Customercratie: strategie, doelen en besturing

1. 1
CuCuCuCustomstomstomstomercratieercratieercratieercratie:::: strategie,strategie,strategie,strategie, doelen & bdoelen & bdoelen & bdoelen & besturingesturingesturingesturing
uitgelichtuitgelichtuitgelichtuitgelicht1111
Customercratie is de filosofie waarbijCustomercratie is de filosofie waarbijCustomercratie is de filosofie waarbijCustomercratie is de filosofie waarbij klantreis en klantklantreis en klantklantreis en klantklantreis en klantbeleving centraal staanbeleving centraal staanbeleving centraal staanbeleving centraal staan
bij het inrichten van de organisatie.bij het inrichten van de organisatie.bij het inrichten van de organisatie.bij het inrichten van de organisatie.
In ditIn ditIn ditIn dit artikel komen deartikel komen deartikel komen deartikel komen de ontwerpvariabelenontwerpvariabelenontwerpvariabelenontwerpvariabelen ‘strategie/doelen’ en ‘b‘strategie/doelen’ en ‘b‘strategie/doelen’ en ‘b‘strategie/doelen’ en ‘besturing’esturing’esturing’esturing’
specifieker aan bod.specifieker aan bod.specifieker aan bod.specifieker aan bod.
Strategie is in de context van dit artikelStrategie is in de context van dit artikelStrategie is in de context van dit artikelStrategie is in de context van dit artikel bepalen welke opeenvolgende stappenbepalen welke opeenvolgende stappenbepalen welke opeenvolgende stappenbepalen welke opeenvolgende stappen
van toepassing zijnvan toepassing zijnvan toepassing zijnvan toepassing zijn (= hoe)(= hoe)(= hoe)(= hoe) om geformuleerde doelenom geformuleerde doelenom geformuleerde doelenom geformuleerde doelen (= wat)(= wat)(= wat)(= wat) te bereikente bereikente bereikente bereiken ènènènèn
met welke middelenmet welke middelenmet welke middelenmet welke middelen.... Besturen isBesturen isBesturen isBesturen is in dein dein dein dezezezeze contextcontextcontextcontext elke vorm van gerichteelke vorm van gerichteelke vorm van gerichteelke vorm van gerichte
beïnvlobeïnvlobeïnvlobeïnvloeding door directie en management van een organisatie, om deeding door directie en management van een organisatie, om deeding door directie en management van een organisatie, om deeding door directie en management van een organisatie, om de
organisatie in de gewenste richting te leiden en doen bewegen.organisatie in de gewenste richting te leiden en doen bewegen.organisatie in de gewenste richting te leiden en doen bewegen.organisatie in de gewenste richting te leiden en doen bewegen.
De manier vanDe manier vanDe manier vanDe manier van het realiseren van doelen en bijbehorendehet realiseren van doelen en bijbehorendehet realiseren van doelen en bijbehorendehet realiseren van doelen en bijbehorende besturingbesturingbesturingbesturing kan inkan inkan inkan in
grote mate het verschil maken of datgrote mate het verschil maken of datgrote mate het verschil maken of datgrote mate het verschil maken of dat klantenklantenklantenklanten een goede ofeen goede ofeen goede ofeen goede of een slechte ervaringeen slechte ervaringeen slechte ervaringeen slechte ervaring
hebbenhebbenhebbenhebben in hun contactin hun contactin hun contactin hun contact met de organisatiemet de organisatiemet de organisatiemet de organisatie.... Het is daarmee een belangrijkHet is daarmee een belangrijkHet is daarmee een belangrijkHet is daarmee een belangrijk
onderdeel van de bedrijfsvoering maar krijgtonderdeel van de bedrijfsvoering maar krijgtonderdeel van de bedrijfsvoering maar krijgtonderdeel van de bedrijfsvoering maar krijgt vaak te weinigvaak te weinigvaak te weinigvaak te weinig of slechtsof slechtsof slechtsof slechts
eenzijdige aandachteenzijdige aandachteenzijdige aandachteenzijdige aandacht....
Lang niet altijd is duidelijk wat de
gestelde doelen en de strategie om deze
doelen te bereiken betekenen
ikwijls zie ik bij opdrachtgevers dat helder voor ogen is wat ze willen
bereiken met hun organisatie. Doelen zijn gesteld en opgeschreven in
het businessplan. Het hoe en met welke middelen staat er ook bij.
Tegelijkertijd is lang niet altijd duidelijk wat de gestelde doelen en de strategie
om deze doelen te bereiken betekenen voor afdelingen en individuele
1 auteur info
Mario Vermeulen werkt als consultant bij Novisource. Hij heeft veel ervaring met het
(her)inrichten en verbeteren van bedrijfsvoering (e-mail: mario.vermeulen@novisource.nl)
D

2. 2
medewerkers en welke bijdrage zij hebben aan het behalen van de doelen.
Afzonderlijke afdelingen hebben dan frequent eigen doelen en strategie met
bijbehorende kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) waarbij de KPI’s bepalen of
de boel op koers ligt voor wat betreft het behalen van doelstellingen. Hierbij is
de boel niet uitgelijnd met de overall doelen en zijn doelen en strategie soms
zelfs tegengesteld.
Zo kan voor de commerciële afdeling het aantal verkochte producten of het
opnemen van de telefoon na maximaal twee keer overgaan geformuleerde
doelen zijn, terwijl een kwaliteitsafdeling het afnemen van minimaal x aantal
kwaliteitsaudits met een mix van interne en externe auditors nastreeft.
Als er al KPI’s zijn benoemd, zijn er vaak geen consequenties verbonden aan
het niet halen van KPI’s. Daarbij wordt vaak achteraf pas vastgesteld dat een
KPI niet gehaald is. Een klanttevredenheidsscore van 8 of hoger is natuurlijk
mooi. Maar wat zegt het nu echt als medewerkers richting klanten aangeven
dat het invullen van een evaluatie alleen maar zinvol is als een 8 of hoger
wordt gegeven? Heeft de KPI dan nog wel genoeg waarde?
Tenslotte, en dat is wat ik zelf misschien wel de grootste gemiste kans vind, is
dat doelen niet uitgelijnd zijn op wat klanten nu echt willen en belangrijk
vinden!
Sturen op doelenSturen op doelenSturen op doelenSturen op doelen: hoe het al beter kan: hoe het al beter kan: hoe het al beter kan: hoe het al beter kan
Laat ik er eens een voorbeeld bij pakken. Traditioneel beginnen doelen vaak
als hoog over wens, intentie of goed voornemen. Bijvoorbeeld: wij willen de
meest winstgevende bank voor particulieren zijn.
Maak doelen richtinggevend

3. 3
Figuur 1: sturen op doelen
Dit doel kan weer uiteengerafeld worden in subdoelen: bijvoorbeeld om dè
meest winstgevende bank voor particulieren te worden is het nodig dat we de
meest klantgerichte bank zijn. Dit subdoel is nog steeds meer een ideaal dan
een meetbaar doel.
Een volgende slag zorgt ervoor dat zogenaamde ER-doelen ontstaan. ER-
doelen die eindigen op er zoals beter, meer, sneller, hoger, klantgerichter,
kostenbewuster, effectiever, goedkoper, etc. Van ER-doelen is het nog steeds
lastig vast te stellen of ze ook gehaald zijn. Een extra vertaalslag is alsnog
noodzakelijk.
In het voorbeeld kan een ER-doel bijvoorbeeld zijn: om meer klantgericht te
zijn nemen we sneller de telefoon op. De vertaalslag zorgt ervoor dat het ER-
doel alsnog specifiek en meetbaar wordt en dat belanghebbenden zoals
medewerkers zich er in herkennen en duidelijk is op welk moment in de tijd
het doel behaald is of gaat worden (tijdgebonden). In dit voorbeeld kan het
doel dus zijn: ieder telefoontje wordt tijdens alle momenten binnen de
telefonische openingstijden opgenomen na maximaal twee maal overgaan.
Binnen twee keer is dus goed. Boven twee keer overgaan voldoe je niet aan het
gestelde doel.

4. 4
Je bent nu als organisatie in staat om verticaal te sturen vanuit
organisatiedoelen op basis van bijdrage en horizontaal te sturen op proces op
basis van proces-indicatoren zoals in dit voorbeeld opnemen binnen twee
keer. Als je ziet dat de telefoon consequent pas na 5 keer opgenomen wordt,
kun je als organisatie bijsturen.
Dit is al een mooi begin! Hiermee worden doelen richtinggevend en zijn te
verankeren in de bedrijfsvoering. In de case in het artikel ‘Customercratie als
organisatie DNA: hoe klantreis organisatie-inrichting bepaalt’ werd de klant
niet herinnerd aan de 1 cent identificatie betaling. Procesmatig is te zien dat
dit nog niet gebeurd is. Een tijdige mail sturen voorkomt onrust bij klant en
een onnodig telefoontje. Hiermee wordt sturen al veel meer pro-actief.
Genoemde voorbeelden zijn nog van binnenuit geredeneerd. Besturen kan nog
krachtiger worden als we meer kijken naar het waarom.
Besturing: hoe hetBesturing: hoe hetBesturing: hoe hetBesturing: hoe het beslistbeslistbeslistbeslist nognognognog beter kanbeter kanbeter kanbeter kan
We zijn zelf allemaal klant. Vanuit die hoedanigheid weten we wat we zelf wel
en niet prettig vinden wanneer we producten of diensten afnemen. Op de één
of andere manier is het toch lastig om die manier van werken, die het meest
prettig wordt ervaren door klanten door te voeren in de organisatie waar je zelf
werkt.
Hoe komt dat nou? Een deel kan volgens mij verklaard worden omdat lange tijd
producten en diensten niet vraag, maar aanbod gedreven in de markt zijn
gezet. Een mooi voorbeeld hiervan zijn verzekeringsproducten. Traditioneel
bedacht een verzekeraar een product. Vervolgens werd dit met een goede
marketing- en verkoopmachine afgezet. Gelukkig zie je dat de laatste tijd
veranderen. Niet op de laatste plaats ingegeven door aangepaste wet- en
regelgeving. Ook bij bijvoorbeeld telecom zie je een voorzichtige verandering
in het tot voor kort vooral aanbod gedreven gedachtepatroon.
Organisaties doen te weinig moeite om
te achterhalen wat hun klanten echt
willen en belangrijk vinden

5. 5
Een andere deelverklaring kan zijn dat in de rangorde van organisaties geen
ruimte is voor tegengeluid. Leidinggevende zegt A, dan doen we ook A. Zeker
in de Nederlandse bedrijfscultuur waar overleg en ruimte is voor tegengeluid,
geloof ik niet dat dit de meest belangrijkste reden is voor een mismatch tussen
klantervaring en manier van klantbediening en sturing hierop.
Ik ben zelf meer het idee toegedaan dat een belangrijk deel van de mismatch
ontstaat doordat organisaties nog veel te weinig moeite doen om te
achterhalen wat hun klanten nu echt willen en belangrijk vinden om hun
doelen en de strategie om deze doelen te bereiken hier vervolgens op af te
stemmen. Waarom zouden klanten bij ons een product of dienst afnemen? Het
waarom gaat meer over waar je als klant en daarmee waar je als organisatie in
gelooft.
Vertaal waar je als organisatie in gelooft
in een belofte en check of je de belofte
ook waarmaakt
Het is vervolgens zaak om waar je gezamenlijk in gelooft te vertalen in een
belofte. Als je deze beloften van stuurvariabelen voorziet, kun je checken of je
de belofte ook waarmaakt.
Als we het voorbeeld van de bank van eerder in dit artikel nemen dan zou het
startpunt kunnen zijn: ‘In alles wat we doen als bank geloven we dat klanten
de basis zijn van ons bestaansrecht. Zij maken dat we winstgevend kunnen
zijn. We bieden begrijpelijke producten die tegen een eerlijke prijs en op de
door onze particuliere klanten gewenste wijze te verkrijgen zijn’. Het gaat nu
opeens niet meer als doel om de meest winstgevende bank te zijn, maar veel
meer waar je in gelooft: het echt centraal stellen van klanten en de
bijbehorende klantreis om dit mogelijk te maken. Je zou nu kunnen gaan
sturen op de fairheid van de prijs en/of manier van distributie nadat je bij
klanten hebt geverifieerd wat een goede prijs is of welke manier van distributie
het beste aansluit. Het resultaat, voldoende winstgevendheid, komt vanzelf
mee.

6. 6
De beloning is dan naast voldoende winstgevendheid ook dat de manier van
werken veel meer aansluit op de klantbehoefte.
Verras klanten met pro-activiteit
Klanten worden verrast door de pro-activiteit en passendheid waarmee je als
organisatie communiceert en werkt. Vaak vinden klanten het niet erg als iets
anders loopt dan verwacht. Als ze dit maar weten en past bij hun verwachting.
Ook vinden klanten het over het algemeen niet erg als ze iets meer moeten
betalen. Als het maar goed is en ook weer voldoet aan verwachting. Dat zie je
bijvoorbeeld in hamburgers: de goedkope standaard burger van de
fastfoodketen maakt vaker plaats voor vers en duurder maatwerk uit de
foodtruck.
Op deze manier naar sturing kijken is niet makkelijk, maar wel de moeite
waard!