L'automatismo ci porta spesso alla negoziazione win loose. Una maggiore consapevolezza e padronanza delle strategie negoziali può accrescere di molto la nostra sfera di influenza nel contesto

1. LA NEGOZIAZIONE WIN WIN
Maria Cristina Rocco
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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2. • L’approccio alla trattativa: dal “devo” al “voglio” fino al “posso”
• La percezione del contesto negoziale
• Le strategie negoziali
• Dalla negoziazione di posizione alla negoziazione di principi: la
soluzione win win
• Strategie distributive e tecniche di persuasione
• Le fasi del processo negoziale
• Il ruolo attivo nel rapporto con l’interlocutore: l’ascolto e le
domande aperte
• Trappole cognitive e trappole emotive nei negoziati
• Come arricchire il tavolo negoziale
Programma
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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3. Cosa è la negoziazione?
Quali sono gli elementi che caratterizzano una
situazione come negoziale?
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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4. Cosa penso quando negozio?
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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5. La percezione del contesto negoziale
Il primo passo verso la comprensione del contesto e la gestione delle dinamiche
negoziali è capire come noi esseri umani “funzioniamo”, ovvero come costruiamo i
nostri modelli mentali (pensieri, strategie, orientamenti e credenze). Questi
rappresentano le lenti attraverso le quali osserviamo e valutiamo il mondo; attraverso
loro interpretiamo e diamo un senso a tutto ciò che ci accade.
Per renderci conto delle nostre credenze e punti di vista possiamo esaminare ciò
che facciamo e come reagiamo, e riconoscere i presupposti con cui interpretiamo
e giudichiamo quanto succede intorno a noi…
Il pensiero sistemico
O’Connor- McDermott
I modelli mentali ci forniscono un punto di riferimento
stabile: li utilizziamo per distinguere e stabilire ciò che
è importante e ciò che non lo è. In tal modo, diamo
significato alle cose, arrivando al punto di confondere
la realtà oggettiva con la nostra realtà soggettiva.
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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6. REALTA’
Linguaggio
MAPPA
Filtri
neurologici
(i 5 sensi)
Filtri
sociali
• cultura
• valori
• credenze
Filtri
individuali
• obiettivi
• immagine di sé
• decisioni
• ricordi
La costruzione del modello (mappa del mondo)
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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7. … La mappa non è il territorio che essa rappresenta ma, se è
esatta, ha una struttura simile a quella del territorio, che ne
spiega l’utilità…
A. Korzybski
… Ogni comportamento umano, per quanto bizzarro
possa apparire dall’esterno, è sempre perfettamente
coerente con il modello di mondo in cui viene alla
luce, ed in esso acquista un senso.
… La nostra rappresentazione del mondo determina in
larga misura l’esperienza del mondo che avremo, il
modo in cui lo percepiremo, le scelte che ci
sembreranno disponibili vivendoci dentro …
Bandler e Grinder
Il modello soggettivo
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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8. La saggezza non è il risultato di
un’educazione, ma del tentativo
di una vita intera di acquisirla
Albert Einstein
Molte persone credono di
pensare ma in realtà stanno
solo riorganizzando i loro
pregiudizi
William James
L’esplorazione è divertente,
ma anche tanto faticosa …
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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9. La stratificazione dei cervelli
Il cervello rettiliano è la parte che gestisce le funzioni
fisiologiche, gli stati di emergenza (rabbia, ansia, depressione), i
battiti del cuore e del respiro, i movimenti corporei, le impressioni
sensoriali e i bisogni primari (fame, sonno, desiderio sessuale)
necessari per l’istinto di sopravvivenza dell’Io e della specie.
Il sistema limbico è il nostro
"software", capace di gestire i
programmi automatici di
comportamento, di soddisfazione
dei bisogni e delle pulsioni,
s e n z a n e c e s s a r i a m e n t e
p r e n d e r n e c o s c i e n z a . E ’
considerato la sede delle
emozioni, governa il sistema
immunitario e l’auto-guarigione,
c o n t r o l l a l e r e l a z i o n i ,
l’apprendimento, la memoria, i
legami affettivi. Grazie ad esso,
per esempio, camminiamo,
parliamo, in breve, compiamo
tutte quelle azioni per le quali
non vi è bisogno di una
riflessione in merito.
Il cervello corticale è la
nostra parte più evoluta, in cui
si sviluppa la capacità del
ragionare, dell’intuizione,
d e l l ' a n a l i s i ,
dell'immaginazione, del creare
artistico e del desiderio dello
scoprire. E’ molto flessibile e
si adatta facilmente alle
circostanze.
Paul McLean
Con quale
parte del
cervello
negoziamo?
2015
Maria
Cris(na
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10. • Come interpreto il contesto negoziale?
La percezione del contesto negoziale
• Come una torta?
2015
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Cris(na
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11. TRATTATIVA DI POSIZIONE:
DIVIDERSI LA TORTA
TRATTATIVA DI PRINCIPIO:
AMPLIARE LA TORTA
Scegliere la strategia
competitiva/distributiva
a discapito di quella
integrativa è come
iniziare a tagliare le
fette di una torta prima
di averla fatta lievitare,
e poi lamentarsi che
sono scarse!
RIVENDICARE VALORE
CREARE VALORE
La torta del valore
2015
Maria
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12. La negoziazione
La negoziazione è l’unico meccanismo
di coordinamento in grado di risolvere
conflitti creando valore.
Un negoziato si rivela quindi efficace
quando ha prodotto valore, ovvero
quando entrambe le parti si ritrovano,
alla fine, in una posizione migliore
rispetto a quella di partenza
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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13. Le strategie negoziali
Competitivo
Vincere/
perdere
Collaborativo
Vincere/
vincere
Sfuggente
Perdere/
perdere
Accomodante
Perdere/
vincere
- Attenzione ai propri bisogni +
Attenzioneaibisogni
-dellacontroparte+
compromesso
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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14. Alla genesi del conflitto c’è:
• una risorsa percepita come preziosa e scarsa
• la percezione di un bisogno/interesse che possa
essere soddisfatto SOLO attraverso la risorsa scarsa
• un’altra parte interessata alla fruizione della
risorsa stessa in una misura ritenuta incompatibile
con la propria soddisfazione
• un’ambiguità di dominio e di relazione tali da non
consentire una immediata ricomposizione della
divergenza.
Tutto questo fa innescare nelle parti una
rappresentazione vincita/perdita della situazione, nel
senso che ciascun guadagno della controparte viene
interpretato immediatamente come propria perdita e
viceversa.
Presupposti del conflitto
E il nostro cervello si
chiude…
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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15. Tipologie di conflitto
Conflitto cognitivo:
la divergenza riguarda la
dimensione razionale
del problema
Conflitto emotivo:
la divergenza è a
livello relazionale,
non sul problema ma
sulle persone
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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16. Nella negoziazione di posizione o distributiva ciascuna delle parti prende una
posizione e la difende facendo di volta in volta concessioni per raggiungere un
compromesso.
L’obiettivo fondamentale di questa negoziazione è portare a casa il valore maggiore di
una risorsa ritenuta scarsa e impossibile da espandere.
Il guadagno di una parte avviene a spese dell’altra (gioco a somma zero).
Discutere su posizioni …
ü è inefficiente, e spesso frustrante per entrambe le parti
ü danneggia il futuro dei rapporti impedendo nuove negoziazioni
ü non si risolve con la gentilezza
La negoziazione di posizione
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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17. Concedere
Abbandonare
il negoziato
Non agire Richiedere
L’uso di tattiche distributive spesso produce accordi negoziali con
una limitata utilità comune e rende più probabile la rottura del
negoziato. Questo perché l’attenzione dedicata alla gestione
delle tattiche sottrae ai negoziatori risorse cognitive utili a
scoprire soluzioni originali e creative vantaggiose per tutti.
Il negoziatore immerso nelle sue tattiche rischia di diventare
rigido ed ottuso.
Inoltre, quando un negoziatore si accorge che l’altro fa uso
sistematico di tattiche distributive, tende a chiudersi
definitivamente per paura di essere manipolato.
Strategie distributive
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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18. Robert Cialdini ha evidenziato che le più efficaci strategie di persuasione sfruttano la propensione degli
esseri umani a valutare e scegliere in base ad “automatismi” (euristiche) che sono cognitivamente
economici ed in genere consentono un buon adattamento all’ambiente fisico e sociale (ad es. prezzo =
qualità).
Questi automatismi, però, possono essere fatti scattare strumentalmente dal persuasore.
simpatia
principio del contrasto
regola della reciprocità
ripiego dopo un rifiuto
riprova sociale
impegno e coerenza
autorità
argomentazione contraria ai propri interessi
principio della scarsità
reattanza psicologica
Una valida strategia di persuasione
deve essere impiegata con
attenzione e delicatezza tali da
farla passare inosservata.
Le armi della persuasione
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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19. La teoria dei giochi dimostra su basi logico-matematiche che la cooperazione è la
condotta razionalmente più efficiente se le parti considerano congiuntamente le utilità
di entrambe.
Nella realtà, però, la negoziazione viene influenzata:
ü da particolari distorsioni sistematiche nella valutazione delle informazioni e nella
previsione degli eventi o degli effetti di una certa condotta e
ü dal sistema di credenze del negoziatore sulla rappresentazione della situazione
conflittuale e sull’adozione di strategie e tattiche negoziali orientate alla
competizione più che alla cooperazione
Prendere atto della soggettività della percezione ci aiuta perché:
ü sospendiamo il giudizio nella fase iniziale della relazione e trattativa;
ü valutiamo quanto la percezione iniziale ci abbia influenzato nel comportamento;
ü capiamo che i nostri interlocutori sono soggetti ai nostri stessi meccanismi
percettivi.
Rino Rumiati
Teoria e pratica
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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20. La negoziazione è, in definitiva, “una decisione congiunta tra due o più parti che
non hanno gli stessi interessi” (Bazerman e Lewicky). Essa risente quindi delle
distorsioni cognitive dei singoli individui, ovvero di quelle deviazioni sistematiche
e inconsapevoli della nostra mente dalla razionalità ideale finalizzate a ridurre
l’incertezza e i costi delle decisioni:
Le trappole cognitive nei negoziati
Tversky e Kahneman
ü disponibilità (memorizziamo meglio dati salienti e vicini nel
tempo)
ü rappresentatività (stereotipi…)
ü ancoraggio (soprattutto alla prima offerta)
ü costi sommersi (vincolarsi alle decisioni passate)
ü ragionamento per analogia
ü l’illusione del controllo (overconfidence)
ü l’incorniciamento dell’esito (l’avversione alle perdite è
generalmente maggiore dell’attrazione per il guadagno, anche
per l’effetto endowment)
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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21. Il negoziatore tende a percepire la controparte come
portatrice di interessi perfettamente speculari ai
propri.
In realtà invece siamo diversi ed abbiamo diversi
INTERESSI, con diversa INTENSITA’ e quindi diversa
PRIORITA’.
Le differenze sono dovute principalmente a:
ü differenze nelle stime circa la probabilità di
accadimento di eventi futuri
ü differenze nella propensione al rischio
ü differenze nella tolleranza alla posticipazione
(concezione sul passare del tempo).
Le controparti: opposte o diverse?
Se esistono differenze, è sempre possibile la
negoziazione integrativa, la quale incrementa il
rendimento negoziale comune dal momento che il
guadagno che ciascuna parte ricava dalle
concessioni che riceve è maggiore del costo di
quelle che concede.
2015
Maria
Cris(na
Rocco
21

22. Win win
compromesso
win loose
La negoziazione win win
Posizione A
Dal compromesso alla
terza alternativa
Posizione B
2015
Maria
Cris(na
Rocco
22

23. Nella negoziazione integrativa si devono rispettare 3 regole:
Le regole per il win win
1. approccio di problem solving
congiunto sulle questioni
prioritarie per entrambe le
parti, per trovare un’alternativa
reciprocamente vantaggiosa
2. mutua disponibilità
(accettazione a cedere
su questioni secondarie,
se sono prioritarie per la
controparte)
3. onestà dei segnali: trasparenza e
chiarezza sull’intensità delle proprie
esigenze (rinuncia all’overbidding =
esagerazione delle richieste)
Le regole vengono rispettate se c’è fiducia. La
fiducia viene promossa principalmente dalla
prospettiva della continuità della relazione.
2015
Maria
Cris(na
Rocco
23

24. Nella negoziazione di principi o integrativa (win win) le parti cooperano per
ottenere i massimi benefici integrando i loro interessi in un accordo e poi
mettendosi in competizione per dividerne il valore.
Nella negoziazione di principi o generativa l’obiettivo delle parti è duplice:
1. creare il massimo valore per sé e la controparte
2. accaparrarsi una quota consistente di quel valore
Quattro elementi definiscono la negoziazione di principi:
ü Persone: scindere le persone dal problema
ü Interessi: concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni (vi danno molte più
alternative!)
ü Opzioni: generare una gamma di possibilità prima di decidere cosa fare
ü Criteri: insistere affinché i risultati si basino su qualche unità di misura
oggettiva
La negoziazione di principi
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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25. Inventate soluzioni vantaggiose per entrambe le parti.
Le parti faticano a trovare
accordi specialmente quando
mancano informazioni
significative sugli interessi della
controparte; può accadere
infatti che entrambi non
scoprano le proprie carte per il
timore di rivelare informazioni
compromettenti sulla propria
situazione.
Evitate il senso critico teso a
cogliere i difetti di una nuova
idea. Sospendete il giudizio.
Allargate le vostre opzioni e sviluppate lo spazio nel quale negoziare.
Usate il pensiero creativo.
Non vi accontentate di “perdere
il meno possibile”, lasciate come
ultima possibilità il
compromesso
Identificate gli interessi comuni e combinate ad incastro gli
interessi complementari.
Gli interessi comuni sono latenti
in ogni negoziazione anche se
possono non essere
immediatamente visibili; le
divergenze tra le due parti
portano spesso alla soluzione.
Riconoscete gli interessi della
controparte come parte del
problema; ognuno tende ad
essere preoccupato dei propri
interessi e fa poca attenzione a
quelli della controparte.
Insistete su criteri oggettivi
(evitano il ricorso a pressioni)
“Uno taglia, l’altro sceglie”; fare
a turno; estrarre a sorte; lasciar
decidere qualcun altro …
Il ricorrere a criteri oggettivi:
ci porta a dirimere eventuali
momenti di stallo;
può aiutare a non sentirsi il più
debole, colui che “non l’ha
vinta”.
Preparate quindi per tempo tutta
una serie di riferimenti da
produrre nella negoziazione.
La negoziazione di principi
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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Fisher-Ury-Patton

26. Le fasi del processo negoziale
PREPARAZIONE
• Analizzare il
contesto e i
fatti
• Chiarirsi gli
obiettivi
• Pianificare la
strategia
PARTENZA
• Indagare interessi
e bisogni
• Aprire la trattativa
• Impostare lo stile
negoziale
CONTRATTAZIONE
• Comunicare
• Ascoltare e
osservare
• Generare
alternative
• Usare strategie e
tattiche
ACCORDO
• Riformulare
• Esplicitare
l’accordo
• Definire il piano
di azione
GESTIONE DELLE EMOZIONI
2015
Maria
Cris(na
Rocco
26

27. Assumersi la piena
responsabilità della
negoziazione
Chiarirsi
l’obiettivo che si
vuole raggiungere
Indagare interessi
e bisogni in gioco
Riconoscere
l’intenzione positiva
della controparteCapire e gestire le
proprie emozioni
Gestire la relazione
(evitando l’up-
down)
Osservare ed
ascoltare
attivamente
Utili ed efficaci
SE il nostro
obiettivo è il
NEGOZIATO
WiN-WIN
Il percorso per una negoziazione win win
2015
Maria
Cris(na
Rocco
27

28. IO
ALTRO
SISTEMA
OSSERVATORE
IO - IN METAPOSIZIONE
2015
Maria
Cris(na
Rocco
28
Per comprendere meglio un contesto
negoziale, possiamo assumere
posizioni percettive diverse dalla
prima (IO):
ü la seconda posizione (l’ALTRO)
ü la metaposizione (IO al di fuori di
me)
ü la terza posizione (l’OSSERVATORE)
ü la posizione we-space (il SISTEMA
entro cui ci muoviamo)
Le posizioni percettive
Per comprendere la seconda
posizione, ricercare
l’intenzione positiva!

29. Mettersi nei panni dell’altro significa:
• Ricercare l’intenzione positiva della controparte
• Assumere che l’altro “ha ragione”, cercando di vedere le cose dal suo punto di vista
• Ascoltare attivamente dimenticando il proprio modello soggettivo
• Fare domande aperte per approfondire interessi e bisogni anche latenti dell’altro
Mettersi nei panni dell’altro
2015
Maria
Cris(na
Rocco
29

30. La gestione delle emozioni
• E’ necessario riconoscere e
comprendere le emozioni in
gioco:
• Quale sensazione sto
vivendo?
• Quali emozioni mi stanno
spingendo ad agire così?
Definizione
emozioni
• E’ necessario esplicitare le
emozioni e renderle legittime:
• Quale mia interpretazione
sta generando queste
emozioni?
• Quali prove e fatti ci sono a
sostegno di questa
interpretazione?
Razionalizzazione
• Cosa voglio davvero?
• Cosa non voglio
assolutamente che accada?
• Quante soluzioni e-e riesco
ad inventare?
• Quale comportamento
decido di adottare?
Lasciare la presa
Fisher-Ury-Patton
• Consentite alla
controparte di
sfogarsi
• Non reagite
agli sfoghi
emotivi
• Fate gesti
simbolici
2015
Maria
Cris(na
Rocco
30

31. Il rapporto simmetrico
Tra i principi fondamentali di Watzlawick troviamo:
“nella comunicazione esiste un rapporto di simmetria e complementarietà”
Nel rapporto simmetrico le relazioni si fondano su
un rispecchiarsi, ovvero sull’uguaglianza e sulla
minimizzazione della differenza.
Nel rapporto complementare le relazioni si
fondano su un completarsi, ovvero sulla differenza
e la sua accentuazione. La differenza può essere
di ordine anagrafico, culturale, sociale, ecc
Nel rapporto simmetrico
non esiste un potere che
possa influire sulla
distribuzione delle risorse
…
2015
Maria
Cris(na
Rocco
31

32. 2015
Maria
Cris(na
Rocco
32

33. Sappiamo ascoltare?
L’ascolto attivo è una tecnica di comunicazione e negoziazione. In quanto tecnica, non ha
nulla a che vedere con la cortesia, l’educazione o l’essere gentili.
L’ascolto “vero”, spesso definito “attivo”, richiede grande impegno e concentrazione (non
ci viene così naturale…).
Consiste nel:
• sospendere l’attività mentale impegnata “altrove” (nella difesa dei propri modelli ed
interessi, nella costruzione di giudizi o nel recupero di PREgiudizi);
• focalizzare il cervello sull’apertura verso nuovi pensieri e schemi cognitivi;
• concederci il lusso di introitare nuove informazioni (ad es., sui reali interessi/bisogni
della controparte).
L’ascolto attivo ci consente quindi di cogliere tutta una serie di informazioni sul modello
mentale dell’interlocutore (ovvero il modo in cui interpreta i fatti, le sue aspettative e
motivazioni), per poi rimodulare il messaggio in funzione del destinatario e scegliere la
migliore strategia negoziale; non solo, mantiene e rafforza la sintonia con l’interlocutore,
in quanto favoriamo nell’altro l’approfondimento cognitivo e la produzione di pensiero.
L’ascolto attivo
2015
Maria
Cris(na
Rocco
33

34. Affermazioni o domande?
Le domande:
• obbligano a cercare una risposta
• stimolano i processi di pensiero
• facilitano il mantenimento dell’iniziativa
Le affermazioni:
• obbligano ad agire o a difendersi
• precludono ulteriori informazioni
2015
Maria
Cris(na
Rocco
34

35. Le domande nella negoziazione
• Cosa voglio io?
• Cosa vuole l’altro?
• Qual è il contesto?
• Quali sono i fatti? I comportamenti degli attori?
• Le convinzioni ed i valori?
• Cosa sto provando?
Le aree di attenzione:
• riconoscere le emozioni in campo
• rimanere in sospensione di giudizio
• mantenere la relazione aperta (“generativa”)
• ascoltare con attenzione
2015
Maria
Cris(na
Rocco
35

36. Certi uomini vedono le cose come sono e si chiedono: ”Perché?”
Io sogno cose mai esistite e mi chiedo: “Perché no?”
G. Bernard Shaw
Esistono solo 3 colori, 10 cifre e 7 note; è ciò che
facciamo con loro che è importante.
Ruth Ross
La legge della “varietà
necessaria”, in
Cibernetica, afferma che in
ogni sistema l'elemento che
possiede la più ampia
gamma di variabilità di
comportamento sarà quello
che detiene il controllo del
sistema stesso.
La creatività è l’utilizzo
eccellente della mente, la
capacità di trattare le
informazioni in totale libertà,
generando nuove idee.
Alla ricerca della soluzione creativa
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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37. Esistono numerose procedure per arricchire il tavolo negoziale:
ü Allargamento orizzontale delle questioni (incrementando la risorsa)
ü Allargamento verticale (disgregando una questione in tante proprietà quanti sono gli interessi
di quelli che la guardano: sempre, almeno, sostanza e forma in cui viene discussa)
ü Compensazioni specifiche (nuove risorse aggiunte al tavolo negoziale al fine di indennizzare la
parte che ha fatto le concessioni più consistenti. Il potenziale integrativo della trattativa
cresce quanto più tale indennizzo richiede un basso costo per chi lo concede e rappresenta una
valida compensazione per chi lo riceve, in termini di soddisfazione degli interessi primari)
ü Compensazioni aspecifiche (in tal caso la compensazione riguarda interessi diversi.
L’allargamento del dominio negoziale è proponibile solo dopo aver approfondito la relazione e
la conoscenza tra le parti)
ü Bridging (nessuna parte ottiene ciò che chiedeva all’origine, ma viene sviluppata in modo
creativo una nuova opzione capace di soddisfare gli interessi sottostanti alle richieste delle
parti).
Arricchire il tavolo negoziale
L’obiettivo iniziale è vincere la scarsità cercando di aumentare il
numero delle questioni in gioco. Il punto NON è restringere la
distanza fra le posizioni, ma allargare la gamma delle opzioni
possibili. Più questioni si considerano, più differenze emergono e
più cresce il potenziale integrativo della trattativa.
Rumiati-Pietroni2015
Maria
Cris(na
Rocco
37

38. PROBLEMA
Trattativa di posizione: quale gioco giocare?
SOLUZIONE
Cambiare gioco: negoziare sul
merito
Negoziazione morbida Negoziazione dura Negoziazione di principi
Le parti sono amici Le parti sono avversari Le parti sono persone che risolvono un
problema
Lo scopo è accordarsi Lo scopo è vincere Lo scopo è un buon esito raggiunto con
efficienza e amichevolmente
Fare concessioni per coltivare
il rapporto
Chiedere concessioni come una
condizione per il rapporto
Scindere le persone dal problema
Essere morbidi con le persone
e con il problema
Essere duri con il problema e
con le persone
Essere morbidi con le persone e duri
con il problema
Fidarsi degli altri Diffidare degli altri Procedere indipendentemente dalla
fiducia
Cambiare posizione facilmente Trincerarsi sulla propria
posizione
Concentrarsi sugli interessi e non sulle
posizioni
Fare offerte Fare minacce Esplorare gli interessi
Modello di Fisher – Ury _1
2015
Maria
Cris(na
Rocco
38

39. PROBLEMA
Trattativa di posizione: quale gioco giocare?
SOLUZIONE
Cambiare gioco: negoziare sul
merito
Negoziazione morbida Negoziazione dura Negoziazione di principi
Svelare fin dove potete
scendere
Nascondere fin dove potete
scendere
Evitare di avere un limite
invalicabile
Accettare perdite unilaterali
pur di raggiungere l’accordo
Pretendere guadagni unilaterali
come prezzo dell’accordo
Inventare soluzioni vantaggiose per
entrambi
Cercare una sola risposta:
quella che essi accetteranno
Cercare una sola risposta: quella
che voi accetterete
Sviluppare molte opzioni fra le quali
scegliere: deciderete più tardi
Insistere sull’accordo Insistere sulla propria posizione Insistere sui criteri oggettivi
Cercare di evitare la prova di
forza
Cercare di vincere la prova di
forza
Cercare di raggiungere un risultato
che si basi su criteri indipendenti
dalla volontà
Cedere alla pressione Far pressione Ragionare ed essere aperti:
inchinarsi ai principi e non alle
pressioni
Modello di Fisher – Ury _2
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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40. ü Conoscere a fondo la cultura ed il modo di pensare delle controparti
ü Mettersi nei panni della controparte
ü Comportarsi in modo difforme dagli stereotipi che gli altri possono nutrire su di noi
ü Mettere l’interlocutore a proprio agio
ü Esprimere direttamente le proprie opinioni, richieste ed emozioni
ü Esplorare le ragioni, le diverse basi di partenza del ragionamento facendo domande aperte
ü Fornire e controllare le informazioni parafrasando
ü Verificare interessi e valori
ü Dimostrare reale comprensione e disponibilità ad approfondire, ascoltare, arricchire l’analisi
ü Inviare segnali positivi
ü Accettare soluzioni intermedie
ü Fare proposte
ü Se la discussione inizia in modo acceso accettare momentaneamente le critiche senza
controbattere
ü Consentire gli sfoghi altrui senza reagire (spostando l’attacco sulla persona al problema)
ü Se la discussione continua ad essere accesa chiudere la comunicazione
ü Interrompere l’interazione e utilizzare le pause
ü Usare sotto-processi negoziali sulle regole del gioco e le procedure accettabili di comportamento
Le “prescrizioni” di Fisher e Ury
2015
Maria
Cris(na
Rocco
40

41. • Ricordate sempre che è in gioco CIO’ A CUI LA PERSONA DA’ VALORE, NON il
valore della persona. Quindi esplorate gli interessi ed i bisogni!
• Costruite ponti tra modelli e stili di pensiero
• Guardate dall’alto, allargando lo scenario, e da lontano, allungando l’arco
temporale
• Cercate i presupposti, i bisogni e le aspettative anche implicite
• Chiedetevi a cosa non potreste proprio rinunciare
• Se individuate comportamenti diametralmente opposti, vuol dire che occorre
cercare altre soluzioni
• Le differenze hanno la loro dignità e il diritto di esistere
• Riconoscete le intenzioni positive della controparte
• Salvate la faccia delle persone
• Siate persistenti
In sintesi, da ricordare …
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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42. Bibliografia
I must
Per chi vuole approfondire…
• L’ARTE DEL NEGOZIATO, di R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Ed. Corbaccio
• LA NEGOZIAZIONE di R. Rumiati, D. Pietroni, Ed. Cortina Raffaello
• DECIDERE E NEGOZIARE, di M. Mariani, Ed Il Sole 24 Ore
• LE ARMI DELLA PERSUASIONE, di R. Cialdini, Ed. Giunti
• ARTE DI ASCOLTARE E MONDI POSSIBILI, di M. Sclavi, Ed Le vespe
• IL NO POSITIVO, di W. Ury, Ed TEA
Buon lavoro!
Da Maria Cristina Rocco
mariacristina.rocco@selfleading.it
2015
Maria
Cris(na
Rocco
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