1. -51435-603885 ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L. PARA PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL 453083489476 AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON INTEGRANTES: Cabanillas Vigo, Marili. Grández Loja, Karim. Cubas Guevara, Romar SEMESTRE:VII - ADMINISTRACIÓN Chiclayo, Diciembre 2009 RESUMEN: ÍNDICE Pag.RESUMENINDICECAPITULO I07080808101414151617172023242426293031313640424646495151525353535455555556575860606263CONCLUSIONES64RECOMENDACIONES65BIBLIOGRAFIA 66ANEXOS CAPITULO I METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L. PARA PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO, CRM Y BALANCED SCORECARD. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA: Desde su existencia el hombre ha tenido múltiples necesidades las cuales, cada vez que satisfacía una; se generaba una nueva; haciendo que el hombre este en constante cambio, creando, innovando y mejorando lo creado para obtener mayores beneficios. En la actualidad los avances de la tecnología nos permite una mayor protección y seguridad en los productos, pasando por diversos cambios determinando la funcionalidad para cada uno de ellos, de tal manera que hoy en día varían la forma y tamaño según el tipo de usos a que se les designe. El polipropileno es una materia prima que fue descubierta por Giulio Natta en 1955; cumpliendo una doble tarea como plástico y como fibra; es un polímero lineal usado para cintas y también como material para la fabricación de sacos tejidos, los cuales debido a su contenido requieren alta resistencia a la fricción; así como la estructura tejida para la oxigenación del producto. Los sacos de polipropileno, ha creado una demanda en el mercado, debido a su bajo costo, duración y otros beneficios, por lo que nos vimos en la imperiosa necesidad de satisfacer dicha demanda y necesidad dentro del mercado regional, siendo una opción más para el consumidor . Esta empresa tuvo sus inicios en el 1985, teniendo como fundador al Sr. Pablo de La Cruz Barrios, dedicándose a la comercialización de sacos en José Leonardo Ortiz, viendo la necesidad de los comerciantes para adquirir estos productos, incursionó en el mundo empresarial formando la empresa IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L., que empieza sus actividades formalmente en el año de 1996 dedicándose a la comercialización de sacos de polipropileno (de diversas medidas), logrando a través de sus ventas ingresar a otras líneas de productos, tales como: Insumos para industria de sal, repuestos de maquinarias para la molinería, y otros. Posteriormente forjamos la creación de la fábrica en el año 2004, para la elaboración de sacos de polipropileno, proyectándonos en un futuro a la ampliación de dicha industria con diversas maquinarias; para brindar un óptimo producto de calidad y de esta manera satisfacer las necesidades de la demanda existente de nuestros consumidores tanto a nivel local como Nacional. OBJETIVOS: OBJETIVO GENERAL: Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías de información aplicada al área de producción de la empresa “Importaciones Savoy”. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES: A NIVEL OPERACIONAL: Elaboración del Nailon o cinta para el saco. Verificar la materia antes de ingresar a la extrusora. Programar adecuadamente la extrusora. Controlar el llenado de los conos. . Elaboración del tejido del saco. Controlar adecuadamente los estilos de conos requeridos. Supervisar bien la calidad de nailon o cinta que se va a utilizar. Elaboración del laminado del saco. Programar la laminadora adecuadamente y verificar la calidad. Aprovechar toda su capacidad de la laminadora. Elaboración del estampado del saco. Colocar los diseños correctamente en la máquina de estampados. Verificar y controlar los colores más requeridos por el cliente. Programar adecuadamente la máquina estampadora. Proceso de corte del saco. Verificar adecuadamente el tamaño del saco. Programar bien la máquina de corte y cocido. Proceso del cocido del saco. Controlar adecuadamente el cocido de los sacos. Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de cocido. A NIVEL TÁCTICO: Elaboración del Nailon o cinta para el saco. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima de mala calidad. Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la extrusora. Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales de la extrusora. Elaboración del tejido del saco. Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los propios de la empresa. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se requiere para cada uno de los estilos. Elaboración del laminado del saco. Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que la laminadora fue programada inadecuadamente. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que se requiere con laminado. Elaboración del estampado del saco. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente los diseños. Generar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los colores que se requieren con mayor frecuencia. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha programado incorrectamente la estampadora. Proceso de corte del saco. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el margen de error que se obtiene en cada grupo de producción. Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la máquina de corte y cocido. Proceso del cocido del saco. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que son cocidos incorrectamente. Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura con los que se realizan los trabajos. A NIVEL ESTRATÉGICO: Elaboración del Nailon o cinta para el saco. Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima antes de que ingrese a la extrusora. Buscar estrategias para realizar bien los tipos de programación. Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de producción para la maquinaria. Elaboración del tejido del saco. Buscar estrategias para analizar los estilos utilizados son los requeridos por nuestros clientes. Crear estrategias para programar el tipo de cinta que se necesita en cada uno de los estilos requeridos. Elaboración del laminado del saco. Generar estrategias para determinar la programación adecuada de la laminadora. Establecer estrategias para determinar la cantidad de sacos que necesitan ser laminados y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de esta máquina. Elaboración del estampado del saco. Establecer estrategias para determinar en qué momento son colocados los diseños incorrectamente. Realizar estrategias para conocer la proporción de insumos requeridos. Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo incorrectamente la estampadora. Proceso de corte del saco. Crear estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada grupo de pedidos. Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción de la máquina de corte y cocido. Proceso del cocido del saco. Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de sacos cocidos incorrectamente. Buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido que se requiere. OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN: Contar con personal adecuadamente capacitado. Brindar instrumentos de seguridad en el área de producción. Crear un sistema web, que facilite el control del área de producción. Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción. OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en el área de producción. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción. Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el área. OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN. Generar estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores. Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad en el área de producción. Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de producción. Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de producción. FORMULACION DEL PROBLEMA: ¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales don nueva tecnología y MRP plantea soluciones viables sintéticamente al área de producción de la empresa “Importaciones Savoy”? VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: VARIABLE INDEPENDIENTE: Metodología integradora de procesos empresariales. VARIABLE DEPENDIENTE: Gestión del área de Producción. ANTECEDENTES: 1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol. Autor: Cinthia Díaz Vega Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Objetivos Específicos: Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el área de marketing. En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante indicadores de la Gestión de Marketing. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes. 2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes. Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández. Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal. Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España Año: 1998 Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos. Objetivos Específicos: Son los siguientes: La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.  La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología. La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples. La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en un gran número de aplicaciones. La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse. Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc. 3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo. Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE. Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo. Objetivos Específicos: Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces. En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas. En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo. En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web. En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa. Falta una tesis más TIPOS DE INVESTIGACIÓN: El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos indicadores en un área determinada. El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba. En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado. HIPOTESIS: Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la gestión de producción de la empresa Importaciones Savoy. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: Justificación Científica Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de la empresa Importaciones Savoy. Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro. Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las revisiones. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro. Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de expeditadores de materiales. Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciones continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales. CÓMO FUNCIONA EL MRP Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente: DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS. Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario. DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA. Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega. OBLIGACIONES REALISTA. Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista. INCREMENTO EN LA EFICIENCIA. Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos. La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción; las cuales están enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de práctica pre profesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación. La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área producción de la empresa Importaciones Savoy. Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de producción de la empresa Importaciones Savoy. Justificación Sistémica: Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción de la empresa Importaciones Savoy. Justificación Económica Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de producción de la empresa Importaciones Savoy. POBLACIÓN Y MUESTRA: Población: Nuestra población del área de producción consta de 27 colaboradores, personas en total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa “Importaciones Savoy”. Muestra: La muestra es igual a la población por ser menor a 30. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN: El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado. Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’) Figura : Modelo de Contrastación Lineal INDICADORES POR NIVEL: NIVEL OPERACIONAL: NºIndicadorOperatividadTécnica de MediciónObjetivoProceso elaboración de Nailon o cinta para elaboración del saco.1Verifica la materia antes de ingresar a la extrusora. (VMPAIE)0 = No VMPAIE1 = Casi nunca VMPAIE (25%)2 = Regular veces VMPAIE (50%)3= Casi siempre VMPAIE (75%)4= Siempre VMPAIE (100%)EncuestaDeterminar el estado de calidad de la materia prima requeridaGrado de Satisfacción del jefe de producción. (GSJP)0 = Nada satisfecho1 = Poco satisfecho (25%)2 = regular (50%)3 = satisfecho (75%)4= Muy satisfecho (100%)Cuestionario al jefe de áreaEvaluar si el jefe de área está satisfecho de la calidad de producción.2Programa la extrusora adecuadamente (PAE)0 = No PEA.1 = Casi nunca PEA. (25%)2 = Regularmente PEA. (50%)3 = Casi siempre PEA. (75%)4= Siempre PEA. (100%)EncuestaConocer el estándar necesario de programación de la extrusora.3Controla el llenado de los conos (CLLC)0 = No CLLC.1 = Casi nunca CLLC. (25%)2 = Regularmente CLLC. (50%)3 = Casi siempre CLLC. (75%)4= Siempre CLLC (100%)EncuestaObtener la cantidad exacta con la que debe ser llenado un cono.Proceso de elaboración del tejido del saco.1Identifica el estilo de conos requeridos. (IECR) 0 = No IECR.1 = Casi nunca IECR. (25%)2 = Regularmente IECR. (50%)3 = Casi siempre IECR. (75%)4= Siempre IECR. (100%)EncuestaConocer si los conos utilizados son los requeridos.2Supervisa bien la calidad de nailon o cinta que se va a utilizar. (SBCNU)0 = No SBCNU.1 = Casi nunca SBCNU. (25%)2 = Regularmente SBCNU. (50%)3 = Casi siempre SBCNU. (75%)4= Siempre SBCNU. (100%)EncuestaDeterminar el estándar de calidad del nailon que se requiere.Elaboración del laminado del saco.1Programa la laminadora adecuadamente y verificar la calidad (PLA&VC)0 = No PLA&VC.1 = Casi nunca PLA&VC. (25%)2 = Regularmente PLA&VC. (50%)3 = Casi siempre PLA&VC. (75%)4= Siempre PLA&VC (100%)EncuestaObtener el laminado requerido2Aprovecha toda su capacidad de la laminadora. (ATCL)0 = No ATCL.1 = Casi nunca ATCL. (25%)2 = Regularmente ATCL. (50%)3 = Casi siempre ATCL. (75%)4= Siempre ATCL (100%)EncuestaLograr la capacidad máxima de la laminadoraElaboración del estampado del saco.1Coloca los diseños correctamente en la máquina de estampados. (CDCME)0 = No CDCME.1 = Casi nunca CDCME. (25%)2 = Regularmente CDCME. (50%)3 = Casi siempre CDCME. (75%)4= Siempre CDCME (100%)EncuestaLograr un margen de errores 0 en los estampados2Verifica y controla los colores más requeridos por el cliente. (VCRC)0 = No VCRC.1 = Casi nunca VCRC. (25%)2 = Regularmente VCRC. (50%)3 = Casi siempre VCRC. (75%)4= Siempre VCRC (100%)EncuestaContar con el stock necesario de pintura.3Programa adecuadamente la máquina estampadora. (PAME)0 = No PAME.1 = Casi nunca PAME. (25%)2 = Regularmente PAME. (50%)3 = Casi siempre PAME. (75%)4= Siempre PAME. (100%)EncuestaObtener sacos con la calidad de estampado requerida.Proceso de corte del saco.1Verifica adecuadamente el tamaño del saco. (VATS)0 = No VATS.1 = Casi nunca VATS. (25%)2 = Regularmente VATS. (50%)3 = Casi siempre VATS. (75%)4= Siempre VATS. (100%)EncuestaAdquirir sacos de la medida requerida por el mercado.2Programa bien la máquina de corte y cocido. (PBMC&C)0 = No PBMC&C.1 = Casi nunca PBMC&C. (25%)2 = Regularmente PBMC&C. (50%)3 = Casi siempre PBMC&C. (75%)4= Siempre PBMC&C. (100%)EncuestaAdquirir Un producto con los menores defectos posibles en el corte y cocido.Proceso del cocido del saco.1Controla adecuadamente el cocido de los sacos. (CACS)0 = No CACS.1 = Casi nunca CACS. (25%)2 = Regularmente CACS. (50%)3 = Casi siempre CACS. (75%)4= Siempre CACS. (100%)EncuestaAlcanzar un cocido eficiente de los sacos.2Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de cocido. (RCCAPTC)0 = No RCCAPTC.1 = Casi nunca RCCAPTC. (25%)2 = Regularmente RCCAPTC. (50%)3 = Casi siempre RCCAPTC. (75%)4= Siempre RCCAPTC. (100%)EncuestaLograr un margen mínimo de sacos defectuosos. A NIVEL TÁCTICO: NºIndicadorOperatividadTécnica de MediciónObjetivoProceso elaboración de Nailon o cinta para elaboración del saco.1Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima de mala calidad. (ERAHCGCDCVIMPC)0 = No ERAHCGCDCVIMPC1 = Casi nunca ERAHCGCDCVIMPC (25%)2 = Regular veces ERAHCGCDCVIMPC (50%)3= Casi siempre ERAHCGCDCVIMPC (75%)4= Siempre ERAHCGCDCVIMPC. (100%)EncuestaDeterminar las veces que la materia prima ingreso defectuosa.2Realiza reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las programaciones anteriores de la extrusora. (RRAHCGCPAE)0 = No RRAHCGCPAE.1 = Casi nunca RRAHCGCPAE. (25%)2 = Regularmente RRAHCGCPAE. (50%)3 = Casi siempre RRAHCGCPAE. (75%)4= Siempre RRAHCGCPAE. (100%)EncuestaAnalizar el estado y capacidad de la extrusora.3Obtiene reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas y capacidades reales de la extrusora. (ORAHCGCCPCR)0 = No ORAHCGCCPCR.1 = Casi nunca ORAHCGCCPCR. (25%)2 = Regularmente ORAHCGCCPCR. (50%)3 = Casi siempre ORAHCGCCPCR. (75%)4= Siempre ORAHCGCCPCR. (100%)EncuestaConocer las capacidades producidas y reales de la extrusora.Proceso de elaboración del tejido del saco.1Realiza reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los estilos solicitados por los clientes y los propios de la empresa. (RRAHCGCESCPE)0 = No RRAHCGCESCPE.1 = Casi nunca RRAHCGCESCPE. (25%)2 = Regularmente RRAHCGCESCPE. (50%)3 = Casi siempre RRAHCGCESCPE. (75%)4= Siempre RRAHCGCESCPE. (100%)EncuestaDeterminar la cantidad de diseños de los clientes y los propios de la empresa.2Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad y calidad de cinta que se requiere para cada uno de los estilos. (ERAHCGCCCCRCE)0 = No ERAHCGCCCCRCE.1 = Casi nunca ERAHCGCCCCRCE. (25%)2 = Regularmente ERAHCGCCCCRCE. (50%)3 = Casi siempre ERAHCGCCCCRCE. (75%)4= Siempre ERAHCGCCCCRCE. (100%)EncuestaObtener datos de la cantidad estándar requerida del nailon para cada uno de los estilos.Elaboración del laminado del saco.1Obtiene reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que la laminadora fue programada inadecuadamente. (ORAHCGCVLPI) 0 = No ORAHCGCVLPI.1 = Casi nunca ORAHCGCVLPI. (25%)2 = Regularmente ORAHCGCVLPI. (50%)3 = Casi siempre ORAHCGCVLPI. (75%)4= Siempre ORAHCGCVLPI. (100%)EncuestaConocer las veces de manejo inadecuado de la laminadora.2Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de sacos que se requiere con laminado. (ERAHCGCCRL)0 = No ERAHCGCCRL.1 = Casi nunca ERAHCGCCRL. (25%)2 = Regularmente ERAHCGCCRL. (50%)3 = Casi siempre ERAHCGCCRL. (75%)4= Siempre ERAHCGCCRL. (100%)EncuestaConocer la cantidad de sacos que requieren laminado en un periodo de un mes.Elaboración del estampado del saco.1Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que se han utilizado incorrectamente los diseños. (CRAHCGCVUID)0 = No CRAHCGCVUID.1 = Casi nunca CRAHCGCVUID. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUID. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUID. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUID. (100%)EncuestaDeterminar la cantidad de de veces que se ha usado incorrectamente los diseños2Genera reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los colores que se requieren con mayor frecuencia. (CRAHCGCVUID)0 = No CRAHCGCVUID.1 = Casi nunca CRAHCGCVUID. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUID. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUID. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUID. (100%)EncuestaDeterminar cuales son los colores utilizados con mayor frecuencia.3Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que se utilizó incorrectamente la estampadora. (CRAHCGCVUIE)0 = No CRAHCGCVUIE.1 = Casi nunca CRAHCGCVUIE. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUIE. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUIE. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUIE. (100%)EncuestaConocer las veces que se utilizó incorrectamente la estampadoraProceso de corte del saco.1Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tamaños de sacos elaborados y el margen de error que se obtiene en cada grupo de producción. (CRAHCGCVUIE)0 = No CRAHCGCVUIE.1 = Casi nunca CRAHCGCVUIE. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUIE. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUIE. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUIE. (100%)EncuestaAnalizar el margen de error obtenido en los grupos determinados.2Obtiene reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de veces que se programó mal la máquina de corte y cocido. (ORAHCGCVPMMCC)0 = No ORAHCGCVPMMCC.1 = Casi nunca ORAHCGCVPMMCC. (25%)2 = Regularmente ORAHCGCVPMMCC. (50%)3 = Casi siempre ORAHCGCVPMMCC. (75%)4= Siempre ORAHCGCVPMMCC (100%)EncuestaConocer las veces que se programa inadecuadamente la máquina de corte y cocido.Proceso del cocido del saco. 1Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la cantidad de sacos que son cocidos incorrectamente. (CRAHCGCCSCI)0 = No CRAHCGCCSCI.1 = Casi nunca CRAHCGCCSCI. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCCSCI. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCCSCI. (75%)4= Siempre CRAHCGCCSCI. (100%)EncuestaConocer la cantidad de sacos cocidos incorrectamente durante un mes.2Elabora reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tipos de costura con los que se realizan los trabajos. (ERAHCGCTCRT)0 = No ERAHCGCTCRT.1 = Casi nunca ERAHCGCTCRT. (25%)2 = Regularmente ERAHCGCTCRT. (50%)3 = Casi siempre ERAHCGCTCRT. (75%)4= Siempre ERAHCGCTCRT. (100%)EncuestaDeterminar el tipo de costura requerido para cada tipo de saco. A NIVEL ESTRATÉGICO: NºIndicadorOperatividadTécnica de MediciónObjetivoProceso elaboración de Nailon o cinta para elaboración del saco.1Realiza estrategias para determinar el estado de la materia prima antes de que ingrese a la extrusora. (REDEMPAIE)0 = No REDEMPAIE.1 = Casi nunca REDEMPAIE (25%)2 = Regular veces REDEMPAIE (50%)3= Casi siempre REDEMPAIE (75%)4= Siempre REDEMPAIE (100%)EncuestaEvaluar si se verifica la materia prima antes de ser utilizada.2Busca estrategias para realizar bien los tipos de programación. (BERBTP)0 = No BERBTP.1 = Casi nunca BERBTP (25%)2 = Regularmente BERBTP. (50%)3 = Casi siempre BERBTP. (75%)4= Siempre BERBTP. (100%)EncuestaLograr una buena realización de los tipos de producción.3Genera estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real de producción para la maquinaria. (GEPVCCPCRPPM)0 = No GEPVCCPCRPPM.1 = Casi nunca GEPVCCPCRPPM. (25%)2 = Regularmente GEPVCCPCRPPM. (50%)3 = Casi siempre GEPVCCPCRPPM. (75%)4= Siempre GEPVCCPCRPPM. (100%)EncuestaEvaluar las cantidades reales de la maquinaria cada cierto periodo.Proceso de elaboración del tejido del saco.1Busca estrategias para analizar los estilos utilizados son los requeridos por nuestros clientes. (BEPAEURNC)0 = No BEPAEURNC.1 = Casi nunca BEPAEURNC. (25%)2 = Regularmente BEPAEURNC. (50%)3 = Casi siempre BEPAEURNC. (75%)4= Siempre BEPAEURNC. (100%)EncuestaDefinir los estilos requeridos por los clientes.2Crea estrategias para programar el tipo de cinta que se necesita en cada uno de los estilos requeridos. (BEPAEURNC)0 = No BEPAEURNC.1 = Casi nunca BEPAEURNC. (25%)2 = Regularmente BEPAEURNC. (50%)3 = Casi siempre BEPAEURNC. (75%)4= Siempre BEPAEURNC (100%)EncuestaUtilizar las cintas adecuadas en cada uno de los estilos.Elaboración del laminado del saco.1Genera estrategias para determinar la programación adecuada de la laminadora. (GEPDPAL)0 = No GEPDPAL.1 = Casi nunca GEPDPAL. (25%)2 = Regularmente GEPDPAL. (50%)3 = Casi siempre GEPDPAL. (75%)4= Siempre GEPDPAL (100%)EncuestaLograr la programación estándar adecuada de la laminadora.2Establece estrategias para determinar la cantidad de sacos que necesitan ser laminados y así poder aprovechar su máxima capacidad de producción de esta máquina. (EEDCSNL&AMCPM)0 = No EEDCSNL&AMCPM.1 = Casi nunca EEDCSNL&AMCPM. (25%)2 = Regularmente EEDCSNL&AMCPM. (50%)3 = Casi siempre EEDCSNL&AMCPM. (75%)4= Siempre EEDCSNL&AMCPM. (100%)EncuestaLaminar los sacos requeridos sin desperdiciar la capacidad de la máquinaElaboración del estampado del saco.1Establece estrategias para determinar en qué momento son colocados los diseños incorrectamente. (EEDMCDI)0 = No EEDMCDI.1 = Casi nunca EEDMCDI. (25%)2 = Regularmente EEDMCDI. (50%)3 = Casi siempre EEDMCDI. (75%)4= Siempre EEDMCDI. (100%)EncuestaCorregir a tiempo las imperfecciones de los diseños.2Realiza estrategias para conocer la proporción de insumos requeridos. (RECPIR)0 = No RECPIR.1 = Casi nunca RECPIR. (25%)2 = Regularmente RECPIR. (50%)3 = Casi siempre RECPIR. (75%)4= Siempre RECPIR. (100%)EncuestaNo desabastecernos de los insumos requeridos.3Establece estrategias para conocer las veces que se utilizo incorrectamente la estampadora. (EECVUIE)0 = No EECVUIE.1 = Casi nunca EECVUIE. (25%)2 = Regularmente EECVUIE. (50%)3 = Casi siempre EECVUIE. (75%)4= Siempre EECVUIE (100%)EncuestaObtener avisos en el momento que se está utilizando de manera inapropiada la estampadoraProceso de corte del sacoCrea estrategias para conocer el margen de error que se tiene en cada grupo de pedidos. (CECMETCGP)0 = No CECMETCGP.1 = Casi nunca CECMETCGP. (25%)2 = Regularmente CECMETCGP. (50%)3 = Casi siempre CECMETCGP. (75%)4= Siempre CECMETCGP. (100%)EncuestaConocer el margen de error de cada grupo para y mejorarlos cava vez. Realiza estrategias para determinar la capacidad de producción de la máquina de corte y cocido. (REDCPMCC)0 = No REDCPMCC.1 = Casi nunca REDCPMCC. (25%)2 = Regularmente REDCPMCC. (50%)3 = Casi siempre REDCPMCC. (75%)4= Siempre REDCPMCC. (100%)EncuestaConocer la capacidad real de la máquina de cocido y estampado.Proceso del cocido del saco. Desarrolla estrategias para determinar la cantidad de sacos cocidos incorrectamente. (DEDCSCI)0 = No DEDCSCI.1 = Casi nunca DEDCSCI. (25%)2 = Regularmente DEDCSCI. (50%)3 = Casi siempre DEDCSCI. (75%)4= Siempre DEDCSCI. (100%)EncuestaDeterminar la cantidad de sacos cocidos incorrectamente.Busca estrategias para fijar automáticamente el tipo de cocido que se requiere. (BEFATCR)0 = No BEFATCR.1 = Casi nunca BEFATCR. (25%)2 = Regularmente BEFATCR. (50%)3 = Casi siempre BEFATCR. (75%)4= Siempre BEFATCR (100%)EncuestaEvitar que los sacos sean cocidos incorrectamente. OTROS OBJETIVOS: NºIndicadorOperatividadTécnica de MediciónObjetivoA NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN1Cuenta con personal adecuadamente capacitado. (CPAC)0 = No CPAC 1 = Casi nunca CPAC (25%)2 = Regular veces CPAC (50%)3= Casi siempre CPAC (75%)4= Siempre CPAC (100%)EncuestaAlcanzar un resultado eficiente en la producción.2Brinda instrumentos de seguridad en el área de producción. (BSSAP)0 = No BSSAP.1 = Casi nunca BSSAP. (25%)2 = Regularmente BSSAP. (50%)3 = Casi siempre BSSAP. (75%)4= Siempre BSSAP. (100%)EncuestaCrear un ambiente de trabajo cómodo y seguro.3Crea un sistema web, que facilite el control del área de producción. (BSSAP)0 = No BSSAP.1 = Casi nunca BSSAP. (25%)2 = Regularmente BSSAP. (50%)3 = Casi siempre BSSAP. (75%)4= Siempre BSSAP. (100%)EncuestaEvitar los desperdicios y pérdidas de tiempos por parte de las maquinarias.4Aplica la gestión de conocimiento en el área de producción. (AGCAP)0 = No AGCAP.1 = Casi nunca AGCAP. (25%)2 = Regularmente AGCAP. (50%)3 = Casi siempre AGCAP. (75%)4= Siempre AGCAP. (100%)EncuestaEvaluar si aplican la gestión de conocimiento en el área de producción.A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN1Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que se capacita al personal. (CRAHCGVCP)0 = No CRAHCGVCP.1 = Casi nunca CRAHCGVCP. (25%)2 = Regularmente CRAHCGVCP. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGVCP. (75%)4= Siempre CRAHCGVCP (100%)EncuestaObtener registros analíticos de las capacitaciones realizadas al personal.2Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los implementos de seguridad en el área de producción. (CRAHCGCISAP)0 = No CRAHCGCISAP.1 = Casi nunca CRAHCGCISAP. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCISAP. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCISAP. (75%)4= Siempre CRAHCGCISAP. (100%)EncuestaConseguir datos que relejen la seguridad al personal del área.3Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de sistemas en la web para el área de producción. (CRAHCGCSWAP)0 = No CRAHCGCSWAP.1 = Casi nunca CRAHCGCSWAP. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCSWAP. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCSWAP. (75%)4= Siempre CRAHCGCSWAP. (100%)EncuestaAdquirir datos en cuadros a cerca del resultado de los sistemas de la empresa.4Crea reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en el área. (CRAHCGCVUGCA)0 = No CRAHCGCVUGCA.1 = Casi nunca CRAHCGCVUGCA. (25%)2 = Regularmente CRAHCGCVUGCA. (50%)3 = Casi siempre CRAHCGCVUGCA. (75%)4= Siempre CRAHCGCVUGCA. (100%)EncuestaAnalizar las veces que se utilizo gestiones de conocimiento y como se desarrollaron.A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓNGenera estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores. (GEPMCC)0 = No GEPMCC.1 = Casi nunca GEPMCC. (25%)2 = Regularmente GEPMCC. (50%)3 = Casi siempre GEPMCC. (75%)4= Siempre GEPMCC (100%)EncuestaAdquirir eficiencia en capacitaciones del personal.Crea estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad en el área de producción. (CEMEUIDAP)0 = No CEMEUIDAP.1 = Casi nunca CEMEUIDAP. (25%)2 = Regularmente CEMEUIDAP. (50%)3 = Casi siempre CEMEUIDAP. (75%)4= Siempre CEMEUIDAP. (100%)EncuestaBrindar un ambiente seguro.Realiza estrategias para implementar un sistema web en el área de producción. (REISWAP)0 = No REISWAP.1 = Casi REISWAP. (25%)2 = Regularmente REISWAP. (50%)3 = Casi siempre REISWAP. (75%)4= Siempre REISWAP. (100%)EncuestaAplicar un sistema web para mejorar el proceso de producción.Realiza estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área de producción. (REPIGCAP)0 = No REPIGCAP.1 = Casi nunca REPIGCAP. (25%)2 = Regularmente REPIGCAP. (50%)3 = Casi siempre REPIGCAP. (75%)4= Siempre REPIGCAP. (100%)EncuestaObtener datos reales del conocimiento del área.. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A INFORMANTES: Los datos se recogerán mediante una encuesta que se aplicará a todos los colaboradores que laboran en el área de producción de la empresa Importaciones Savoy E.I.R.L., los cuales serán analizados por medio de un paquete estadístico especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social Science) y Excel; tomando en consideración las frecuencias simples y los porcentajes que estas representan. CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTUAL El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE) Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE) Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) 2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 2.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 2.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos: Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como
aprendizaje corporativo
. La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información. 2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. Crear un depósito de conocimiento. Mejorar el acceso al conocimiento. Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. Administrar el conocimiento como un activo. 2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. 2.8. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6: Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes. Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias. Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea. Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas. Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente e la implementación. Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. 2.9. Estrategia Estrategia : Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. 3.0. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” . “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” . Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados. 3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento. Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” , esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización. Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento. Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente. 3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos. Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico 3.4. Medición con el Mapa de Estrategia Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados. El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos. Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos. 3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia” El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer: Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad. Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles. Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora. Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real. Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos. Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia. 3.6. Business Intelligence El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to support better business decision making. “BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by using fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en los sistemas de apoyo.” El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de decisiones de negocios. Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI) “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.” Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características: Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos. Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen. Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas 3.7. Datawarehouse “Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” “Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.” 3.8. Definición de producción: Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas, datos sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso de producción se denominan factores de producción. Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio. 3.9. Definición de Polipropileno: El polipropileno es un material inerte que posee ciertas características que permiten su reciclaje sin un mayor impacto ambiental. Se trata de un termoplástico semicristalino que se origina a partir de la polimeración de propileno frente a un catalizador estéreo específico. Este material es utilizado para un sinnúmero de productos termoplásticos, los que a su vez, cuentan con las más diversas aplicaciones. La polimeración del propileno, la base para la producción de polipropileno, fue descubierta en 1954 por el italiano Giulio Natta. Este procedimiento se efectuó por primera vez utilizando catalizadores selectivos, obteniendo un polímero cristalino debido a la alienación de las moléculas de propileno monómero. Este material fue dado a conocer al mercado el mismo año de su descubrimiento debido a su alto rendimiento de reacción, permitiendo su casi inmediata explotación en el ámbito industrial, la que se produjo en 1957 gracias a la compañía italiana Montecatini. En nuestros días, el polipropileno, es uno de los termoplásticos más vendidos alrededor del mundo, y se estima que la demanda anual es de unas 40 millones de toneladas. La alta demanda de este material guarda relación con sus propiedades, entre las que se encuentran su gran versatilidad y resistencia química, así como también su baja densidad, su alta dureza, rigidez y resistencia al calor. Debido a todas estas propiedades el polipropileno se ha posicionado entre uno de los favoritos de la industria, desplazando los lugares que antes eran ocupados por el vidrio, los diferentes metales, e incluso, materiales tan nobles como la madera. Sin embargo, ha desplazado también a otros polímeros de alta demanda como lo son el ABS y el PVC. La producción de polipropileno, en estos días, está a cargo de compañías petrolíferas de todo el mundo, quienes lo producen de forma directa, o bien, indirecta a través de filiales. 3.10. Definición de Polietileno: El polietileno (PE) es químicamente el polímero más simple. Se representa con su unidad repetitiva (CH2-CH2)n. Por su alta producción mundial (aproximadamente 60 millones de toneladas son producidas anualmente (2005) alrededor del mundo) es también el más barato, siendo uno de los plásticos más comunes. Es químicamente inerte. Se obtiene de la polimerización del etileno (de fórmula química CH2=CH2 y llamado eteno por la IUPAC), del que deriva su nombre. Este polímero puede ser producido por diferentes reacciones de polimerización, como por ejemplo: Polimerización por radicales libres, polimerización aniónica, polimerización por coordinación de iones o polimerización catiónica. Cada uno de estos mecanismos de reacción produce un tipo diferente de polietileno. Es un polímero de cadena lineal no ramificada. Aunque las ramificaciones son comunes en los productos comerciales. Las cadenas de polietileno se disponen bajo la temperatura de reblandecimiento Tg en regiones amorfas y semicristalinas. El polietileno puede formar una red tridimensional cuando éste es sometido a una reacción covalente de
vulcanizado
(cross-linking en inglés). El resultado es un polímero con efecto de memoria. El Efecto de memoria en el polietileno y otros polímeros consiste en que el material posee una forma estable o permanente y a cierta temperatura, conocida como temperatura de obturación, ya sea Tg o Tm, o una combinación, se puede obtener una forma temporal, la cual puede ser modificada simplemente al calentar el polímero a su temperatura de obturación. El Efecto térmico de memoria en los polímeros es diferente del efecto térmico de memoria en los metales, encontrado en 1951 por Chang y Read en el cual hay un cambio en el arreglo cristalino por medio de un reacomodo martensítico, en los polímeros este efecto se basa en fuerzas entrópicas y puntos de estabilidad física (nudos entre cadenas) o química (vulcanizado). 3.11. Definición de Cono: Se le llama cono al cuerpo engendrado por un triángulo rectángulo al girar sobre unos de sus catetos como eje de rotación. Cuerpo generado por un triángulo rectángulo al girar sobre uno de sus lados, limitado por una base circular. 3.12. Definición de Telares: En el área de telares se realiza el tejido del hilo, el cual se lo toma del armario de carretes para llevarlo por medio de rodillos hacia el telar circular. Este consiste en cuatro lanzaderas que tejen el hilo y varios sensores que indican si el hilo se ha roto en alguna sección para mandar a apagar la máquina y evitar daños en la tela. El giro del telar circular se controla con un motor ubicado en la parte baja de la máquina, luego, la tela sale de forma tubular y es llevada hacia la parte superior con la ayuda del motor de jale, de allí se la envía hacia el bobinador que entrega los rollos terminados. Máquina utilizada para fabricar tejidos con hilo u otras fibras. Un tejido fabricado con un telar se produce entrelazando dos conjuntos de hilos dispuestos en ángulo recto. Los hilos longitudinales se llaman urdimbre, y los hilos transversales se denominan trama. PROCESO DE TEJIDO: La fabricación de telas en telares difiere de otros métodos de fabricación de tejidos, como el realizado a mano, que consiste en entrelazar varios hilos de una forma no paralela al eje del tejido; el encaje, en que se hace pasar un hilo entre otros grupos de hilos o el pegado, en que las fibras se unen con un pegamento. El proceso básico de tejido es pasar los hilos de la urdimbre alternadamente por encima y por debajo de los hilos de la trama. Las materias primas utilizadas en este tipo de tejidos van desde las fibras animales, como la lana, el mohair, el pelo de camello, de conejo, de alpaca o de vicuña y la seda, hasta fibras vegetales como el algodón o fibras de madera o de follaje como el lino, el cáñamo, el yute y el ramio. Dentro del grupo cada vez más grande de las fibras sintéticas, se extendió hace tiempo el uso de fibras como el rayón y los acetatos hechos con productos naturales, principalmente la celulosa. Sin embargo se utilizan con más frecuencia las fibras realmente sintéticas que las derivadas de la celulosa. Los principales miembros de este grupo son el nailon, el poliéster, el polipropileno y las fibras acrílicas. Otro grupo de materiales sintéticos, el de la fibra de vidrio, se emplea para fabricar algunos tejidos para cortinas. Con excepción de la seda, todas las fibras naturales tienen una longitud limitada y por ello tienen que devanarse para formar hilos que puedan tejerse. La seda y la mayoría de las fibras sintéticas forman un filamento continuo, pero se cortan en segmentos para su hilado. La fabricación de tejidos en telar manual o mecánico requiere varios pasos. Para prepararlo, las fibras de la urdimbre se colocan y se tensan en el telar, formando una superficie de hilos paralelos muy cercanos. Se hace la primera separación, levantando varios hilos de la urdimbre para que pueda colocarse de manera correcta el hilo de la trama. En un tejido simple, en el que el hilo de la trama se coloca alternadamente encima y debajo de los de la urdimbre, se levanta un hilo sí y un hilo no. El espacio que queda entre los hilos levantados y los acostados se denomina hueco. Durante el proceso de picado, un dispositivo llamado lanzadera hace pasar el hilo de la trama por el hueco. Posteriormente, un batiente aprieta el hilo de trama contra el de la trama anterior para formar un tejido compacto. Por último, se bajan los hilos de la urdimbre que estaban levantados y el siguiente grupo de hilos se levanta para empezar un nuevo ciclo. Con ello se colocan los hilos de la trama en su lugar, encima de una parte de los hilos de la urdimbre y debajo de otra. 3.13. Definición de Extrusora: En el proceso de extrusión se elabora el hilo de polipropileno, el cual es enrollado en pequeños carretes que serán usados en la sección de telares. Para conseguir el hilo es necesario primero que el polipropileno ingrese al tornillo extrusor para diluirlo a alta temperatura y poder formar la película. Luego, esta es enfriada al circular por un tanque que contiene agua, se solidifica e ingresa a un horno para su secado. De esta manera se obtiene la consistencia ideal para que pueda ser cortada en hilos de 5 mm. de ancho que serán enrollados en un sistema especial de bobinado. Cada línea de extrusión, de las cinco existentes, produce cintas de 800 mm. de ancho a una velocidad de bobinado de hasta 420 m/min y una capacidad de fundición de 330 Kg/h. Acción de prensado, moldeado y conformado de una materia prima (metal o plástico), que por flujo continuo, con presión o empuje, se lo hace pasar por un molde encargado de darle la forma deseada. Los productos obtenidos por extrusión pueden estar hechos de metal o plástico; a continuación daremos una somera explicación de los procedimientos de extrusión para ambos materiales Extrusión de Plásticos: El material plástico se obtiene de la reacción química de derivados del petróleo y se moldea a través de presión o de calor. El plástico se conforma dentro de una máquina extrusora que va procesando las piezas en forma continua. La extrusora posee un transportador de tornillo helicoidal. El polímero (materia prima) se transporta desde la tolva a través de una cámara de calentamiento llegando hasta la boca de descarga en forma continua. Al emerger el polímero, que ingresa en forma de gránulos sólidos, sale de la matriz en estado blando adoptando la forma. Luego se corta lo producido a la medida necesaria. 3.14. Definición de Laminadora: En el área de telares se realiza el tejido del hilo, el cual se lo toma del armario de carretes para llevarlo por medio de rodillos hacia el telar circular. Este consiste en cuatro lanzaderas que tejen el hilo y varios sensores que indican si el hilo se ha roto en alguna sección para mandar a apagar la máquina y evitar daños en la tela. El giro del telar circular se controla con un motor ubicado en la parte baja de la máquina, luego, la tela sale de forma tubular y es llevada hacia la parte superior con la ayuda del motor de jale, de allí se la envía hacia el bobinador que entrega los rollos terminados. 3.15. Materia Prima Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza que nos sirven para transformar la misma y construir [[bienes de , . Se clasifican, según su origen: vegetal, animal, y mineral. Ejemplos de materias primas son la madera, el hierro, y el granito... Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no constituyen definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados o semiacabados. 3.16. Mano de obra En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administración y control determinará de forma significativa el costo final del producto o servicio. Tipos de mano de obra Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la empresa. Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio. Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo y ejecutivo de la empresa. Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la empresa. 3.17. Proceso productivo: Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole. Es decir, que se agrega algún tipo de valor. Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre todo con la insatisfacción del cliente de dicho proceso. Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validación del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios. 3.18. Calidad Total El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada. Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Importancia de la calidad: La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son: Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente. Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas. La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es otra cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para implantar un sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de la empresa, así como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una auditoría y un estándar contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que abordan temas tales como requisitos organizacionales, ambientales y de seguridad. CAPITULO III DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY E.I.R.L. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY. MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y SOLUCIONES PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN Elaboración del Nailon o cinta para el envase (saco). Actividades: Se coloca la materia prima en la extrusora para convertirle en cintas. Se programa la maquinaria para producir las cintas requeridas según los pedidos. Las cintas son enrolladas en conos para su futura utilización. Elaboración del tejido del saco Actividades: Se colocan los conos de acuerdo al estilo requerido. Se programa el estilo requerido de acuerdo a la cantidad del pedido. Se obtienen rollos de 5000 metros. Elaboración del laminado del saco. Actividades: Colocamos la materia prima (polietileno) en la cesta de mescla y se procede a plastificar o laminar. Se colocan los sacos y se programa la laminadora. Se obtienen nuevos rollos de sacos laminados. Elaboración del estampado del saco. Actividades Se determina el diseño y colores a utilizar. Colocamos los sacos y el diseño requerido. Se programa la máquina para empezar el estampado. Proceso de corte del saco. Actividades: Determinamos el tamaño de los sacos según el pedido. Colocamos los envases o sacos en la cortadora. Se programa la máquina de corte y cocido. Proceso del cocido del saco. Actividades: Determinar el tipo de costura que utilizará para cocer los envases o sacos. Colocar los sacos en la máquina de coser. MODELO DE PROCESO DE PRUDUCCIÓN IMPORTACIONES SAVOY EIRL LOYOUT ACTUAL DE LA EMPRESA IMPORTACIONES SAVOY PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN: Elaboración del Nailon o cinta para el saco. A veces cuando se coloca la materia prima húmeda en la extrusora; el nailon o cinta sale defectuosa. Algunas veces no programan bien la extrusora y la cinta no es la adecuada. No se controla adecuadamente el llenado de los conos. . Elaboración del tejido del saco. A veces no se cuenta con los conos para el estilo de sacos requerido. En ocasiones no supervisan bien la calidad de nailon o cinta que se va a utilizar. El tiempo que demora en el tejido del saco es muy extenso. Elaboración del laminado del saco. De vez en cuando la laminadora no es programada adecuadamente y se produce fallas en la calidad del plastificado del saco. No se aprovecha toda su capacidad de producción. Elaboración del estampado del saco. A veces el diseño no es colocado adecuadamente. Los colores requeridos son reemplazados por otros parecidos. A veces la máquina es programada inadecuadamente produciendo fallas en la calidad del producto. Proceso de corte del saco. El tamaño del saco en ciertas ocasiones tienen variaciones considerables en el mismo grupo. A veces se programa mal la máquina de corte y cocido produciendo errores en el corte y cocido del saco. Proceso del cocido del saco. Ciertas veces los sacos pasan sin ser cocidos. No existe un control adecuado para la verificación del tipo de cocido. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN. Elaboración del Nailon o cinta para el saco. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que ingresó materia prima en humedecida o de mala calidad. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la extrusora, para determinar una programación adecuada. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y capacidades reales de la extrusora, que les permita saber el límite de pedidos que pueden recepcionar. Elaboración del tejido del saco. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los clientes y los propios de la empresa, para verificar de esta manera cuales son los más requeridos en el mercado. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de cinta que se requiere para cada uno de los estilos, de esta manera no consiguen la calidad de sacos requeridos. Elaboración del laminado del saco. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la programación adecuada para obtener un laminado de calidad. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que se requiere con laminado para aprovechar su máxima capacidad de producción. Elaboración del estampado del saco. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado incorrectamente los diseños. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los colores que se requieren con mayor frecuencia, en mayor cantidad, o la proporción de su uso. Proceso de corte del saco. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños de sacos elaborados y el margen de error que se obtiene en cada grupo de producción. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se programó mal la máquina de corte y cocido. Proceso del cocido del saco. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que no son cocidos correctamente. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tipos de costura con los que se realizan los trabajos. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN: Elaboración del Nailon o cinta para el saco. Faltan estrategias para verificar el estado de la materia prima antes de que ingrese a la extrusora para evitar fallas en la calidad del producto. Faltan estrategias para determinar correctamente los tipos de programación y así obtener una cinta de acuerdo a los requerimientos. Faltan estrategias para determinar cada cierto periodo la cantidad real de producción