Este documento presenta el marco Cynefin para diagnosticar situaciones organizacionales y tomar decisiones apropiadas. Cynefin divide los contextos en cinco dominios: simple, complicado, complejo, caótico y desordenado. Se describe cada dominio y sus implicaciones para la acción. Luego, se realiza un taller práctico con bloques LEGO para ilustrar los dominios a través de la construcción colaborativa bajo diferentes restricciones. El objetivo es aprender a identificar el contexto y actuar consecuentemente.
4. Situaciones adversas
¿Quiénes fallaron en la
estimación de sus
proyectos?
¿Quiénes participaron de un
proyecto que nunca se
usara?
¿A quiénes su cliente les dijo
“sé que especifique eso,
pero no es lo que necesito”?
¿Quiénes han visto que de su
software solo se utiliza el
20% de sus funcionalidades?
5. ¿Por qué fallan los proyectos?
No se toman adecuadas
decisiones.
El no decidir, ya es una
decisión.
No todos los enfoques de
trabajo funcionan bien en
diferentes entornos.
“La peor decisión, es la indecisión”
Benjamin Franklin
6. ¿Cómo actuar?
Aprender para “leer”
correctamente la situación
de una organización y actuar
en consecuencia.
Usar recursos para realizar
el diagnóstico y la toma de
decisiones.
8. ¿Qué es?
Es un marco de trabajo
creado para poder
diagnosticar la situación de
una organización y actuar en
consecuencia.
9. ¿Qué significa?
Cynefin se trata de una
palabra de origen galés que
significa “hábitat” como
sustantivo, y “habitual”
como adjetivo.
Intenta expresar la
naturaleza evolutiva de los
sistemas complejos, como lo
son esas organizaciones
cada vez más complejas.
10. ¿Para que sirve?
Para mejorar la percepción
de las situaciones que vive
una organización y tomar las
decisiones correctas según
el contexto.
Los dominios pueden dotar a
los líderes de herramientas
conceptuales para poder
situar su organización en el
contexto adecuado.
11. Dominios
Simple
Complicado
Complejo
Caótico
Desordenado
Hay un pequeño pliegue debajo de la “simple” hacia
“caótico”, para recordar la facilidad con lo que lo simple
puede acabar en el caos.
12. Dominio simple
Cuando todo es conocido.
Las relaciones de causa y efectos son fáciles de percibir.
La toma de decisiones es asumida con naturalidad.
Permite dar ordenes ejecutivas directas y delegación fiable.
Los procesos son estables y no suelen sufrir cambios.
Mejores prácticas.
Acciones: Percibir, establecer categorías y responder.
No suele realizarse evaluaciones para su mejora.
La falta de control puede hacer que se torne caótica.
13. Dominio complicado
Cuando se sabe lo que no se sabe.
Las relaciones causa y efecto existen, aunque ya no son tan
claras.
No hay una sola respuesta.
Se necesita experiencia y capacidad de análisis, para ello se
requiere de expertos.
Buenas prácticas.
Acciones: Percibir, analizar y responder.
Exceso de confianza en los expertos a los que se recurre.
Desplazamiento de ideas que provienen de los “no expertos”.
El bloqueo de los expertos puede llevar a una parálisis de la
organización.
14. Dominio complejo
Cuando no se sabe lo que no se sabe.
La relación entre causa y efecto, aunque existe, solo se
puede identificar por medio de retrospectivas.
Es imposible determinar si una respuesta concreta va a
suponer el mismo resultado en otro momento.
La ayuda de expertos no resulta suficiente.
Prácticas emergentes.
Acciones: Sondear, percibir y responder.
No se pueden percibir patrones informativos.
No se pueden plantear objetivos precisos. Lo que mejor es
adaptarse.
15. Dominio caótico
Cuando es imposible tratar de encontrar respuestas
correctas.
Es muy difícil encontrar relaciones claras de causa y efecto.
Se debe evaluar el estado de la organización en su conjunto e
intentar llevar al dominio complejo.
Lo adecuado es crear dos equipos de trabajo: uno dedicado a
contener la situación; y otro para buscar que oportunidades
se pueden desprender de la situación de crisis.
Prácticas novedosas.
Acciones: Actuar, percibir y responder.
La comunicación resulta ineficiente..
16. Dominio desordenado
Cuando los líderes de una organización no son capaces de
determinar en que contexto se encuentra.
La gestión correcta sería el análisis por partes de la
organización, para intentar situar cada una de ellas en el
dominio que les corresponden.
17. Resumen
Contexto simple: Seguir las reglas
Contexto complicado: Preguntar al experto
Contexto complejo: Ensayar y probar
Contexto caótico: Actuar
19. Primera actividad
Ordenar los bloques por colores tan rápido como sea posible.
Crear un grupo para las piezas especiales (cada grupo decide
que es una pieza especial).
20. Segunda actividad
Juntar las piezas.
Construir una torre de bloques tan rápido como sea posible.
La torre debe ser lo más alta posible.
Los bloques deben seguir un patrón de colores.
Cada bloque que se adiciona a la estructura no puede ser mas
grande que las que se encuentran abajo.
21. Tercera actividad
Desarmar la torre de la ronda anterior.
Decidir que animal construir.
La construcción debe seguir un patrón de colores.
Cada miembro del equipo solo puede tocar un solo color.
No está permitido hablar.
22. Cuarta actividad
Desarmar el animal de la ronda anterior.
Decidir que vehículo construir.
La construcción debe seguir un patrón de colores.
Cada miembro del equipo solo puede tocar un solo color.
No está permitido hablar.
Cuando el facilitador cambiara de manera aleatoria a los
miembros de los equipos.
25. Conclusiones
Metodológicamente se debe detectar en que cuadrante
estamos y con base en esto pensar como actuar..
Con el tiempo, nuestros productos cambian de un cuadrante
a otro
Scrum es un marco de trabajo para construir productos
complejos de una manera sencilla
Cynefin se ha visto que funciona mejor cuando el equipo habla
directamente con el cliente e intercambian ideas y opciones
de como reducir la complejidad
26. Referencias
Las consecuencias de tomar decisiones ignorando el entorno
https://goo.gl/e1E81x
Cynefin Lego Game
https://goo.gl/wgCoJL