1. HERRAMIENTAS DE LA WEB 2.0
APLICADAS A LA EDUCACIÓN

2. 1. Modelos administra0vos que trabaja la cultura
organizacional.
2. Ges0ón, Iden0ficación y evaluación de competencias
3. Tipos de Competencias
4. Perfil de Competencias
CONTENIDOS MODULO
GESTION DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
DURACION: 8 HORAS

3. MODULO
GESTION DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
 Reconocer los principales conceptos y metodologías
que se utilizan para implementar el enfoque por
competencias laborales, los procesos de evaluación
y cómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión
del Capital Humano.
OBJETIVOSDELMODULO
 Identificación de diferentes técnicas de valoración del
conocimiento en las competencias laborales.
 Desarrollar habilidades para identificar y
definir competencias según los perfiles
del cargo.

4. CARACTERISTICAS
 Son aplicados para producir un cambio.
 Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
 Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de
empresa.
 Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso
humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.
Las empresas van copiando, adaptándolos y
generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya
que estos no suelen ser rígidos.
Se representan a través de técnicas, procesos, modelos
y sistemas administrativos cuyo objetivo es el
mejoramiento de la gestión del desempeño laboral de
los miembros de la organización y en particular la
formación y desarrollo de competencias.
1.ModelosAdministrativosque
trabajalaCulturaOrganizacional

5. ADMINISTRACION
TRADICIONAL
D.O A.P.O.
ADMON POR
EXCEPCION
PLANEACION
ESTRATEGICA
GERENCIA DEL
SERVICIO
TEORIA Z
ADMON
JAPONESA
JUSTO A TIEMPO
CALIDAD TOTAL
(MEJORAMIENTO
CONTINUO)
CALIDAD TOTAL
(REINGENIERIA)
BENCHMARKING
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
EMPOWERMENTOUT SOURCING
RESPONDER COMPROMISOS
CON LOS ACCIONISTAS
(DUEÑOS) Y CON EL
RECURSO HUMANO
(TRABAJADORES)
D.O.: Desarrollo Organizacional
A.P.O.: Administración por Objetivos
1.1.EvolucióndelEnfoque
Gerencial

6.  Evolución de los puestos de trabajo:
- Empleos más complejos y las competencias requeridas están
cambiando rápidamente.
- Puestos más polifuncionales
- Trabajos en red / equipos interfuncionales
- Tele-trabajo / puestos virtuales
- Los avances tecnológicos requieren que los trabajadores no sólo
posean competencias claves, sino que también estén
comprometidos con el aprendizaje.
 Cambios en las Personas:
- Contrato “psicológico” organización – individuo diferente:
tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en las
empresas (mayor rotación)
- Itinerarios de carrera más cortos
- Búsqueda de mayor empleabilidad
2. GESTIÓN, IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
DE COMPETENCIAS

7. 7
 Limitaciones observadas en el mundo laboral:
- Importantes carencias en las competencias de los trabajadores.
- Muchos más Profesionales en relación a Técnicos.
- Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen
una duración menor a 3 meses
- Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado
de trabajo premia experiencia).
- Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de formación
profesional - técnica y capacitación laboral.
- Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence).
2. GESTIÓN, IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
DE COMPETENCIAS

8. 1. Para mejorar la competitividad es vital eliminar las barreras a la
productividad.
2. Expandir y mejorar la educación formal y la capacitación laboral.
3. Generar la capacidad para convocar, seleccionar, desarrollar y retener
trabajadores calificados para asegurar el logro de los resultados del
negocio.
4. Renovar el capital humano a través de la formación continua.
5. Establecer qué habilidades se requieren para lograr desempeños
superiores y/o efectivos en los puestos de trabajo
6. A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad
y empleabilidad
2. GESTIÓN, IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
DE COMPETENCIAS

9. Gerenciamiento del desempeño
Compensaciones
Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera
Estructura Organizacional
Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo
Nuevos conocimientos, competencias y habilidades
Nuevas Tecnologías
Nuevos indicadores de desempeño
Reclutamiento y selección
SistemasdeRH
2. GESTIÓN, IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
DE COMPETENCIAS
Alinear sus procesos y sistemas de gestión de personal, con su estrategia
de negocio, misión, objetivos y cultura.

10. 1. Aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que
las personas utilizan en un ámbito específico de actividad
para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.
2. El concepto de competencia laboral se refiere a las
“actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para
cumplir exitosamente las actividades que componen una
función laboral, según estándares definidos por el sector
productivo” (Sence).
3. Las competencias consisten en la capacidad de vincular los
conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas
destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un
“Saber Hacer”.
2. GESTIÓN, IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
DE COMPETENCIAS

11. Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándar
definido por la empresa, de manera que los comportamientos
esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos y
los objetivos del quehacer son claramente demostrados.
Saber actuar
DESEMPEÑO
Querer actuar Poder actuar
2. GESTIÓN, IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
DE COMPETENCIAS

12. 3.TIPOSDECOMPETENCIAS

13. CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la
construcción de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia de
negociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación.
Título
Definición
Niveles de
dominio
Criterios de
desempeño
CRITERIO
CONDUCTUAL
Nivel 1
( Básico )
Nivel 2
(En Desarrollo)
Nivel 3
(Desarrollado)
Nivel 4
(Excepcional)
Realiza negociaciones
en diversos
escenarios y
contextos
Realiza negociaciones en
escenarios habituales,
bajo lineamientos claros y
dentro de un marco de
acción bastante
restringido.
Realiza negociaciones en
escenarios diversos y en algunas
ocasiones en condiciones no
totalmente previstas.
Realiza negociaciones frecuentes
en ambientes complejos, con
diversidad de variables en juego.
Negocia en contextos
altamente complejos y en
situaciones de conflicto
entre las partes, llegando a
resultados que beneficien a
la organización.
Planifica su estrategia de
negociación
Analiza algunos aspectos
que le sirven para
preparar la negociación,
pero requiere apoyo para
visualizar todas las
variables en juego.
Analiza los diferentes elementos
en juego, incorporándolos dentro
de su preparación.
Planifica su estrategia de
negociación bajo un esquema
claro, incorporando a su
análisis todas las variables en
juego.
Anticipa las acciones de su
contraparte, identificando
escenarios alternativos y
los mecanismos para
enfrentarlos.
Logra acuerdos
Llega a acuerdos en las
negociaciones en las que
participa, pero que no son
satisfactorios para la
organización.
Logra acuerdos que satisfacen
las orientaciones generales
recibidas y los objetivos
esperados.
Actúa en consecuencia con su
estrategia de negociación, logrando
acuerdos que satisfacen a ambas
partes.
Logra acuerdos que
permiten establecer
relaciones duraderas con la
contraparte, bajo un
esquema ganar – ganar.
Criterio
Conductual

14. Denominadas también competencias técnicas, son aquellas requeridas
para desempeñar las actividades que componen una función laboral,
según estándares de calidad establecidos por la empresa y/o por el
sector productivo.
Específicas: están circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u
ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria especializada, confeccionar
menú gastronómico, asesorar al cliente en proyectos de construcción.
Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad de
ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro
de una familia de ocupaciones o incluso para todos los sectores
productivos o empresas. Ejemplos: supervisar y controlar una obra,
asegurar la calidad en faenas productivas.

15. Ejemplo de Competencia Funcional
Evaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196 Vigencia: Junio 2012
1. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeño del equipo
Criterios de desempeño Criterios de desempeño
1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridos oportunamente y
de acuerdo a los procedimientos establecidos
2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores
establecidos para la evaluación del desempeño.
1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina
las brechas de competencia
2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que se utilizarán en la
gestión del desempeño, en función de los lineamientos institucionales y de las
unidades.
1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadores de desempeño
establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo.
1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación, oportunamente,
de acuerdo a los procedimientos establecidos.
2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargo de acuerdo a
procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento.
1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las
necesidades de cada funcionario y procedimientos establecidos
2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeño y plan de
mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo.
Conocimientos Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación
• Técnicas y herramientas de evaluación de competencia.
• Procedimiento de evaluación de competencia
• Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad.
• Conocimiento de las políticas institucionales
• Conocimiento de procedimientos internos de gestión
• Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación
• Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario
• Conocimiento de metas de la unidad
Manejo de herramientas ofimáticas
Manejo de sistemas informáticos de
competencias
De acuerdo a planificación anual
De acuerdo a plazos establecidos en el
reglamento de calificación
Título
Código
Actividad Clave
Criterios de Desempeño
Vigencia
Herramientas
Conocimientos
Contexto

16. COMPETENCIAS
BÁSICAS
CONDUCTUALES
FUNCIONALES
TRANSVERSALES
ESPECÍFICAS
 Lenguaje y Comunicación
 Aplicación de números
 Uso básico de tecnologías
 Gestión de sí mismo
 Orientación a
resultados
 Tomar iniciativa
 Innovar
 Negociación
 Flexibilidad
 Rigurosidad
 Gestionar productividad y
calidad del servicio
 Administrar reclamos y
objeciones
 Evaluar competencias y
desempeño de supervisados
 Asegurar ejecución de
actividades
 Elaborar presupuesto
 Configurar servicio banda
ancha en computador y
módem
 Capacitar en uso de banda
ancha
 Realizar instalación
cableado de banda ancha
 Diagnosticar instalación
externa del servicio
 Informar al cliente sobre
alcances y efectos del
servicio

17. Gcia, y
Subge
rencia.
Jefaturas
Intermedias
Profesionales
Administrativos y
Operarios
Competencias por
Estamento
Comercial TécnicoAdministrativo
Competencias por Rol
Competencias Genéricas
(Organizacionales, Corporativas,
Cardinales, Transversales)
Ej. Adaptabilidad Activa
Ej. Desarrollo
de equipos
Ej. Pensamiento
analítico
Ej. Conducción
del Cambio
Ej. Orden y
meticulosidad
Ej. Negociación,
Prospección
- Gestión de Recursos
- Desarrollo de Equipos
- Toma de decisiones y
solución de problemas
- Capacidad analítica
- Calidad y Confiabilidad
del trabajo
- Aprendizaje Permanente
- Cumplimiento de
compromisos
- Calidad /
confiabilidad del
trabajo
- Organización y
manejo de recursos
- Pensamiento estratégico
- Gestión del cambio
- Coaching

18. - Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupación
(genérica o específica), definida por la empresa.
- Son la base de la Gestión por Competencias.
- Existen Perfiles Genéricos y Específicos.
Perfil de competencias para un
cargo específico
Competencia
Competencia 1
Competencia 2
Competencia 3
Competencia 4
Competencia 5
Competencia 6
Competencia 7
Competencia 8
Competencia 9
Competencia N
Catálogo de Competencias
Competencia 3
Competencia 7
Competencia 2
Competencia 13
Competencia 15
4.PERFILDECOMPETENCIAS

19. PERFIL GENERICO: EJECUTIVO TALENTO HUMANO
PERFIL ESPECIFICO: Ejecutivo de Formación de Talento Humano
Descripción: Perfil a profesional de la unidad de desarrollo de personas, de la
subgerencia de RR.HH. dependiendo directamente del jefe de la unidad.
COMPETENCIAS FUNCIONALES
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
GENERICAS ESPECIFICAS
Evaluar el impacto de las acciones de
RR.HH. En las variables críticas del
negocio.
Articular procesos de RR.HH., a su
cargo asegurando la calidad de la oferta
Identificar demanda por desarrollo de
competencias
Identificar y articular cierre de brechas funcionales
Identificar y promover oferta Formativa
Involucrar y desarrollar capacidades en el cliente
GENERICAS ESPECIFICAS
Orientación al a excelencia.
Trabajo en equipo.
Orientación al cliente
Proactividad e iniciativa
Flexibilidad
4.PERFILDECOMPETENCIAS

20. Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento
4.PERFILDECOMPETENCIAS

21. Modelo / Perfiles
de Competencias
Compensaciones
Evaluación/
Acreditación
Reclutamiento
y Selección
Formación y
Desarrollo
Gestión del
desempeño
Movilidad
interna y
planes de
carrera
¿Cómo atraer y reclutar a la
gente que necesitamos?
¿Cómo seleccionar al
personal más idóneo y
competente para el puesto?
¿Cómo saber si las personas son
competentes? ¿Cómo la organización
valida a aquellas personas que
demuestran ser competentes?
¿Cómo alinear el desempeño
de las personas con los
comportamientos y actitudes
esperados?¿Cómo
determinar el aporte real de
la persona a los objetivos de
la organización?
¿Cómo capacitar y desarrollar a las personas
basado en el enfoque de competencias?
¿Cómo cerrar las brechas?
¿Cómo generar movilidad al
interior de la organización?
¿Cómo retener y desarrollar a
las personas permitiéndoles
hacer carrera? ¿Cómo generar
cuadros de reemplazo para
posiciones críticas?
¿Cómo facilitar la
competetitividad externa y
la equidad interna? ¿Cómo
alinear las remuneraciones
y los incentivos con el
modelo de competencias?
¿Qué competencias son las críticas para
asegurar la alineación con el modelo de
negocios? ¿Cuáles son los estándares de
competencias para los distintos perfiles de
cargos?

22. La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se
recogen evidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de
determinar si es competente para realizar una función laboral
determinada. Los referentes para la evaluación son siempre los
estándares de competencia definidos por el mundo productivo.
Individuo
Respuestas
Conductas
Competencias
Competencias
Evidencias
Comparación
Sector
Productivo
(Empresa /
Institución)
Estándar /
(Competencia)

23. “Contratamos por conocimientos, pero despedimos por
comportamientos”
Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, de un
candidato para un puesto a un candidato para la organización.
Buscamos personas competentes (competencias técnicas y
conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta de
progresión en los mapas de cargos.
Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar la entrevista
por competencias (entrevista de eventos conductuales), las
pruebas simuladas y los centros de evaluación (assessment
center).
4.PERFILDECOMPETENCIAS

24. PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel de
Desarrollo
Nivel
Esperado
GAP
CORPORATIVAS:
Espíritu Emprendedor 3 2 +1
Orientación a Resultados 2 2 0
Adueñarse de la situación Ownership 2 2 0
Orientación al cliente 2 2 0
Calidad y Confiabilidad en el trabajo 2 2 0
JEFATURAS:
Gestión de Recursos 1 2 -1
Coaching 2 2 0
Toma de decisiones y solución de problemas 2 2 0
Trabajo en Equipo 3 2 +1
Comunicación Negociación 2 2 0
Planificación y organización 1 2 -1
Fortalezas
-
-
Áreas de Mejora
-
-
Recomendaciones
-
-
-
-
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
-
-
-
-
-
COMPETENCIAS DE JEFATURA
-
-
-
-
-
-
-

25.  Es un mecanismo que permite objetividad y cambio en las
remuneraciones.
 Las remuneraciones se basan en competencias requeridas por el perfil
y el desempeño demostrado por la persona, en lugar de criterios de
antigüedad.
 El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por:
- Cambio de cargo
- Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de
progresión
- Desempeño / cumplimiento de metas
- Adquisición de las competencias de un cargo
- Polifuncionalidad