SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 46
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E
CONTABILIDADE
FEARP-USP/RIBEIRÃO PRETO
MARCOS ACCORDI
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E RECOLOCAÇÃO DE ALTOS
EXECUTIVOS
SÃO PAULO
2013
ii
MARCOS ACCORDI
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E RECOLOCAÇÃO DE ALTOS EXECUTIVOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para a obtenção do grau
de Master in Business Administration (MBA)
pela Universidade de São Paulo (USP).
Orientadora: Profª. Drª. Léia Maria Erlich
Ruwer
SÃO PAULO, SETEMBRO DE 2013
iii
Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
(Catalogação da Publicação...)
Accordi, Marcos de Almeida
Competências Gerenciais e Recolocação de Altos Executivos:
buscar conhecer quais são os fatores que contribuem para a Avaliação
de Competências na Recolocação de Executivos e como o candidato se
adéqua a um cargo em aberto / Marcos de Almeida Accordi ;
orientadora Profª. Drª Léia Maria Erlich Ruwer. – São Paulo, 2013.
iv
Dedicatória:
Dedico este meu trabalho à memória meus pais, Aldo e Maria José Accordi.
v
Agradecimentos:
A Deus Pai, a Jesus e ao Espírito Santo, à Maria Santíssima e a São José;
À minha amada esposa e para sempre doce namorada, Maristela (Teté) Pizzatto
Accordi, por seu amor, compreensão, companheirismo, entendimento, cumplicidade, apoio,
força, coragem, fé, tolerância e por sempre me estimular dizendo: “Vai dar tudo certo!”;
Aos meus filhos, Marília e Miguel, por seu amor, ternura e cofiança. Por serem o
fundamento da minha vida, o porquê do minha felicidade;
Aos meus sogros, Palmiro e Hilda Pizzatto por me darem exemplos de vida que eu
nem imaginava;
Ao meu amigo e confessor, Pe. Tiago Marques, Monge Cisterciense, pelo seu arrimo,
presença e vocação;
À pessoa, do INEPAD, que me concedeu uma Bolsa de Estudos para realizar este
MBA em Gestão Estratégica, após a prova de seleção do mesmo, por sua compreensão;
À minha orientadora Léia Maria Erlich Ruwer, por sua inteligência, paciência e
encorajamento;
Ao povo do Estado de São Paulo, que através dos impostos pagos, pode me dar
excelentes estudos, em escolas públicas nos anos 1970, 1980 e começo dos 1990, desde a pré-
escola até a Universidade;
À Faculdade de Engenharia Química da Unicamp, da qual sou graduado;
Aos americanos e canadenses por sua hospitalidade e generosidade no período
2002/2009, anos que trabalhei fora do Brasil, dando-me presença familiar, experiência
profissional e cultural;
Aos meus novos amigos feitos aqui no MBA-USP, em nossos encontros nas aulas e
troca de mensagens pelo Facebook ®;
Aos meus queridos animais de estimação: meu gato Toy, meus agapornes Ping &
Pong e meu cachorro maltês, Flox, por me fazerem companhia;
vi
Aos meus eternos vizinhos: Benjamin & Barbara Todesco, David & Hannah Baird,
Barry & Cathy Scott por seu carinho, cuidados e ensinamentos comigo e minha família;
À família Peck: Tom, Jodi, Jolene e Jason, por serem “home away from home”;
Aos meus amigos que por algum motivo estão mais longe do meu coração.
Aos meus novos amigos da Renovação Carismática Católica de Cerquilho.
vii
EPÍGRAFE:
Porque tenho sido tudo, e creio que minha verdadeira vocação é procurar o que valha a pena
ser.
José Bento Renato de Monteiro Lobato
viii
RESUMO
ACCORDI, M. A. Competências Gerenciais e Recolocação de Altos Executivos. 2013,
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) – Universidade de São Paulo (USP) , São Paulo,
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, FEARP-USP/Ribeirão Preto, 2013.
Competências Gerenciais e Recolocação de Altos Executivos trás em seu bojo as diversas
mudanças que ocorrem a cada dia nos mercados das organizações, pois há um aumento de
competitividade, levando a mudanças nas estruturas gerenciais. Executivos em busca de
recolocação no mercado contratam Empresas de Recolocação de Executivos, usando seus
Consultores de Recolocação. Os Consultores de recolocação percebem as competências
gerencias no momento da entrevista de seleção de altos executivos? Este TCC pesquisa a
percepção dos consultores de recolocação sobre as competências gerenciais no momento da
entrevista de seleção de altos executivos – um estudo de caso com consultores de recolocação
profissional, da empresa “Alfa” (nome verdadeiro omitido para preservar dados confidenciais)
em Campinas/SP. Além disso busca-se conhecer os fundamentos teóricos das competências
gerenciais, entender a percepção dos Consultores na hora da entrevista, comparando suas
percepções. Os dados analisados mostram como é o perfil dos Consultores que fazem a
entrevista de emprego através de comparação entre suas respostas
Palavras chave: Competências, Executivos, Avaliação
ix
ABSTRACT
Accordi, M. A. Managerial Skills and Outplacement for Senior Executives. 2013 Work
Program Completion (TCC) - Universidade de São Paulo (USP) , São Paulo, Faculdade De
Economia, Administração e Contabilidade, FEARP-USP/Ribeirão Preto, 2013.
Managerial Skills and Outplacement of Senior Executives in its wake the various changes that
occurs every day in the markets for organizations since there is an increase in
competitiveness, leading to changes in management structures . Executives seeking
outplacement hire companies that Relocate Executives , and their Consultants for the
outplacement . The outplacement consultants perceive managerial skills at the time of
selection interview for senior executives ? This perception of work researches consultants
replacement on the managerial competencies at the time of they interview senior executives -
a case study with professional relocation consultants , the company " Alfa " ( real name
omitted to protect sensitive data ) in Campinas / SP . Furthermore we seek to know the
theoretical foundations of management skills , understand the perceptions of consultants at the
time of the interview , comparing their perceptions . The data analyzed show how is the
profile of the consultants that make the job interview by comparing their answers
Keywords : Skills , Executive , Evaluation
x
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA ................................................................................................... iv
AGRADECIMENTOS .......................................................................................... v
EPÍGRAFE .......................................................................................................... vii
RESUMO ............................................................................................................ viii
ABSTRACT ........................................................................................................ ix
SUMÁRIO ........................................................................................................... x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ......................................................... 11
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
PERGUNTA ........................................................................................................ 13
OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 14
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 14
JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 14
METODOLOGIA ................................................................................................ 16
REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 18
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS................. 30
CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES ................................................................ 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................40
ANEXO 1................................................................................................................43
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
MBA ................................................ Master in Business Administration
RH .................................................... Recursos Humanos
TCC .................................................. Trabalho de Conclusão de Curso
USP .................................................. Universidade de São Paulo
UNICAMP....................................... Universidade Estadual de Campinas
12
1 - INTRODUÇÃO
Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) tratará da percepção das
Competências Gerenciais no momento da entrevista e de entender como os consultores
de recolocação percebem as competências gerencias no momento da entrevista de
seleção de altos executivos.
A Avaliação de Competências é realizada comumente pela área de Recursos
Humanos (RH) que apresenta candidatos que correspondam a um perfil que foi
delineado pelo Gestor da vaga em aberto, projetando um desempenho ascendente em
que o indivíduo esteja em linha com as estratégias da organização
Competência, para a administração é baseada na incorporação, assim como na
coexistência harmoniosa de um conjunto de conhecimentos, de comportamentos e
também habilidades. Segundo Pereira (2007, UFG), competência é a síntese do
essencial a ser realizado pelo trabalhador.
Tem-se buscado entender o real conceito da Competência dentro das empresas e
como é avaliada, passando de um significado do dicionário para um conceito
amplamente vasculhado. Trajetórias profissionais são balizadas pela Competência.
Competência é conceito vivo, repleto de desdobramentos. A Competência do
indivíduo evolui conjuntamente com a exposição das empresas às sociedades
acadêmica, financeira e econômica. O que se quer colher da Competência do indivíduo
dentro da empresa apoia-se neste trinômio, porém a adaptação, formação e ética do
indivíduo podem moldar sua Competência aquém ou além do que a empresa espera.
13
Na atual conjuntura, muitos executivos são obrigados a buscar recolocação no
mercado de trabalho – seja por mudanças e reestruturações nos quadros gerenciais nas
organizações, seja por vontade própria de buscar novos desafios.
Deste modo, o executivo, em busca de recolocação, colide com uma realidade
fria, desconfortável e inóspita: como se adequar a um cargo em aberto no mercado,
como ser avaliado e qual o resultado da avaliação da sua pessoa, de suas competências.
O executivo embate-se com o intangível...
O executivo em busca de recolocação, geralmente entra em contato com
empresas de recolocação de executivos ou então com recrutadores (Raffa, L. O. e
Bertolossi, A. I, 2007)
Nas empresas de recolocação existem Consultores que fazem a ligação entre
uma organização em busca do executivo e o executivo (Moraes G., 2011) fazendo a
entrevista preliminar para avaliação da competência do executivo para o cargo em
aberto pela organização.
A primeira impressão sobre a competência do executivo vincula-se à avaliação
dos Consultores.
Os Consultores tornam-se o elo que liga executivo e organização para o
primeiro contato entre eles. Tanto os executivos como a organização dependem da
percepção dos Consultores sobe a competência daqueles para a vaga em aberto pela
organização.
1.1 - Pergunta
Os Consultores de recolocação percebem as competências gerencias no
momento da entrevista de seleção de altos executivos?
14
1.2 - Objetivo Geral
Pesquisar a percepção dos consultores de recolocação sobre as competências
gerenciais no momento da entrevista de seleção de altos executivos – um Estudo de
Caso sobre os Critérios de Recolocação da Empresa “Alfa” (nome verdadeiro omitido
para preservar dados confidenciais) em Campinas/SP.
1.2.1 - Objetivos Específicos:
• Fundamentar teoricamente Competências Gerenciais;
• Levantar a percepção dos Consultores de recolocação de altos executivos de
Campinas/SP sobre as competências gerenciais consideradas no momento da
entrevista de seleção/recolocação;
• A partir das respostas da pesquisa, construir um quadro referencial das
competências gerenciais consideradas por esses profissionais, os
Consultores, na hora da entrevista de seleção/recolocação.
1.3 - Justificativa
O mercado de trabalho voltado para executivos é sensível a mudanças
econômicas, sociais e governamentais, e por conseguinte, a avaliação das competências
de um executivo para um cargo é impactada frequentemente.
Um processo de seleção de candidatos só tem a ganhar se buscar avaliar
competências, consequentemente os comportamentos que se esperam sejam
encontrados. Há uma máxima em RH que diz que “As pessoas são selecionadas pelas
suas competências e demitidas por suas atitudes”. Então é suficientemente ético que se
verifiquem os comportamentos. As características das pessoas costumam ser
duradouras. A maneira que alguém se comportou no passado é uma grande indicação de
15
como se comportará num futuro, em vista disso, avaliar competências numa entrevista é
claro e fácil de se compreender.
O executivo ao ser avaliado por Consultores de uma empresa de recolocação,
entrega sua experiência para a perspectiva do Consultor. Muitas vezes, por diferenças
culturais entre o Consultor, o executivo e a organização que contratou os serviços de
recolocação há uma dissonância de informações, que impacta de forma inesperada o
executivo, tornado seu encaixe na organização irregular.
16
2 - METODOLOGIA
2.1 – Delineamentos da Pesquisa, População e Amostra
Esta é uma pesquisa exploratória
A pesquisa exploratória é utilizada para realizar um estudo, ou seja, familiarizar-
se com um fenômeno que está sendo investigado, de modo que uma pesquisa
subsequente possa ser concebida com uma maior compreensão e precisão.
Uma investigação científica sempre está subordinada a um “conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos” (Gil, 1999, pág. 26) para que seus objetivos
sejam alcançados: o método científico. É o método que dá cientificidade à pesquisa e
pela concepção feita por Triviños (1990), o valor científico do que é pesquisado,
dependerá fundamentalmente do modo como se faz a descrição do que foi observado.
Para o presente estudo de caso, aqui apresentado, escolheu-se a empresa “Alfa”,
estabelecida em Campinas - SP, que convenientemente considerou a possibilidade de
proporcionar respostas às questões e objetivos.
Nesta perspectiva, este estudo de caso que aqui é apresentada se compõe da
adoção dos procedimentos metodológicos descritos na sequência:
17
2.2 – Coleta de Dados
A coleta dos dados relativos ao questionamento acima foi feito por entrevista
telefônica, após contatos preliminares presenciais e por “e-mail”, em setembro de 2013
com sete Consultores da empresa de recolocação de executivos chamada “Alfa” (nome
fictício, para preservar os dados confidenciais da empresa), localizada em Campinas –
SP.
Os Consultores todos têm graduação em Psicologia, em diferentes
Universidades brasileiras.
2.3 – Análise dos Dados
A interpretação dos dados (entrevistas) será feita estatisticamente, usando a Escala
de Likert (Licket, R.;1932) e também a uma pergunta aberta.
A Escala de Lickert é um tipo de escala de resposta psicométrica usada
normalmente em questionários. Éé a escala mais usada em pesquisas de opinião.
Respondendo a um questionário baseado nesta escala, as pessoas pesquisadas
especificam seu nível de concordância com uma afirmação.
Após o questionário ter sido totalmente respondido, cada item pode ser analisado
separadamente ou, em alguns casos, as respostas dadas podem ser somadas para criar
um resultado por grupo de itens.
18
3 – REFERENCIAL TEÓRICO
A complexidade do conceito de competência é tão ampla quanto a forma de
avaliá-la.
A Competência compreende traços da personalidade que permitem a um
indivíduo, entrar em contato com a realização ou com o desempenho de suas
potencialidades natas ou adquiridas por experiência ao longo da vida.
O conceito de competência mostra-se como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (é um conjunto de capacidades humanas), justificando o
desempenho. A competência passa a ser percebida como um arcabouço de recursos que
cada um tem. Mesmo que a análise da competência recaia sobre o indivíduo, há de se
lembrar que as competências se alinham às necessidades estabelecidas em cada cargo ou
nas posições existentes nas organizações (Fleury e Fleury, 1995).
O debate sobre competência praticamente iniciou-se me 1973, quando
McClelland publicou o “paper” Testing for Competence rather than Intelligence.
Segundo McClelland, a competência é uma característica que embasa uma pessoa e que
informalmente se relaciona com o desempenho diferenciado na realização de uma
tarefa. Faz-se aqui a diferenciação entre a competência e a aptidão, a habilidade e o
conhecimento (McClelland, 1973).
Nos anos 1980, Richard Boyatzis, ao fazer uma reanálise nos dados de estudos
realizados sobre competências gerenciais, fez a identificação de um conjunto de
características que definem um desempenho superior (Boyatzis, R., 1982).
Na prática administrativa a competência é o conceito de resultados obtidos nas
tarefas pertinentes ao um cargo (Spencer e Spencer, 1993).
19
Assim a Gestão por Competência passa a ser algo que identifica o moderno. A
forma de administrar a organização, mesmo que esta esteja fundamentada nas ideias de
Taylor (Taylor, F. W., 1911) e Ford (Ford, H., 1923).
3.1 - Competências
Muitos conceitos e abordagens existem em relação ao conceito do que é
Competência e como base para o referencial teórico deste TCC segue no subitem 3.2
uma exposição do encontrado em diversos autores e estudiosos do assunto.
Competência é por vezes entendida como uma ação que depende da situação
que o Executivo é exposto, e, que pode alterar-se a cada vez que o contexto da situação
também se altera, mudando de indivíduo para indivíduo (Boterf G. 1997).
Para ser competente, um indivíduo deve então ser capaz de interpretar uma
situação e ter conhecimento possível de desencadear ações determinantemente eficazes
(Spencer e Spencer, 1993).
Não obstante ao treinamento, a Competência desenvolve-se através da
experiência do indivíduo de adaptar-se e estar sempre aprendendo (Boterf G. 1997).
Competência permanece um conceito difuso e fortemente ancorado na cultura
dos diferentes povos (Zarifian, P. 2001)
.
20
3.2 – Conceitos de Competência
a) “Competências são aspectos ligados à natureza humana. São
comportamentos observáveis que determinam, em grande parte o
retorno da organização.” (Boyatizis,1982, pág. 23);
b) “A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que
influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de
trabalho.” (Boog, 1991, pág. 16);
c) “Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver
certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade,
aptidão e idoneidade. (Spencer e Spencer, 1993, pág. 9);
d) “Competências representam atitudes identificadas como relevantes para
a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo da
carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.”
(Sparrow e Bognanno, 1994, pág. 3);
e) “O desenvolvimento de competências compreende os aspectos
intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades,
experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa ações
adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.”
(Moscovicci, 1994, pág. 26);
f) “As competências se definem mediante padrões de comportamento
observáveis. São as causas dos comportamentos, estes por sua vez, são
a causa dos resultados. É um fator fundamental para o desempenho”.
(Cravino, 1994, pág. 161);
g) “Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém,
que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido com alguns
21
padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento”. (Parry, 1996, pág. 48);
h) “A noção de competência é construída a partir do significado do
trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na aquisição de
atributos”. (Sandberg, 1996, pág. 411);
i) “Competência é o resultado final da aprendizagem”. (Bruce, 1996, pág.
6);
j) “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de
trabalho complexas buscando lidar com eventos inéditos,
surpreendentes, de natureza singular”.(Boterf , 1997, pág. 267);
k) “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que
credenciam um profissional a exercer determinada função”.
(Magalhães, 1997, pág. 14);
l) “A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se
mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir
de experiências”. (Parrenoud, 1998, pág. 1);
m) “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
necessárias à consecução de determinado propósito”. (Durand, 1998,
pág. 3);
n) “Competência descreve as habilidades observáveis, conhecimentos e
atitudes das pessoas ou das organizações no desempenho de suas
funções.” (Hase et al., 1998, pág. 9);
22
o) “Capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos
estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo
mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para seu atingimento
(input).” (Dutra et al., 1998, p. 3);
p) “É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação
conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos e competências)
a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da
empresa e da área.” (Ruas 1999, pág. 10);
q) “Competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
(Fleury e Fleury, 2000, pág. 21)
r) “O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e
transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve
adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento do
trabalho e aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais e
agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organização
e valor social para o indivíduo”. (Hipólito, 2000, pág. 7);
s) “A competência profissional é a combinação de conhecimentos, de
saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um
contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação
profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete então à
empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir”. (Zarifan,
2001, pág. 66);
23
t) “Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou
características de personalidade que influenciam diretamente o
desempenho das pessoas”. (Becker et al, 2001, pág 156).
3.3 – Competências Gerenciais e de Executivos
Há de se destacar a importância entre a estratégia da empresa que está
contratando, no intuito de oferecer direcionamento à abordagem que a empresa de
recolocação de executivos vai tomar.
De acordo com Boterf (1997, pág. 22):
“o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma
unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus
membros. O diferencial não depende tanto de seus elementos mas da qualidade
da combinação ou articulação entre seus elementos”.
A base da diferenciação está na ênfase dada ao indivíduo ou a ênfase dada ao
cargo.
As competências são compreendidas a partir então de atributos.
Desta forma, as abordagens feitas por Katz (1974); Parry (1996); Durand (1998)
e Zafiran (1996) são as que mais se relacionam com o conceito de competências a partir
de atributos.
Para Parry (1996) e Durand (1998), o foco é a análise dos conhecimentos,
habilidades e atitudes.
Desta maneira, entende-se que em cargos gerenciais há uma sinergia entre as
características individuais e seus atributos.
Para Zafiran (1996), as competências são compreendidas em relação aos
processos, competências técnicas, competências sobre a organização, competências de
serviços e competências sociais.
Já Moscovicci (1994), sugere certos modelos que orientam a avaliação da
competência, acreditando que esta provém de uma construção individual das empresas.
24
Sendo que a competência pode ser analisada pela observação da competência
técnica e interpessoal e que as duas são fundamentais para o desenvolvimento do ser
humano.
As características pessoais são determinantes para a designação genérica de cada
modo de reação em face de um estímulo presente – sugerindo assim um casamento entre
as habilidades individuais e as características da organização (Zafiran, 1996 e
Moscovicci, 1994).
E destas características provêm as facetas que identificam a diferença entre dois
indivíduos sendo avaliados para um determinado cargo executivo. Como num quebra-
cabeças, as facetas do indivíduo e da organização em busca de alguém para seu cargo
em aberto devem se equiparar (Zafiran, 1996 e Moscovicci, 1994). .
E como numa peça de quebra-cabeças, o executivo sendo analisado para um
cargo gerencial deve procurar ver os vários ângulos e os vários pontos de vista de uma
determinada situação, buscando atuar de forma diferenciada e individualizada (Zafiran,
1996 e Moscovicci, 1994)..
A Avaliação de Executivos pode se basear em três arcabouços de
conhecimento que se estabelecem em:
• O Saber: que é a referência do conhecimento. Requer questionamentos
para saber-se o quanto de informação o Executivo tem e quanto desta irá
agregar valor ao trabalho. Segundo Ruas (1998):
“o conhecimento é o que se deve saber para desenvolver com qualidade aquilo
que lhe é atribuído (conhecimento acerca das ferramentas de qualidade, de
sistemas de custos, de segmentação de mercados, de atendimento aos clientes,
de sistematização e organização das informações).”
• O Saber Fazer: que é a tradução da habilidade, convergindo para o
sentido de atuar de forma prática e consciente das decisões que são
tomadas. Entendem-se aqui as habilidades para motivar, orientar, liderar,
negociar, planejar e avaliar (Ruas (1998)).
• O Saber Agir: que remete às atitudes e o casamento destas com a
realidade desejada. É a união entre o discurso e a ação. Provém da ação o
emprego adequado de conhecimentos e habilidades. Entende-se aqui a
25
iniciativa, confiabilidade, espírito inovador, flexibilidade, persistência,
disposição em aprender (Ruas, 1998) .
Estes três arcabouços: o Saber, o Saber Fazer e o Saber Agir, são fortemente
inter-relacionados, numa trindade, sendo até mais facilmente entendidos com um
conceito indivisível, fundindo-se e confundindo-se! (Ruas, 1998)
Em muitas vezes, uma mesma dimensão de análise da competência de um
executivo, dependendo das características pessoais e características de relacionamento
interpessoal, é um conceito somente, indivisível (Ruas, 1998).
3.4 – As competências na recolocação de Executivos
O conceito de Competência então transcende o individual e sua análise torna-se
ampla, por parte da empresa de recolocação de executivos.
A seguir, tem-se um quadro comparativo de entre os conceitos de competência
individual do executivo e o coletivo, que é a organização, a empresa que detém a vaga e
está em busca de um executivo.
É o momento quando o executivo passa a agregar valor à organização à qual
trabalha, quando há a fusão da sua força de trabalho, conhecimentos, capacitação e
consequentemente, competência com a organização.
Tais conceitos, individuais e coletivos, devem nortear a Análise das
Competências pela empresa de recolocação de Executivos.
26
Quadro 1: Comparação entre Competências individuais e coletivas
Competência individual Competência coletiva Autor
• Ação e reflexão • Ciclo vivencial Kolb (1971)
• Práticas de trabalho voltadas a resultados
(o que as diferenciam do tratamento de
potencial)
• Experiências de insucessos para
formação e consolidação de
competências mais efetivas
• Teoria assumida
e em uso
• Erro
Argyris
(1992)
• Autodesenvolvimento
• Reflexão, reconhecimento, atributos
desenvolvidos e necessidade de
desenvolvê-los, busca de alternativas)
• Interação
• Especificidade e atributos de
competência autênticos (significado)
• Desenvolvimento e formação integral de
gestores
• Domínio
pessoal
• Modelos
mentais
• Trabalho em
equipe
• Objetivo
compartilhado
Senge
(1990)
• Compreensão, valores e ação como
elementos fundamentais para se pensar
em competência
• Sistematização e disseminação de
conhecimento e competência do plano
individual e coletivo
• Regras e
princípios
• Conhecimento
tácito e explícito
Swieringa e
Wierdsma
(1992)
Nonaka e
Takeuchi
(1997);
Drejer e Riss
(1999)
• Interação humana • Práticas formais
e informais
Sitkin
(2000);
Leonard-
Barton
(apud Drejer
e Riss (1999)
27
No sentido da competência coletiva, podem-se destacar três perspectivas que
trazem o potencial para avaliação de competências individuais do executivo (Fleury e
Fleury, 2001):
A perspectiva social – que se refere à questão da formação integral das expectativas
vividas durante a trajetória profissional e pessoal do executivo e que representam uma
oportunidade para aprender a aprender. Isto quer dizer, que a grande complexidade das
experiências vivenciadas, remete a formas de solução de problemas;
1. A perspectiva dinâmica – é aquela que é voltada para uma forma
contínua de desenvolvimento, levando a novas situações, permitindo a
aplicação de competências totalmente novas ou ainda não utilizadas do
passado;
2. A perspectiva estratégica – traz de volta a importância em modificar
normas e regras, utilizando-se de uma visão estratégica, com o objetivo
de práticas gerenciais efetivas.
Após o entendimento e esclarecimento destas perspectivas por parte da empresa
de recolocação de executivos, pode-se dizer que a teoria sobre a avaliação das
competências toma as direções esperadas pelo executivo que busca a vaga e
consequentemente sua recolocação no mercado.
Quando se fala de um possível alinhamento entre estratégia e competência,
Fleury e Fleury (2001), afirmam que se há um processo de formulação estratégica, este
pode partir de duas perspectivas distintas: da estratégia competitiva e dos recursos que
as empresas têm.
E as empresas podem também obter vantagens competitivas através da
mobilização e organização desses recursos.
É aí que recai, neste ponto de análise, o limiar entre o tangível e intangível, a
real escolha entre um ou outro candidato a um cargo executivo
A estratégia de gestão de pessoas baseada em capacidades e competências
assume a premissa de que a gestão de ativos intangíveis é de difícil imitação pelo
concorrente e que os empregados devem agregar valor pelas suas competências, fator
crítico de sucesso na atual economia. (Fleury e Fleury, 2001).
O como acompanhar e avaliar as competências é muito vasto, entretanto, pode-
se usar, durante a avaliação de competências, o Ciclo de Competência, que é
apresentado por Sandberg (2000) como uma forma de se conciliar o entendimento do
indivíduo (executivo) durante uma entrevista.
28
A Competência para cargos executivos está relacionada ao desenvolvimento e
aplicação de conhecimentos e de habilidades.
Está basicamente atada à questão de como compreender a existência financeira
e econômica da existência de uma vaga para um executivo.
O candidato à vaga de cargo executivo, deve ser capaz de mostrar habilidades
de relacionamento com clientes e outros funcionários da mesma empresa.
Dos atributos e habilidades considerados em entrevistas de seleção para cargos
executivos destacam-se:
• Comunicação;
• Habilidade em negociação e solução de problemas;
• Atitude pró-ativa;
• Confiança;
• Gerenciamento da diversidade;
• Atitude de Aprendizagem
A figura a seguir auxilia o entendimento do conceito da Competência para
Executivos (Sandberg, 2000)
Figura 1: Ciclo de Competências de Sandberg (2000)
Conhecimento
Teórico
Rede de
Trabalho
Concepção
Conhecimento
Prático
Capacidade
29
Desta maneira, pela proposta do Ciclo de Competências (Sandberg, 2000),
entende-se:
• O Conhecimento Teórico: “representa as características intelectuais e
descritivas incluídas nas teorias, métodos e fatos que os trabalhadores
precisam ter”. (Sandberg, 1996)
• O Conhecimento Prático: “representa a familiaridade do trabalhador com
seu trabalho e sua habilidade de fazer julgamentos sobre seu próprio
desempenho” . (Sandberg, 1996)
• Rede de Trabalho: “representa os contatos pessoais e não pessoais do
trabalhador. (Sandberg, 1996)
o Os contatos pessoais referem-se à interação com outras pessoas
no ambiente de trabalho.
o Os contatos não pessoais centralizam-se na rede que se estabelece
através do acesso dos trabalhadores e manuais, livros de
instruções, banco de dados usados no trabalho”. (Sandberg, 1996)
• Capacidade: “a capacidade do trabalhador inclui aspectos físicos e
psicológicos.
o Os aspectos físicos são definidos pelo volume de trabalho que o
trabalhador pode realizar num específico espaço de tempo.
o As características psicológicas relacionam-se ao sentimento ou
experiências pessoais no sentido de ‘ser uma pessoa competente’
podendo cumprir os resultados desejados (Sandberg, 1996)
• Concepção: é o mote que origina a avaliação - dá o significado às outras
variáveis do Ciclo de Competências.
O modelo apresentado (Sandberg, 2000), pode servir de espinha dorsal numa
avaliação de competências, valendo-se uma padronização para que diferentes
entrevistadores das empresas de recolocação sigam uma mesma linha de pensamento e
consequentemente tenham resultados semelhantes, passíveis de comparação, facilitando
a tomada de decisão entre um ou outro candidato a um cargo executivo.
4 – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
O processo de entrevista com os Consultores da Empresa de
Recolocação de Executivos “Alfa”
cada um e total conhecimento e apoio da direção da Empresa “Alfa”. Os consultores
não tinham conhecimento prévio do teor da entrevista, porém já sabiam do tema da
pesquisa.
Foram entrevistados sete consultores,
Todos os sete consultores demonstraram boa recepção à entrevista e
eventualmente pediam esclarecimentos em relação à compreensão correta de cada
afirmativa enunciada.
Houve também uma questão aberta na qual os Consultores en
estimulados a citar suas opiniões.
Todos os sete consultores demonstraram querer colaborar e interesse em
conhecer o resultado da entrevista.
O Questionário utilizado para a entrevista, encontra
4.1 – Apresentações gráfica
Gráfico 1, Afirmativa
ligado à natureza humana.” (fonte: A Pesquisa)
57%
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
O processo de entrevista com os Consultores da Empresa de
Recolocação de Executivos “Alfa” deu-se por telefone, após prévio agendamento com
cada um e total conhecimento e apoio da direção da Empresa “Alfa”. Os consultores
não tinham conhecimento prévio do teor da entrevista, porém já sabiam do tema da
Foram entrevistados sete consultores, no dia 6 de setembro de 2013.
Todos os sete consultores demonstraram boa recepção à entrevista e
eventualmente pediam esclarecimentos em relação à compreensão correta de cada
uma questão aberta na qual os Consultores entrevistados foram
estimulados a citar suas opiniões.
Todos os sete consultores demonstraram querer colaborar e interesse em
conhecer o resultado da entrevista.
O Questionário utilizado para a entrevista, encontra-se no Anexo 1
Apresentações gráficas dos resultados da pesquisa
Afirmativa 1: “Você acredita que a Competência é um aspecto
ligado à natureza humana.” (fonte: A Pesquisa)
0% 0% 0%
43%
Afirmativa 1
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
30
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
O processo de entrevista com os Consultores da Empresa de Consultoria em
se por telefone, após prévio agendamento com
cada um e total conhecimento e apoio da direção da Empresa “Alfa”. Os consultores
não tinham conhecimento prévio do teor da entrevista, porém já sabiam do tema da
de setembro de 2013.
Todos os sete consultores demonstraram boa recepção à entrevista e
eventualmente pediam esclarecimentos em relação à compreensão correta de cada
trevistados foram
Todos os sete consultores demonstraram querer colaborar e interesse em
se no Anexo 1.
1: “Você acredita que a Competência é um aspecto
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
Gráfico 2, Afirmativa
capaz de resolver um assunto, fazer determina tarefa e demonstra sua capacidade
habilidade, aptidão e idoneidade.
Gráfico 3, Afirmativa 3: “Você identifica Competência como algo relevante
para a obtenção de alto desempenho em um trabalho.” (fonte: A
0%
72%
Afirmativa 2: “A Competência de um candidato demonstra que ele é
assunto, fazer determina tarefa e demonstra sua capacidade
habilidade, aptidão e idoneidade.” (fonte: A Pesquisa)
3, Afirmativa 3: “Você identifica Competência como algo relevante
para a obtenção de alto desempenho em um trabalho.” (fonte: A Pesquisa)
0%
0%0%
0%
100%
Afirmativa 2
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem
discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
0%
0%
14%
14%
Afirmativa 3
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
31
2: “A Competência de um candidato demonstra que ele é
assunto, fazer determina tarefa e demonstra sua capacidade,
3, Afirmativa 3: “Você identifica Competência como algo relevante
Pesquisa)
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem
concordo parcialmente
concordo totalmente
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
Gráfico 4, Afirmativa
ações adequadas em seus afazeres em sua área de atividade” (fonte: A Pesquisa)
Gráfico 5, Afirmativa 5: “Você
comportamentos e estes por sua vez, são causa dos resultados.
86%
57%
4, Afirmativa 4: “Você pensa que uma pessoa competente executa
ações adequadas em seus afazeres em sua área de atividade” (fonte: A Pesquisa)
Você acredita que as competências são causas dos
comportamentos e estes por sua vez, são causa dos resultados.” (fonte: A Pesquisa)
0% 0%
14%
0%
86%
Afirmativa 4
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem
discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
0%
0%
43%
0%
Afirmativa 5
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
32
4: “Você pensa que uma pessoa competente executa
ações adequadas em seus afazeres em sua área de atividade” (fonte: A Pesquisa)
acredita que as competências são causas dos
” (fonte: A Pesquisa)
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem
concordo parcialmente
concordo totalmente
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
Gráfico 6, Afirmativa 6: “
conhecimentos, habilidades e experiências que diferenci
determinada função.” (fonte: A Pesquisa)
Gráfico 7, Afirmativa 7: “
indicação de um executivo num processo seletivo são a competência observada e
experiência sociocultural do executivo.
86%
Gráfico 6, Afirmativa 6: “Você acredita que Competência é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências que diferenciam alguém para exercer
” (fonte: A Pesquisa)
Gráfico 7, Afirmativa 7: “Os aspectos considerados, por você Consultor, para a
indicação de um executivo num processo seletivo são a competência observada e
experiência sociocultural do executivo.” (fonte: A Pesquisa)
0% 0%
0%
0%
100%
Afirmativa 6
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem
discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
0% 0% 0%
14%
86%
Afirmativa 7
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
33
acredita que Competência é o conjunto de
alguém para exercer
Os aspectos considerados, por você Consultor, para a
indicação de um executivo num processo seletivo são a competência observada e
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem
concordo parcialmente
concordo totalmente
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
Gráfico 8, Sumário das Respostas às Afirmativas 1 a 7
Quadro 2 – Respostas à Questão
você considera essencial e que são
seleção/recolocação de gerentes
Consultor
Competência
Consultor
1 Boa Comunicação
2 Pró- atividade
3 Confiança
4 Conhecimento
5 Boa Comunicação
6 Boa Comunicação
7 Experiência
73%
Sumário das Respostas às Afirmativas 1 a 7
Gráfico 8, Sumário das Respostas às Afirmativas 1 a 7
à Questão Opinativa 8 (“Cite duas competências gerenciais que
você considera essencial e que são decisórias durante a entrevista de
seleção/recolocação de gerentes.”)
Competência 1 citada pelo Competência 2 citada
Consultor
Comunicação Habilidade de negociação
atividade Boa Comunicação
Boa Comunicação
Conhecimento Experiência
Boa Comunicação Experiência
Comunicação Pró-atividade
Boa Comunicação
0% 0%
10%
17%
Sumário das Respostas às Afirmativas 1 a 7
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem
discordo
concordo parcialmente
concordo totalmente
34
Cite duas competências gerenciais que
citada pelo
Habilidade de negociação
discordo totalmente
discordo parcialmente
não concordo nem
concordo parcialmente
concordo totalmente
35
4.2 – Comentários aos resultados da Pesquisa
Pelo Gráfico 1, nota-se que na Afirmativa 1 - que buscava descobrir se os
Consultores entendem Competência com uma característica humana, como nos
apontamentos do Referencial Teórico (Boyatizis, 1982) – há uma incerteza dos mesmos,
pois 43% dos Consultores concordaram parcialmente com o conceito de Boyatizis. O
que significa para estes Consultores influências sociais e culturais têm um papel de
alguma relevância na hora da escolha entre candidatos Executivos para cargos em
aberto.
O conceito de Competência de Spencer e Spencer (1993, pág. 9), pode ser
observado pela Afirmativa 2, no Gráfico 2 – os Consultores entrevistados foram
unânimes em concordar com este conceito. O que gera no Executivo confiança em
relação à sua carreira pregressa e suas características pessoais, e, a organização que
detem a vaga, irá ter uma descrição mais clara, por parte do Consultor, do perfil do
Executivo.
A Afirmativa 3, Gráfico 3, que explora o conceito: “ A competência refere-se
a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu
desempenho no ambiente de trabalho” (Boog, 1991), vem confirmar o percebido na
Afirmativa 1, já que o conceito de Boog é similar ao de Boyatizis, com uma incerteza de
28% das respostas dos Consultores (14% concordando parcialmente e 14% não
concordando e nem discordando), remetendo às influências socioculturais balizando a
escolha de um candidato. Entra-se aqui numa vereda que conduz ao como e ao porquê
da sociedade moldando o modo de agir e pensar do Consultor, fazendo com que
preconceitos incorporados em sua vida pregressa rejam sua decisão em relação à seleção
de um candidato.
Ao se explorar o conceito de Moscovicci (1994, pág. 26), Afirmativa 4 (“Você
pensa que uma pessoa competente executa ações adequadas em seus afazeres em sua
área de atividade.”), percebeu-se que 86% dos consultores concordam com a mesma
sendo 14% (apenas um consultor) não teve certeza optando pelo “não concordo nem
36
discordo”. Este consultor possivelmente entende que a Competência do Executivo é
muito mais ampla que a área que o mesmo executa seu trabalho no dia-a-dia – que o
Executivo é capaz de exceder-se enquanto ser que aprende.
O conceito de Competência de Cravino (1994, pág. 161), na Afirmativa 5
(“Você acredita que as competências são causas dos comportamentos e estes por sua
vez, são causa dos resultados.”), complementa o conceito de Moscovicci (1994)
explorando anteriormente e demonstra através de seus resultados que 43% dos
pesquisados respondentes podem pensar que o Executivo não fica restrito a ter um certo
comportamento devido à sua Competência e nem que os resultados que este Executivo
sejam satisfatórios ou insatisfatórios devido ao seu comportamento.
Na Afirmativa 6, Gráfico 6, - “Você acredita que Competência é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências que diferenciam alguém para exercer
determinada função.” - pelo conceito de competência de Magalhães (1997), é claro
entender que o Consultor percebe que a diferenciação de um executivo para
determinada vaga é reflexo de suas experiências anteriores. O Consultor percebe que a
bagagem profissional do executivo, neste momento é o divisor de águas para a
contratação.
Finalizando o esquadrinhamento, pela Afirmativa 7, Gráfico7, na qual os
conceitos de competência gerados por Hipólito (2000) e Zafiran (2001) foram
explorados, os consultores quase unânimes, concordaram totalmente. Ambos conceito
assim explorados, são facilmente entendidos para os Consultores ao avaliarem um
executivo.
Ao se sumarizar os resultados das respostas às Afirmativas usadas na Pesquisa,
percebe-se, segundo o Gráfico 8 uma estratificação do entendimento dos conceitos de
Competência explorados, mostrando que pelo menos 90% concordam com os conceitos
(totalmente ou parcialmente). Entretanto os 10% que se detêm em dúvida abrem
perspectiva para maior aprofundamento de conhecimento e aplicação dos conceitos em
pauta nas Afirmativas.
A pesquisa encontra na Questão Opinativa 8, no Quadro 3, (“Cite duas
competências gerenciais que você considera essencial e que são decisórias durante a
entrevista de seleção/recolocação de gerentes.”), a opinião pessoal de cada consultor
37
entrevistado sobre competência do executivo em busca do cargo gerencial. Das
repostas, o conceito que mais se destaca é o de “Boa Comunicação” (36% das
respostas), que se pode entender como uma comunicação forte e assertiva,
independentemente de qual seja a situação. Destaca-se também, pela opinião dos
consultores as competências referentes a Experiência (21%) e Pró-atividade (21%),
sendo ambas complementares à resposta “Boa Comunicação” e suplementares entre si.
38
5 - CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES
Durante o desenvolvimento deste TCC os Objetivos Geral e Específicos foram sendo
respondidos conforme aprofundava-se na teoria e conforme se delineava a pesquisa junto aos
Consultores.
O objetivo deste TCC , conforme está no sub- item 1.2 - Objetivo Geral é:
Objetivo Geral
Pesquisar a percepção dos consultores de recolocação sobre as competências
gerenciais no momento da entrevista de seleção de altos executivos – um estudo de caso
com consultores de recolocação profissional, da empresa “Alfa” (nome verdadeiro
omitido para preservar dados confidenciais) em Campinas/SP.
O Objetivo Geral complementa-se com os Objetivos Específicos, no sub-item
1.2.1:
Objetivos Específicos:
• Fundamentar teoricamente Competências Gerenciais;
• Levantar a percepção dos Consultores de recolocação de altos executivos de
Campinas/SP sobre as competências gerenciais consideradas no momento da
entrevista de seleção/recolocação;
• A partir das respostas da pesquisa, construir um quadro referencial das
competências gerenciais consideradas por esses profissionais, os
Consultores, na hora da entrevista de seleção/recolocação.
Ao se fundamentar teoricamente este TCC, diversos autores foram pesquisados.
Os conceitos de Competências Gerenciais com grande riqueza de pormenores, não
somente responderam o que se esperava conhecer sobre Competências Gerenciais, mas
foi além, abrindo um sem número de oportunidades de crescimento intelectual e
profissional no que tange a fronteira do conhecimento entre a área de Recursos
Humanos e sua atuação dentro de uma empresa.
39
O que se destacou em relação ao se fundamentar teoricamente as Competências
Gerenciais está resumido no item 3.2 – Conceitos de Competência, com os conceitos de
vários autores sobre o tema em questão.
Estes conceitos então foram utilizados ao se montar a Pesquisa de Opinião da
Consideração de Competências em Entrevistas com Executivos, no Anexo 1.
As Afirmativas elucidadas no para a referida Pesquisa fazem alusão a tais
conceitos e buscam entender a percepção dos Consultores de recolocação de altos
executivos de Campinas/SP sobre as competências gerenciais consideradas no momento
da entrevista de seleção/recolocação.
O quadro referencial das competências gerenciais consideradas pelos consultores
encontra-se no Quadro 2, na – Respostas à Questão Opinativa 8.
As opiniões dos Consultores mostra que há clareza de conceitos de Competência
o que compõe sua função, entretanto, há lacunas em relação ao entendimento de cada
Consultor sobre conceitos fundamentais como a relação entre Competência e cargos nas
organizações. O que traduz a fragilidade da recolocação de Altos Executivos.
Fazendo-se uma analogia desta fragilidade da recolocação de Altos Executivos
neste Estudo de Caso, pode-se pensar a recolocação como as fundações de um edifício,
onde as pilastras são as opiniões dos Consultores. Se uma destas pilastras é frágil, como
uma dúvida gerada por um conceito de competência por um consultor, o prédio pode ter
trincas ou até mesmo um desastre pode ocorrer com o desabamento do mesmo.
É importante lembrar que sendo o mercado um sistema vivo e sujeito a
mudanças constantes, a própria aplicabilidade dos conceitos de competência se faz alvo
de revisão constante por parte dos consultores.
Este tema precisa ser aprofundado, buscando-se entender a causa do
desconhecimento ou dúvida sobre grande gama de conceitos de Competência (como os
de Magalhães (1997) e os de Durant (1998)), por parte dos Consultores da empresa
Alfa.
Lança-se aqui uma investigação futura sobre o ônus de uma organização ao
receber um profissional que teve sua Competência não avaliada totalmente por uma
empresa de recolocação.
40
Esta investigação sugerida aqui, visa elucidar os motivos de uma contratação de
um executivo mal feita. O que se atende, quais interesses da organização são
mascarados ou esclarecidos ao se avaliar mal um executivo que assumirá um cargo
chave na organização, como uma contratação de um executivo influencia a posição da
empresa no mercado e como influencia seus concorrentes.
41
6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMATUCCI, M. Perfil do administrador brasileiro para o século XXI: um enfoque
metodológico. São Paulo, 2000. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.
ARGYRIS, C. Good Communication that Blocks Learning. Harvard Business
Review, july-august, 1994, p. 77-85.
_______. On Organizational Learning. Massachusetts: Blackwell Publishers, 1992.
_______. Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review, May-
June, 1991, p. 99-109.
BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. The HR Scorecard – Linking People,
Strategy and Performance. Boston, Harvard Business School Press, 2001.
BOOG, Gustavo. , Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron
Books, 1995.
RICHARD BOYATZIS The Competent Manager : A Model For Effective
Performance New York, John Wiley & Sons, 1982
BOTERF, G. Construire la Competence Collective de Lémtreprise. Gestion, vol.22,
nº 3, Automne, 1997.
_______. Competénce et Navigation profissionnelle. Paris, Éditions d’Organisation,
1997.
BRUCE, C. On Competence. Discussion list:
http://www.ped.gu.se/biorn/phgraph/civil/conv/compet.html.
CRAVINO, L. Conceptos y Herramientas de Management. Buenos Aires,
Administración de Desempeño, No. 24, 1997.
DREJER, A.; RISS, J. Competence Development and Technology- How Learning
and Technology Can Be Meaningfully Integrated. Technovation, 19, 1999, p. 631-
644.
DURAND, T. Forms of Incompetence. Proceedings Fourth International Conference
on
Competence -Based Management. Oslo: Norwegian School of Management, 1998.
DUTRA, J.; SILVA, J. Gestão de Pessoas por Competência: o Caso de uma
Empresa do Setor de Telecomunicações. In: Encontro Nacional dos Programas de
Pós Graduação em Admisnistração. Conferência, Foz do Iguaçu, 1998.
FLEURY, A; FLEURY, M. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as
experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo, Atlas, 1995.
_____________. Construindo o conceito de competência. Revista da Administração
Contemporânea, On-line version , ISSN 1982-7849
42
Ford, H ., My Life and Work , American Magazine, July, 1923
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Átlas, 1999.
HIPÓLITO, J. Competências e Níveis de Complexidade do Trabalho como
Parâmetros Orientadores de Estruturas Salariais. In: Encontro Nacional dos
Programas de Pós Graduação em Admisnistração. Conferência, Florianópolis, 2000.
KOLB, D.; Boyatizis, R.; Mainemelis, C. Experiential Learning Theory: previous
research and new directions. Working Paper Series. Department of Organizational
Behavior, Case Western Reserve University, August, 1999.
KOLB, D.A. Individual learning styles and the learning process. Working Paper
#535-71, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, 1971
LIKERT, RENSIS, A Technique for the Measurement of Attitudes, Archives of
Psychology : págs. 1-55, 1932
MAGALHÃES, S.; ROCHA, M. Desenvolvimento de Competências: o futuro agora!
Revista de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo, janeiro de 1997, p.12- 14.
MCCLELLAND, D.C. Testing for competence rather than for
intelligence. American Psychologist, ,1973, p. 1-14
MORAES, G.; Diferenças entre Consultorias de Recolocação Profissional,
Outplacement e Headhunting, Portal RH, http://www.rhportal.com.br/artigos, 2011
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio
Editora, 1995.
_______. Equipes Dão Certo. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, 1994.
_______. Renascença Organizacional. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, 1993.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
PARRY, S. The Quest for Competence. Training, p. 48-54, julho de 1996.
RAFFA, L. O.; BERTOLOSSI, A. I. Percepção das agências de emprego quanto à
recolocação de profissionais maduros no mercado de trabalho, Psicologia para a
América Latina, versão On-Line, ISSN 1870-350-X, 2007
RUAS, R. A Atividade Gerencial no Século XXI e a Formação de Gestores: alguns
nexos pouco explorados. READ, 2000.
_______. Contribuição à Construção da Noção de Competências e ao
Desenvolvimento de Projetos de Competências Gerenciais. Working paper,
EA/PPGA/UFRGS/, 2000.
43
_______. Gestão das Competências Gerenciais e a Aprendizagem nas
Organizações. Documento de estudo. EA/PPGA/UFRGS, 1999.
_______. Competências Gerenciais e Aprendizagem nas Organizações: uma
relação de futuro? Seminário Internacional de Competitividade Baseada no
Conhecimento, São Paulo: Agosto, 1999.
SITKIN, S. Sequencing Control System Adoption and Adaptation. Research
Seminar Series, Graduate School of Management, July, 2000.
SANDBERG, J. Understanding Human Competence at Work: An interpretative
approach. Research Seminar Series, Graduat & School of Management, July, 2000.
_______. Understanding Human Competence at Work: an Interpretative
Approach. The Academy of Management, vol. 43, n. 1, February, 2000, p. 9-25.
_______. SANDBERG, J. Human Competence at Work . Sweden, Grafikerna
Kungälv AB, 1996.
SPARROW, P.R. & BOGNANNO, M. Competency Requirement Forecasting:
Issues for International Selection and Assessment. In: C. Mabey & P. Iles (org.)
London: Routledge, 1994.
SPENCER, L.; SPENCER,S. Competence at Work . New York: John Wiley & Sons,
1993.
SENGE, P (et al.). The Dance of Change: the challenges of sustaining momentum in
learning organizations. New York: Currency-Doubleday, 1999.
_______. A Quinta Disciplina. São Paulo: Nova Cultural, 1990.
_______. A Quinta Disciplina: Caderno de Campo. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1997.
SWIERINGA, J.; WIERDSMA, A. La Organización que Aprende. Buenos Aires:
1992.
TAYLOR, FREDERICK WINSLOW, The Principles of Scientific Management, New
York, NY, USA and London, UK: Harper & Brothers(1911
TRIVIÑOS, A.N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa
em educação. São Paulo: Atlantas, 1990
ZARIFIAN, P. Objetivo Competência. São Paulo, Atlas, 2001.
_______. A Gestão pela Competência. Centro Internacional para a Educação,
Trabalho e Transferência de Tecnologia. Rio de Janeiro, 1996.
44
ANEXO 1
Pesquisa de Opinião da Consideração de Competências em Entrevistas com Executivos
1 – Você acredita que a Competência é um aspecto ligado à natureza humana.
( ) discordo totalmente
( ) discordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) concordo parcialmente
( ) concordo totalmente
2 – A Competência de um candidato demonstra que ele é capaz de resolver um assunto,
fazer determinada tarefa e demonstra sua capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.
( ) discordo totalmente
( ) discordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) concordo parcialmente
( ) concordo totalmente
45
3 – Você identifica Competência como algo relevante para obtenção de alto
desempenho em um trabalho.
( ) discordo totalmente
( ) discordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) concordo parcialmente
( ) concordo totalmente
4 – Você pensa que uma pessoa competente executa ações adequadas em seus afazeres e
em sua área de atividade.
( ) discordo totalmente
( ) discordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) concordo parcialmente
( ) concordo totalmente
5 – Você acredita que as competências são causas dos comportamentos e estes por sua
vez, são causa dos resultados.
( ) discordo totalmente
( ) discordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) concordo parcialmente
( ) concordo totalmente
46
6 – Você acredita que Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e
experiências que diferenciam alguém para exercer determinada função.
( ) discordo totalmente
( ) discordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) concordo parcialmente
( ) concordo totalmente
7 – Os aspectos considerados, por você Consultor, para a indicação de um executivo
num processo seletivo são a competência observada e experiência sociocultural do
executivo.
( ) discordo totalmente
( ) discordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) concordo parcialmente
( ) concordo totalmente
8 – Cite duas competências gerenciais que você considera essencial e que são decisórias
durante a entrevista de seleção/recolocação de gerentes.

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

TCC-A Importância do Profissional de Secretariado Executivo Dentro das Organi...
TCC-A Importância do Profissional de Secretariado Executivo Dentro das Organi...TCC-A Importância do Profissional de Secretariado Executivo Dentro das Organi...
TCC-A Importância do Profissional de Secretariado Executivo Dentro das Organi...Luciana Medina Pereira
 
Rafaelsantosadriano.tcc i vfinal.pdf
Rafaelsantosadriano.tcc i vfinal.pdfRafaelsantosadriano.tcc i vfinal.pdf
Rafaelsantosadriano.tcc i vfinal.pdfRafael Santos Adriano
 
Gestão de Pesoas mercado de trabalho CAROLINE LONGHI, JOICE CRISTINA KUNZLER
Gestão de Pesoas mercado de trabalho CAROLINE LONGHI,  JOICE CRISTINA KUNZLERGestão de Pesoas mercado de trabalho CAROLINE LONGHI,  JOICE CRISTINA KUNZLER
Gestão de Pesoas mercado de trabalho CAROLINE LONGHI, JOICE CRISTINA KUNZLERJazon Pereira
 
Apostila plano de_cargos_e_salarios_atual
Apostila plano de_cargos_e_salarios_atualApostila plano de_cargos_e_salarios_atual
Apostila plano de_cargos_e_salarios_atualMônica Sampaio
 
Remuneração 03 avaliação de funções
Remuneração 03   avaliação de funçõesRemuneração 03   avaliação de funções
Remuneração 03 avaliação de funçõesPanorama Consultoria
 
Edição Especial - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista Mapeamento Perfil Com...
Edição Especial - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista Mapeamento Perfil Com...Edição Especial - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista Mapeamento Perfil Com...
Edição Especial - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista Mapeamento Perfil Com...Luiz Navarro
 
Tcc pronto
Tcc prontoTcc pronto
Tcc prontorozilane
 
Planejamento e gestao_de_carreira
Planejamento e gestao_de_carreiraPlanejamento e gestao_de_carreira
Planejamento e gestao_de_carreiraDaniloChaves15
 
Recrutamento e Seleção
Recrutamento e SeleçãoRecrutamento e Seleção
Recrutamento e SeleçãoMarcelo Noronha
 
Os cursos de administração e seus problemas curriculares
Os cursos de administração e seus problemas curricularesOs cursos de administração e seus problemas curriculares
Os cursos de administração e seus problemas curricularesFlavio Farah
 
Apostila de assistente de administração2012
Apostila de assistente de administração2012Apostila de assistente de administração2012
Apostila de assistente de administração2012Clayton de Almeida Souza
 
Manual entendendo cargos, carreiras e salários
Manual entendendo cargos, carreiras e saláriosManual entendendo cargos, carreiras e salários
Manual entendendo cargos, carreiras e salárioshoradavirada
 
Modelo de Estruturação e Gestão de um escritório de Advocacia
Modelo de Estruturação e Gestão de um escritório de AdvocaciaModelo de Estruturação e Gestão de um escritório de Advocacia
Modelo de Estruturação e Gestão de um escritório de AdvocaciaHudson Mancilha
 
Empresa junior
Empresa juniorEmpresa junior
Empresa juniorcaioolives
 

Was ist angesagt? (19)

Recrutamento
RecrutamentoRecrutamento
Recrutamento
 
TCC-A Importância do Profissional de Secretariado Executivo Dentro das Organi...
TCC-A Importância do Profissional de Secretariado Executivo Dentro das Organi...TCC-A Importância do Profissional de Secretariado Executivo Dentro das Organi...
TCC-A Importância do Profissional de Secretariado Executivo Dentro das Organi...
 
Projeto de estagio rh
Projeto de estagio rhProjeto de estagio rh
Projeto de estagio rh
 
As melhores empresas para trabalhar
As melhores empresas para trabalharAs melhores empresas para trabalhar
As melhores empresas para trabalhar
 
Rafaelsantosadriano.tcc i vfinal.pdf
Rafaelsantosadriano.tcc i vfinal.pdfRafaelsantosadriano.tcc i vfinal.pdf
Rafaelsantosadriano.tcc i vfinal.pdf
 
Gestão de pessoas
Gestão de pessoasGestão de pessoas
Gestão de pessoas
 
Gestão de Pesoas mercado de trabalho CAROLINE LONGHI, JOICE CRISTINA KUNZLER
Gestão de Pesoas mercado de trabalho CAROLINE LONGHI,  JOICE CRISTINA KUNZLERGestão de Pesoas mercado de trabalho CAROLINE LONGHI,  JOICE CRISTINA KUNZLER
Gestão de Pesoas mercado de trabalho CAROLINE LONGHI, JOICE CRISTINA KUNZLER
 
Apostila plano de_cargos_e_salarios_atual
Apostila plano de_cargos_e_salarios_atualApostila plano de_cargos_e_salarios_atual
Apostila plano de_cargos_e_salarios_atual
 
Remuneração 03 avaliação de funções
Remuneração 03   avaliação de funçõesRemuneração 03   avaliação de funções
Remuneração 03 avaliação de funções
 
Edição Especial - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista Mapeamento Perfil Com...
Edição Especial - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista Mapeamento Perfil Com...Edição Especial - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista Mapeamento Perfil Com...
Edição Especial - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista Mapeamento Perfil Com...
 
Recrutamento - Gestão em RH
Recrutamento - Gestão em RHRecrutamento - Gestão em RH
Recrutamento - Gestão em RH
 
Tcc pronto
Tcc prontoTcc pronto
Tcc pronto
 
Planejamento e gestao_de_carreira
Planejamento e gestao_de_carreiraPlanejamento e gestao_de_carreira
Planejamento e gestao_de_carreira
 
Recrutamento e Seleção
Recrutamento e SeleçãoRecrutamento e Seleção
Recrutamento e Seleção
 
Os cursos de administração e seus problemas curriculares
Os cursos de administração e seus problemas curricularesOs cursos de administração e seus problemas curriculares
Os cursos de administração e seus problemas curriculares
 
Apostila de assistente de administração2012
Apostila de assistente de administração2012Apostila de assistente de administração2012
Apostila de assistente de administração2012
 
Manual entendendo cargos, carreiras e salários
Manual entendendo cargos, carreiras e saláriosManual entendendo cargos, carreiras e salários
Manual entendendo cargos, carreiras e salários
 
Modelo de Estruturação e Gestão de um escritório de Advocacia
Modelo de Estruturação e Gestão de um escritório de AdvocaciaModelo de Estruturação e Gestão de um escritório de Advocacia
Modelo de Estruturação e Gestão de um escritório de Advocacia
 
Empresa junior
Empresa juniorEmpresa junior
Empresa junior
 

Ähnlich wie TCC do Marcos Accordi - versão final r

Rio Verde/GO > 9ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista em...
Rio Verde/GO > 9ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista em...Rio Verde/GO > 9ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista em...
Rio Verde/GO > 9ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista em...Fabrício Formariz Gouveia
 
10ª edição ARARAQUARA/SP - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
10ª edição ARARAQUARA/SP - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Compo...10ª edição ARARAQUARA/SP - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
10ª edição ARARAQUARA/SP - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Compo...Fabrício Formariz Gouveia
 
Mapeamento de Perfil Comportamental e Sócio Educacional
Mapeamento de Perfil Comportamental e Sócio EducacionalMapeamento de Perfil Comportamental e Sócio Educacional
Mapeamento de Perfil Comportamental e Sócio EducacionalLuiz Navarro
 
3ª Edição: Certificação Internacional - Analista em Mapeamento de Perfil Comp...
3ª Edição: Certificação Internacional - Analista em Mapeamento de Perfil Comp...3ª Edição: Certificação Internacional - Analista em Mapeamento de Perfil Comp...
3ª Edição: Certificação Internacional - Analista em Mapeamento de Perfil Comp...Fabrício Formariz Gouveia
 
Araraquara/SP > 8ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista e...
Araraquara/SP > 8ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista e...Araraquara/SP > 8ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista e...
Araraquara/SP > 8ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista e...Fabrício Formariz Gouveia
 
5ª EDIÇÃO - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Com...
5ª EDIÇÃO - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Com...5ª EDIÇÃO - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Com...
5ª EDIÇÃO - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Com...Fabrício Formariz Gouveia
 
11ª edicão MANAUS/AM - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Comportam...
11ª edicão MANAUS/AM - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Comportam...11ª edicão MANAUS/AM - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Comportam...
11ª edicão MANAUS/AM - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Comportam...Fabrício Formariz Gouveia
 
7ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
7ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Compo...7ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
7ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Compo...Fabrício Formariz Gouveia
 
Monografia recrutamento e selecção como ferramenta de desenvolvimento insti...
Monografia   recrutamento e selecção como ferramenta de desenvolvimento insti...Monografia   recrutamento e selecção como ferramenta de desenvolvimento insti...
Monografia recrutamento e selecção como ferramenta de desenvolvimento insti...Universidade Pedagogica
 
CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista em Mapeamento de Perfil Comportamental
CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista em Mapeamento de Perfil ComportamentalCERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista em Mapeamento de Perfil Comportamental
CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista em Mapeamento de Perfil ComportamentalFabrício Formariz Gouveia
 
Certificação Internacional - Mapeamento de Perfil Comportamental
Certificação Internacional - Mapeamento de Perfil ComportamentalCertificação Internacional - Mapeamento de Perfil Comportamental
Certificação Internacional - Mapeamento de Perfil ComportamentalLuiz Navarro
 
Empregabilidade e redes sociais
Empregabilidade e redes sociaisEmpregabilidade e redes sociais
Empregabilidade e redes sociaisLuciano Fotim
 
A etiqueta corporativa: o requisito básico para o profissional de secretariado
A etiqueta corporativa:   o requisito básico para o profissional de secretariadoA etiqueta corporativa:   o requisito básico para o profissional de secretariado
A etiqueta corporativa: o requisito básico para o profissional de secretariadoStarfish :)
 
Pesquisa Nacional - Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades do Profissional...
Pesquisa Nacional - Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades do Profissional...Pesquisa Nacional - Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades do Profissional...
Pesquisa Nacional - Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades do Profissional...Rodrigo Fortuna
 
A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos...
A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos...A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos...
A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos...ronaldo de silva
 
Marilia Martin: "A influência do clima organizacional no atendimento ao ...
Marilia Martin: "A influência do clima organizacional no atendimento ao ...Marilia Martin: "A influência do clima organizacional no atendimento ao ...
Marilia Martin: "A influência do clima organizacional no atendimento ao ...mariliamartin
 

Ähnlich wie TCC do Marcos Accordi - versão final r (20)

Rio Verde/GO > 9ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista em...
Rio Verde/GO > 9ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista em...Rio Verde/GO > 9ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista em...
Rio Verde/GO > 9ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista em...
 
10ª edição ARARAQUARA/SP - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
10ª edição ARARAQUARA/SP - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Compo...10ª edição ARARAQUARA/SP - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
10ª edição ARARAQUARA/SP - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
 
Mapeamento de Perfil Comportamental e Sócio Educacional
Mapeamento de Perfil Comportamental e Sócio EducacionalMapeamento de Perfil Comportamental e Sócio Educacional
Mapeamento de Perfil Comportamental e Sócio Educacional
 
3ª Edição: Certificação Internacional - Analista em Mapeamento de Perfil Comp...
3ª Edição: Certificação Internacional - Analista em Mapeamento de Perfil Comp...3ª Edição: Certificação Internacional - Analista em Mapeamento de Perfil Comp...
3ª Edição: Certificação Internacional - Analista em Mapeamento de Perfil Comp...
 
Araraquara/SP > 8ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista e...
Araraquara/SP > 8ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista e...Araraquara/SP > 8ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista e...
Araraquara/SP > 8ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Formação de Analista e...
 
5ª EDIÇÃO - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Com...
5ª EDIÇÃO - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Com...5ª EDIÇÃO - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Com...
5ª EDIÇÃO - CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Com...
 
11ª edicão MANAUS/AM - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Comportam...
11ª edicão MANAUS/AM - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Comportam...11ª edicão MANAUS/AM - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Comportam...
11ª edicão MANAUS/AM - Formação de Analista em Mapeamento de Perfil Comportam...
 
7ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
7ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Compo...7ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
7ª edição CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL | Analista em Mapeamento de Perfil Compo...
 
Marketing para Ambientes Disruptivos
Marketing para Ambientes DisruptivosMarketing para Ambientes Disruptivos
Marketing para Ambientes Disruptivos
 
4º CONGREVAP
4º CONGREVAP4º CONGREVAP
4º CONGREVAP
 
Monografia recrutamento e selecção como ferramenta de desenvolvimento insti...
Monografia   recrutamento e selecção como ferramenta de desenvolvimento insti...Monografia   recrutamento e selecção como ferramenta de desenvolvimento insti...
Monografia recrutamento e selecção como ferramenta de desenvolvimento insti...
 
CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista em Mapeamento de Perfil Comportamental
CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista em Mapeamento de Perfil ComportamentalCERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista em Mapeamento de Perfil Comportamental
CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL - Analista em Mapeamento de Perfil Comportamental
 
Certificação Internacional - Mapeamento de Perfil Comportamental
Certificação Internacional - Mapeamento de Perfil ComportamentalCertificação Internacional - Mapeamento de Perfil Comportamental
Certificação Internacional - Mapeamento de Perfil Comportamental
 
Currículo Acadêmico
Currículo AcadêmicoCurrículo Acadêmico
Currículo Acadêmico
 
Empregabilidade e redes sociais
Empregabilidade e redes sociaisEmpregabilidade e redes sociais
Empregabilidade e redes sociais
 
A etiqueta corporativa: o requisito básico para o profissional de secretariado
A etiqueta corporativa:   o requisito básico para o profissional de secretariadoA etiqueta corporativa:   o requisito básico para o profissional de secretariado
A etiqueta corporativa: o requisito básico para o profissional de secretariado
 
Pesquisa Nacional - Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades do Profissional...
Pesquisa Nacional - Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades do Profissional...Pesquisa Nacional - Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades do Profissional...
Pesquisa Nacional - Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades do Profissional...
 
A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos...
A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos...A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos...
A estrategia-segundo-o-balanced-scorecard-um-estudo-focado-na-perspectiva-dos...
 
Marilia Martin: "A influência do clima organizacional no atendimento ao ...
Marilia Martin: "A influência do clima organizacional no atendimento ao ...Marilia Martin: "A influência do clima organizacional no atendimento ao ...
Marilia Martin: "A influência do clima organizacional no atendimento ao ...
 
5a aula educação corporativa mba rh 2014-1
5a aula educação corporativa   mba rh 2014-15a aula educação corporativa   mba rh 2014-1
5a aula educação corporativa mba rh 2014-1
 

TCC do Marcos Accordi - versão final r

  • 1. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE FEARP-USP/RIBEIRÃO PRETO MARCOS ACCORDI COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E RECOLOCAÇÃO DE ALTOS EXECUTIVOS SÃO PAULO 2013
  • 2. ii MARCOS ACCORDI COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E RECOLOCAÇÃO DE ALTOS EXECUTIVOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de Master in Business Administration (MBA) pela Universidade de São Paulo (USP). Orientadora: Profª. Drª. Léia Maria Erlich Ruwer SÃO PAULO, SETEMBRO DE 2013
  • 3. iii Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte. (Catalogação da Publicação...) Accordi, Marcos de Almeida Competências Gerenciais e Recolocação de Altos Executivos: buscar conhecer quais são os fatores que contribuem para a Avaliação de Competências na Recolocação de Executivos e como o candidato se adéqua a um cargo em aberto / Marcos de Almeida Accordi ; orientadora Profª. Drª Léia Maria Erlich Ruwer. – São Paulo, 2013.
  • 4. iv Dedicatória: Dedico este meu trabalho à memória meus pais, Aldo e Maria José Accordi.
  • 5. v Agradecimentos: A Deus Pai, a Jesus e ao Espírito Santo, à Maria Santíssima e a São José; À minha amada esposa e para sempre doce namorada, Maristela (Teté) Pizzatto Accordi, por seu amor, compreensão, companheirismo, entendimento, cumplicidade, apoio, força, coragem, fé, tolerância e por sempre me estimular dizendo: “Vai dar tudo certo!”; Aos meus filhos, Marília e Miguel, por seu amor, ternura e cofiança. Por serem o fundamento da minha vida, o porquê do minha felicidade; Aos meus sogros, Palmiro e Hilda Pizzatto por me darem exemplos de vida que eu nem imaginava; Ao meu amigo e confessor, Pe. Tiago Marques, Monge Cisterciense, pelo seu arrimo, presença e vocação; À pessoa, do INEPAD, que me concedeu uma Bolsa de Estudos para realizar este MBA em Gestão Estratégica, após a prova de seleção do mesmo, por sua compreensão; À minha orientadora Léia Maria Erlich Ruwer, por sua inteligência, paciência e encorajamento; Ao povo do Estado de São Paulo, que através dos impostos pagos, pode me dar excelentes estudos, em escolas públicas nos anos 1970, 1980 e começo dos 1990, desde a pré- escola até a Universidade; À Faculdade de Engenharia Química da Unicamp, da qual sou graduado; Aos americanos e canadenses por sua hospitalidade e generosidade no período 2002/2009, anos que trabalhei fora do Brasil, dando-me presença familiar, experiência profissional e cultural; Aos meus novos amigos feitos aqui no MBA-USP, em nossos encontros nas aulas e troca de mensagens pelo Facebook ®; Aos meus queridos animais de estimação: meu gato Toy, meus agapornes Ping & Pong e meu cachorro maltês, Flox, por me fazerem companhia;
  • 6. vi Aos meus eternos vizinhos: Benjamin & Barbara Todesco, David & Hannah Baird, Barry & Cathy Scott por seu carinho, cuidados e ensinamentos comigo e minha família; À família Peck: Tom, Jodi, Jolene e Jason, por serem “home away from home”; Aos meus amigos que por algum motivo estão mais longe do meu coração. Aos meus novos amigos da Renovação Carismática Católica de Cerquilho.
  • 7. vii EPÍGRAFE: Porque tenho sido tudo, e creio que minha verdadeira vocação é procurar o que valha a pena ser. José Bento Renato de Monteiro Lobato
  • 8. viii RESUMO ACCORDI, M. A. Competências Gerenciais e Recolocação de Altos Executivos. 2013, Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) – Universidade de São Paulo (USP) , São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, FEARP-USP/Ribeirão Preto, 2013. Competências Gerenciais e Recolocação de Altos Executivos trás em seu bojo as diversas mudanças que ocorrem a cada dia nos mercados das organizações, pois há um aumento de competitividade, levando a mudanças nas estruturas gerenciais. Executivos em busca de recolocação no mercado contratam Empresas de Recolocação de Executivos, usando seus Consultores de Recolocação. Os Consultores de recolocação percebem as competências gerencias no momento da entrevista de seleção de altos executivos? Este TCC pesquisa a percepção dos consultores de recolocação sobre as competências gerenciais no momento da entrevista de seleção de altos executivos – um estudo de caso com consultores de recolocação profissional, da empresa “Alfa” (nome verdadeiro omitido para preservar dados confidenciais) em Campinas/SP. Além disso busca-se conhecer os fundamentos teóricos das competências gerenciais, entender a percepção dos Consultores na hora da entrevista, comparando suas percepções. Os dados analisados mostram como é o perfil dos Consultores que fazem a entrevista de emprego através de comparação entre suas respostas Palavras chave: Competências, Executivos, Avaliação
  • 9. ix ABSTRACT Accordi, M. A. Managerial Skills and Outplacement for Senior Executives. 2013 Work Program Completion (TCC) - Universidade de São Paulo (USP) , São Paulo, Faculdade De Economia, Administração e Contabilidade, FEARP-USP/Ribeirão Preto, 2013. Managerial Skills and Outplacement of Senior Executives in its wake the various changes that occurs every day in the markets for organizations since there is an increase in competitiveness, leading to changes in management structures . Executives seeking outplacement hire companies that Relocate Executives , and their Consultants for the outplacement . The outplacement consultants perceive managerial skills at the time of selection interview for senior executives ? This perception of work researches consultants replacement on the managerial competencies at the time of they interview senior executives - a case study with professional relocation consultants , the company " Alfa " ( real name omitted to protect sensitive data ) in Campinas / SP . Furthermore we seek to know the theoretical foundations of management skills , understand the perceptions of consultants at the time of the interview , comparing their perceptions . The data analyzed show how is the profile of the consultants that make the job interview by comparing their answers Keywords : Skills , Executive , Evaluation
  • 10. x SUMÁRIO DEDICATÓRIA ................................................................................................... iv AGRADECIMENTOS .......................................................................................... v EPÍGRAFE .......................................................................................................... vii RESUMO ............................................................................................................ viii ABSTRACT ........................................................................................................ ix SUMÁRIO ........................................................................................................... x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ......................................................... 11 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12 PERGUNTA ........................................................................................................ 13 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 14 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 14 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 14 METODOLOGIA ................................................................................................ 16 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 18 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS................. 30 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES ................................................................ 38 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................40 ANEXO 1................................................................................................................43
  • 11. 11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS MBA ................................................ Master in Business Administration RH .................................................... Recursos Humanos TCC .................................................. Trabalho de Conclusão de Curso USP .................................................. Universidade de São Paulo UNICAMP....................................... Universidade Estadual de Campinas
  • 12. 12 1 - INTRODUÇÃO Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) tratará da percepção das Competências Gerenciais no momento da entrevista e de entender como os consultores de recolocação percebem as competências gerencias no momento da entrevista de seleção de altos executivos. A Avaliação de Competências é realizada comumente pela área de Recursos Humanos (RH) que apresenta candidatos que correspondam a um perfil que foi delineado pelo Gestor da vaga em aberto, projetando um desempenho ascendente em que o indivíduo esteja em linha com as estratégias da organização Competência, para a administração é baseada na incorporação, assim como na coexistência harmoniosa de um conjunto de conhecimentos, de comportamentos e também habilidades. Segundo Pereira (2007, UFG), competência é a síntese do essencial a ser realizado pelo trabalhador. Tem-se buscado entender o real conceito da Competência dentro das empresas e como é avaliada, passando de um significado do dicionário para um conceito amplamente vasculhado. Trajetórias profissionais são balizadas pela Competência. Competência é conceito vivo, repleto de desdobramentos. A Competência do indivíduo evolui conjuntamente com a exposição das empresas às sociedades acadêmica, financeira e econômica. O que se quer colher da Competência do indivíduo dentro da empresa apoia-se neste trinômio, porém a adaptação, formação e ética do indivíduo podem moldar sua Competência aquém ou além do que a empresa espera.
  • 13. 13 Na atual conjuntura, muitos executivos são obrigados a buscar recolocação no mercado de trabalho – seja por mudanças e reestruturações nos quadros gerenciais nas organizações, seja por vontade própria de buscar novos desafios. Deste modo, o executivo, em busca de recolocação, colide com uma realidade fria, desconfortável e inóspita: como se adequar a um cargo em aberto no mercado, como ser avaliado e qual o resultado da avaliação da sua pessoa, de suas competências. O executivo embate-se com o intangível... O executivo em busca de recolocação, geralmente entra em contato com empresas de recolocação de executivos ou então com recrutadores (Raffa, L. O. e Bertolossi, A. I, 2007) Nas empresas de recolocação existem Consultores que fazem a ligação entre uma organização em busca do executivo e o executivo (Moraes G., 2011) fazendo a entrevista preliminar para avaliação da competência do executivo para o cargo em aberto pela organização. A primeira impressão sobre a competência do executivo vincula-se à avaliação dos Consultores. Os Consultores tornam-se o elo que liga executivo e organização para o primeiro contato entre eles. Tanto os executivos como a organização dependem da percepção dos Consultores sobe a competência daqueles para a vaga em aberto pela organização. 1.1 - Pergunta Os Consultores de recolocação percebem as competências gerencias no momento da entrevista de seleção de altos executivos?
  • 14. 14 1.2 - Objetivo Geral Pesquisar a percepção dos consultores de recolocação sobre as competências gerenciais no momento da entrevista de seleção de altos executivos – um Estudo de Caso sobre os Critérios de Recolocação da Empresa “Alfa” (nome verdadeiro omitido para preservar dados confidenciais) em Campinas/SP. 1.2.1 - Objetivos Específicos: • Fundamentar teoricamente Competências Gerenciais; • Levantar a percepção dos Consultores de recolocação de altos executivos de Campinas/SP sobre as competências gerenciais consideradas no momento da entrevista de seleção/recolocação; • A partir das respostas da pesquisa, construir um quadro referencial das competências gerenciais consideradas por esses profissionais, os Consultores, na hora da entrevista de seleção/recolocação. 1.3 - Justificativa O mercado de trabalho voltado para executivos é sensível a mudanças econômicas, sociais e governamentais, e por conseguinte, a avaliação das competências de um executivo para um cargo é impactada frequentemente. Um processo de seleção de candidatos só tem a ganhar se buscar avaliar competências, consequentemente os comportamentos que se esperam sejam encontrados. Há uma máxima em RH que diz que “As pessoas são selecionadas pelas suas competências e demitidas por suas atitudes”. Então é suficientemente ético que se verifiquem os comportamentos. As características das pessoas costumam ser duradouras. A maneira que alguém se comportou no passado é uma grande indicação de
  • 15. 15 como se comportará num futuro, em vista disso, avaliar competências numa entrevista é claro e fácil de se compreender. O executivo ao ser avaliado por Consultores de uma empresa de recolocação, entrega sua experiência para a perspectiva do Consultor. Muitas vezes, por diferenças culturais entre o Consultor, o executivo e a organização que contratou os serviços de recolocação há uma dissonância de informações, que impacta de forma inesperada o executivo, tornado seu encaixe na organização irregular.
  • 16. 16 2 - METODOLOGIA 2.1 – Delineamentos da Pesquisa, População e Amostra Esta é uma pesquisa exploratória A pesquisa exploratória é utilizada para realizar um estudo, ou seja, familiarizar- se com um fenômeno que está sendo investigado, de modo que uma pesquisa subsequente possa ser concebida com uma maior compreensão e precisão. Uma investigação científica sempre está subordinada a um “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos” (Gil, 1999, pág. 26) para que seus objetivos sejam alcançados: o método científico. É o método que dá cientificidade à pesquisa e pela concepção feita por Triviños (1990), o valor científico do que é pesquisado, dependerá fundamentalmente do modo como se faz a descrição do que foi observado. Para o presente estudo de caso, aqui apresentado, escolheu-se a empresa “Alfa”, estabelecida em Campinas - SP, que convenientemente considerou a possibilidade de proporcionar respostas às questões e objetivos. Nesta perspectiva, este estudo de caso que aqui é apresentada se compõe da adoção dos procedimentos metodológicos descritos na sequência:
  • 17. 17 2.2 – Coleta de Dados A coleta dos dados relativos ao questionamento acima foi feito por entrevista telefônica, após contatos preliminares presenciais e por “e-mail”, em setembro de 2013 com sete Consultores da empresa de recolocação de executivos chamada “Alfa” (nome fictício, para preservar os dados confidenciais da empresa), localizada em Campinas – SP. Os Consultores todos têm graduação em Psicologia, em diferentes Universidades brasileiras. 2.3 – Análise dos Dados A interpretação dos dados (entrevistas) será feita estatisticamente, usando a Escala de Likert (Licket, R.;1932) e também a uma pergunta aberta. A Escala de Lickert é um tipo de escala de resposta psicométrica usada normalmente em questionários. Éé a escala mais usada em pesquisas de opinião. Respondendo a um questionário baseado nesta escala, as pessoas pesquisadas especificam seu nível de concordância com uma afirmação. Após o questionário ter sido totalmente respondido, cada item pode ser analisado separadamente ou, em alguns casos, as respostas dadas podem ser somadas para criar um resultado por grupo de itens.
  • 18. 18 3 – REFERENCIAL TEÓRICO A complexidade do conceito de competência é tão ampla quanto a forma de avaliá-la. A Competência compreende traços da personalidade que permitem a um indivíduo, entrar em contato com a realização ou com o desempenho de suas potencialidades natas ou adquiridas por experiência ao longo da vida. O conceito de competência mostra-se como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (é um conjunto de capacidades humanas), justificando o desempenho. A competência passa a ser percebida como um arcabouço de recursos que cada um tem. Mesmo que a análise da competência recaia sobre o indivíduo, há de se lembrar que as competências se alinham às necessidades estabelecidas em cada cargo ou nas posições existentes nas organizações (Fleury e Fleury, 1995). O debate sobre competência praticamente iniciou-se me 1973, quando McClelland publicou o “paper” Testing for Competence rather than Intelligence. Segundo McClelland, a competência é uma característica que embasa uma pessoa e que informalmente se relaciona com o desempenho diferenciado na realização de uma tarefa. Faz-se aqui a diferenciação entre a competência e a aptidão, a habilidade e o conhecimento (McClelland, 1973). Nos anos 1980, Richard Boyatzis, ao fazer uma reanálise nos dados de estudos realizados sobre competências gerenciais, fez a identificação de um conjunto de características que definem um desempenho superior (Boyatzis, R., 1982). Na prática administrativa a competência é o conceito de resultados obtidos nas tarefas pertinentes ao um cargo (Spencer e Spencer, 1993).
  • 19. 19 Assim a Gestão por Competência passa a ser algo que identifica o moderno. A forma de administrar a organização, mesmo que esta esteja fundamentada nas ideias de Taylor (Taylor, F. W., 1911) e Ford (Ford, H., 1923). 3.1 - Competências Muitos conceitos e abordagens existem em relação ao conceito do que é Competência e como base para o referencial teórico deste TCC segue no subitem 3.2 uma exposição do encontrado em diversos autores e estudiosos do assunto. Competência é por vezes entendida como uma ação que depende da situação que o Executivo é exposto, e, que pode alterar-se a cada vez que o contexto da situação também se altera, mudando de indivíduo para indivíduo (Boterf G. 1997). Para ser competente, um indivíduo deve então ser capaz de interpretar uma situação e ter conhecimento possível de desencadear ações determinantemente eficazes (Spencer e Spencer, 1993). Não obstante ao treinamento, a Competência desenvolve-se através da experiência do indivíduo de adaptar-se e estar sempre aprendendo (Boterf G. 1997). Competência permanece um conceito difuso e fortemente ancorado na cultura dos diferentes povos (Zarifian, P. 2001) .
  • 20. 20 3.2 – Conceitos de Competência a) “Competências são aspectos ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte o retorno da organização.” (Boyatizis,1982, pág. 23); b) “A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.” (Boog, 1991, pág. 16); c) “Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. (Spencer e Spencer, 1993, pág. 9); d) “Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo da carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa.” (Sparrow e Bognanno, 1994, pág. 3); e) “O desenvolvimento de competências compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.” (Moscovicci, 1994, pág. 26); f) “As competências se definem mediante padrões de comportamento observáveis. São as causas dos comportamentos, estes por sua vez, são a causa dos resultados. É um fator fundamental para o desempenho”. (Cravino, 1994, pág. 161); g) “Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido com alguns
  • 21. 21 padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. (Parry, 1996, pág. 48); h) “A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na aquisição de atributos”. (Sandberg, 1996, pág. 411); i) “Competência é o resultado final da aprendizagem”. (Bruce, 1996, pág. 6); j) “Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular”.(Boterf , 1997, pág. 267); k) “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função”. (Magalhães, 1997, pág. 14); l) “A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiências”. (Parrenoud, 1998, pág. 1); m) “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito”. (Durand, 1998, pág. 3); n) “Competência descreve as habilidades observáveis, conhecimentos e atitudes das pessoas ou das organizações no desempenho de suas funções.” (Hase et al., 1998, pág. 9);
  • 22. 22 o) “Capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para seu atingimento (input).” (Dutra et al., 1998, p. 3); p) “É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos e competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área.” (Ruas 1999, pág. 10); q) “Competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (Fleury e Fleury, 2000, pág. 21) r) “O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento do trabalho e aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo”. (Hipólito, 2000, pág. 7); s) “A competência profissional é a combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir”. (Zarifan, 2001, pág. 66);
  • 23. 23 t) “Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas”. (Becker et al, 2001, pág 156). 3.3 – Competências Gerenciais e de Executivos Há de se destacar a importância entre a estratégia da empresa que está contratando, no intuito de oferecer direcionamento à abordagem que a empresa de recolocação de executivos vai tomar. De acordo com Boterf (1997, pág. 22): “o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus membros. O diferencial não depende tanto de seus elementos mas da qualidade da combinação ou articulação entre seus elementos”. A base da diferenciação está na ênfase dada ao indivíduo ou a ênfase dada ao cargo. As competências são compreendidas a partir então de atributos. Desta forma, as abordagens feitas por Katz (1974); Parry (1996); Durand (1998) e Zafiran (1996) são as que mais se relacionam com o conceito de competências a partir de atributos. Para Parry (1996) e Durand (1998), o foco é a análise dos conhecimentos, habilidades e atitudes. Desta maneira, entende-se que em cargos gerenciais há uma sinergia entre as características individuais e seus atributos. Para Zafiran (1996), as competências são compreendidas em relação aos processos, competências técnicas, competências sobre a organização, competências de serviços e competências sociais. Já Moscovicci (1994), sugere certos modelos que orientam a avaliação da competência, acreditando que esta provém de uma construção individual das empresas.
  • 24. 24 Sendo que a competência pode ser analisada pela observação da competência técnica e interpessoal e que as duas são fundamentais para o desenvolvimento do ser humano. As características pessoais são determinantes para a designação genérica de cada modo de reação em face de um estímulo presente – sugerindo assim um casamento entre as habilidades individuais e as características da organização (Zafiran, 1996 e Moscovicci, 1994). E destas características provêm as facetas que identificam a diferença entre dois indivíduos sendo avaliados para um determinado cargo executivo. Como num quebra- cabeças, as facetas do indivíduo e da organização em busca de alguém para seu cargo em aberto devem se equiparar (Zafiran, 1996 e Moscovicci, 1994). . E como numa peça de quebra-cabeças, o executivo sendo analisado para um cargo gerencial deve procurar ver os vários ângulos e os vários pontos de vista de uma determinada situação, buscando atuar de forma diferenciada e individualizada (Zafiran, 1996 e Moscovicci, 1994).. A Avaliação de Executivos pode se basear em três arcabouços de conhecimento que se estabelecem em: • O Saber: que é a referência do conhecimento. Requer questionamentos para saber-se o quanto de informação o Executivo tem e quanto desta irá agregar valor ao trabalho. Segundo Ruas (1998): “o conhecimento é o que se deve saber para desenvolver com qualidade aquilo que lhe é atribuído (conhecimento acerca das ferramentas de qualidade, de sistemas de custos, de segmentação de mercados, de atendimento aos clientes, de sistematização e organização das informações).” • O Saber Fazer: que é a tradução da habilidade, convergindo para o sentido de atuar de forma prática e consciente das decisões que são tomadas. Entendem-se aqui as habilidades para motivar, orientar, liderar, negociar, planejar e avaliar (Ruas (1998)). • O Saber Agir: que remete às atitudes e o casamento destas com a realidade desejada. É a união entre o discurso e a ação. Provém da ação o emprego adequado de conhecimentos e habilidades. Entende-se aqui a
  • 25. 25 iniciativa, confiabilidade, espírito inovador, flexibilidade, persistência, disposição em aprender (Ruas, 1998) . Estes três arcabouços: o Saber, o Saber Fazer e o Saber Agir, são fortemente inter-relacionados, numa trindade, sendo até mais facilmente entendidos com um conceito indivisível, fundindo-se e confundindo-se! (Ruas, 1998) Em muitas vezes, uma mesma dimensão de análise da competência de um executivo, dependendo das características pessoais e características de relacionamento interpessoal, é um conceito somente, indivisível (Ruas, 1998). 3.4 – As competências na recolocação de Executivos O conceito de Competência então transcende o individual e sua análise torna-se ampla, por parte da empresa de recolocação de executivos. A seguir, tem-se um quadro comparativo de entre os conceitos de competência individual do executivo e o coletivo, que é a organização, a empresa que detém a vaga e está em busca de um executivo. É o momento quando o executivo passa a agregar valor à organização à qual trabalha, quando há a fusão da sua força de trabalho, conhecimentos, capacitação e consequentemente, competência com a organização. Tais conceitos, individuais e coletivos, devem nortear a Análise das Competências pela empresa de recolocação de Executivos.
  • 26. 26 Quadro 1: Comparação entre Competências individuais e coletivas Competência individual Competência coletiva Autor • Ação e reflexão • Ciclo vivencial Kolb (1971) • Práticas de trabalho voltadas a resultados (o que as diferenciam do tratamento de potencial) • Experiências de insucessos para formação e consolidação de competências mais efetivas • Teoria assumida e em uso • Erro Argyris (1992) • Autodesenvolvimento • Reflexão, reconhecimento, atributos desenvolvidos e necessidade de desenvolvê-los, busca de alternativas) • Interação • Especificidade e atributos de competência autênticos (significado) • Desenvolvimento e formação integral de gestores • Domínio pessoal • Modelos mentais • Trabalho em equipe • Objetivo compartilhado Senge (1990) • Compreensão, valores e ação como elementos fundamentais para se pensar em competência • Sistematização e disseminação de conhecimento e competência do plano individual e coletivo • Regras e princípios • Conhecimento tácito e explícito Swieringa e Wierdsma (1992) Nonaka e Takeuchi (1997); Drejer e Riss (1999) • Interação humana • Práticas formais e informais Sitkin (2000); Leonard- Barton (apud Drejer e Riss (1999)
  • 27. 27 No sentido da competência coletiva, podem-se destacar três perspectivas que trazem o potencial para avaliação de competências individuais do executivo (Fleury e Fleury, 2001): A perspectiva social – que se refere à questão da formação integral das expectativas vividas durante a trajetória profissional e pessoal do executivo e que representam uma oportunidade para aprender a aprender. Isto quer dizer, que a grande complexidade das experiências vivenciadas, remete a formas de solução de problemas; 1. A perspectiva dinâmica – é aquela que é voltada para uma forma contínua de desenvolvimento, levando a novas situações, permitindo a aplicação de competências totalmente novas ou ainda não utilizadas do passado; 2. A perspectiva estratégica – traz de volta a importância em modificar normas e regras, utilizando-se de uma visão estratégica, com o objetivo de práticas gerenciais efetivas. Após o entendimento e esclarecimento destas perspectivas por parte da empresa de recolocação de executivos, pode-se dizer que a teoria sobre a avaliação das competências toma as direções esperadas pelo executivo que busca a vaga e consequentemente sua recolocação no mercado. Quando se fala de um possível alinhamento entre estratégia e competência, Fleury e Fleury (2001), afirmam que se há um processo de formulação estratégica, este pode partir de duas perspectivas distintas: da estratégia competitiva e dos recursos que as empresas têm. E as empresas podem também obter vantagens competitivas através da mobilização e organização desses recursos. É aí que recai, neste ponto de análise, o limiar entre o tangível e intangível, a real escolha entre um ou outro candidato a um cargo executivo A estratégia de gestão de pessoas baseada em capacidades e competências assume a premissa de que a gestão de ativos intangíveis é de difícil imitação pelo concorrente e que os empregados devem agregar valor pelas suas competências, fator crítico de sucesso na atual economia. (Fleury e Fleury, 2001). O como acompanhar e avaliar as competências é muito vasto, entretanto, pode- se usar, durante a avaliação de competências, o Ciclo de Competência, que é apresentado por Sandberg (2000) como uma forma de se conciliar o entendimento do indivíduo (executivo) durante uma entrevista.
  • 28. 28 A Competência para cargos executivos está relacionada ao desenvolvimento e aplicação de conhecimentos e de habilidades. Está basicamente atada à questão de como compreender a existência financeira e econômica da existência de uma vaga para um executivo. O candidato à vaga de cargo executivo, deve ser capaz de mostrar habilidades de relacionamento com clientes e outros funcionários da mesma empresa. Dos atributos e habilidades considerados em entrevistas de seleção para cargos executivos destacam-se: • Comunicação; • Habilidade em negociação e solução de problemas; • Atitude pró-ativa; • Confiança; • Gerenciamento da diversidade; • Atitude de Aprendizagem A figura a seguir auxilia o entendimento do conceito da Competência para Executivos (Sandberg, 2000) Figura 1: Ciclo de Competências de Sandberg (2000) Conhecimento Teórico Rede de Trabalho Concepção Conhecimento Prático Capacidade
  • 29. 29 Desta maneira, pela proposta do Ciclo de Competências (Sandberg, 2000), entende-se: • O Conhecimento Teórico: “representa as características intelectuais e descritivas incluídas nas teorias, métodos e fatos que os trabalhadores precisam ter”. (Sandberg, 1996) • O Conhecimento Prático: “representa a familiaridade do trabalhador com seu trabalho e sua habilidade de fazer julgamentos sobre seu próprio desempenho” . (Sandberg, 1996) • Rede de Trabalho: “representa os contatos pessoais e não pessoais do trabalhador. (Sandberg, 1996) o Os contatos pessoais referem-se à interação com outras pessoas no ambiente de trabalho. o Os contatos não pessoais centralizam-se na rede que se estabelece através do acesso dos trabalhadores e manuais, livros de instruções, banco de dados usados no trabalho”. (Sandberg, 1996) • Capacidade: “a capacidade do trabalhador inclui aspectos físicos e psicológicos. o Os aspectos físicos são definidos pelo volume de trabalho que o trabalhador pode realizar num específico espaço de tempo. o As características psicológicas relacionam-se ao sentimento ou experiências pessoais no sentido de ‘ser uma pessoa competente’ podendo cumprir os resultados desejados (Sandberg, 1996) • Concepção: é o mote que origina a avaliação - dá o significado às outras variáveis do Ciclo de Competências. O modelo apresentado (Sandberg, 2000), pode servir de espinha dorsal numa avaliação de competências, valendo-se uma padronização para que diferentes entrevistadores das empresas de recolocação sigam uma mesma linha de pensamento e consequentemente tenham resultados semelhantes, passíveis de comparação, facilitando a tomada de decisão entre um ou outro candidato a um cargo executivo.
  • 30. 4 – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS O processo de entrevista com os Consultores da Empresa de Recolocação de Executivos “Alfa” cada um e total conhecimento e apoio da direção da Empresa “Alfa”. Os consultores não tinham conhecimento prévio do teor da entrevista, porém já sabiam do tema da pesquisa. Foram entrevistados sete consultores, Todos os sete consultores demonstraram boa recepção à entrevista e eventualmente pediam esclarecimentos em relação à compreensão correta de cada afirmativa enunciada. Houve também uma questão aberta na qual os Consultores en estimulados a citar suas opiniões. Todos os sete consultores demonstraram querer colaborar e interesse em conhecer o resultado da entrevista. O Questionário utilizado para a entrevista, encontra 4.1 – Apresentações gráfica Gráfico 1, Afirmativa ligado à natureza humana.” (fonte: A Pesquisa) 57% APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS O processo de entrevista com os Consultores da Empresa de Recolocação de Executivos “Alfa” deu-se por telefone, após prévio agendamento com cada um e total conhecimento e apoio da direção da Empresa “Alfa”. Os consultores não tinham conhecimento prévio do teor da entrevista, porém já sabiam do tema da Foram entrevistados sete consultores, no dia 6 de setembro de 2013. Todos os sete consultores demonstraram boa recepção à entrevista e eventualmente pediam esclarecimentos em relação à compreensão correta de cada uma questão aberta na qual os Consultores entrevistados foram estimulados a citar suas opiniões. Todos os sete consultores demonstraram querer colaborar e interesse em conhecer o resultado da entrevista. O Questionário utilizado para a entrevista, encontra-se no Anexo 1 Apresentações gráficas dos resultados da pesquisa Afirmativa 1: “Você acredita que a Competência é um aspecto ligado à natureza humana.” (fonte: A Pesquisa) 0% 0% 0% 43% Afirmativa 1 discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente 30 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS O processo de entrevista com os Consultores da Empresa de Consultoria em se por telefone, após prévio agendamento com cada um e total conhecimento e apoio da direção da Empresa “Alfa”. Os consultores não tinham conhecimento prévio do teor da entrevista, porém já sabiam do tema da de setembro de 2013. Todos os sete consultores demonstraram boa recepção à entrevista e eventualmente pediam esclarecimentos em relação à compreensão correta de cada trevistados foram Todos os sete consultores demonstraram querer colaborar e interesse em se no Anexo 1. 1: “Você acredita que a Competência é um aspecto discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente
  • 31. Gráfico 2, Afirmativa capaz de resolver um assunto, fazer determina tarefa e demonstra sua capacidade habilidade, aptidão e idoneidade. Gráfico 3, Afirmativa 3: “Você identifica Competência como algo relevante para a obtenção de alto desempenho em um trabalho.” (fonte: A 0% 72% Afirmativa 2: “A Competência de um candidato demonstra que ele é assunto, fazer determina tarefa e demonstra sua capacidade habilidade, aptidão e idoneidade.” (fonte: A Pesquisa) 3, Afirmativa 3: “Você identifica Competência como algo relevante para a obtenção de alto desempenho em um trabalho.” (fonte: A Pesquisa) 0% 0%0% 0% 100% Afirmativa 2 discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente 0% 0% 14% 14% Afirmativa 3 discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente 31 2: “A Competência de um candidato demonstra que ele é assunto, fazer determina tarefa e demonstra sua capacidade, 3, Afirmativa 3: “Você identifica Competência como algo relevante Pesquisa) discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem concordo parcialmente concordo totalmente discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente
  • 32. Gráfico 4, Afirmativa ações adequadas em seus afazeres em sua área de atividade” (fonte: A Pesquisa) Gráfico 5, Afirmativa 5: “Você comportamentos e estes por sua vez, são causa dos resultados. 86% 57% 4, Afirmativa 4: “Você pensa que uma pessoa competente executa ações adequadas em seus afazeres em sua área de atividade” (fonte: A Pesquisa) Você acredita que as competências são causas dos comportamentos e estes por sua vez, são causa dos resultados.” (fonte: A Pesquisa) 0% 0% 14% 0% 86% Afirmativa 4 discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente 0% 0% 43% 0% Afirmativa 5 discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente 32 4: “Você pensa que uma pessoa competente executa ações adequadas em seus afazeres em sua área de atividade” (fonte: A Pesquisa) acredita que as competências são causas dos ” (fonte: A Pesquisa) discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem concordo parcialmente concordo totalmente discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente
  • 33. Gráfico 6, Afirmativa 6: “ conhecimentos, habilidades e experiências que diferenci determinada função.” (fonte: A Pesquisa) Gráfico 7, Afirmativa 7: “ indicação de um executivo num processo seletivo são a competência observada e experiência sociocultural do executivo. 86% Gráfico 6, Afirmativa 6: “Você acredita que Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que diferenciam alguém para exercer ” (fonte: A Pesquisa) Gráfico 7, Afirmativa 7: “Os aspectos considerados, por você Consultor, para a indicação de um executivo num processo seletivo são a competência observada e experiência sociocultural do executivo.” (fonte: A Pesquisa) 0% 0% 0% 0% 100% Afirmativa 6 discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente 0% 0% 0% 14% 86% Afirmativa 7 discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente 33 acredita que Competência é o conjunto de alguém para exercer Os aspectos considerados, por você Consultor, para a indicação de um executivo num processo seletivo são a competência observada e discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem concordo parcialmente concordo totalmente discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente
  • 34. Gráfico 8, Sumário das Respostas às Afirmativas 1 a 7 Quadro 2 – Respostas à Questão você considera essencial e que são seleção/recolocação de gerentes Consultor Competência Consultor 1 Boa Comunicação 2 Pró- atividade 3 Confiança 4 Conhecimento 5 Boa Comunicação 6 Boa Comunicação 7 Experiência 73% Sumário das Respostas às Afirmativas 1 a 7 Gráfico 8, Sumário das Respostas às Afirmativas 1 a 7 à Questão Opinativa 8 (“Cite duas competências gerenciais que você considera essencial e que são decisórias durante a entrevista de seleção/recolocação de gerentes.”) Competência 1 citada pelo Competência 2 citada Consultor Comunicação Habilidade de negociação atividade Boa Comunicação Boa Comunicação Conhecimento Experiência Boa Comunicação Experiência Comunicação Pró-atividade Boa Comunicação 0% 0% 10% 17% Sumário das Respostas às Afirmativas 1 a 7 discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem discordo concordo parcialmente concordo totalmente 34 Cite duas competências gerenciais que citada pelo Habilidade de negociação discordo totalmente discordo parcialmente não concordo nem concordo parcialmente concordo totalmente
  • 35. 35 4.2 – Comentários aos resultados da Pesquisa Pelo Gráfico 1, nota-se que na Afirmativa 1 - que buscava descobrir se os Consultores entendem Competência com uma característica humana, como nos apontamentos do Referencial Teórico (Boyatizis, 1982) – há uma incerteza dos mesmos, pois 43% dos Consultores concordaram parcialmente com o conceito de Boyatizis. O que significa para estes Consultores influências sociais e culturais têm um papel de alguma relevância na hora da escolha entre candidatos Executivos para cargos em aberto. O conceito de Competência de Spencer e Spencer (1993, pág. 9), pode ser observado pela Afirmativa 2, no Gráfico 2 – os Consultores entrevistados foram unânimes em concordar com este conceito. O que gera no Executivo confiança em relação à sua carreira pregressa e suas características pessoais, e, a organização que detem a vaga, irá ter uma descrição mais clara, por parte do Consultor, do perfil do Executivo. A Afirmativa 3, Gráfico 3, que explora o conceito: “ A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho” (Boog, 1991), vem confirmar o percebido na Afirmativa 1, já que o conceito de Boog é similar ao de Boyatizis, com uma incerteza de 28% das respostas dos Consultores (14% concordando parcialmente e 14% não concordando e nem discordando), remetendo às influências socioculturais balizando a escolha de um candidato. Entra-se aqui numa vereda que conduz ao como e ao porquê da sociedade moldando o modo de agir e pensar do Consultor, fazendo com que preconceitos incorporados em sua vida pregressa rejam sua decisão em relação à seleção de um candidato. Ao se explorar o conceito de Moscovicci (1994, pág. 26), Afirmativa 4 (“Você pensa que uma pessoa competente executa ações adequadas em seus afazeres em sua área de atividade.”), percebeu-se que 86% dos consultores concordam com a mesma sendo 14% (apenas um consultor) não teve certeza optando pelo “não concordo nem
  • 36. 36 discordo”. Este consultor possivelmente entende que a Competência do Executivo é muito mais ampla que a área que o mesmo executa seu trabalho no dia-a-dia – que o Executivo é capaz de exceder-se enquanto ser que aprende. O conceito de Competência de Cravino (1994, pág. 161), na Afirmativa 5 (“Você acredita que as competências são causas dos comportamentos e estes por sua vez, são causa dos resultados.”), complementa o conceito de Moscovicci (1994) explorando anteriormente e demonstra através de seus resultados que 43% dos pesquisados respondentes podem pensar que o Executivo não fica restrito a ter um certo comportamento devido à sua Competência e nem que os resultados que este Executivo sejam satisfatórios ou insatisfatórios devido ao seu comportamento. Na Afirmativa 6, Gráfico 6, - “Você acredita que Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que diferenciam alguém para exercer determinada função.” - pelo conceito de competência de Magalhães (1997), é claro entender que o Consultor percebe que a diferenciação de um executivo para determinada vaga é reflexo de suas experiências anteriores. O Consultor percebe que a bagagem profissional do executivo, neste momento é o divisor de águas para a contratação. Finalizando o esquadrinhamento, pela Afirmativa 7, Gráfico7, na qual os conceitos de competência gerados por Hipólito (2000) e Zafiran (2001) foram explorados, os consultores quase unânimes, concordaram totalmente. Ambos conceito assim explorados, são facilmente entendidos para os Consultores ao avaliarem um executivo. Ao se sumarizar os resultados das respostas às Afirmativas usadas na Pesquisa, percebe-se, segundo o Gráfico 8 uma estratificação do entendimento dos conceitos de Competência explorados, mostrando que pelo menos 90% concordam com os conceitos (totalmente ou parcialmente). Entretanto os 10% que se detêm em dúvida abrem perspectiva para maior aprofundamento de conhecimento e aplicação dos conceitos em pauta nas Afirmativas. A pesquisa encontra na Questão Opinativa 8, no Quadro 3, (“Cite duas competências gerenciais que você considera essencial e que são decisórias durante a entrevista de seleção/recolocação de gerentes.”), a opinião pessoal de cada consultor
  • 37. 37 entrevistado sobre competência do executivo em busca do cargo gerencial. Das repostas, o conceito que mais se destaca é o de “Boa Comunicação” (36% das respostas), que se pode entender como uma comunicação forte e assertiva, independentemente de qual seja a situação. Destaca-se também, pela opinião dos consultores as competências referentes a Experiência (21%) e Pró-atividade (21%), sendo ambas complementares à resposta “Boa Comunicação” e suplementares entre si.
  • 38. 38 5 - CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES Durante o desenvolvimento deste TCC os Objetivos Geral e Específicos foram sendo respondidos conforme aprofundava-se na teoria e conforme se delineava a pesquisa junto aos Consultores. O objetivo deste TCC , conforme está no sub- item 1.2 - Objetivo Geral é: Objetivo Geral Pesquisar a percepção dos consultores de recolocação sobre as competências gerenciais no momento da entrevista de seleção de altos executivos – um estudo de caso com consultores de recolocação profissional, da empresa “Alfa” (nome verdadeiro omitido para preservar dados confidenciais) em Campinas/SP. O Objetivo Geral complementa-se com os Objetivos Específicos, no sub-item 1.2.1: Objetivos Específicos: • Fundamentar teoricamente Competências Gerenciais; • Levantar a percepção dos Consultores de recolocação de altos executivos de Campinas/SP sobre as competências gerenciais consideradas no momento da entrevista de seleção/recolocação; • A partir das respostas da pesquisa, construir um quadro referencial das competências gerenciais consideradas por esses profissionais, os Consultores, na hora da entrevista de seleção/recolocação. Ao se fundamentar teoricamente este TCC, diversos autores foram pesquisados. Os conceitos de Competências Gerenciais com grande riqueza de pormenores, não somente responderam o que se esperava conhecer sobre Competências Gerenciais, mas foi além, abrindo um sem número de oportunidades de crescimento intelectual e profissional no que tange a fronteira do conhecimento entre a área de Recursos Humanos e sua atuação dentro de uma empresa.
  • 39. 39 O que se destacou em relação ao se fundamentar teoricamente as Competências Gerenciais está resumido no item 3.2 – Conceitos de Competência, com os conceitos de vários autores sobre o tema em questão. Estes conceitos então foram utilizados ao se montar a Pesquisa de Opinião da Consideração de Competências em Entrevistas com Executivos, no Anexo 1. As Afirmativas elucidadas no para a referida Pesquisa fazem alusão a tais conceitos e buscam entender a percepção dos Consultores de recolocação de altos executivos de Campinas/SP sobre as competências gerenciais consideradas no momento da entrevista de seleção/recolocação. O quadro referencial das competências gerenciais consideradas pelos consultores encontra-se no Quadro 2, na – Respostas à Questão Opinativa 8. As opiniões dos Consultores mostra que há clareza de conceitos de Competência o que compõe sua função, entretanto, há lacunas em relação ao entendimento de cada Consultor sobre conceitos fundamentais como a relação entre Competência e cargos nas organizações. O que traduz a fragilidade da recolocação de Altos Executivos. Fazendo-se uma analogia desta fragilidade da recolocação de Altos Executivos neste Estudo de Caso, pode-se pensar a recolocação como as fundações de um edifício, onde as pilastras são as opiniões dos Consultores. Se uma destas pilastras é frágil, como uma dúvida gerada por um conceito de competência por um consultor, o prédio pode ter trincas ou até mesmo um desastre pode ocorrer com o desabamento do mesmo. É importante lembrar que sendo o mercado um sistema vivo e sujeito a mudanças constantes, a própria aplicabilidade dos conceitos de competência se faz alvo de revisão constante por parte dos consultores. Este tema precisa ser aprofundado, buscando-se entender a causa do desconhecimento ou dúvida sobre grande gama de conceitos de Competência (como os de Magalhães (1997) e os de Durant (1998)), por parte dos Consultores da empresa Alfa. Lança-se aqui uma investigação futura sobre o ônus de uma organização ao receber um profissional que teve sua Competência não avaliada totalmente por uma empresa de recolocação.
  • 40. 40 Esta investigação sugerida aqui, visa elucidar os motivos de uma contratação de um executivo mal feita. O que se atende, quais interesses da organização são mascarados ou esclarecidos ao se avaliar mal um executivo que assumirá um cargo chave na organização, como uma contratação de um executivo influencia a posição da empresa no mercado e como influencia seus concorrentes.
  • 41. 41 6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AMATUCCI, M. Perfil do administrador brasileiro para o século XXI: um enfoque metodológico. São Paulo, 2000. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. ARGYRIS, C. Good Communication that Blocks Learning. Harvard Business Review, july-august, 1994, p. 77-85. _______. On Organizational Learning. Massachusetts: Blackwell Publishers, 1992. _______. Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review, May- June, 1991, p. 99-109. BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. The HR Scorecard – Linking People, Strategy and Performance. Boston, Harvard Business School Press, 2001. BOOG, Gustavo. , Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1995. RICHARD BOYATZIS The Competent Manager : A Model For Effective Performance New York, John Wiley & Sons, 1982 BOTERF, G. Construire la Competence Collective de Lémtreprise. Gestion, vol.22, nº 3, Automne, 1997. _______. Competénce et Navigation profissionnelle. Paris, Éditions d’Organisation, 1997. BRUCE, C. On Competence. Discussion list: http://www.ped.gu.se/biorn/phgraph/civil/conv/compet.html. CRAVINO, L. Conceptos y Herramientas de Management. Buenos Aires, Administración de Desempeño, No. 24, 1997. DREJER, A.; RISS, J. Competence Development and Technology- How Learning and Technology Can Be Meaningfully Integrated. Technovation, 19, 1999, p. 631- 644. DURAND, T. Forms of Incompetence. Proceedings Fourth International Conference on Competence -Based Management. Oslo: Norwegian School of Management, 1998. DUTRA, J.; SILVA, J. Gestão de Pessoas por Competência: o Caso de uma Empresa do Setor de Telecomunicações. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós Graduação em Admisnistração. Conferência, Foz do Iguaçu, 1998. FLEURY, A; FLEURY, M. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo, Atlas, 1995. _____________. Construindo o conceito de competência. Revista da Administração Contemporânea, On-line version , ISSN 1982-7849
  • 42. 42 Ford, H ., My Life and Work , American Magazine, July, 1923 GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Átlas, 1999. HIPÓLITO, J. Competências e Níveis de Complexidade do Trabalho como Parâmetros Orientadores de Estruturas Salariais. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós Graduação em Admisnistração. Conferência, Florianópolis, 2000. KOLB, D.; Boyatizis, R.; Mainemelis, C. Experiential Learning Theory: previous research and new directions. Working Paper Series. Department of Organizational Behavior, Case Western Reserve University, August, 1999. KOLB, D.A. Individual learning styles and the learning process. Working Paper #535-71, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, 1971 LIKERT, RENSIS, A Technique for the Measurement of Attitudes, Archives of Psychology : págs. 1-55, 1932 MAGALHÃES, S.; ROCHA, M. Desenvolvimento de Competências: o futuro agora! Revista de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo, janeiro de 1997, p.12- 14. MCCLELLAND, D.C. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, ,1973, p. 1-14 MORAES, G.; Diferenças entre Consultorias de Recolocação Profissional, Outplacement e Headhunting, Portal RH, http://www.rhportal.com.br/artigos, 2011 MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, 1995. _______. Equipes Dão Certo. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, 1994. _______. Renascença Organizacional. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, 1993. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PARRY, S. The Quest for Competence. Training, p. 48-54, julho de 1996. RAFFA, L. O.; BERTOLOSSI, A. I. Percepção das agências de emprego quanto à recolocação de profissionais maduros no mercado de trabalho, Psicologia para a América Latina, versão On-Line, ISSN 1870-350-X, 2007 RUAS, R. A Atividade Gerencial no Século XXI e a Formação de Gestores: alguns nexos pouco explorados. READ, 2000. _______. Contribuição à Construção da Noção de Competências e ao Desenvolvimento de Projetos de Competências Gerenciais. Working paper, EA/PPGA/UFRGS/, 2000.
  • 43. 43 _______. Gestão das Competências Gerenciais e a Aprendizagem nas Organizações. Documento de estudo. EA/PPGA/UFRGS, 1999. _______. Competências Gerenciais e Aprendizagem nas Organizações: uma relação de futuro? Seminário Internacional de Competitividade Baseada no Conhecimento, São Paulo: Agosto, 1999. SITKIN, S. Sequencing Control System Adoption and Adaptation. Research Seminar Series, Graduate School of Management, July, 2000. SANDBERG, J. Understanding Human Competence at Work: An interpretative approach. Research Seminar Series, Graduat & School of Management, July, 2000. _______. Understanding Human Competence at Work: an Interpretative Approach. The Academy of Management, vol. 43, n. 1, February, 2000, p. 9-25. _______. SANDBERG, J. Human Competence at Work . Sweden, Grafikerna Kungälv AB, 1996. SPARROW, P.R. & BOGNANNO, M. Competency Requirement Forecasting: Issues for International Selection and Assessment. In: C. Mabey & P. Iles (org.) London: Routledge, 1994. SPENCER, L.; SPENCER,S. Competence at Work . New York: John Wiley & Sons, 1993. SENGE, P (et al.). The Dance of Change: the challenges of sustaining momentum in learning organizations. New York: Currency-Doubleday, 1999. _______. A Quinta Disciplina. São Paulo: Nova Cultural, 1990. _______. A Quinta Disciplina: Caderno de Campo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. SWIERINGA, J.; WIERDSMA, A. La Organización que Aprende. Buenos Aires: 1992. TAYLOR, FREDERICK WINSLOW, The Principles of Scientific Management, New York, NY, USA and London, UK: Harper & Brothers(1911 TRIVIÑOS, A.N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlantas, 1990 ZARIFIAN, P. Objetivo Competência. São Paulo, Atlas, 2001. _______. A Gestão pela Competência. Centro Internacional para a Educação, Trabalho e Transferência de Tecnologia. Rio de Janeiro, 1996.
  • 44. 44 ANEXO 1 Pesquisa de Opinião da Consideração de Competências em Entrevistas com Executivos 1 – Você acredita que a Competência é um aspecto ligado à natureza humana. ( ) discordo totalmente ( ) discordo parcialmente ( ) não concordo nem discordo ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente 2 – A Competência de um candidato demonstra que ele é capaz de resolver um assunto, fazer determinada tarefa e demonstra sua capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. ( ) discordo totalmente ( ) discordo parcialmente ( ) não concordo nem discordo ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente
  • 45. 45 3 – Você identifica Competência como algo relevante para obtenção de alto desempenho em um trabalho. ( ) discordo totalmente ( ) discordo parcialmente ( ) não concordo nem discordo ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente 4 – Você pensa que uma pessoa competente executa ações adequadas em seus afazeres e em sua área de atividade. ( ) discordo totalmente ( ) discordo parcialmente ( ) não concordo nem discordo ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente 5 – Você acredita que as competências são causas dos comportamentos e estes por sua vez, são causa dos resultados. ( ) discordo totalmente ( ) discordo parcialmente ( ) não concordo nem discordo ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente
  • 46. 46 6 – Você acredita que Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que diferenciam alguém para exercer determinada função. ( ) discordo totalmente ( ) discordo parcialmente ( ) não concordo nem discordo ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente 7 – Os aspectos considerados, por você Consultor, para a indicação de um executivo num processo seletivo são a competência observada e experiência sociocultural do executivo. ( ) discordo totalmente ( ) discordo parcialmente ( ) não concordo nem discordo ( ) concordo parcialmente ( ) concordo totalmente 8 – Cite duas competências gerenciais que você considera essencial e que são decisórias durante a entrevista de seleção/recolocação de gerentes.