Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Кризис-менеджмент и оптимизация

9.742 Aufrufe

Veröffentlicht am

Как сделать работу предприятия более эффективной, используя инструменты функциональной, организационной, процессной и проектной оптимизации.

Veröffentlicht in: Leadership & Management

Кризис-менеджмент и оптимизация

  1. 1. Несколько рационализаторских предложений, особенно актуальных в кризис © Марина Корсакова
  2. 2. мы не будем называть это «антикризисным» менеджментом… © Марина Корсакова
  3. 3. …потому что это обычный, НОР-МАЛЬ-НЫЙ, менеджмент... © Марина Корсакова
  4. 4. …и никто не виноват, что раньше у вас руки до него не доходили – само же работало… © Марина Корсакова
  5. 5. …а теперь, наверное, так не получится. © Марина Корсакова
  6. 6. …Да точно, точно не получится!! © Марина Корсакова
  7. 7. Эффективность = Полученный результат Затраченные ресурсы © Марина Корсакова
  8. 8. Эффективность = Полученный результат Затраченные ресурсы Увеличивать вот эту штуку, находить, наращивать, выжимать!!... © Марина Корсакова
  9. 9. Эффективность = Полученный результат Затраченные ресурсы А вот эта штука должна быть меньше, ещё меньше, как можно меньше!!... Увеличивать вот эту штуку, находить, наращивать, выжимать!!... © Марина Корсакова
  10. 10.  Ежедневно (а не когда кризис) © Марина Корсакова
  11. 11.  Ежедневно (а не когда кризис)  Системно (а не фрагментарно) © Марина Корсакова
  12. 12.  Ежедневно (а не когда кризис)  Системно (а не фрагментарно)  С упорством бешеного пса (а не любопытством диванной кошечки) © Марина Корсакова
  13. 13. Бешеный пёс  Ежедневно (а не когда кризис)  Системно (а не фрагментарно)  С упорством бешеного пса (а не любопытством диванной кошечки) © Марина Корсакова
  14. 14.  Ежедневно (а не когда кризис)  Системно (а не фрагментарно)  С упорством бешеного пса (а не любопытством диванной кошечки) Бешеный пёс Диванная кошечка © Марина Корсакова
  15. 15. за день перед отпуском рельеф не нарисуешь. © Марина Корсакова
  16. 16. © Марина Корсакова
  17. 17. © Марина Корсакова
  18. 18. Функциональный Организационный Процессный Проектный © Марина Корсакова
  19. 19. © Марина Корсакова
  20. 20. Функциональный Организационный Процессный Проектный © Марина Корсакова
  21. 21.  оцениваете эффективность работы каждого элемента системы;  заменяете менее эффективные средства производства (персонал, технику, технологии) на более эффективные;  элементарная экономия расходов также является инструментом функциональной оптимизации. © Марина Корсакова
  22. 22.  Разобраться с тем, кто и что и как много и как часто делает НА САМОМ ДЕЛЕ*. …*Ой, только не надо говорить «У нас есть должностные инструкции!» - знаю я ваши должностные инструкции, - вы их писали, когда всё хорошо было, чтобы потрясти масштабом, теперь задача стоит по-другому: выживание.  Сократить тех, без кого можете обойтись*. © Марина Корсакова
  23. 23. * Только не так: © Марина Корсакова
  24. 24.  Провести аудит хозяйственных расходов, заменить приборы на более экономичные, установить внутреннюю политику «умных расходов»*. * Очень многие люди элементарно невнимательны к работающим впустую лампам, да и пластиковые стаканчики можно было бы поберечь.  Уменьшить площадь офиса.  Обучить секретарей на reception дополнительным функциям. © Марина Корсакова
  25. 25.  Уменьшить потери времени на рабочие встречи и совещания, сделав их более эффективными*. *…Это отдельная огромная тема, но, если в двух словах, хватит заседать непонятно сколько, непонятно с кем, и непонятно зачем. © Марина Корсакова
  26. 26.  Сократить* командировки, конференции, рабочие встречи и тренинги - половину из них можно заменить - видеочатами, - вебинарами, - хорошими, понятными и подробными, письмами, - и учебными фильмами. * Team-building’ов это не касается: уберите их на хрен все. © Марина Корсакова
  27. 27.  Сделать более интенсивной и «оцифрованной» работу по продажам. * Есть разница между «менеджеры звонят клиентам и встречаются с ними» и «менеджеры делают 30 холодных звонков в день и 15 первых встреч в неделю»? Маркетинг, лояльность, работу с персоналом – все эти вещи можно оцифровать. © Марина Корсакова
  28. 28.  Создать «Банк рационализаторских решений» и провести субботник по их внедрению*. * Купите пива с рыбкой - вот вам и team-building. © Марина Корсакова
  29. 29.  Объяснить людям, что такое «кайдзен» и «муда»*. Воспитать в них привычку видеть возможности для простых, быстрых и эффективных улучшений**. *Хорошие презентации всегда мотивируют работать с поисковиком. © Марина Корсакова
  30. 30. ** Одни ребята рассказали мне, как уменьшили трафик бесполезных хаотических перемещений по офису, просто сделав на все принтеры большие наклейки с их названиями, и повесив над каждым из них «Карту принтеров». Теперь Человек-В-Поисках-Принтера мог понять, что сейчас стоит над принтером pm-0334, а принтер pm-2217, куда отправлено командировочное удостоверение, находится в бухгалтерии, за углом, вторая дверь направо. И это не отвлекая никого дурацкими вопросами***. © Марина Корсакова
  31. 31. *** Всё это мелочи только на первый взгляд. Это не мелочи. Это причины, по которым вы работали весь день, очень устали и ничего не сделали. © Марина Корсакова
  32. 32. Понять что сколько стоит, потратить поменьше, получить побольше. * Ну семью словами, не будьте занудами. © Марина Корсакова
  33. 33. Функциональный Организационный Процессный Проектный © Марина Корсакова
  34. 34.  Объединить два отдела в один, уменьшив количество административной работы.  Снять уровень менеджмента целиком, - зачастую компании содержат слишком много «контролёров».  Понять, сколько % должностей замещается внутренними кандидатами, и почему так мало, и как разработать соответствующую программу. © Марина Корсакова
  35. 35.  Рассчитать и оптимизировать загрузку каждого уровня управления*. * Понять, сколько операционных управленческих решений принимает каждый босс, и сколько времени он тратит на каждое решение, подумать - а точно все из них должен принимать именно он, уровнем ниже не справятся? Помните, топ-топ-менеджерам платят большие деньги не за тушение пожаров, а за стратегическую работу по посадке лесов. © Марина Корсакова
  36. 36.  Проанализировать соответствие организационной структуры предприятия фазе его развития и рыночным задачам*. * Бывают такие люди, которые только вот на рынок вышли, им каждый день за куском хлеба бегать надо, - быстро-быстро! – а у них уже сто комитетов, двести департаментов, ежегодная аттестация и внутреннего документооборота по самую маковку. Не будьте такими. © Марина Корсакова
  37. 37.  Провести аудит дерева целей компании, - выделить основные, отказаться от несущественных, консолидировать усилия.  Изменить линейно-функциональную структуру на дивизионную, децентрализовав управление, и при этом организовать его так, чтобы у управляемость бизнеса не стала меньше. © Марина Корсакова
  38. 38.  Измерить текучесть кадров в разных департаментах и понять, нормальна ли она, и как можно её уменьшить*. * Я исхожу из того, что мы понимаем, что высокая текучесть – это бесконечные пустые расходы на «ввод сотрудников в эксплуатацию», плюс, ещё теряем мы их до того, как они минуют точку безубыточности и начнут приносить прибыль. © Марина Корсакова
  39. 39. Специально для зануд: многие организационные изменения, такие как «найти и устранить зоны пересекающейся ответственности» и «упростить систему документооборота» находятся на пересечении организационного и процессного подходов. По большому счёту, важно не то, как это называется, а то, как это работает. © Марина Корсакова
  40. 40. Я потом скажу. © Марина Корсакова
  41. 41. Функциональный Организационный Процессный Проектный © Марина Корсакова
  42. 42. Стоп. Давайте сначала договоримся, что такое ХОРОШИЙ процесс, а что такое – ПЛОХОЙ. © Марина Корсакова
  43. 43. ХОРОШИЙ процесс – это быстрый и дешёвый процесс, глубоко удовлетворяющий клиента, - внешнего или внутреннего. ПЛОХОЙ процесс - это медленный и дорогой процесс, результат которого вообще никому не нравится. © Марина Корсакова
  44. 44. …А вот теперь - © Марина Корсакова
  45. 45.  Проанализировать входы и выходы каждого процесса: они известны? Они логичны?  Обозначить владельцев процессов и объяснить им их обязанности и права.  Уменьшить длину «проводящих цепочек»*. * Во многих случаях из семи согласующих инстанций документ реально читают две, а остальные «подмахивают не глядя». © Марина Корсакова
  46. 46.  Выделить во всех процессах «штатные» и «экстренные» ситуации («типовые» и «сложные» случаи), и развести их по сотрудникам разной квалификации*. * чтобы не «забивать гвозди компьютером». © Марина Корсакова
  47. 47.  Выделить процессы, создающие ценность для бизнеса (1), и поддерживающие, support, процессы (2)*. * Если у вас на каждый первый процесс – пятьдесят вторых, у вас проблема. Если вы не можете точно сказать где первый процесс, а где второй, у вас много проблем. © Марина Корсакова
  48. 48.  Проанализировать точность выполнения бизнес-процессов – люди всё делают, как написано в регламентах и нарисовано в схемах? Нет? А почему? * Да они их, скорее всего, не читают и не понимают. Потому что надо написать не 70 листов, а 5. © Марина Корсакова
  49. 49. * Пиво и рыба ещё какое-то время будут, - нет, ну правда, зачем вам эти team-building’и?! © Марина Корсакова  Понять, насколько он вообще отражает жизнь, этот процесс. Описать все бизнес-процессы в формате As Is (на этом месте вы увидите, в насколько разных местах слепцы ощупывают слона) и формате To Be (тоже прикольно)*
  50. 50. И, самое главное, вы можете:  Провести анализ бизнеса по системе сбалансированных показателей: обучение и развитие -> качество бизнес-процессов -> удовлетворённость клиентов -> финансовые показатели * * Только с другого конца: сколько денег я получаю? Ой, а чё так мало? А что у меня с клиентами – насколько много, часто и по какому среднему чеку? Ой, а чё так мало? А что конкретно сотрудники делают, чтобы было много? Ничего? А что мы их делать научили?... © Марина Корсакова
  51. 51. …Нет, пожалуй, всё-таки САМОЕ главное, что вы можете сделать с процессами…  …это всё перекроить. В формате реинжиниринга - это когда сразу и насовсем, или в формате совершенствования – это когда по чуть-чуть, но настойчиво. © Марина Корсакова
  52. 52. …Нет, пожалуй, всё-таки САМОЕ главное, что вы можете сделать с процессами…  …это всё перекроить. В формате реинжиниринга - это когда сразу и насовсем, или в формате совершенствования – это когда по чуть-чуть, но настойчиво. Сразу и насовсем насовсем © Марина Корсакова
  53. 53. …Нет, пожалуй, всё-таки САМОЕ главное, что вы можете сделать с процессами…  …это всё перекроить. В формате реинжиниринга - это когда сразу и насовсем, или в формате совершенствования – это когда по чуть-чуть, но настойчиво. Сразу и насовсем насовсем По чуть-чуть, но настойчиво © Марина Корсакова
  54. 54. Конвейер. © Марина Корсакова
  55. 55. Функциональный Организационный Процессный Проектный © Марина Корсакова
  56. 56. Стоп. Опять важная вводная. Проектный подход предполагает, что вы создаёте кроссфункциональные проектные команды и поручаете им важные задания, которые они решают не вообще-всегда- постоянно, а к определённому дню. © Марина Корсакова
  57. 57. И не просто, в принципе, решают, а решают так, чтобы соответствовало критериям, которые вы изначально оговорили. © Марина Корсакова
  58. 58. А вы целенаправленно занимаетесь качеством проектного менеджмента, обучая сотрудников делать проекты более…  координированными,  результативными,  требующими вовлеченности меньшего количества человек,  быстрее достигающими целевого результата и пр. © Марина Корсакова
  59. 59.  Вести общедоступные графики хода работ по проектам*.  Делать риск-менеджмент проектов*.  Составлять план коммуникаций по проекту*.  Анализировать чрезмерность/недостаточность точек контроля по проекту и изменить их количество*. © Марина Корсакова
  60. 60.  Вести общедоступные графики хода работ по проектам*.  Делать риск-менеджмент проектов*.  Составлять план коммуникаций по проекту*.  Анализировать чрезмерность/недостаточность точек контроля по проекту и изменить их количество*. © Марина Корсакова
  61. 61. * Есть много хороших книжек, подробно и практично описывающих все эти вещи. Основная идея описания будет примерно такой: знаете цикл Plan – Do – Check – Act? Вот по нему прогоняют и график проекта, и план рисков проекта, и план коммуникаций проекта, - и, если не лениться, можно вписываться в deadline’ы, не попадать на форс- мажоры, не терять клиентов и пр., и пр. © Марина Корсакова
  62. 62.  Планировать контрольные точки с конкретным значением результата* * Плохо : «Контроль 25.07» - что конкретно вы будете контролировать? Придёте посмотреть? Хорошо: «25.07 проверить, заработали ли мы миллион рублей, и, если нет, то бить тревогу».
  63. 63.  Чётко прописывать состав, обязанности и полномочия всех членов проектной команды.  Проводить для новых сотрудников семинар по эффективному проектному управлению. © Марина Корсакова
  64. 64.  Вести журнал проблем, возникающих во время проекта, и способов, которыми удалось их решить*. * Половина одни и те же, - сто пудов! – а люди не знают и изобретают велосипед. © Марина Корсакова
  65. 65.  Проанализировать состав участников проектной группы: все ли из них нам нужны или мы включили всех, кого «наверное, надо», и теперь они теряют время на наших собраниях?  Изменить язык проектной документации, сделав её не официальным «талмудом», а набором ярких и понятных слайдов в Power Point. © Марина Корсакова
  66. 66.  Хорошо ОТКРЫВАТЬ: повысить качество подготовительного этапа проекта, организовав собрание для всей проектной группы и обсудив концепцию, обеспечив единое понимание целей и ресурсах.  Хорошо ЗАКРЫВАТЬ: в конце каждого проекта силами всей команды проекта делать аудит, позволяющий понять, какие управленческие ошибки были допущены. © Марина Корсакова
  67. 67.  Если у вас много проектов, нужно создать «Корпоративный стандарт управления проектами», описывающий, как всё делать правильно, чтобы все проекты управлялись как надо, а не как кому понравилось. © Марина Корсакова
  68. 68. Вот что у вас было сначала: © Марина Корсакова
  69. 69. Если вы прокачали отдельные элементы системы (т.е. наняли более сильного специалиста, поставили более мощную программу, уменьшили расходы на отопление и пр.) – вы сделали функциональную оптимизацию.
  70. 70. Если вы изменили конфигурацию элементов в системе (изменили оргструктуру, иерархию, вывели дистанционные группы и пр.) – это организационная оптимизация. © Марина Корсакова
  71. 71. Если вы не трогали ни элементы системы, ни их конфигурацию, а отладили взаимодействие между ними – то это процессная оптимизация. © Марина Корсакова
  72. 72. Если вы создали эффективные проекты, - т.е. временные ролевые структуры, работа которых имеет начало и конец и направлена на достижение конкретного результата, - это подход к оптимизации с точки зрения проектов. ПРОЕКТ ПРОЕКТ © Марина Корсакова
  73. 73. © Марина Корсакова
  74. 74. © Марина Корсакова
  75. 75. © Марина Корсакова
  76. 76. © Марина Корсакова
  77. 77. © Марина Корсакова
  78. 78. ЕЖЕДНЕВНО © Марина Корсакова
  79. 79. ЕЖЕДНЕВНО СИСТЕМНО © Марина Корсакова
  80. 80. ЕЖЕДНЕВНО СИСТЕМНО С УПОРСТВОМ БЕШЕНОГО ПСА © Марина Корсакова
  81. 81. В происходящих с нами переменах есть кое-что позитивное: выжившие научатся эффективному управлению. © Марина Корсакова
  82. 82. © Марина Корсакова
  83. 83. © Марина Корсакова
  84. 84. Работаю в Корпоративном учебном центре FMCG-компании, перед этим много лет работала в b2b-продажах. Преподаю в бизнес-школе, пишу книжки, придумываю штуки. Много интересного здесь: https://www.facebook.com/marina.korsakova.9 Самое полезное под удобными тегами сохранено здесь: http://marinakorsakova.blogspot.ru/ © Марина Корсакова
  85. 85. © Марина Корсакова

×