu “ L a próxima ola de innovación ya está aquí”, aseveró el Instituto Reuters en sus pronósticos para 2023. Greg Brockman, cofundador de OpenAI, tui- teó su propia predicción: “2023 hará que 2022 parezca un año aletargado en el avance y la adopción de la IA”. El futuro ya está aquí, y ha llegado, como diría Hemingway, primero despacio y luego de golpe. Cuando, en octubre de 2022, el IESE celebró su Global Alumni Reunion (GAR) en Múnich, los ponentes (como leerás en esta revista) dieron a conocer los numerosos modos en que la IA, tras décadas de desarrollo, al fin había cumplido sus expectativas. No obstante, todos los que, en aquel momento, nos entusiasmamos –entre quienes nos contamos– no tardamos en sorprendernos por el ritmo acelerado que tomaba el cambio. Parece que se ha llegado a un punto de inflexión. ¿Quién no le ha pedido a OpenAI GPT-3 que le genere textos o imágenes? ¡Eso mismo hemos hecho en esta revista! El IESE sigue de cerca esta capacidad de la IA para generar textos similares a los humanos, pues este avance tiene enormes ramificaciones en el ámbito académico. Así, la IA puede ayudarnos a hacer mejor y más productivamente nuestro trabajo, ya sea la escritura de casos, como la investigación o la preparación de materiales. Como codirector (junto con Pascual Berrone) del IESE Cities in Motion, llevo mucho tiempo investigando el uso de la IA y otras tecnologías inteligentes en entornos urbanos. Al igual que los ponentes de la GAR, hemos constatado que la IA está siendo positivamente transfor- madora: puede ayudar a los gobiernos locales a planificar estratégicamente y crear entornos sostenibles. Junto con Nuria Oliver (ponente de la GAR) y Ana Berenguer (de la Generalitat Valenciana), estamos trabajando en un caso sobre cómo la gestión inteligente de datos ayudó al Gobierno de la Comunidad Valenciana a tomar decisiones más efectivas durante la pandemia. El caso no solo pone de manifiesto que la IA contribuye a dar respuesta a los retos cada vez más complejos que tiene ante sí la Administración. También revela que el futuro pasa por que los sectores público y privado aúnan esfuerzos y trabajen en estrecha colaboración. Esto implica un cambio de pensamiento. Tal y como afirma Sampsa Samila en su columna: “Una tecnología que conlleva una revisión significativa de los procesos core no se puede delegar ni externa ni internamente... Debes ser tú, personalmente, quien entienda cómo funciona y cómo se puede usar en tu empresa”. Nuestro especial te servirá de hoja de ruta para saber cómo “entrenar tu cerebro para la IA” y cómo debes incorporar esta tecnología en tu organización. Otro artículo de Víctor Martínez de Albéniz muestra las posibilidades del análisis y la gestión activa de los datos para mejorar la experiencia del usuario. El mensaje clave es que, hagas lo que hagas, ten siempre en cuenta el factor humano y la par- ticipación de las personas, dentro de un marco ético sólido. Porque, cuanto más se acelera la IA, más rápido hemos de actuar para tener en cuenta los muchos dilemas éticos que surgen por el camino. Puede que el futuro esté aquí pero, hacia dónde se dirigirá, depende de ti. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

5. Equipo #163 Barcelona Avda. Pearson, 21 08034 Barcelona, España Tel.: +34 93 253 42 00 Madrid Camino del Cerro del Águila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) 28023 Madrid, España Tel.: +34 91 211 30 00 Múnich Maria-Theresia-Strasse 15 81675 Múnich, Alemania Tel.: +49 89 24 20 97 90 New York 165 W. 57th Street New York, NY 10019 USA Tel.: +1 646 346 8850 Director académico Joan Enric Ricart Consejo Editorial Fabrizio Ferraro, Dirección Estratégica Francisco Iniesta, Marketing Beatriz Muñoz-Seca, Operaciones, Información y Tecnología Gaizka Ormazabal, Contabilidad y Control Sebastian Reiche, Dirección de Personas en las Organizaciones Christoph Schneider, Operaciones, Información y Tecnología Directora Marta Comín Editor en jefe de IESE Business School Insight Philip Seager Editora en jefe de IESE Insight Cintra Scott Editora sénior Cristina Puig Soler Editora en inglés Emily McBride Editora en español Natalia Celis Traducción Javier Moncayo Fotografía Javier Arias, Samuel de Román, Roger Rovira, Bernhard Schmidt Ilustraciones Carlos Anguis, Jaume Castañer, Fer Sempere Dirección de arte e infografía Prodigioso Volcán Responsable de producción Louma Atallah Maquetación Manoli Gutiérrez, Marta Moreno Marketing y comunicación corporativa Susanna Arasa Publicidad Victoria Ibáñez Tel.: +34 687 680 699 Email: victoria@publimagazine.com Edita IESE Business School — Universidad de Navarra Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885 Control de difusión (envíos digitales): 52.373 55% en castellano: 28.805 45% en inglés: 23.568 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia. www.iese.edu/insight insight@iese.edu Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

6. no. 162 | IESE Business School Insight | 3 Si la Familia Gómez es sostenible, su energía también debería serlo. Todos hemos cambiado. También nosotros. Por eso, en los últimos cuatro años, hemos aumentado nuestra producción de energía renovable un 133% y hemos reducido un 37% nuestras emisiones directas de CO2. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

7. REPORT REPORT Contenidos #163 Inma Martínez “En esencia, la IA es más un reto directivo que tecnológico” Philippe Sahli Puedes hacer cosas increíbles con muy pocos recursos, incluso crear una empresa Entrena tu cerebro para la IA 20 La IA es transformativa: ¿lo eres tú? Las empresas pueden simplificar muchos de sus procesos con la IA. Pero, para que eso sea efectivo, sus líderes deben abordar personalmente la integración de esta tecnología 30 El poder de la IA: úsalo para el bien “Necesitamos una IA que tenga en cuenta el bienestar humano” El rápido despliegue de la IA precisa de un marco regulador que proteja los datos y garantice su tratamiento ético y transparente 22 “No hace falta un equipo de 50 personas para empezar con la IA” 26 6 Sampsa Samila “Para estar listo para el futuro, has de usar herramientas que aprendan y mejoren continuamente” “Además de definir un buen marco, es necesario que los gobiernos empiecen a poner límites al uso incorrecto de la IA en todas sus formas” Competencias y habilidades fundamentales para sacar partido a los datos Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

8. +IESE KNOW HACK THE BIG PICTURE SMART PICKS Alucina Tres alumnos del IESE aspiran a ejercer la medicina desde un puesto directivo para amplificar su impacto social Médicos en el MBA ¿Quieres saber cómo será el futuro? Pregúntaselo a un robot o sumérgete en estas diez novelas FULL STOP La cultura K da la vuelta al mundo Los search funds internacionales baten cifras récord. Así son los buscadores y así es su carta de navegación Lee Areum, directiva del entretenimiento de Corea del Sur, desgrana la fiebre por la cultura de su país, un activo fundamental del poder blando Guíate por los datos y ofrecerás la mejor experiencia 54 Por Víctor Martínez de Albéniz, Ali Aouad y Abhishek Deshmane El ESG ha muerto, viva el ESG 62 Fabrizio Ferraro, del IESE, entrevista a Alex Edmans 34 36 La transparencia climática sí ayuda Cómo arreglar el sistema de pensiones 37 37 38 42 40under40 Quiénes son y qué negocio han lanzado los 40 emprendedores menores de 40 años galardonados por el IESE 6 enfoques para valorar tus datos Por Laura Veldkamp 68 ¿Por qué las mujeres cobran menos? 50 Oleada de fondos de búsqueda 76 Innovadore s D isruptore s Soñadore s 40UNDER Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

9. REPORT REPORT La inteligencia artificial ofrece abundantes oportunidades para la atención al cliente, la automatización, la predicción y la planificación sostenible de los recursos, pero sigue presente el factor miedo. Veamos cómo los directivos pueden sacarle el mayor partido a la IA dándole un uso humano y ético. El poder de la IA: úsalo para el bien Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

10. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

11. REPORT Lidera mejor con la IA 8 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 igual que harían con su cociente intelectual (CI) o inteligencia emocional (IE). “Como con todo en la vida, puedes ser un adoptador temprano y abrazar las nuevas tecnologías o esperaryver cómo lo hacen otros. Al final, también tendrás que hacerlo, pero se- rás un seguidor, no un influencer.Amí me gustaría ir en cabeza, de hecho, marcar camino en este campo”. Este especial recoge la experiencia de los ponentes de la Global Alumni Reunion, para que tú y tu empresa no solo veáis el futuro, sino que influyáis en él para el bien. La IA, en contexto Aunque se habla de ella desde la década de 1950, no ha sido hasta prácticamente los últimos diez años que la IA ha llegado al punto en que son posibles aplicaciones como las mencionadas por Goyen. Un breve repaso histórico de la ingeniera de tele- comunicaciones Nuria Oliver te ayudará a situarte en el contexto. La primera generación de la IA con- sistió en introducir a mano una gran cantidad de códigos de procedimiento con el fin de entrenar los sistemas informáticos para que tomaran decisiones siguiendo conjuntos de reglas “si-entonces” y ejemplos generalizables. De este modo, las empresas podían automatizar muchos procesos de negocio sencillos. Más tarde, a finales de los años noventa y principios de los 2000, surgió una nueva generación de la IA. Oliver señala tres puntos de inflexión: (1) el exceso de big data generado mediante dispositivos conectados, sensores y actividades online; (2) una mayor capacidad computacional que se ha vuelto más rápida, pequeña, barata y eficiente con el paso del tiempo, conforme a la ley de Moore de crecimiento exponencial; y (3) la aparición de modelos de aprendizaje automático basados en datos, con los que la IA, entrenada con datos suficientes, ya es capaz de hacer inferencias precisas con poca supervisión o incluso por sí misma. Esta IA “con esteroides”, bromea Oliver, es “el eje de la revolu- ción de la que hablamos actualmente”. U n paciente se somete a un che- queo oncológico. El médico exa- mina el TAC realizado en busca de indicadores. Pero, si bien las personas captamos hasta diez millones de colores diferentes, tan solo percibimos una treintena de tonos grises. De modo que, aunque el mejor radiólogo con la mejor vista escu- driñe ese TAC, tan solo verá una imagen normal, mientras que un algoritmo de IA puede recono- cer patrones invisibles al ojo humano. Quizá la IA detecte el tumor canceroso a tiempo, cuando aún es pequeño, no se ha extendido y es fácil de tratar. Y, el facultativo, tras cotejar el tipo de tumor y su fase exacta con una amplia base de datos de pacientes parecidos, decida qué opciones de tratamiento tienen mayores probabilidades de éxito. Pero la IA puede llegar aún más lejos: si el paciente no tiene cáncer, es capaz de predecir si le aparecerá en el futuro procesando su consti- tución genética, historia clínica, historial médico familiar y estilo de vida. Así, antes de que se desarrolle, los médicos podrán intervenir con un plan de salud personalizado. Es la medicina de precisión, un nuevo y fascinan- te campo que no habría sido posible sin la IA. En palabras de Mathias Goyen, director médico de GE Healthcare para EMEA, “no es ciencia ficción, sino un hecho científico”. Goyen es uno de los ponentes que el pasado 7 de octubre habló sobre el poder de la IA durante la Global Alumni Reunion del IESE, celebrada en el Science Congress Center de Múnich. Más de dos mil personas se sumaron vía Internet a los 800 asistentes que presenciaron un debate sobre el impacto de la IA en las personas, las organizaciones, los mercados y la geopolítica, protagonizado por expertos y líderes de las empresas más importantes de Alemania. Aunque, a muchos, las posibilidades de la IA les siguen pareciendo ciencia ficción, Goyen insta a los directivos a aumentar su cociente tecnológico (CT), Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

12. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 9 Otros factores de peso que han revolucionado la IA son la globalización y la geopolítica, situadas en primer plano desde la pandemia del COVID-19 y la guerra en Ucrania. Como observa el profesor del IESE Llewellyn D. W. Thomas, “la IA no solo es una tecnología. Tiene un efecto disruptor en la economía”. Puede dar fe de ello cualquiera que haya querido comprar un vehículo desde 2020. El cierre global hizo estragos en las cadenas de suministro y la demanda de consumo, causando la escasez actual de semiconductores, de los que depende todo en nuestro mundo conectado, desde los coches y camiones hasta los móviles, televisores y otros dispositivos electrónicos. “Lo cierto es que sin semiconductores no hay IA”, advierte Thomas. Además, el 75% de la producción mundial de semiconductores se concentra en Asia oriental y, en su mayor parte, en una única empresa, Taiwan Se- miconductor Manufacturing Company (TSMC). Y, por si fuera poco, en el proceso de fabricación de semiconductores se utiliza el gas neón, el 60% del cual lo suministra Ucrania. Así, vemos como no solo las empresas, sino tam- bién los gobiernos, realinean sus estrategias de IA con un renovado sentido de la urgencia. Estados Unidos, por ejemplo, ha aprobado en 2022 la Ley Chips y Ciencia para repatriar la I+D y la produc- ción de semiconductores, además de prohibir su exportación y la de tecnologías relacionadas a China. Y, mientras la Unión Europea prepara su Mathias Goyen Director médico de GE Healthcare para Europa, Oriente Medio y África (EMEA) “No es ciencia ficción, sino un hecho científico... A mí me gustaría marcar camino en este campo” Nuria Oliver Cofundadora y directora de ELLIS Alicante (European Laboratory for Learning and Intelligent Systems) “Esta inteligencia artificial ‘con esteroides’ es el eje de la revolución de la que hablamos actualmente” FOTOGRAFÍAS: Bernhard Schmidt Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

13. REPORT Lidera mejor con la IA 10 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 propia ley de Chips, China controla muchas de las tierras raras de las que depende la fabricación de chips y ha aumentado los ejercicios militares al- rededor de Taiwán. La carrera de los chips no solo tiene repercusiones para China, Estados Unidos y la UE, también para todos los países que deben decidir cómo posicionarse frente a las superpo- tencias globales. María Marced, presidenta de TSMC en Europa, entiende el movimiento pendular hacia una mayor localización. “Somos demasiado vulnerables a la falta de suministro”, admitió. Recordó que algunos fabricantes tecnológicos dependían demasiado del suministro de níquel ucraniano para sus bienes de equipo cuando estalló la guerra. Tardaron meses en encontrar otros proveedores, intervalo en el que no pudieron producir debido a la carencia de una materia prima esencial pero relativamente abun- dante, necesaria para componentes tan básicos como los cables. También reconoce otra realidad igualmente inne- gable: “Ningún país o región tiene integrados todos los eslabones de las cadenas de suministro”. De cara al futuro, Marced aboga por un modelo híbrido que combine “lo bueno de la globalización con los méritos de la localización”, porque no hay duda de que, en el caso de la IA, “la colaboración geopolítica va a ser crucial”. Qué puede hacer la IA por ti Este es el macrocontexto en el que se halla el mundo empresarial mientras trata de usar el poder de la IA para el bien. Como recuerda Inma Martínez, pionera digital y científica de IA, ese es el objetivo, una “IA para el bien” (ver “Necesitamos una IA que tenga en cuenta el bienestar humano”). Dario Gil Vicepresidente ejecutivo y director de investigación de IBM “Me preocupa que estemos avivando el miedo a la IA hasta el punto de impedir su difusión” Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

14. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 11 A veces, dicho objetivo se pierde de vista en medio de los juegos geopolíticos de suma cero y los retra- tos distópicos de la IA tan difundidos por nuestra cultura pop. “La IA no es el Terminator de las pelí- culas”, subraya Florian Deter, director ejecutivo de Microsoft en Alemania. Darío Gil, vicepresidente ejecutivo y director de in- vestigación de IBM, profundiza en este punto: “Me preocupa que estemos avivando el miedo a la IA hasta el punto de impedir su difusión. En el ámbito médico, la posibilidad de ofrecer un mejor diagnós- tico (como el descrito por Mathias Goyen) es incues- tionable. Pero corremos el riesgo de centrarnos más en el marco regulatorio que en el de la oportunidad”. Y no son pocas las oportunidades. Las redes neuro- nales de la IA actual imitan las de los humanos, lo que brinda a las empresas una “potencia computacional tremenda”, apunta Gil. Como ya se ha llevado a cabo una gran parte del etiquetado y limpieza de bases de datos masivas, casi ninguna empresa tiene que partir de datos brutos, sino que puede valerse de modelos fundacionales –los algoritmos preen- trenados que mencionábamos antes– para después ajustar la IA según sus necesidades. Traducido: “Tu productividad puede aumentar radicalmente”. A continuación, y según lo sugerido por los ponentes de la Global Alumni Reunion del IESE, expone- mos cómo las empresas pueden incorporar la IA a sus procesos sin tener que revisar todo el modelo de negocio. Atención al cliente. El uso de chatbots y asistentes digitales para interactuar con los clientes y ejecutar automáticamente tareas de back-office está tan generalizado que se trata ya de una cues- tión de escala y difusión, apunta Gil. La facilidad de tales interacciones, cada vez más sofisticadas y personalizadas, impulsará una adopción de la IA más amplia, desde la compra en ventanilla de los restaurantes de comida rápida hasta la telemedi- cina para los pacientes de difícil acceso, un avance que se consolidó durante la pandemia. María Marced Presidenta de TSMC en Europa “Necesitamos un modelo híbrido, global y local, que cuente con la colaboración geopolítica” Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

15. REPORT Lidera mejor con la IA 12 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 optimizarlo –mediante la automatización, por ejemplo– o incluso idear un producto comple- tamente nuevo”. Predicción y anticipación de las necesidades. “La IA te permite hacer más con menos”, afirma Florian Deter. Microsoft la usa para sus procesos internos, desde prever ventas hasta empoderar a sus vendedores. También potencia productos para sus clientes, como una herramienta de salud que predice las faltas de asistencia de los pacientes para que la prestación sanitaria sea más fiable y eficiente. Esta última no es más que una de las muchas soluciones de IA basadas en la nube que Microsoft proporciona en su plataforma Azure y que cualquier empresa puede usar como módulos para sus necesidades, ya sean de salud, distribución, servicios financieros, administración pública o fabricación. De modo parecido, SAP ofrece a sus clientes 130 modelos de IA integrados en todo tipo de productos. “No todas las empresas necesitan tener cien científicos de datos o estar a la vanguardia de la investigación en IA para diferen- ciarse. Siempre puedes tirar de socios”, aconseja Juergen Mueller. Juergen Mueller, director tecnológico y consejero ejecutivo de SAP, cita el caso de una gran farma- céutica en Asia que, pese a tener a 20 o 30 personas intentando clasificar los pedidos online, no podía seguir el ritmo de las demandas durante el pico de la pandemia. En colaboración con SAP, la empresa implantó un modelo de aprendizaje au- tomático sencillo para leer mensajes, identificar de qué productos se trataba y después, si el nivel de fiabilidad superaba cierto umbral, el pedido se cla- sificaba automáticamente. “De ese modo, pudieron prescindir del 95% del trabajo humano y ser mu- chísimo más rápidos a la hora de procesar pedidos y suministrar a sus clientes geles hidroalcohólicos y otros productos farmacéuticos en un momento de gran necesidad”, explicó. Cualquier empresa podría hacer lo mismo, gracias a la abundancia de modelos de IA que hay disponibles actualmente y que no existían ni siquiera hace dos o tres años. “No necesitas un grado en ciencias informáticas para usar las aplicaciones de IA”, asegura Mueller. Con “fórmulas algo más complejas en Excel” y un gran interés, cualquiera puede incorporar o incluso desarrollar su propia IA –para inspección visual, escaneo de textos, y procesamiento del lenguaje natural, por nombrar unas pocas funciones– en sus procesos de negocio y alcanzar resultados con poca o ninguna codificación. Automatización. Philippe Sahli, cofundador y CEO de la startup Yokoy, puede atestiguar lo fácil que es usar la IA existente (ver “No hace falta un equipo de 50 personas para empezar con la IA”). El despliegue de herramientas de IA en determinados momentos clave de la cadena de valor le permitió automatizar los procesos de las cuentas por pagar. Además, como la IA aprende de los datos, cada vez que los clientes usan la plataforma la hacen más precisa y eficiente, por lo que se convierte en una fuente de ventaja competitiva. Mueller suscribe este enfoque: “Cuantos más datos recabes sobre tus clientes o usuarios finales, más podrás dirigir una intervención de IA hacia cierto aspecto de lo que haces o produces para Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

16. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 13 “No necesitas un grado en ciencias informáticas para usar las aplicaciones de IA” Florian Deter Director ejecutivo de Microsoft en Alemania “Empieza en pequeño, no tengas miedo... Es increíble lo que puedes hacer” Juergen Mueller Director tecnológico y consejero ejecutivo de SAP Algunas de las herramientas de IA de Microsoft son gratuitas y fáciles de usar, asegura Deter, quien, al igual que Mueller, incide en que no es necesario saber codificar: “Empieza en pequeño, no tengas miedo, mira a ver cuál es el poder de la IA disponible. Hay una API de procesamiento del lenguaje natural. Después, para todas las ideas de negocios escalables –como asumir una función clave de las empresas y reducir costes y tiempos de proceso, lo que ha hecho Philippe Sahli–, es cuestión de valerse del poder de la IA existente. Es increíble lo que puedes hacer”. Hablando de las API de procesamiento del lenguaje natural, Gil vaticina que el modo en que escri- bimos y depuramos códigos “se transformará sus- tancialmente” y que, por ejemplo, la IA será capaz de traducir una aplicación de Java a Python con las mismas técnicas de autocompletado o texto predictivo que empleamos actualmente para el inglés o el español. “El código no es más que otro lenguaje, la lengua franca de los negocios. La quí- mica también es un lenguaje y hemos demostrado que se puede hacer predicciones químicas en procesos industriales usando la IA del mismo modo que en el campo del lenguaje natural”, añade. Una mejor planificación de los recursos. Judith Gerlach es la ministra de Asuntos Digita- les del estado de Baviera, el primer ministerio de este tipo en Alemania. Con 37 años, es la miembro más joven del Ejecutivo. Desde su cargo, defiende Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

17. REPORT Lidera mejor con la IA 14 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 que la tecnología debe servir a los intereses de los ciudadanos. Gerlach explica que su ministerio ha ayudado a las pymes invirtiendo millones de euros a través de su programa de transferencia de IA. Cita dos casos “fascinantes”. Uno, el de una empresa agrícola local que usa la IA para practicar agricultura inteligente y reducir el uso de pesticidas y fertilizantes, un uso que para Inma Martínez es buen ejemplo de una “IA para el bien”. Otro, sobre una compañía de gestión de residuos que emplea sensores para medir el nivel de llenado de los contenedores; la IA es capaz de evaluar los datos y optimizar la planificación de la recogida de residuos, con lo que se ahorra combustible, energía y tiempo. “Estos dos ejemplos muestran un aspecto especialmente importante para mí: la sostenibilidad”, sañala Gerlach. “Creo firmemente que podemos proteger el medio ambiente acelerando el uso de tecnologías digitales y, al mismo tiempo, ser más ingeniosos y competitivos: la quintaesencia del uso de la tecnología para el bien”, insiste. Al evaluar datos, la IA es capaz de optimizar la planificación de la recogida de residuos Oliver Blume, presidente y CEO del Grupo Volkswagen y Porsche, también está interesa- do en la gestión sostenible de los recursos que permite la IA. El uso más evidente de la IA para Volkswagen y Porsche es la conducción y la re- carga autónomas de su gama cada vez más amplia de vehículos híbridos enchufables. Otro uso habitual es el de la IA predictiva, para anticipar las necesidades de mantenimiento, de ventas y Judith Gerlach Ministra de Asuntos Digitales del estado de Baviera “Podemos usar los datos y la IA para transformar nuestras empresas y hacerlas más sostenibles” Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

18. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 15 de los clientes a la hora de hacer prepedidos. El grupo empresarial incluso utiliza la IA en los comedores de la empresa para monitorizar los patrones de consumo y evitar el desperdicio de alimentos y agua: “Vemos un gran potencial de la IA en muchísimos aspectos”, reconoce Blume. Juergen Mueller expone otro caso de una empresa de consumo que usa la IA para minimizar la presencia de aceite de palma en sus productos. Cuando no lo puede eliminar por completo de la cadena de suministro, la compañía se asegura de que los agricultores con los que trabaja, al menos, lo producen de manera sostenible. Con la ayuda de SAP, emplea la tecnología blockchain para hacer un seguimiento y rastreo eficaz de la cantidad de aceite de palma que se produce. También usa imágenes satelitales para fotografiar las zonas de cultivo, así como modelos matemáticos para cal- cular cuánto aceite de palma se puede producir de modo sostenible. “Podemos usar los datos y la IA para transformar nuestras empresas y hacerlas más sostenibles”, reafirma Mueller. Qué puedes hacer tú por la IA Todos estos ejemplos demuestran que la IA “es fan- tástica y puede resolver muchos de los problemas a los que nos enfrentamos a diario”, según Marced. “El único problema que veo es que los líderes empresariales no acaban de entender cómo pueden aplicar la IA para potenciar la competitividad y productividad de sus compañías”, se lamenta. El uso de la IA en la fabricación de productos, por ejemplo, con robots que ejecutan trabajos imposi- bles de realizar por las personas, despierta el interés de todos los ponentes. Según Marced, “sin la IA, se- ría imposible hacer operaciones de una gran preci- sión, como desplazamientos de dos o tres nanóme- tros. Los líderes empresariales, eso lo entienden”. “Lo que no entienden”, continúa, “es cómo la misma IA que hace posible lo imposible en el sector manu- facturero podría usarse para otros fines, como las ventas o las estrategias de coordinación regional, o para mejorar la productividad y la innovación en el sector turístico. Deberían ser más abiertos”. El siguiente paso de la IA depende, en última instancia, de nosotros, sus usuarios, y de los límites o amplitud de nuestra imaginación. Como apuntaba un artículo de la revista estadou- nidense The Goods, existen dos visiones opuestas de la IA: “En la utópica, la tecnología nos emanci- pa de las tareas repetitivas y mundanas, nos libera para ser más productivos y asumir trabajos más gratificantes. En la distópica, los robots vienen a quitarnos el trabajo, expulsan del mercado laboral a millones y millones de personas y sumen la economía en el caos. (…) A menudo hablamos de tecnología e innovación en términos de inevitabi- lidad, (...) pero no es cierto, hay mucho de agencia humana en la historia de la innovación tecnológica. (…) Al fin y al cabo, la tecnología es una creación humana, un producto de las prioridades sociales. (…) El problema no es el robot, es lo que tu jefe quiere que haga”. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

19. REPORT Lidera mejor con la IA 16 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 O, como apostilla el director general del IESE Franz Heukamp: “Está el poder y está el bien, y ambos deberían ir de la mano”, unas palabras que remiten a la misión del IESE, que es formar a líderes empresariales con conciencia ética. Y, al tiempo que “exploran el gran potencial que tiene la IA para que productos, procesos y servicios mejoren la vida de las personas”, los líderes también pueden “apostar por un uso responsable de la IA que preserve la dignidad y la libertad de todos los seres humanos”. El factor humano es la última y más decisiva pieza del puzle de la IA. Tan importante como disponer de esta tecnología es tener habilidades de IA –una competencia básica en algoritmos, programación, datos, redes y hardware, especificó Oliver– junto con otras competencias humanas clave, como la creatividad y la curiosidad, porque “no solo has de entender la nueva tecnología, también has de ser lo bastante creativo para desafiarla”, puntualiza Mueller (ver “Entrena tu cerebro para la IA”). ¿Necesitas una hoja de ruta? Esta es la recomen- dada por los ponentes de la Global Alumni Reunion del IESE: Empieza por los datos. Pero no todos. “Solíamos hablar de ‘lagos de datos’, pero en la mayoría de las empresas ese lago se ha convertido en un pantano adonde nadie quiere ni acercarse, porque no lo entienden y ya no pueden hacer nada con esos datos”, explicó Mueller. “Lo mejor es que trabajes con datos estructurados y casos de uso relevantes. Si a ello le añades algunos datos de los clientes, tendrás un buen conjunto”, recomienda. Conecta los datos. No se trata tanto de recabar- los como de conectarlos. Y no hace falta reunirlos todos en un mismo sitio. Se pueden distribuir entre distintos colaboradores, socios y plataformas, para que después una herramienta de aprendizaje automático trabaje con todos ellos. Identifica un proceso optimizable con la IA. Aquí es donde los directivos “abiertos”, educados en el pensamiento IA, tienen una mayor respon- Mireia Giné Profesora de Dirección Financiera en IESE Business School “Debemos ser conscientes de los retos de la IAy mantener siempre la participación humana” sabilidad. No en vano, si quieres reestructurar algún proceso de negocio –sobre todo los pasos más importantes, como los envíos o la fijación de precios–, necesitas gente con una visión estratégica de alto nivel que comprenda cómo esa optimización puede afectar Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

20. a tu modelo de negocio y a la competencia o, de hecho, cómo el cambio de tu modelo de negocio con la IA podría ayudarte a ser más competitivo. “Yo elegiría uno o dos procesos, los más importantes de tu cadena de valor”, recomienda Mueller. “Después habla con los equipos responsables de esos procesos. Y con tus socios: no es difícil encontrar ayuda o apoyo externo”, asegura. Presta atención a la cultura. Los profesores del IESE Javier Zamora y Mireia Giné, directores acadé- micos de la Global Alumni Reunion, recalcan este punto. “Soy ingeniero y entiendo la pasión por la tecnología”, dijo Zamora, “pero no caigo en la tram- pa de empezar por la tecnología y después buscar un problema. Primero, identifica el problema a re- solvery después piensa en qué solución de IApodría aplicársele. Y recuerda: para tener conversaciones fructíferas sobre tecnología y lo que puede hacer por ti, no solo importa la tecnología en sí, también la cultura y las capacidades organizacionales”. Mantente centrado en las personas. Según Giné, la IA puede amplificar o compensar las limitaciones humanas, incluidos los sesgos cognitivos que nublan el juicio. Pero esta fortaleza de la IA es también su debilidad. Entrenada por personas, algunos de esos sesgos se cuelan al programar la máquina. De ahí la importancia de tener la suficiente capacitación y destreza para cuestionar lo que dice la máquina y desentrañar sus premisas subya- centes. Los ponentes de la Global Alumni Reunion insisten en la importancia del consentimiento, la transparencia y la capacidad tanto de explicar el comportamiento en términos humanos como de auditar los datos. “A pesar de las virtudes de la IA, debemos ser conscientes de sus retos y mantener siempre la participación humana”, advierte Giné. Desarrollaunabrújulaética.Por encima de todo, has de crearmarcos de IAéticos, que algunos ponentes ponen al mismo nivel que los derechos humanos. Tal vez tu empresa tenga que constituir un consejo de ética de IA, el cual, entre otras funciones, puede definir las cuestiones estratégicas que deberán tener en cuenta los directivos en función de la evolución de las políticas industriales y la geopolítica. Zamora cita el artículo “The ethical AI paradox: why better technology needs more and not less human responsibility” (La paradoja ética de la IA: por qué una tecnología más eficiente necesita más y no menos responsabilidad humana), de David De Cremer, de la Universidad Nacional de Singapur, y Garry Kasparov, el gran maestro del ajedrez convertido en activista por los derechos humanos. Ahora que el mundo se vuelca en la capacitación digital para abordar una IA cada vez más sofistica- da, “debemos invertir más en la capacitación humana y, sobre todo, en el campo de la ética”. Ningu- na IA, por potente que sea, puede reemplazar a los humanos con responsabilidad, “formados más que nunca para pensar en las implicaciones éticas de sus decisiones y tener presentes los dilemas éticos actuales”, sostienen los autores. Has de crear marcos de IA éticos para definir estrategias que tengan en cuenta las políticas industriales y la geopolítica Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

21. REPORT Lidera mejor con la IA 18 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 Con una sonrisa, Zamora concluye con la famosa frase de Spider-Man, “un gran poder conlleva una gran responsabilidad” para instar a directivos y lí- deres empresariales a “escribir el futuro”. “Si queremos una IA para el bien, de nosotros depende que lo sea”. ¿Está tu empresa preparada para afrontar con éxito una transformación digital? lee: “El dato, un activo fundamental para el 94% de los directivos” en https://www.iese.edu/es/insight/ articulos/indice-data-driven- transformacion-digital/, donde podrás descargarte el estudio IESE-Penteo Índice data-driven 2022. Descubre cuán preparado estás para sacar partido de los datos en tan solo 20 minutos. Recupera las conferencias Puedes ver las sesiones de la Global Alumni Reunion como e-conferences en la app de IESE Alumni. Descárgatela, haz clic en ‘Amplía tus conocimientos profesionales’ (Sigue aprendiendo), después en ‘e-Conferences’ y ‘Pasados’, y allí encontrarás todos los contenidos. https://formscloud.iese.edu/ landings-alumni-app-es/ La Global Alumni Reunion del IESE en Múnich agra- dece el apoyo de Steelcase y la colaboración de CaixaBank y Banco de Sabadell. Apúntalo en tu agenda La próxima Global Alumni Reunion tendrá lugar en Barcelona del 16 al 18 de noviembre de 2023. Los profesores del IESE Javier Zamora, Josep Valor y Joan E. Ricart han preparado un cuestionario en línea que te permite conocer el índice data-driven de tu compañía. Solo tienes que acceder a www.iese.edu/data-driven- index y responder una serie de preguntas sobre el modelo de negocio, de datos y de organización de tu empresa en una escala del 1 al 5. Podrás completar el cuestionario en solo 20 minutos y elegir hacerlo en español o inglés. Una vez enviado, en los días siguientes recibirás un documento en PDF comparando los resultados de tu empresa con la media global del índice obtenido del resto de cuestionarios completados. De este modo, podrás comparar cuán preparada está tu empresa con otras del sector y zona geográfica en cuanto a tecnología, negocio y organización para convertirse en una empresa basada en datos. Esto puede ayudarte a decidir hacia dónde es mejor que dirijas tus recursos para la transformación digital. Además de generar un plan de acción útil para tu empresa, tus respuestas ayudarán al IESE a desarrollar más investigaciones sobre estos temas, en concreto con los relacionados con las dimensiones tecnológica, de negocio y de organización empresarial que contribuyen positivamente a la transformación digital. ¿Por qué no dedicas unos minutos a realizar esta evaluación? Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

22. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 19 Para saber más El caso “Anovo Ibérica: introduciendo la IA en las operaciones”, de Javier Zamora y Josep Valor, repasa los retos y oportunidades de una empresa mediana que recurre a la IA para mejorar la eficiencia de sus operaciones. www.iesepublishing.com/anovo-iberica- introduciendo-ia-en-las-operaciones-espanol.html “Inteligencia artificial para buscar y retener talento” (www.iese.edu/es/insight/articulos/ inteligencia-artificial-talento) explica cómo aplicar las nuevas tecnologías de IA a la dirección de personas, basándose en el libro Liderar personas con inteligencia artificial, de José Ramón Pin y Guido Stein (McGraw Hill, 2020). www.troa. es/libro/liderar-personas-con-inteligencia- artificial_1127521 Nueva investigación del IESE sobre la IA Los profesores del IESE Sampsa Samila y Marta Elvira, junto con José Azar, Mireia Giné y Jeroen Neckebrouck, investigan cómo afectará la adopción de la IA y de las tecnologías digitales a la competitividad económica y el mercado laboral, sobre todo tras la COVID-19. El objetivo es ofrecer a directivos y responsables políticos ideas accionables que les ayuden a dirigir sus empresas y la economía en momentos difíciles. Este proyecto de investigación, titulado “Intelligent management: the impact of AI adoption on firm performance and the future of work” (Dirección de empresas inteligente: el impacto de la adopción de la IA en el desempeño de las empresas y el futuro del trabajo), recibe financiación de la Agencia Estatal de Investigación de España hasta 2024. (Ref. PID2020- 118807RB-I00/AEI/10.13039/501100011033). Javier Zamora Profesor de la Práctica de la Dirección del departamento de Operaciones, Información y Tecnología del IESE Business School “No solo importa la tecnología en sí, también la cultura y las capacidades organizacionales” Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

23. 20 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 ENTRENA TU CEREBRO PARA LA IA PENSAMIENTO COMPUTACIONAL 01. PENSAMIENTO ALGORÍTMICO Aprende cómo utilizar las máquinas para resolver problemas. 02. PROGRAMACIÓN Conoce el lenguaje de la IA del mismo modo que entiendes tecnicismos empresariales o científicos. 04. REDES DE TRABAJO Entiende las arquitecturas de las redes y cómo interconectan e interactúan entre sí para tomar mejores decisiones y generar circuitos de retroalimentación. 03. DATOS Más allá de disponer de datos, sé capaz de entender sus implicaciones. 05. HARDWARE Conoce el soporte físico del cual depende la inteligencia artificial. No lo confundas con las habilidades computacionales. Tampoco estar enganchado al móvil significa saber cómo funciona esta herramienta de forma exhaustiva ni cómo se puede aprovechar para el cambio. El pensamiento computacional implica desarrollar cinco competencias básicas que toda persona del siglo XXI debería tener. La educación es clave. Aprende más sobre IA y sé consciente de sus virtudes y limitaciones para lograr un impacto neto positivo. REPORT Lidera mejor con la IA 01 02 04 03 05 Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

24. FUENTE: basado en las intervenciones de Nuria Oliver, Mathias Goyen y Juergen Mueller en el encuentro de la Global Alumni Reunion del IESE celebrado en Múnich el 7 de octubre de 2022. HABILIDADES HUMANAS ESENCIALES Tan importante como el pensamiento computacional es la necesidad de desarrollar y alimentar habilidades humanas fundamentales para organizarnos, trabajar juntos, colaborar, cooperar, coexistir y buscar acuerdos entre las discrepancias. Al fin y al cabo, eso es lo que nos hace humanos, y corremos el riesgo de perderlo cuánto más dejamos que la tecnología medie en nuestras vidas e interacciones. PENSAMIENTO CRÍTICO PENSAMIENTO TRANSVERSAL Dado que la IA tendrá un impacto de 360o , se requieren pensadores 360o , capaces de abarcar diversas disciplinas. Por eso, no solo necesitamos más programadores, tecnólogos y científicos de datos inmersos en temas STEM (acrónimo en inglés de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), sino también más filósofos, antropólogos, psicólogos del comportamiento y especialistas en ética, así como otros perfiles capaces de tener una panorámica completa y establecer relaciones esenciales entre campos dispares. VISIÓN ÉTICA Piensa detenidamente en la ética de la IA y decide los principios por los que guiarte, sobre todo con respecto a las personas. La creación de un consejo dedicado a la ética de la IA puede resultar útil, especialmente para gestionar tus decisiones comerciales y elegir socios comprometidos con tus principios y propósitos. La ética de la IA genera ventajas competitivas y reputacionales. INTELIGENCIA EMOCIONAL CREATIVIDAD Y CURIOSIDAD INTELIGENCIA SOCIAL COCIENTE TECNOLÓGICO Abre tu mente, ya seas joven o mayor, y abraza nuevas tecnologías, siempre con un ojo crítico. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

25. REPORT Lidera mejor con la IA 22 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 Philippe Sahli Cofundador y CEO de Yokoy. “A la gente le encanta escuchar historias de emprendedores que tienen un sueño, encuentran un problema por resolver y crean una empresa. Eso es exactamente lo que me sucedió a mí, y todo se basa en la IA”. No hace falta un equipo de 50 personas para empezarconlaIA REPORT Lidera mejor con la IA Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

26. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 23 P hilippe Sahli trabajaba como director finan- ciero cuando tuvo su momento eureka. Había sufrido en persona la frustración de clasificar, recopilar y presentar facturas, algo que, por entonces, se verificaba manualmente antes de pagar las cuentas. Estaba convencido de que los procesos relativos a los gastos y las facturas podían y debían automa- tizarse. La IA podía encargarse de la gestión rutinaria y avisar de cualquier anomalía para que la revisara un humano. En pleno siglo XXI, tener que verificar manualmente el recibo de un café de tres euros se le antojaba una pérdida de tiempo. Así fue como Sahli y otros tres emprendedores afines funda- ron Yokoy en 2019. Desde entonces, esta empresa de software como servicio (SaaS) con sede en Zúrich ha pasado de cero a 250 empleados, sirve a más de 500 clientes en 60 países y hace poco levantó 80 millones de dólares en una segunda ronda de financiación de capital riesgo. En esta entrevista, Sahli explica cómo la IA ha hecho posible su empresa y qué pueden aprender otras compañías de su experiencia. La IA puede significar casi cualquier cosa. ¿Qué significa para usted? La IA no es una fuerza monolítica que lo hace todo. Si la alimentas con cantidades ingentes de datos, le costará tomar una decisión, al igual que le ocurriría a una persona, porque se la ha entrenado para tomar decisiones como un humano. Pero, si desglosas un problema en muchos pequeños pasos, con buenos datos y un modelo de IA sólido, obtendrás resultados más concisos. Eso es lo que hicimos. Asignamos a la IA una única tarea: decidir si un documento era una factura o un recibo. Tenemos muchas IA, que usamos para resolver pequeñas cosas, o problemas individuales, en pasos incre- mentales y en cada eslabón de la cadena de valor hasta llegar al resultado final. ¿Cómo se gestiona la IA para añadir ventaja competitiva? Lo más importante es recabar tantos datos como sea posible para que la IA mejore su aprendizaje. Cualquiera puede crear un modelo de IA. Eso, en sí mismo, no es un diferenciador de una empresa. Puede que un modelo de IA sea mejor que otro, pero no será fácil demostrarlo. Lo que verdaderamente distingue a una empresa es la cantidad y calidad de los datos que tiene. Nuestro laboratorio de investigación, formado por graduados del MIT y ETH Zürich, no llegaría muy lejos sin ellos. Los datos son capitales, además de la razón por la que FOTOGRAFÍAS: Bernhard Schmidt Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

27. REPORT Lidera mejor con la IA 24 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 REPORT experimentada, no hace falta un equipo de 50 personas para empezar. Nosotros teníamos a una sola persona, un físico de ETH Zürich, que utilizaba toda la infraestructura de software disponible en el mercado. Ahora tenemos un equipo de unas 12 personas, pero siguen valiéndose de la tecnología que hay en el mercado. Si vas a usar la IA, tendrás que saber responder las preguntas sobre sus propiedades “mágicas” con claridad y franqueza. Cuando nuestro equipo de ventas sale a vender el producto, los clientes tienen preguntas. Quieren saber dónde está la IA, qué hace y quién la controla, además de por qué es conve- niente que la empresa aprenda de sus datos. Son preguntas que, hoy por hoy, todo el mundo espera que sepas responder. Acercar el conocimiento y la comunicación entre el equipo de IA y el cliente es uno de los mayores retos. Por un lado, tenemos una nueva tecnología increíble- mente potente y, por el otro, nos hallamos frente al eter- no problema de la confianza del cliente. Exacto. De ahí que sea esencial que nuestro equipo de IA atienda las llamadas de nuestros clientes y escuche sus preguntas. Aunque para los empleados de nuestro laboratorio de IA pasar de la investigación al mundo de los contables, controllers y directores financieros es una especie de terapia de choque, todos ellos son capaces de entender las preguntas del cliente, adaptar su comunicación y facilitar la infor- mación necesaria con rapidez. Esa interacción es fundamental para nuestra clientela. Es de suponer que la IA también puede cometer errores al predecir o clasificar. ¿Cómo evitar que esto se con- vierta en un problema grave? La IA puede cometer errores. Por ejemplo, en una ocasión nos topamos con una factura en la que, por alguna razón, se cobraba en kilogramos y no en euros, pero no venía es- pecificado salvo en una nota al pie. Al haberla alimentado “Para estar listo para el futuro, has de usar herramientas que aprendan y mejoren continuamente” para nosotros era importante conseguir el mayor número de clientes posible, ya que la IA no solo aprende de cada cliente en concreto, sino de todos ellos. Cada recibo, factura o ex- tracto de las transacciones de una cuenta introducido en la herramienta hace que esta sea mejor, para ese cliente y para todos en conjunto. Entonces,¿tenermásclienteses,apartedeunaalegríapara los inversores, una necesidad impuesta por la tecnología? (Risas) Sí. A los inversores les interesa el beneficio, pero tam- bién los datos. Ven el valor que tienen. Conseguir clientes a toda costa no siempre significa competir en precio. Para tu ventaja competitiva a largo plazo, a veces, es más importante obtener datos. Muchos están pensando en empezar con la IA, pero les parece magia. ¿Qué les recomendaría que hicieran o evitaran? Antes, hacía falta un equipo completo para empezar de cero. En mi experiencia, aunque evidentemente se necesita gente Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

28. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 25 con datos más convencionales, la IA se equivocó, pero, para ser justos, a la mayoría de los directivos de cuentas también se les habría pasado. Aun así, es posible limitar los posibles daños causados por errores, por ejemplo, esta bleciendo un umbral por encima del cual los documentos se deben seguir verificando manualmente. Para que tu organización esté lista para el futuro, has de usar herramientas que aprendan y mejoren continuamente. No tiene sentido implementar algo que permanezca siempre igual o empeore con el tiempo y deba reemplazarse a menudo. Lo que te interesa es que aprenda contigo y no cometa el mismo error dos veces. ¿Cómo ve la adopción de la IA en las regiones en vías de desarrollo? En términos de costes, el despliegue de la IA en el mundo en desarrollo es bastante barato. El mayor obstáculo será la adop- ción, algo queya notamos porque trabajamos cadavez más con un mayor número de empresas de todo el mundo. Vemos una diferencia de la precisión de la IA porque, como es natural, tenemos muchas más facturas en Europa o Estados Unidos que, por ejemplo, en África. Pero los costes tecnológicos son, en realidad, bastante bajos, así que con una regulación adecuada (me parece un aspecto importante) ahí hay un gran potencial. ¿Hasta qué punto es importante la IA para su empresa a corto y medio plazo? La IA forma parte de nuestro ADN. Nuestra empresa no exis- tiría sin ella. Cuanto más siga la IA aprendiendo de nuevas entradas de datos, más altos niveles de automatización de los gastos alcanzaremos, lo que liberará a los empleados de tener que perder el tiempo en tales tareas. Esperamos llegar a un punto en el que el 92% de los procesos de las cuentas por pagar y la gestión de gastos se puedan automatizar to- talmente, con lo que apenas el 8% de las facturas y recibos tendrán que ser verificados de nuevo por un humano. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

29. REPORT Lidera mejor con la IA 26 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 REPORT Inma Martínez Pionera digital y científica de IA. Presidenta del Multistakeholder Experts Group y copresidenta del comité directivo de The Global Partnership on Artificial Intelligence (GPAI). www.inmamartinez.io FOTOGRAFÍAS: Bernhard Schmidt Lidera mejor con la IA Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

30. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 27 “E staba en Internet antes de que tu- viera nombre”, bromea Inma Mar- tínez, que trabaja con tecnologías digitales desde principios de los años noventa, cuando Internet era “como el salvaje Oeste”. Ha estado involucrada estrechamen- te en su evolución, como pionera del desarrollo del IP mó- vil y los servicios de streaming, elaborando estrategias con empresas sobre el auge de la Web 2.0, el big data y la digita- lización sectorial, y, ahora, como científica comprometida, formulando políticas para abordar la rápida emergencia de las capacidades de la inteligencia artificial. Durante todo este tiempo, ha visto un profundo vacío regulatorio en el que tanto gobiernos como líderes empresariales se han afanado por ponerse al día. “La gente ha tardado veinte años en reivindicar sus derechos digitales”, alertó a los participantes de la Global Alumni Reunion del IESE en Múnich. “Necesitamos que la tecnología y la IA tengan en cuenta el bienestar humano”. Necesitamos una IA que tenga en cuenta el bienestar humano Es un mensaje que ha llevado a las aulas, como profesora del Imperial College London, y a los gobiernos, sobre todo en la Unión Europea y ahora en The Global Partnership on Artificial Intelligence (GPAI), la agencia del G7 y la OCDE para el desarrollo y la cooperación en IA. En esta entrevista explica qué es un buen marco de la IA y advierte de las con- secuencias de no definirlo bien. ¿En qué estado se encuentra el desarrollo de la IA? Varía mucho entre los distintos sectores, gobiernos y regiones. En general, la industria entiende cómo funciona la automatización u optimización de la IA porque lleva años en ello. Puede que le cueste implementarla, pero ve claramente sus ventajas. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

31. REPORT Lidera mejor con la IA 28 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 Los gobiernos, en cambio, no siempre lo tienen tan claro. Cuando te reúnes con ellos, a veces tienes la impresión de que acaban de leerse un informe de McKinsey en el ascensor. O abordan la IA como si fuera otro programa de software, y no lo es. Es una tecnología multifacética que tiene ya sesenta años y evoluciona constantemente; está “viva”, por lo que es de vital importancia entender qué es y qué no. El mundo está cada vez más dividido entre los países preparados para la IA –con Singapur a la cabeza, seguido de Estados Unidos, la UE, Reino Unido y otras economías asiá- ticas– y todos los demás. Hemos de procurar que también haya una presencia latinoamericana y africana en los de- bates sobre la adopción y el desarrollo de la IA. La IA no debe ser una herramienta exclusiva de los países ricos. Con cualquier solución que se nos ocurra, tenemos que incluir a los países en desarrollo. Las preocupaciones sobre la IA también giran en torno a la privacidad o la seguridad laboral. ¿Hace bien el ciu- dadano en inquietarse? Los problemas que vemos en las noticias crecen cada día. Fijémonos en Facebook: incluso después de fiascos como el escándalo de datos de Cambridge Analytica y la manipu- lación de las redes sociales, sigue sufriendo fugas de datos que afectan a cientos de millones de personas, y no una, sino tres o cuatro veces al año. Está claro que no hay una app en la que se pueda confiar plenamente, lo cual puede ser una de las razones por las que la UE siempre está mul- tando a Google. En parte, estos problemas tienen un origen histórico: el entorno sin regular del que muchas de estas tecnologías han surgido, así como el hecho de que la masiva financiación que recibió inicialmente la IA fuera para proyectos militares, por lo que no había que proteger a ningún consumidor. Ahora que la IA se ha introducido en todos los sectores y se ha convertido en un producto comercial, apenas empeza- mos a abordar aspectos como la protección del usuario o un marco regulatorio para poner vehículos autónomos en las calles. La falta de control ha llevado a los países a mover ficha y llenar esas lagunas. Sin embargo, como cada uno tiene sus valores e ideología, vemos que adoptan enfoques muy diferentes. China, por ejemplo, desarrolla y despliega la tecno- logía de reconocimiento facial. En Europa, esto va en con- Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

32. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 29 Un ambiente regulado en el que los datos están garantizados y protegidos, son éticos y carecen de sesgos es una oportunidad tra de nuestras libertades civiles y no se permitirá. Estados Unidos está fuertemente influenciado por lobbies que favo- recen los intereses de las empresas y no los derechos de los consumidores, de ahí que vaya por detrás de otras regiones en esta cuestión. ¿Demasiada regulación podría perjudicar el desarrollo de la IA? En realidad, la regulación es deseable desde el punto de vista de la competitividad. En los países desarrollados, gobiernos y empresas están deseando invertir en IA porque ven la ventaja competitiva que puede aportar. En estas sociedades se espera cada vez más, cuando no lo exige una directiva gubernamental, que la estrategia de las empresas incorpore la sostenibilidad, la inclusión y la diversidad en su despliegue digital, lo que contribuiría al bienestar social y garanti- zaría prácticas transparentes. Por ejemplo, si quisieras invertir en una máquina que pueda hacer predicciones de IA exactas basadas en resonancias magnéticas o imágenes TAC, ¿cuál comprarías? ¿La de un entorno regulado, en el que los datos están garantizados y protegidos y la IA se ha desarrollado éticamente y sin sesgos, o la de un proveedor que no garantiza nada de eso? ¿Qué ingredientes debe tener un buen marco de la IA? Empieza por la integridad de los datos y las hipótesis que hagas sobre ellos. Se trata de garantizar su origen y tratamiento. Además, la IA debe ser auditable, es decir, transparente y fiable. La región que sea capaz de desarrollar plataformas y sistemas de IA fiables disfrutará de una ventaja competitiva. Y en estos momentos esa región parece ser Europa. Es algo que ya sucede con los drones. La industria de los vehículos aéreos no pilotados está floreciendo en Europa porque los datos se pueden garantizar. Así que la regulación representa una oportunidad para ser líderes en soluciones de IA fiables y autentificadas. ¿Cuál es la mayor amenaza de la IA? Sería el reverso de todo lo que acabo de decir: una IA inex- plicable, en la que el origen de los datos no se pueda garantizar. La IA no es más que una máquina. Toma decisiones en función de lo que sabe y, si la alimentas con datos falsos, no sabe que lo son, por lo que tomará decisiones equivocadas. La necesidad imperiosa de garantizar los datos es la ra- zón por la que se está desarrollando blockchain. No tar- daremos en ver soluciones de envergadura en la que la IA trabaje conjuntamente con esta tecnología, que garantiza la transparencia y la autenticidad de los datos. Del mismo modo, la IA es como un músculo enorme que ayuda a escalar blockchain. Además de definir un buen marco, necesitamos que los gobiernos empiecen a poner límites al uso incorrecto de la IA en todas sus formas. ¿Cómo puede ser la IA una fuerza positiva? Un ejemplo que me gusta poner es la agricultura. La huma- nidad se enfrenta a un gran dilema porque la cantidad de tierras cultivables disminuye cada año, al igual que los recursos hídricos. Con la IA puedes sistematizar la irrigación, sabes dónde utilizar pesticidas y cuándo la tierra no tiene nitrógeno suficiente. Cuando “tecnificas” algo tan analógico y biológico como la agricultura, mejoras las cosechas y pro- teges la tierra y el agua. Y no elimina puestos de trabajo; se- guirás necesitando gente en los campos. De nuevo, se trata de concebir una IA para todos. Como ha mencionado, hay que incluir tanto a los países en desarrollo como a los desarrollados, y a mujeres y hombres. Dado que las mujeres siguen estando infrarrepre- sentadas en las disciplinas STEM [Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas, por sus siglas en inglés], ¿po- drían quedar fuera del futuro de la IA? Encontrar talento es uno de los mayores desafíos. Siem- pre digo que cualquiera puede trabajar en este campo. No necesitas ser un supermatemático, ni siquiera ningún tipo de matemático. Puedes ser un filósofo o un psicólogo que ayude a desarrollar sistemas conductuales. Para que la IA se desarrolle como es debido se precisan muchas habilidades. Comienza la caza por el talento. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

33. REPORT Lidera mejor con la IA 30 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 REPORT Sampsa Samila Profesor de Dirección Estratégica y director de la Iniciativa sobre Inteligencia Artificial y el Futuro de la Dirección del IESE. La IA es transformativa: ¿lo eres tú? Lidera mejor con la IA Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

34. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 31 Como ha ocurrido con todas las tecnologías de propósito general anteriores, ya sea la energía de vapor o la electricidad, las mejoras en los procesos core y los nuevos modelos de negocio no alcanzan todo su potencial de beneficios hasta que se producen cambios significativos en la organización de la empresa. Por eso, para sacar el máximo partido de la IA, es importante entender todas sus propiedades. La IA no solo mejora la velocidad, eficiencia y precisión de los procesos centrales, también permite que las empresas difíciles de escalar y de índole local acometan operaciones globales. Y, como facilita y acelera el crecimiento para servir a más clientes a escala global, tal vez haya que rediseñar, en consonancia, el resto del negocio. Piensa, por ejemplo, en las actualizaciones de software. La ejecución nocturna de una actualización rutinaria podría mejorar los procesos fundamentales de una empresa basada en la IA en todo el mundo. Pero ¿cómo implementarla? Centra- lizar la decisión de cómo y cuándo actualizar no haría sino añadir un retraso y una complejidad innecesarios; sería más rápido y eficiente empoderar a las personas responsables de tales procesos para que los implementaran cuando lo consi- deraran oportuno. En este sentido, las empresas basadas en IA se benefician de una mayor autonomía y de una toma de decisiones descentralizada. Esto, a su vez, podría exigir una estructura organizacional más modular. En cualquier caso, las interfaces de los equipos deben estar claramente defi- nidas para reducir el riesgo de conflicto entre las distintas unidades autónomas. Para garantizar que todos los equipos reman en la misma dirección, hay que dedicar más tiempo a una comunicación clara de la visión, misión y valores corporativos. Compartir las mismas ideas y convicciones –en suma, la cultura corporativa– es esencial para una buena FOTOGRAFÍAS: Bernhard Schmidt L a Global Alumni Reunion del IESE pusodemanifiesto que conlainteligencia artificial, una tecnología de propósito generalycon una ampliavariedad de aplicaciones, las empresas pueden obtener resultados impresionantes muy rápido. Ahora bien, los verdaderos beneficios de la IA no se materializan sin una transformación real. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

35. REPORT Lidera mejor con la IA 32 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 “En esencia, la IA es más un reto directivo que tecnológico” coordinación. Así, a partir de una “simple” mejora de procesos, la IA activa una serie de otros factores que afectan invariablemente a toda la empresa. Fijémonos ahora en los bucles de retroalimentación positiva. A medida que sirves a más clientes, recabas más datos, de los que aprende la IA. Gracias a ellos, mejoran cada vez más los algoritmos, con lo que pro- bablemente conseguirás más clientes. Y así se repite el ciclo. Pero, para obtener esos beneficios, la recogida de datos ha de ser intencional. La retroalimentación debe darse con todos los usos del algoritmo y desde todo el mundo y, después, hay que redistribuir el algoritmo mejorado. De nuevo, esto exige unos procesos organizacionales coordinados y capaces de recolectar, incorporar, responder y cumplir con rapidez. Todas las aplicaciones de IA se sustentan en los datos, un activo clave de cualquier empresa en la actualidad. Para que las aplicaciones de IA innovadoras se extien- dan por toda la empresa, los activos de datos deben estar disponibles a lo largo y ancho de la organización. A diferencia de los activos físicos, no existe un límite sobre el número de personas o algoritmos que pueden usar los mismos activos de datos en un momento dado, además de que los datos no se desgastan con el uso; de hecho, mejoran. Por otro lado, como el valor de los datos depende de la comprensión de su signi- ficado y contexto, lo mejor es que las personas que los recaban y entienden desarrollen las aplicaciones de IA. Aun así, se necesitan los datos de otras unidades, por lo que estas deben desarrollarlos de forma que las demás puedan usarlos, lo que se conoce como producto de datos. Por este motivo, el desarrollo y la gestión de los datos no se deberían centralizar. Es más, deberías crear una cultura de información descentralizada en la que se desarrollen nuevos productos de datos y se usen para añadir valor en toda la empresa. Los datos democratizados son una poderosa herramienta de gestión. Si recabáis y compartís datos de negocio en tiempo real, tú y tus directivos podréis entender qué pasa en la empresa. Mejor aún, si esos datos se comparten en toda la organización, habrá una mayor alineación entre las unidades, ya que com- prenderán lo que hacen las otras, además de contar con una mayor velocidad de ejecución, pues estarán al tanto de los resultados de su trabajo. Las cuestiones éticas a las que se enfrentan los directores de IA son también considerables. Más allá de la privacidad de los datos y otras regulaciones aparece un mundo de desafíos. Los algoritmos relativos a las personas deberían ser justos y éticos. El rediseño de tu empresa demandará el reciclaje profesional de los empleados, y no todos estarán preparados para ello. El principal reto para los líderes empresariales es abordar personalmente todas estas áreas. Una tec- nología que conlleva una revisión significativa de los procesos core no se puede delegar ni externa ni internamente. No se puede dirigir una empresa a través de un traductor o intermediario, ni siquiera el director de sistemas de información. Debes ser tú, personalmente, quien entienda cómo funciona la tecnología a nivel conceptual, cómo se puede usar en tu empresa y cómo sacarle el mayor partido posible. En esencia, la IA es más un reto directivo que tecnológico. Y debes ser capaz de liderar e inspirar para embarcar a toda la organización en este viaje. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

37. Una nueva perspectiva THE BIG PICTURE Oleada de fondos de búsqueda graduados en MBA. Además, la mayoría tienen entre 24 y 47 años. 86% procedentes de una escuela de negocios europea, en el caso de los fondos de búsqueda en Europa. 80% Los fondos de búsqueda –fondos de capital de inversores interesados en la búsqueda, adquisición y gestión de una empresa para hacerla crecer y venderla para obtener beneficios– están alcanzando máximos históricos. El último informe del IESE sobre estos fondos fuera de Estados Unidos y Canadá señala que este modelo está madurando en Europa y América Latina, mientras se abre camino en África y Asia. Esta es su carta de navegación. crearon un fondo de búsqueda a los 2 años de graduarse. 77% de los fondos de búsqueda internacionales estaban formados por un solo buscador frente a asociaciones de buscadores. 58% Perfil del buscador B U S C A D O R Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

38. Las 4 etapas del ciclo de vida de un fondo de búsqueda 2021 registró un récord de 44 fondos de búsqueda internacionales debutantes. Algunos de ellos suponen la primera presencia documentada del modelo en 9 países entre 2020 y 2021: Reino Unido España México Brasil 24* 24* 42* 37* Paraguay Rusia Corea del Sur Suecia Bélgica República Checa Costa de Marfil Egipto Letonia Los 4 países fuera de EE. UU. y Canadá donde el modelo se ha lanzado con mayor frecuencia *Fondos debutantes a lo largo de los años analizados. P A Í S E S E T A P A S El informe internacional de fondos de búsqueda del IESE se realiza cada dos años en colaboración con la Stanford Graduate School of Business, la cual sigue el rastro de fondos creados en EE. UU. y Canadá. Su 6ª edición –International Search Funds 2022, de Lenka Kolarova, Peter Kelly, Jan Simon y Rob Johnson— está disponible en https://media.iese.edu/research/pdfs/ST-0629-E.pdf. Dos nuevos casos de estudio destacan los dilemas comerciales con los que se encuentran los buscadores e inversores –Scribendi, de Sampsa Samila, y Marc Bartomeus, de Rob Johnson—están ambos disponibles en www.iesepublishing.com. Search funds and entrepreneurial acquisitions: The roadmap for buying a business and leading it to the next level, del profesor Jan Simon, es una guía útil para los buscadores e inversores basada en las mejores prácticas que el autor ha recogido como inversor y director académico del International Search Fund Center del IESE. El libro está disponible en https://www.amazon.es/Search-Funds-Entrepreneurial-Acquisitions- Business/dp/0228861764. +INFO 4 vendieron con pérdidas 12 vendieron con beneficios Gestión de la empresa adquirida aún gestionan una empresa 78 Creación de un fondo de búsqueda Salida (en su mayoría, tras 5-10 años) nuevos fondos de búsqueda internacionales se crearon entre 2020 y 2021 79 fondos de búsqueda internacionales se han creado desde 1992 211 concluyeron la búsqueda 118 aún en búsqueda 79 14desviaron la búsqueda 24 terminaron la búsqueda sin adquisición 94 adquirieron una empresa Búsqueda y adquisición (unos 2 años) Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

39. 36 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 HACK Persiste la brecha salarial de género, incluso en trabajos equivalentes. ¿Por qué ellas cobran menos? Alemania y Estados Unidos se aproximan a la media: cerca del 50% de su brecha corresponde a la diferencia salarial por el mismo trabajo. En resumen, las diferencias tanto en el tipo de trabajo como en el mismo tipo de trabajo contribuyen a la brecha salarial de género. Por eso, “las políticas de igualdad salarial juegan un papel importante en la consecución de la igualdad de género en el mercado laboral”, concluyen los autores. Con respecto a las diferencias laborales, las empresas deberían revisar sus políticas de contratación y promoción para que haya menos ocupaciones condicionadas por el género. Se dice que las mujeres ganan menos que los hombres porque desempeñan trabajos diferentes. Pero es que las mujeres que hacen el mismo trabajo que los hombres en la misma empresa tampoco cobran lo mismo. Para entender mejor la brecha salarial de género en trabajos esencialmente iguales, un equipo internacional de investigadores –entre ellos, la profesora del IESE Marta Elvira y Halil Sabanci y Paula Apascaritei, doctores por el IESE– ha analizado datos de 15 países. El resultado del estudio es que el género sigue siendo la causa de casi la mitad de las diferencias salariales observadas al comparar los mismos trabajos en las mismas empresas. En los 15 países estudiados emergen patrones distintos. Por ejemplo, en España, mientras la brecha salarial de género básica (aquella que contempla varias causas) es, con un 15,8%, relativamente baja, la diferencia salarial por el mismo trabajo alcanza el 12,1%, esto es, el 77% del total. En cambio, en Israel, mientras que la brecha general es casi el doble de la española, el 33,6%, la diferencia salarial por el mismo trabajo es algo más baja, el 11,9%. Dicho de otro modo, solo el 35% de la brecha en Israel es atribuible a la diferencia salarial por el mismo trabajo. “Within-job gender pay inequality in 15 countries” Nature Human Behaviour doi.org/10.1038/s41562-022-01470-z Marta Elvira et al. País Brecha salarial de género básica Diferencia salarial por el mismo trabajo Porcentaje de discrepancia salarial por el mismo trabajo Canadá -22,1% -12,1% 55% Chequia -28,0% -12,3% 44% Dinamarca -17,8% -7,2% 40% Francia -11,1% -6,5% 59% Alemania -24,1% -13,0% 54% Hungría -9,9% -9,5% 96% Israel -33,6% -11,9% 35% Japón -35,0% -25,7% 73% Países Bajos -20,2% -7,5% 37% Noruega -20,6% -8,6% 42% Eslovenia -19,0% -14,0% 74% Corea del Sur -40,6% -18,8% 46% España -15,8% -12,1% 77% Suecia -17,5% -7,6% 43% Estados Unidos -29,6% -14,1% 48% Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

40. Los informes corporativos sobre emisiones de carbono, ¿sirven para algo o no son más que ecopostureo? Un análisis de más de 7.000 empresas cotizadas de 51 países entre 2003 y 2020 indica que el impacto ambiental de estos informes es positivo. También es verdad que los datos no revelan por qué las compañías se deciden a divulgar su información climática: ¿es un intento calculado de atraer a los inversores ESG o un esfuerzo sincero para mitigar el riesgo climático? Sean cuales sean los motivos, no hay duda de que los inversores institucionales, entre los que se incluyen las tres grandes gestoras de fondos (BlackRock, Vanguard y State Street), valoran esta transparencia. ¿Cómo saber si su interés es genuino? Los autores muestran que las tres gestoras tienden a comprometerse o a desinvertir en aquellas empresas cuyas emisiones declaradas son las más altas en sus respectivos sectores. Dicha presión puede ser una de las razones por las que la información corporativa en materia climática y la reducción de las emisiones van de la mano. Al final, resulta que la transparencia climática sí ayuda a avanzar en los objetivos de cero emisiones netas. Cátedra Cobas AM sobre Ahorro y Pensiones www.iese.edu/es/claustro-investigacion/catedras/cobas-ahorro-pensiones/ Javier Díaz-Giménez La transparencia climática sí ayuda Cómo arreglar el sistema de pensiones Los autores agradecen el apoyo de la Agencia Estatal de Investigación del Ministerio de Ciencia e Innovación, proyectos PID2020-115069GB-I00 y PGC2018-097335-A-I00, ambos financiados por el Ministerio de Ciencia e Innovación MCIN/AEI/10.13039/501100011033. “Why do institutional investors request climate-related disclosures?” Artículo galardonado en 2022 con el premio de Alliance for Research on Corporate Sustainability dx.doi.org/10.2139/ssrn.4138869 Kadach Igor Gaizka Ormazabal con Shira Cohen En muchos países, el sistema de pensiones se encuentra bajo una enorme presión debido a los cambios demográficos. Para hacernos una idea, un varón que se hubiera jubilado en Reino Unido en 1950 habría cotizado una media de 4,9 años por cada año de pensión. En 2004, serían 2,4 años, es decir, aproximadamente la mitad. Por ello, hace falta una refor- ma en profundidad, no los parches propuestos hasta ahora. A largo plazo, es probable que se deban aumentar las contribuciones, retrasar la edad de jubilación y rebajar las pensiones. En cualquier caso, es necesario ayudar y animar a la gente a ahorrar para su propia jubilación. La nueva cátedra del IESE sobre sistemas de ahorro y pensiones para la jubi- lación en un contexto de cambio demográfico nace para investigar el alcance de todas estas medidas. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

41. +IESE EN EL MBA MÉDICOS Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

42. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 39 fotografía : Roger Rovira Sabina Zus, Tiwatayo Lasebikan y Ankit Chawla quieren ejercer la medicina desde un puesto directivo para conseguir una sociedad más sana en todo el mundo. E s motivo de orgullo para muchos padres: “Mi hijo es médico”.Ya sea en India, Nigeria o Rumanía, ser médico es un logro enorme por los largos años de duro trabajo que conlleva y porque no se con- sidera un mero trabajo, sino una vocación noble. Entre los alumnos de la clase MBA de 2024 del IESE hay tres médicos que han creído que su juramento hipocrático de servir a los demás debía incluir un grado en dirección de empresas para amplificar su impacto social. El IESE ha querido ayudarles en ese empeño con una de sus becas, con las que la escuela promueve la visión del liderazgo basada en la mi- sión y el objetivo de preparar a los líderes del mañana. Ankit Chawla, médico de la fuerza aérea india, está especia- lizado en medicina deportiva. Tiwatayo Lasebikan es el no- veno de una larga estirpe de médicos; su familia dirige tres hospitales en Nigeria, dos de ellos psiquiátricos, siendo él mismo psiquiatra. Y Sabina Zus ha trabajado en obstetricia y ginecología en su Rumanía natal y en Irlanda. Ninguno de los tres piensa abandonar la medicina. Como señala Lasebikan, ser médico es una pasión completamen- te absorbente: “De hecho, si no estás absorbido por ella, no puedes dar lo mejor a tus pacientes”. Y el MBA no hace sino fortalecer esa pasión, ya que les permitirá devolver aún más a la medicina tras graduarse. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

43. 40 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 “Tenemos que crear nuevos sistemas e idear nuevas soluciones” Subsanar la brecha de confianza Chawla admite que fue su abuelo quien le inspiró a convertirse en médico tras aconsejarle que eligiera una carrera en la que lo importante no solo fuera ganar dinero. “Pero en mi trabajo anterior”, explica, “sentía que mi impacto era limi- tado. En el ejército me enviaban a zonas en las que yo era el único médico en 200 km a la redonda. Ni con toda la volun- tad del mundo podía atender a tantas personas. En cambio, si logro que se instale un hospital allí, eso sí que tendría ver- dadero impacto”. Cree que un puesto directivo en el campo de la salud le permitiría conseguir más que dedicándose a la atención sanitaria individual. Zus es de la misma opinión: “Si eres médico puedes visitar entre veinte y treinta pacientes al día, pero las decisiones que toma el director de un hospital afectan a todo el mundo. Durante la pandemia de COVID-19 nos dimos cuenta de lo mucho que debía cambiar la gestión hospitalaria, desde una mayor digitalización hasta una hospitalización que descarte a quien realmente no lo necesite. Tenemos que crear nuevos sistemas e idear nuevas soluciones”. Los tres perciben una brecha de confianza entre la direc- ción y los facultativos en la mayoría de los sistemas de salud modernos, ya que unos intentan equilibrar las cuentas y los otros recelan de los recortes. Además, los directivos a menudo no tienen perfiles médicos, sino un máster en sanidad pública y ninguna experiencia en el trato con pacientes. Y cuando ocupan un nuevo cargo, todas estas presiones se hacen más patentes. Lasebikan recuerda que, a veces, cuando quería recetar medicamentos de marca, miraba las cuentas y acababa anali- zando qué fármacos genéricos eran los más efectivos para reducir costes y, a la vez, mantener la calidad de la atención médica. En sus países no suele haber tanta abundancia de medicamentos como en los hospitales occidentales, lo que obliga a los profesionales médicos a ser creativos y, de paso, desperdiciar menos. La pandemia sacó a la superficie muchas de estas tensiones. Mientras que Zus trabajaba en Irlanda con una relativa abundancia de equipos EPI, sus homólogos en Rumanía llevaban las mismas mascarillas durante horas e incluso días, unas condiciones en absoluto idóneas ni para los médicos ni para los pacientes. En cambio, Chawla cuenta la historia desde el punto de vista contrario. Como coordinador de COVID-19 Sabina Zus +IESE Agentes del cambio Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

44. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 41 Encuentra más información sobre el programa de becas del IESE y sobre cómo ayudar a otras personas de talento en: giving.iese.edu/annualfund volver un préstamo”, dice Zus, que espera seguir trabajando en la salud femenina: “Soy una persona que realmente necesita que su trabajo sea una fuerza positiva. Me cuesta mucho renunciar a ser médico, una profesión en la que soy buena y por la que he trabajado mucho. ¡Y aún podemos mejorar la atención a las mujeres de tantas maneras...!” Ahora son médicos que están aprendiendo nuevas materias, como Dirección Financiera y Contabilidad. ¿Hay algo que echen de menos? “La cirugía”, exclama Zus. “Me apasiona”. Pero puede seguir practicando gracias al sentido del humor de sus amigos del MBA, que le han regalado el clásico juego de mesa Operación. “Me dijeron: ‘Siempre serás nuestro médico’”. A Chawla la beca también le ha parecido un reconocimiento: “Me ha convencido de que la idea de adentrarme en la parte directiva era un acierto. Alguien que cree en tu propósito… eso es muy grande”. de su hospital, intentaba conservar y racionar los EPI: “Había una gran desconfianza, ya que los médicos pensaban que la dirección trataba de economizar, pero lo cierto es que esta simplemente carecía de los recursos necesarios”. Chawla cree que este problema va más allá de las crisis periódicas de recursos: “Acaban levantándose grandes ba- rreras a la innovación. Ahí es, me parece, donde queremos incidir los tres”. Una receta para el propósito Lasebikan está entusiasmado con la oportunidad de aprender la parte directiva de la medicina gracias al programa de becas del IESE: “Sin la beca, no habría podido hacer este MBA”. Quiere ayudar a mejorar el sector de la salud en Nigeria, con un interés especial en el acceso a los servicios de salud mental (la Organización Mundial de la Salud calcula que en África hay menos de dos trabajadores de salud mental por cada 100.000 habitantes). También le gustaría impulsar la in- novación en áreas como la farmacéutica, la biotecnología y la tecnología médica. Gracias a la beca, “podré elegir un trabajo guiándome por el propósito, sin tener que ir a por el sueldo más alto para de- Tiwatayo Lasebikan Ankit Chawla Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

45. Innovadores Disruptores Soñadores 40UNDER El Entrepreneurship and Innovation Center del IESE ha premiado a los 40 mejores emprendedores menores de 40 años que forman parte de la red mundial de más 55.000 antiguos alumnos del IESE. La entrega de los galardones tuvo lugar el pasado 29 de noviembre en el Campus del IESE de Madrid en una ceremonia en la que el jurado, internacional, dio a conocer los cuatro premios especiales del elenco. Los ganadores son destacados emprendedores que están dejando su huella y cambiando el mundo a través de proyectos empresariales de gran impacto. Mantente inspirado. Sé inspirador. FOTOGRAFÍAS: Javier Arias y Samuel de Román Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

47. 44 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 +IESE 40under40 Se dice que una imagen vale más que mil palabras. Tal fue el efecto que tuvo para Cristina Aleixendri la foto de su primer cliente satisfecho. La instantánea le hizo ver que su idea de negocio, literalmente, acababa de zarpar. Esta ingeniera aeronáutica del sector del transporte marítimo está detrás de la startup bound4blue, en la que, junto con otros socios, ha desarrollado un sistema de vela rígida que aprovecha la energía eólica para propulsar todo tipo de embarcaciones. Después de años elaborando y probando prototipos en todo tipo de embarcaciones, desde pesqueros españoles hasta buques de carga holandeses y franceses, “ver la sonrisa en aquella foto es algo que siempre me acompañará”, explica. El sistema de vela rígida de bound4blue proporciona a la nave una propulsión complementaria, lo que permite un ahorro de combustible y de emisiones contaminantes de hasta un 40%, con un retorno de inversión inferior a cinco años. La idea de “impulsar el mundo con viento, al principio, parecía una locura”, cuenta. Tras el rechazo de numerosas solicitudes de financiación, finalmente consiguió el respaldo de la Unión Europea para hacer realidad su visión: fabricar, instalar y mejorar la eficiencia aerodinámica de su sistema en mar abierto. En ocasiones, parecía que navegaba a contracorriente. Varios factores así lo indicaban. A los inversores de capital de riesgo no les interesa entrar en acción ni demasiado pronto ni demasiado tarde. La industria del transporte marítimo se mostraba escéptica. Los clientes potenciales recelaban de los costes y de la eficiencia de un sistema incipiente. Todo ello sin olvidar que el timón estaba en manos de una mujer de 30 años en un campo masculinizado. Pese a todo, cada subvención pública, cada nueva financiación, cada prueba exitosa e, incluso, cada premio, como el 40under40, hacía –y hace– ondear las velas del proyecto. “Hemos de aprovechar todo lo que tenemos a nuestro favor para convencer a la gente de que hemos llegado para quedarnos”, afirma Aleixendri. “Esto es comparable a las patas de una silla: si falla una, el asiento se desestabiliza; en cambio, cumple su función cuando los apoyos están bien nivelados”. Igual de estables se vislumbran los nuevos horizontes hacia los que navega Aleixendri. Una aventura marítima Empresaria destacada Cristina Aleixendri Muñoz Cofundadora y directora de Operaciones de bound4blue www.bound4blue.com/es/ FOTOGRAFÍA: Javier Arias Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

48. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 45 N o resulta extraño que un ingeniero informático y entusiasta de la escalada como Gregoire de Hemptinne contemple el fin del desperdicio del agua como una cima más a coronar. Su pasión por la sostenibilidad medioambiental y el impacto social cimentan la misión de su empresa: ahorrar agua. Shayp analiza los flujos de agua y su consumo en tiempo real mediante sensores inteligentes capaces de detectar fugas y goteras. Ante cualquier in- cidencia de este tipo, la plataforma alerta al usuario en menos de 45 minutos para que actúe y evite así que el dinero se vaya por el desagüe. La tecno- logía de Shayp se ha instalado en edificios residen- ciales, comerciales e institucionales. Solo en 2022 ahorró al consumidor 5.000 millones de litros de agua. “Nuestro objetivo es alcanzar un ahorro de cien mil millones de aquí a 2027”, afirma. Como cualquier otra empresa emergente en ex- pansión, se enfrentó al reto de convencer a sus potenciales clientes de la necesidad de su solución. Aunque, con el aumento significativo del coste de la energía, no son pocos quienes ya han entendido su propuesta de valor de no malgastar los recursos naturales. Existe un gran número de tecnologías que facilitan a los administradores de fincas un ahorro en costes operativos, pero con Shayp este empieza a corto plazo, reduciendo el consumo de agua un promedio del 22%. Ni gota de desperdicio Emprendedor con mayor impacto social Gregoire de Hemptinne Cofundador y director de Operaciones de Shayp www.shayp.com FOTOGRAFÍA: Roger Rovira Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

49. 46 | IESE Business School Insight | no 163 | en.-abr. 2023 +IESE 40under40 A vi Meir empezó a codificar con 12 años y perfeccionó sus habilidades de programación durante el servicio militar en el ejército israelí. Más tarde, trabajó en la gestión de operaciones en el aeropuerto Charles de Gaulle. Aquella experiencia le descubrió las posibilidades de combinar la tecnología con la industria del turismo, un logro empresarial que más tarde persiguió en su MBA en el IESE. Tras vender a Booking su primera startup, Hotel Ninjas, en 2013, dirigió su mirada hacia el mercado de viajes de negocios. El resultado fue la creación de TravelPerk, una plataforma de reserva, gestión y control de viajes de empresa que cofundó en 2015. Esta vez, no busca una venta rápida; su intención es hacer crecer la empresa hasta convertirla en líder del sector. A tenor de la financiación que ha con- seguido hasta la fecha, parece que va camino de lograrlo. TravelPerk ha alcanzado el estatus de uni- cornio y está valorada en 1.300 millones de dólares. Meir atribuye el éxito de su empresa a su equipo internacional de empleados, cerca de 1.200 profesionales repartidos entre Barcelona, Londres, Birmingham, Berlín, Boston, Chicago y Miami. Convencido de que la cultura y los valores son, en última instancia, los impulsores del éxito, no es- catima tiempo en el proceso de contratación para garantizar un encaje perfecto. Su lema durante la crisis de la COVID-19 fue: “Las reuniones realmente importantes suceden en persona”. Y, mientras que el resto de compañías del sector despedía a un gran número de trabajadores, TravelPerk tomó otro rumbo. Realizó varias adqui- siciones, contrató a más ingenieros y directores de producto y aumentó su base de clientes. TravelPerk es una empresa tecnológica que no trata a los individuos como máquinas. Sabe que el tra- to personal, que solo pueden brindar los personas, es clave para el éxito. Con trato humano Avi Meir Confundador y presidente de TravelPerk www.travelperk.com FOTOGRAFÍA: cortesía de Avi Meir Emprendedor con la mejor trayectoria de crecimiento Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

50. en.-abr. 2023 | no 163 | IESE Business School Insight | 47 Corría 2011 cuando Rahul Jain, que por entonces trabajaba en Estados Unidos, recibió una llamada de su amigo alemán Andreas Demleitner, que había conocido durante unas prácticas de verano en Sudáfrica como parte del MBA del IESE. Le proponía emprender juntos un negocio de pagos digitales en África. El resto, como suele decirse, es historia. Ambos se mudaron a Ciudad del Cabo y lanzaron Peach Payments. Con cientos de métodos de pago disponibles en todo el continente africano, su desafío era construir una única plataforma a escala mundial. En ella, tanto vendedores –desde los más grandes hasta los más pequeños– como clientes se iban a beneficiar de un mismo servicio de pago, a través del móvil o la web, personalizado, seguro y sin interrupciones, que integraría las principales plataformas de comercio electrónico. “Nuestra innovación radicaba en imaginar cómo las cosas podrían funcionar de manera diferente en los mercados africanos”, detalla Jain. La pandemia de 2020 supuso un punto de inflexión para su negocio, ya que marcó un cambio significativo en el comportamiento del consumidor y la confianza en los sistemas de pago digital. Actualmente operativa tanto en Sudáfrica como en Kenia y Mauricio, Peach Payments se expande a otros países de África. Según Jain, su herramienta de pago es tan importante para los negocios africanos como lo son otras infraestructuras básicas como las carreteras. Jain da una lección de humildad al compartir el reconocimiento por su innovación con todo su equipo. También hace gala de su lema corporativo –“Nuestro cliente es nuestro stakeholder más importante”– al destacar que han contratado a personas que habían sido clientes: “Uno se hallaba al otro lado de la mesa de negociación, pero sabíamos que lo queríamos a nuestro lado. Entre nosotros incluso se encuentra un atleta olímpico”. Tener un equipo tan capacitado le ha permitido dejar Sudáfrica “con la convicción de que todo sigue funcionando” mientras se ausenta. “Se trata de tener una idea, imaginar cómo llevarla a cabo y, luego, estar ahí para hacerla posible”, concluye. A la cabeza de las tecnofinanzas para África FOTOGRAFÍA: Javier Arias Emprendedor más innovador Rahul Jain Cofundador y presidente de Peach Payments www.peachpayments.com Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

51. Bruno Lea MBA ‘14 Haas Spain France Fabricante de máquinas CNC Virginie Roge MBA ‘12 Dietox Terapias détox para el bienestar y la pérdida de peso Diego García Morate EMBA ‘14 Unlimiteck Company builder con servicios de apoyo al lanzamiento de empresas emergentes basadas en la tecnología Oriol de Pablo EMBA ‘14 Vicio Servicio de comida a domicilio Álvaro de la Maza MBA ‘13 Pharmacius Farmacia en línea Oier Urrutia MBA ‘13 Lookiero Plataforma de asesoramiento personalizado en moda Alberto Cabanes EMBA ‘22 Adopta un abuelo Proyecto que conecta jóvenes con personas mayores para establecer amistades intergeneracionales Vikram Ahuja MBA ‘10 Talent500 Plataforma de talento global habilitada por IA Ofir Avny MBA ‘16 Avny Group Inversión, promoción y gestión inmobiliaria internacional Rahul Jain MBA ‘10 Peach Payments Plataforma de pago digital centrada en África y mercados emergentes Igor de la Sota MBA ‘11 Cardumen Capital Capital de riesgo en etapa inicial centrado en la tecnología profunda Julio Martínez MBA ‘11 Abacum Programa de análisis y planificación financiera Daniel Alberola Elías EMBA ‘17 Mr. Boho Firma de complementos de estilo bohemio especializada en gafas de sol Julio Ribes EMBA ‘16 Swipcar Renting de coches para particulares, empresas y autónomos Thomas Roggendorf MBA ‘12 Ofertia Plataforma que aglutina los catálogos de productos y ofertas de los mejores comercios locales para compras inteligentes y con ahorro Alexia Cook MBA ‘16 Quinoa Café Cadena de restaurantes de comida saludable en Perú Sam Glasswell MBA ‘16 Arbolus Plataforma de intercambio y recopilación de conocimientos de los mejores profesionales para empresas Guillem Chumilla Ferret PDG ‘16 21deMarzo Soluciones de catering y organización de eventos con servicio de gastronomía 100% vegetal Gregoire de Hemptinne MBA ‘17 Shayp Tecnología para detectar y prevenir fugas de agua y rastrear su consumo de forma remota Jorge Lluch MBA ‘11 Abacum Programa de análisis y planificación financiera Borja Sanfeliu MBA ‘12 Loyal Guru Plataforma de datos de clientes para la creación de mejores programas de fidelización para minoristas Jaume Betrian MBA ‘12 Ofertia Plataforma que aglutina los catálogos de productos y ofertas de los mejores comercios locales para compras inteligentes y con ahorro Claudia Ribas MBA ‘09 QiDZ Manualidades, juegos y recursos en línea para niños Avi Meir MBA ‘11 TravelPerk Plataforma de reserva y gestión de viajes de empresa Pablo Rivas EMBA ‘14 Global Alumni EdTech que acerca posgrados de primer nivel a profesionales en formato digital y mezcla de online-presencial Josep Casas MBA ‘13 EuroPistachios Promoción y gestión de plantaciones de pistachos en Europa Esteban Humet Bañón MBA ‘13 Naturitas Tienda en línea de productos de salud y belleza natural Cristina Aleixendri Muñoz EMBA ‘22 bound4blue Sistemas de propulsión eólica complementaria con tecnología de vela rígida Oriol Chimenos MBA ‘13 Zank Plataforma enfocada en préstamos al consumo P2P Stan Yu MBA ‘24 Nocera Empresa pesquera sostenible que utiliza el sistema de acuicultura recirculante (RAS) Antonio Catena PDD ‘21 Team Heretics Organización dedicada a los deportes electrónicos Rosa Espín EMBA ‘21 Ambar Partners Plataforma de servicios legales Rafael Odreman MBA ‘12 Nubloq Productos financieros para clientes de Latinoamérica Vikram Deswal MBA ‘13 UnDosTres Aplicación mexicana para pagos y compras en línea Greggory Elias MBA ‘17 Skim AI Technologies Soluciones personalizadas de aprendizaje automático Matias Gath MBA ‘11 Pulppo Soluciones tecnológicas enfocadas en ofrecer una nueva experiencia en la industria inmobiliaria latinoamericana Martin Keller MBA ‘14 Acodis Procesamiento inteligente de documentos (IDP) Stefan Moller MBA ‘14 Klar Tecnofinanza que busca democratizar el acceso a la banca Luis Rodríguez- Ovejero MBA ‘17 Alvatross División de Satec que presta ayuda a sus clientes en necesidades de desarrollo e integración tecnológica Naveen Sharma MBA ‘13 UnDosTres Aplicación mexicana para pagos y compras en línea Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. DARIO LOPEZ , 26/01/2023

IESE 2023 Liderar con AI.pdf

Du liest eine Vorschau.

Hier ansehen

IESE 2023 Liderar con AI.pdf

Weitere Verwandte Inhalte

Ähnlich wie IESE 2023 Liderar con AI.pdf (20)

Aktuellste (20)

IESE 2023 Liderar con AI.pdf